Administración, Una Perspectiva Global - Koontz

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Documento
Complementario
Administracin de Empresas
ICI-ULS
II Semestre 2008

Resumen
Administracin una Perspectiva Global
Harold Koontz

Eduardo Rojas Araya
Ayudante

Administracin de Empresas ICI-ULS 2008 Documento Complementario
Eduardo Rojas Araya - Ayudante

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CONTENI DOS

Captulo 3: Naturaleza y Propsito de las Empresas
Trasnacionales. ........................................................................... 3

Captulo 4 : La Planeacin en la Empresa .................................... 7

Cap. 5 : Estrategias, Polticas y Premisas de Planeacin. ........... 12

Captulo 6 : Proceso de toma de decisiones en las organizaciones
.................................................................................................. 19

CAPITULO 8 .............................................................................. 24

CAPITULO 10 ............................................................................. 27

Capitulo 16: Comits, equipos y toma grupal de decisiones ...... 30

Capitulo 20 ................................................................................ 36

Captulo 21 ................................................................................ 41

Nota: El presente resumen contiene secciones editadas para los
objetivos de la Ayudanta Digital. Por lo que se recomienda
revisar el texto oficial para teora.

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Captulo 3: Naturaleza y Propsito de las Empresas Trasnacionales.

El contacto entre la compaa matriz y el pas anfitrin se ve afectado por varios factores, que
pueden ser tanto unificadores como tambin ser fuentes de conflicto:

Unificadores: se presenta este tipo de influencias cuando la matriz ofrece y comparte
conocimientos prcticos (tcnicos y administrativos), colaborando de este modo con la compaa en
el pas anfitrin en el desarrollo de recursos humanos y materiales. Asimismo, la relacin debe ser
mutuamente provechosa.

Fuentes de conflicto. Algunos elementos pueden ser los siguientes:

Los intereses nacionales pueden opacar los beneficios obtenidos de la
cooperacin.
Las diferencias socioculturales pueden producir fallas de comunicacin y
subsecuentes malos entendidos.
Una gran empresa trasnacional puede ejercer efectos econmicos tan
poderosos en un pas pequeo que ste se sienta sobrepasado.

Orientacin de las Empresas Trasnacionales.

Etnocntrica: la orientacin de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de la
compaa matriz.

Policntrica: se basa en la nocin que es mejor conceder a las subsidiarias en el extranjero
dotadas de personal nacional un alto grado de libertad administrativa, suponiendo que los
nacionales conocen mejor las condiciones locales.

Regiocntrica: favorece la integracin del personal de las operaciones en el extranjero sobre
una base regional.

Geocntrica: la organizacin en su totalidad es concebida como un sistema interdependiente
que opera en muchos pases y la informacin fluye desde y hacia la matriz.

Ventajas de las compaas trasnacionales:

Pueden aprovechar oportunidades de negocios en muchos pases.
Pueden recaudar en todo el mundo fondos para sus operaciones.
Se benefician de su capacidad para establecer plantas de produccin en pases en los que
pueden producir bienes ms eficaz y eficientemente.
Disponen de mejor acceso a recursos naturales y materiales.
Pueden reclutar a administradores y personal de otro tipo en un fondo mundial de fuerza de
trabajo.

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El gran desafo de las empresas trasnacionales es el creciente nacionalismo de muchos pases, dado
que hoy en da muchas naciones han cobrado conciencia del valor de sus recursos naturales y, al
mismo tiempo, se han vuelto, ms aptas para negociar acuerdos que les sean ms provechosos.
Las grandes compaas no pueden conformarse con operar en varios pases. Asimismo, el
establecimiento de plantas manufactureras en diversos pases tampoco es suficiente para que sean
competitivas en el mercado mundial. Por lo tanto, se ha impuesto la tendencia hacia las compaas
globales, las cuales conciben Edmundo entero como un solo mercado, preocupndose
fundamentalmente de los mercados de Amrica del Norte, Asia y Europa occidental.

Administracin I nternacional en Pases Especficos.

Francia. La planeacin gubernamental a escala nacional permite coordinar los planes de las
distintas industrias y compaas. El objetivo gubernamental es usar ms eficazmente los recursos
del pas y evitar la expansin en reas no econmicas. La elite administrativa (los Cadre) se
caracterizan por su capacidad analtica, independencia y destreza para la sntesis de datos; se
privilegia la comunicacin escrita en demrito de la oral, as como la racionalidad y el anlisis
numrico. Los contactos hechos en las escuelas de administracin son importantes.
Deficiencia: Limita a los administradores en el manejo de datos no cuantificables; obstruye la
seleccin de los mejores administradores dada la mayor importancia concedida a los lazos escolares
que al desempeo. Asimismo, se observa cierta incapacidad de adoptar una perspectiva global.

Alemania. Se caracteriza por dos cosas. Primero, un cierto autoritarismo benevolente: los
administradores muestran preocupacin por sus subordinados, pero se mantiene fuerte la idea de
esperar obediencia. En segundo lugar, la codeterminacin se ha impuesto por ley: permite que
los trabajadores pertenezcan al consejo de supervisin y al comit ejecutivo de ciertas grandes
empresas. Adems, un director procedente de las filas de los trabajadores debe ser elegido miembro
del comit ejecutivo.

Corea. Su modelo se ha caracterizado por el chaebol, la estrecha asociacin entre el
gobierno y los conglomerados industriales. Las organizaciones son sumamente jerrquicas y los
puestos clave son ocupados por miembros de una misma familia. Entre los factores que influyen en
las decisiones de contratacin estn la institucin educativa de procedencia y el hecho de provenir
de la misma regin geogrfica que el director general. El estilo de liderazgo es
autocrtico/paternalista.
Mxico. Excesivo centralismo en la toma de decisiones, la autoridad genera un fuerte
sentido de obediencia y se ejerce de forma paternalista. Poco inters por la funcin administrativa
de planeacin (se argumenta que es por la inestabilidad del pas). Deficiencias en lo referente a las
funciones de organizacin e integracin del personal. Los incentivos emanan de la gracia del jefe.
Japn. La caracterstica ms importante est el empleo de por vida de los empleados de
planta, el gran inters por los empleados en lo individual y el nfasis en la antigedad. Sin embargo,
el empleo de por vida incrementa los costos dado que los empleados son conservados an cuando
sean ineficientes.
La toma de decisiones se basa en el concepto de que cambios e ideas nuevas
deben proceder fundamentalmente desde abajo. As, los empleados de niveles inferiores elaboran
propuestas para el personal de alto nivel y la responsabilidad por la puesta enmarca de stos es
colectiva (a diferencia de la cultura anglosajona que insiste que la responsabilidad es
individual).

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Administracin Comparada.

Los profesores Richard Farmer y Barry Richman subrayaron que las condiciones externas de las
empresas influyen en las prcticas administrativas. Describieron los factores condicionantes con
significativo impacto en el proceso administrativo y la administracin de excelencia. Estos factores,
concebidos como restricciones, son: 1)Variables educativas, 2) Variables socioculturales/ticas, 3)
Variables legales y polticas, y 4) Variables econmicas.

Modelo Modificado de Administracin Comparada de Koontz.

En l las actividades empresariales se dividen en dos grandes categoras: administrativas y no
administrativas. Cualquiera de ellas o ambas pueden ser factores causales de excelencia
empresarial. Asimismo, las actividades no administrativas se vern afectadas por la
correspondiente ciencia en la que se basen (ingeniera, produccin, comercializacin, finanzas) as
como las actividades administrativas se vern afectadas por la ciencia de la administracin que les
sirve de fundamento. Ambos tipos de actividades se vern afectadas a su vez por la disponibilidad
de recursos humanos y materiales y por las restricciones e influencias del ambiente externo, ya
sean stas educativas, polticas y legales, econmicas, tecnolgicas o socioculturales/ticas.
La ciencia de la administracin, la ciencia de las funciones empresariales, los recursos humanos y
materiales y los factores presentes en las condiciones externas afectan por igual a las prcticas
administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Adems,
la ciencia de las funciones empresariales, los recursos humanos y materiales y las condiciones
externas influyen en las prcticas no administrativas de ingeniera, produccin, comercializacin y
finanzas. Tanto las prcticas administrativas como las no administrativas afectan a la excelencia
empresarial, la que puede atribuirse a la excelencia de los factores administrativos y los no
administrativos.

La Ventaja Competitiva de las Naciones de Porter.

Propuso cuatro grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nacin: El primero
corresponde a condiciones factoriales como los recursos de una nacin, sus costos laborales, las
habilidades y el nivel educativo de su poblacin. El segundo grupo se compone de las condiciones
de la demanda (dimensiones del mercado, el modo en que pueden publicitarse los productos y el
grado de sofisticacin de los consumidores). El tercer grupo se refiere a los proveedores y la calidad
y capacidad de stos. El cuarto grupo de factores consta de la estrategia y estructura de la empresa,
as como de la rivalidad entre los competidores.
La combinacin de stos produce la ventaja competitiva.

La calidad.

La calidad se ha convertido en el ltimo tiempo en una arma estratgica fundamental en el mercado
global. La antigua filosofa de la suficiencia (mantener el estado de cosas en tanto un producto
genere una ganancia) ya no es aceptable. Ahora el propsito es la excelencia.
Respecto al concepto de calidad hay diferentes definiciones. Revisemos las siguientes. Para el
doctor Deming la calidad significaba ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisficieran a

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los clientes. Implicaba un compromiso con la innovacin y mejora continuas. Para el doctor Juran,
uno de los elementos clave de la definicin de la calidad es la adecuacin de uso de un producto.
Finalmente, Phil Crosby explica la calidad desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento
de normas y requerimientos precisos. Su lema es hacerlo bien a la primera vez (y) conseguir cero
defectos.

Existen premios a la calidad: el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige (EEUU), el ISO
9000 y el Premio Europeo a la calidad.


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Captulo 4 : La Planeacin en la Empresa

Tipos de planes: Los planes se clasifican en :

1. Propsitos o misiones: Se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin, se
expresa la funcin bsica de una empresa.(Ej: universidad tiene propsito o misin de ensear,
investigar y prestar servicios a la comunidad).

2. Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad

3. Estrategias: se define como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una
empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para su
cumplimiento.

4. Polticas: su funcin es orientar y encausar el pensamiento en la toma de decisiones.
En las polticas se define un rea dentro de la cual se habr de tomar una decisin y se garantiza que
sta sea consistente y que contribuya con el objetivo.
Ej: una poltica de contratacin exclusiva de ingenieros con grado universitario o la promocin de
sugerencias de los empleados para elevar la cooperacin.

5. Procedimientos: Son planes por los cuales se establece un mtodo par el manejo de actividades
futuras. Son guas de accin, no de pensamiento, en las cuales se detalla la manera exacta en
que deben realizarse ciertas actividades.

6. Reglas: Se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada
persona, es decir no permite ninguna desviacin respecto del curso de accin estipulado.
Ej : No fumar.

7. Programas: Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,
pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
accin dado, habitualmente se apoyan en presupuestos. Existen programas prioritarios los
cuales pueden requerir de muchos planes de apoyo.

8. Presupuestos: Es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos.
Puede expresarse en trminos de horas-hombre, unidades de productos u horas maquinas, o en
de cualquier trmino numricamente medible.

PASOS DE LA PLANEACIN

1. Atencin a las oportunidades: Es el verdadero punto de partida de la planeacin. Todos los
administradores deben realizar un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras y
advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades,
determinar qu problemas desean resolverse y el por qu, y especificar qu esperan ganar.

2. Establecimiento de objetivos: El segundo paso es establecer los objetivos para toda la
empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. En los

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objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo
que debe hacerse, en que se pondr mayor nfasis.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos
objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos importantes. los objetivos
de los departamentos importantes controlan los objetivos de los de los departamentos
subordinados , y as sucesivamente; es decir los objetivos forman una jerarqua.
Los objetivos de los departamentos menores sern ms precisos si los administradores de
subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan
de ellos.
3. Desarrollo de premisas: Consiste en establecer , poner en circulacin y obtener la
aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos , polticas
bsicas aplicables y los planes ya existentes en la compaa.

4. Determinacin de cursos alternativos: Consiste en examinar cursos de accin alternativos.
Todo Plan tiene alternativas razonables, el problema radica en analizar las ms promisorias
y fructferas.( se entiende por cursos de accin alternativos a todos los caminos que puede
tomar la empresa para obtener su fin).

5. Evaluacin de cursos alternativos: Tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de
sus ventajas y desventajas el siguiente paso es ponderarlas a la luz de premisas y metas.

6. Seleccin de un curso de accin: Es el punto en que se adopta el plan, el verdadero punto
de toma de la decisin. En algunas ocasiones el administrador puede optar por seguir varios
cursos de accin en lugar de uno solo.

7. Formulacin de planes derivados: Una vez tomada la decisin se requerir de planes
derivados en apoyo del plan bsico.

8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin: Despus de tomada la decisin
y establecidos los planes hay que dotarlos de significado, este paso se realiza a travs de
presupuestos. Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la
combinacin de los diversos planes y fijan importantes estndares contra los cuales medir
los progresos en los planes.

COORDINACIN DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO

Se debe integrar ambos tipos de planes, de manera que jams debera elaborarse un plan de corto
plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Los
administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones para determinar
si contribuyen a programas a largo plazo.

OBJETIVOS

Fueron definidos anteriormente como los importantes fines a los que se dirigen las actividades
organizacionales. En el libro no se hace distincin entre los trminos objetivo y meta.

Naturaleza de los objetivos: Los objetivos generales deben apoyarse en subobjetivos, as, los
objetivos componen tanto una jerarqua como una red.


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Jerarqua de los objetivos: Los objetivos forman una jerarqua que va desde el propsito general
hasta los objetivos individuales especficos.
El punto ms alto de la Jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones. La primera es el
propsito de la sociedad que se entiende por el como la organizacin contribuye al bienestar de la
sociedad, por ejemplo entregando bienes y servicios a un costo razonable. La segunda es la misin
de la empresa la cual podra ser suministrar transporte cmodo y de bajo costo. (Casi no existe
diferencia entre las dos dimensiones).
El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las reas de
resultados claves, reas cuyo desempeo es esencial para el xito de una empresa..Por ejemplo el
tener una rentabilidad de 10% a fin de ao.

Proceso de establecimiento de objetivos y jerarqua organizacional: Los administradores de los
diferentes tipos de jerarqua organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo de
administracin y los administradores de ms alto rango participan ms directamente en la
determinacin del propsito, misin y objetivos generales de la empresa. Los administradores de
nivel intermedio, como el vicepresidente o el gerente de comercializacin o produccin, participan
en el establecimiento de los objetivos de reas de resultados claves, divisiones y departamentos.
Los administradores de nivel inferior se preocupan de los objetivos de departamentos y unidades,
as como de sus subordinados.
Se menciona en el libro dos opiniones acerca del establecimientos de objetivos; la primera ,y de
nombre descendente insta a los administradores de niveles superiores a la determinacin de
objetivos de sus subordinados, la segunda, de nombre ascendente dice que los subordinados inician
el establecimiento de objetivos de su puesto y se lo presentan a sus superiores.(si interesa ver
pirmide de pg. 141)

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

Definicin de APO: sistema administrativo integral en el que se combina en forma sistemtica
muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento
eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.(textual)
En esta seccin se intenta dejar claro el concepto de administracin por objetivos o APO
Se intenta explicar el como se puede ejecutar un plan de objetivos en la administracin que logre las
metas impuestas por la empresa..
En condiciones ideales el proceso se inicia en la cima de la organizacin y cuenta con el apoyo
activo de del director general, quien orienta los esfuerzos de la organizacin. Aun as, no es esencial
que el establecimiento de objetivos parta de la cima. Puede comenzar a nivel divisional, del gerente
de comercializacin o aun en un nivel inferior.

Establecimiento de objetivos preliminares en la cima: El primer paso del establecimiento de
objetivos es que el director general determine lo que considera como propsito o misin de
la empresa y las metas ms importantes de sta para cierto perodo futuro.
Las metas fijadas por la direccin general son de carcter preliminar y deben basarse en un
anlisis de lo que la organizacin debe y puede realizar en cierto periodo. Esto supone
considerar las fortalezas y debilidades de la compaa frente a las oportunidades y
amenazas perceptibles. Las metas son tentativas y pueden sujetarse a las modificaciones,
por lo que deben ser revisadas por los administradores en conjunto con los subordinados.
Al fijar los objetivos, el administrador tambin establece medidas de cumplimiento de las metas.


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Precisin de las funciones organizacionales: Las responsabilidades de cada meta y submeta debe
recaer en una persona especfica.. Sin embargo en ocasiones es imposible estructurar una
organizacin como para que un objetivo dado sea responsabilidad personal de un individuo. Por
ejemplo se plantea la situacin del lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este caso la
responsabilidad va a recaer en varios gerentes como son el de investigacin, comercializacin y
produccin los cuales deben coordinar cuidadosamente sus actividades.
Establecimiento de objetivos de los subordinados: Tras confirmar que los administradores y
subordinados han sido informados de los objetivos generales, los superiores pueden proceder a
establecer los objetivos de los subordinados con la participacin de estos. Los administradores
preguntan a los subordinados que metas creen ser capaces de cumplir, en cuanto tiempo y con
cuales recursos, luego los subordinados deben responder a esta interrogantes vinculando sus
respuestas con los objetivos generales. De esta forma se logra la participacin activa de los
subordinados asignndoles tareas especficas las cuales deben cumplir en cierto perodo; al final de
este periodo el supervisor con el subordinado ven si se cumplieron los objetivos propuestos.
Los superiores deben convertirse en pacientes asesores , y ayudar a sus subordinados a desarrollar
objetivos congruentes y cooperativos y no imposibles de alcanzar. Adems tambin les corresponde
asumir la responsabilidad de aprobar o no los objetivos de estos.
Reciclamiento de objetivos: Los objetivos no pueden reducirse a su inicial determinacin y
posterior distribucin a los subordinados ni tampoco pueden comenzar llanamente desde abajo. El
establecimiento de objetivos entonces se transforma en un proceso conjunto e interactivo en el cual
deben participar tanto los administradores como tambin los subordinados. La participacin de los
subordinados en este proceso hace que estos se motiven con su trabajo y se comprometan en
cumplir las metas propuestas.

COMO ESTABLECER OBJETIVOS
Sin objetivos claros, la administracin sera obra del azar. Individuos y grupos no pueden esperar
desempearse eficientemente sin un propsito claro.
Objetivos cuantitativos y cualitativos: Para ser medibles los objetivos deben ser
verificables. Esto significa estar en condiciones de responder a la pregunta : Cmo puedo
saber la final del perodo si el objetivo se cumpli?. Por ejemplo se toma el caso de las
utilidades de las empresas, si el objetivo es el de obtener utilidades lo mejor que se puede
responder a esto es si hubo prdidas o utilidades contables, sin embargo no se establece
ninguna magnitud de estas prdidas o utilidades. Para que este objetivo sea verificable se
debe formular el monto que se espera tener de utilidades a fin de ao, por ejemplo un
margen del 12% a fin de ao.
Pautas para el establecimiento de los objetivos: Primero la lista de objetivos no debe ser muy larga,
aunque debe contener las caractersticas bsicas del puesto. Los objetivos deben ser verificables. En
ellos se debe explicitar qu hacer y cuando. Debe indicarse en ellos la calidad deseada y los costos
proyectados del cumplimiento del objetivos. Deben promover el crecimiento y desarrollo personal y
profesional.

BENEFICIOS Y DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)
Beneficios: (textual al libro)
Mejoras en la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados.
Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de delegacin de autoridad en
consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen funciones respectivas.
Estmulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos
organizacionales


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Deficiencias del sistema:
Las ineficiencias que se producen al momento de ensear a los subordinados la filosofa
APO. Pueden generarse errores de interpretacin.
La omisin de pautas a quienes deben establecer objetivos. Falta de conocimiento, por parte
de los administradores de los objetivos y polticas de la empresa con lo que se dificulta la
implementacin del sistema.
Otra dificultad es el establecimiento de metas verificables.
En ocasiones se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la
solidez de la organizacin a largo plazo.
El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en modificar
los objetivos aun si un cambio en las condiciones obligara a tales ajustes.
Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensin de usar nmeros en reas
que no son aplicables o en las que podran representar la subestimacin de objetivos importantes
difciles de enunciar en trminos de resultados finales.


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Cap. 5 : Estrategias, Polticas y Premisas de Planeacin.

En trminos conceptuales, la planeacin estratgica es: analizar la situacin presente y la que se
espera a futuro, determinar la direccin de la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de
la misin. Se trata de de un proceso sumamente complejo que demanda un mtodo sistemtico para
la identificacin y anlisis de los factores externos a la organizacin y su adecuacin a las
capacidades de la empresa.

Naturaleza y Propsito de Estrategias y Polticas.
Estrategia y Poltica.
Estrategia es la determinacin del propsito ( o misin) y de los objetivos bsicos a largo plazo de
una empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios
para cumplirlas. Por lo tanto, los objetivos son parte de la formulacin de la estrategia.
Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los
administradores en la toma de decisiones. Su propsito es asegurar que las decisiones no rebasen
ciertos lmites. Por lo general no demandan acciones, ya que su intencin se reduce a guiar a los
administradores en su compromiso con la decisin que finalmente tomen.
La esencia de las polticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se refieren a la
direccin en que se encauzarn recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de
cumplir los objetivos elegidos.

Orientacin: creacin de la estructura de los planes.
El principio de la estructura de estrategias y polticas es que cuanto ms claras sean la comprensin
de estrategias y polticas y su instrumentacin en la prctica, tanto ms consistente y efectiva ser la
estructura de los planes de una empresa.

Necesidad de la planeacin operativa: tcticas.
Para ser efectivas, estrategias y polticas deben ponerse en prctica por medio de planes, tan
minuciosos en sus detalles como lo exija la consideracin de hasta los componentes ms
elementales de las operaciones. As, las tcticas son los planes de accin para la ejecucin de las
estrategias. stas deben apoyarse en tcticas efectivas.

Proceso de la Planeacin Estratgica.

Anlisis de la Industria.
El profesor Michael Porter ha sealado que la formulacin de una estrategia supone la evaluacin
del atractivo de una industria mediante el anlisis de las condiciones externas. La atencin debe
centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad que nuevas empresas
se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posicin de
concertacin entre oferentes y compradores/clientes.

Perfil Empresarial.
El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dnde se encuentra una
compaa y hacia dnde debe dirigirse. As, los administradores de alto nivel determinan el
propsito bsico de la empresa y precisan su orientacin geogrfica, para establecer, por ejemplo, si
debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros pases. Adems,
los administradores evalan la situacin competitiva de su empresa.


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Orientacin de ejecutivos, valores y visin.
El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel,
cuya orientacin y valores son importantes para la formulacin de la estrategia. Ellos crean el
ambiente organizacional y, por medio de su visin, determinan la direccin de la empresa. En
consecuencia, sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo deben examinarse detenidamente a
causa del impacto que ejercen sobre la estrategia.

Propsito, objetivos principales e intencin estratgica.
El propsito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las
actividades de una empresa. La intencin estratgica es la determinacin de triunfar en un entorno
competitivo.

Ambiente externo presente y futuro.
El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades.
Esta evaluacin gira en torno de la situacin competitiva, as como de los factores econmicos,
sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Adems, el entorno debe examinarse en
funcin de avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado y otros factores
indispensables para determinar la situacin competitiva de la empresa.

Ambiente interno.
De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus
recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo. Produccin, operaciones,
adquisiciones, comercializacin y productos y servicios. Otros factores internos importantes para la
formulacin de una estrategia y de obligada evaluacin son los recursos humanos y financieros, as
como la imagen de la compaa, la estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y
control y las relaciones con los clientes.
Desarrollo de estrategias alternativas.
Las alternativas estratgicas se desarrollan con base en un anlisis de los ambientes externo e
interno. Una organizacin puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias. Puede especializarse
o concentrase. Puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y redituables
mercados. Otra estrategia consiste en la internacionalizacin, la extensin de operaciones a otros
pases.. Otra opcin son las sociedades en participacin y las alianzas estratgicas, las cuales
pueden resultar adecuadas para algunas empresas. En ocasiones una empresa puede verse obligada a
adoptar una estrategia de liquidacin o bien, de atrincheramiento.

Evaluacin y eleccin de estrategias.
Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una eleccin. Las
decisiones estratgicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. Otro elemento
crucial en la eleccin de estrategias es la oportunidad. Hay que considerar adems que existe una
interrelacin de las estrategias de varias empresas de una industria.

Planeacin de mediano y corto plazos, instrumentacin mediante la reingeniera de la estructura
organizacional, liderazgo y control.
Aunque no forman parte del proceso de planeacin estratgica la planeacin de mediano y corto
plazo y la instrumentacin de los planes tambin deben tomarse en cuenta en todas las fases del
proceso. La instrumentacin de la estrategia suele implicar la reingeniera de la organizacin, la
integracin de personal a la estructura organizacional y la direccin. Asimismo, deben instituirse
controles para la vigilancia del desempeo en referencia los planes.
Prueba de congruencia y planeacin de contingencias.

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El ltimo aspecto clave del proceso de la planeacin estratgica es la prueba de congruencia y la
elaboracin de planes de contingencia. Por ejemplo, si la opcin de distribuir bebidas alcohlicas
es rentable cabra la posibilidad que los ejecutivos se opusieran a esa estrategia en caso que el
sistema de valores de la direccin condene el consumo de tales productos.. A su vez, la necesidad
de elaborar planes de contingencia se desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto
grado de certidumbre.

La matriz TOWS (O FODA).

Factores internos/
Factores externos

Fortalezas internas

Debilidades internas

Oportunidades externas

Estrategia SO

Estrategia WO

Amenazas externas

Estrategia ST

Estrategia WT

1.- Estrategia WT: Persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de amenazas. Puede
implicar estrategias de atrincheramiento o liquidacin.

2.- Estrategia WO: Pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las
oportunidades.

3.- Estrategia ST: Se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar amenazas en su
entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas.

4.- Estrategia SO: Es la situacin ms deseable, pues en ella una compaa puede hacer uso de sus
fortalezas para aprovechar oportunidades

Los diseadores de estrategias deben elaborar varias matrices TOWS correspondientes a distintos
puntos temporales, as podra comenzarse por un anlisis TOWS del pasado, proseguir con un
anlisis del presente y, quiz lo ms importante, centrar finalmente la atencin en distintos perodos
del futuro.


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La Matriz del Portafolio:
Instrumento para la asignacin de recursos.

Tasa de
Crecimiento
de la
industria

Posicin
competitiva
relativa
(Participacin de mercado)

Los negocios ubicados en el cuadrante signos de interrogacin, con una dbil participacin de
mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en
estrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida competitividad. Los negocios que
son vacas de efectivo, con una slida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento
generalmente se hallan firmemente establecidos en el mercado y estn en condiciones de producir
bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos econmicos necesarios para
sostener sus operaciones. Los negocios perros tienen baja tasa de crecimiento y escasa
participacin de mercado. No son rentables y debera eliminrseles.
Se ha dicho que el criterio de la tasa de crecimiento es insuficiente para la evaluacin del atractivo
de una industria. La participacin de mercado, a su vez, puede resultar inadecuada como punto de
referencia para la estimacin de la posicin competitiva.

Principales Tipos de Estrategias y Polticas.

Las principales estrategias y polticas para la orientacin general de las operaciones corresponden
probablemente a las reas de crecimiento, finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas,
productos o servicios y comercializacin.

Productos o servicios.
Los nuevos productos o servicios determinan qu es o ser una empresa.
Las preguntas bsicas en esta rea son: Qu es nuestra empresa? Quines son nuestros clientes?
Qu desean nuestros clientes?cunto nos compran los clientes y a qu precio? Nos interesa ser
lderes de productos? Cul es nuestra ventaja competitiva? Nos interesa desarrollar nuevos
productos propios? Qu ventajas poseemos en la atencin a las necesidades de los clientes? Cmo
debemos responder a la competencia, tanto real como potencial? Qu ms podemos hacer a favor
de la atencin a las necesidades de los clientes? Qu utilidades podemos esperar? Cul debe ser la
forma bsica de nuestra estrategia?

Alta

Estrellas

Signos de interrogacin

Baja

Vacas de efectivo

Perros

Fuerte

Dbil

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Mercadotecnia.
Las estrategias de mercadotecnia son diseadas para orientar a los administradores en el suministro
de productos o servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes para que compren. Estas
estrategias estn estrechamente relacionadas con las estrategias de productos, y por lo tanto deben
entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras. Las preguntas bsicas para el establecimiento de una
estrategia de mercadotecnia son: Dnde se encuentran nuestros clientes y por qu compran lo que
les ofrecemos? Cul es el patrn de compras de nuestros clientes? Qu es lo que ms nos
conviene vender? Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores? Nos interesa
tomar medidas legales para desalentar la competencia? Necesitamos y podemos ofrecer servicios
de soporte? Cules son las mejores estrategias y polticas de precios para nuestras operaciones?
Cmo podemos atender mejor a nuestros clientes?

Jerarqua de Estrategias Empresariales.

En la cspide de la pirmide est la estrategia corporativa. En este nivel, los ejecutivos trazan la
estrategia general de una compaa diversificada. Por lo general se selecciona un portafolio de
negocios con el propsito de obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios.. En el
segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del
administrador general de una unidad de negocios. El director general de la compaa revisa y
aprueba o rechaza estas estrategias. El propsito de la estrategia de negocios es la obtencin de una
ventaja competitiva en un rea de la lnea de produccin en particular. En el tercer nivel se
desarrollan las estrategias (o polticas) funcionales. En este caso se generan estrategias por
departamentos u otras unidades organizacionales, como finanzas, produccin, comercializacin,
servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa.

Anlisis de la Industria y Estrategias Competitivas Genricas segn Porter.

La formulacin de estrategias requiere de un anlisis de la industria y de la posicin de la compaa
dentro de ella.

Anlisis de la industria.
Porter identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria: 1) competencia entre compaas, 2)
posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas, 3) posibilidad de uso de productos o
servicios sustitutos, 4) poder de negociacin de los proveedores y 5) poder de negociacin de los
compradores o clientes.

Estrategia general de liderazgo de costos.
Se hace nfasis en la estrecha vigilancia de los costos en reas como investigacin y desarrolla,
ventas y servicios. El objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajos en
comparacin en comparacin con la de sus competidores.

Estrategia de diferenciacin.
La compaa se propone ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios.

Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacin).
Una compaa que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a grupos especiales de
clientes, una lnea de productos en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos
convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del
mercado con sus productos o servicios una empresa puede poner el acento en un segmento

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especfico del mercado. En general, es conveniente que una empresa opte por una estrategia
genrica y evite los puntos intermedios.

Instrumentacin Eficaz de Estrategias.

Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender lo sola asignacin de recursos y perseguir
objetivos organizacionales. Este propsito debe complementarse con el pensamiento estratgico, el
cual comprende el diseo de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de
informacin administrativa, un sistema de presupuestacin que facilite el cumplimiento de objetivos
estratgicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia.

Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales.
Las deficiencias de la planeacin estratgica puede atribuirse a los siguientes factores: 1)
Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica, 2) Insuficiencia de la
informacin destinada a la elaboracin de planes de accin, 3) Excesiva vaguedad de las metas de la
organizacin, al grado de resultar intiles, 4) Imprecisa identificacin de las unidades de negocios,
5) Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de la unidades de negocios, y 6)
Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.
El plan estratgico general debe complementarse con planes de accin especficos, lo cual supone la
colaboracin de administradores de diferentes departamentos funcionales. Los planes son la base
del control. Sin ellos, ste es imposible

Instrumentacin exitosa de estrategias.
Ocho recomendaciones a los administradores interesados en la puesta en prctica de sus estrategias:
1.- Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones.
2.-Desarrollar y comunicar premisas de planeacin. Los administradores deben desarrollar las
premisas cruciales para planes y decisiones, explicarlas a todos los integrantes de la cadena de toma
de decisiones y girar instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de
acuerdo con aqullas.
3.- Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean
reflejo de ellos.
4.- Revisar regularmente las estrategias. Incluso las estrategias ms cuidadosamente elaboradas
pueden quedar obsoletas. Hay que reexaminar las debilidades y fortalezas de la compaa.
5.- Desarrollar estrategias y programas de contingencia, en caso que sea factible que ocurran
cambios importantes en los factores competitivos o en otros elementos del entorno.
6.- Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin. La estructura
organizacional, y en particular su sistema de delegacin, debe disearse en tal forma que permita a
los administradores el cumplimiento de metas y la toma de las decisiones necesarias para la puesta
en prctica de los planes.. De ser posible, el cumplimiento de cada meta y la instrumentacin de las
estrategias para alcanzarlas deben ser responsabilidad de una persona.
7.- Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias
8.- Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin.


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Desarrollo de Premisas y Pronsticos.
Las premisas de planeacin son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen
supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn la operacin de los
planes. Debe distinguirse entre pronsticos que son premisas de planeacin y pronsticos que se
traducen en expectativas futuras, usualmente en trminos financieros, de planes ya desarrollados.
Por ejemplo, un pronstico para determinar las condiciones econmicas, el volumen de ventas o la
situacin poltica a futuro aporta premisas para el desarrollo de planes. En cambio, un pronstico
sobre los costos o ganancias de una nueva inversin de capital traduce un programa de planeacin
en expectativas futuras.

Pronsticos de Ambiente.

Valores y reas de pronstico.
En primer lugar, la realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores
imponen la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. En segundo, la
elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de control. En tercero, la generacin
de pronsticos contribuye a la uniformacin y coordinacin de planes. Las reas de condiciones
ms frecuentemente elegidas para la realizacin de pronsticos son: 1) econmica, 2) social, 3)
poltica/legal, y 4) condiciones tecnolgicas.

Pronsticos con la tcnica Delphi.
La tcnica Delphi representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y
significativos.. El siguiente sera uno proceso Delphi: 1) Se selecciona un grupo de expertos en un
rea particular, 2) Se solicita a los expertos la realizacin de un pronstico de lo que creen ocurrir,
3) Se recopilan las respuestas y los resultados combinados son presentados a los miembros del
grupo, 4)Con base en esta informacin se elaboran nuevas estimaciones del futuro, 5) Este proceso
puede repetirse varias veces, y6) Cuando hay una convergencia de opiniones los resultados pueden
usarse como un pronstico aceptable.

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Captulo 6 : Proceso de toma de decisiones en las organizaciones

La toma decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, y constituye por
lo tanto la esencia de la planificacin.

Importancia y limitaciones de la toma de decisiones racionales:

Racionalidad en la toma de decisiones: Los individuos que actan o deciden racionalmente
persiguen el cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin acciones. Deben poseer un
conocimiento preciso de los diferentes cursos de accin para el cumplimiento de una meta en el
marco de las circunstancias y limitaciones existentes. Asimismo, deben contar con informacin y
con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta.
Alanzar la racionalidad es bastante difcil, en primer lugar las decisiones se toman para poder operar
en el futuro, el que invariablemente contiene un alto grado de incertidumbre, en segundo lugar,
determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difcil, Adems en la mayora
de los casos es imposible analizar todas las alternativas.

Racionalidad limitada o acotada: Un administrador debe conformarse con la racionalidad
restringida, en otras palabras las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la
racionalidad aun si el administrador se propone ser absolutamente racional. En ocasiones la
aversin al riesgo, es decir su deseo de seguridad y proteccin interfiera en su inters por obtener la
mejor solucin dada las circunstancias. Si bien los administradores toman decisiones que se puedan
aplicar en las condiciones ms seguras posibles, en su mayora los administradores terminan
tomando las mejores decisiones a su alcance dentro de los lmites de la racionalidad y a la luz del
grado y la naturaleza de los riesgos implicados.

Bsquedas de alternativas: Suponiendo que existen metas definidas y que se halla alcanzado un
acuerdo sobre premisas de planeacin claras, el primer paso de la toma de decisiones es el
desarrollo de alternativas. La capacidad para desarrollar alternativas es tan importante como la
habilidad de elegir correctamente entre ellas. Cuando nicamente se nos ocurre un solo curso de
accin, es obvio que no hemos pensado lo suficiente, como tambin es ineficiente la ocurrencia de
mltiples ideas que nos impediran analizarlas correctamente. En esta situacin compleja los
administradores necesitan ayuda, la cual se halla en el concepto del factor limitante o estratgico.
Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo
deseado. El principio del factor limitante es el siguiente: para seleccionar el mejor curso de accin
alternativo se deben identificar y trascender los factores que ms firmemente se oponen al
cumplimiento de una meta.

Evaluacin de alternativas: Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente
paso es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento
de la meta.

Factores cuantitativos y cualitativos: Es posible que al comparar las diferentes alternativas para el
cumplimiento del objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos; estos son los que
pueden medirse en trminos numricos, como el tiempo o los costos de operacin.
La importancia de estos factores es incuestionable, sin embargo es probable que el xito de un
programa corra peligro si no se llegan a considerar los factores cualitativos o intangibles. Estos
ltimos corresponden a aquellos factores que son difciles de medir numricamente, como la calidad
de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolgico o el estado de las condiciones polticas
internacionales. Para poder evaluar y comparar los factores intangibles de un problema de

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planeacin, los administradores deben comenzar por la identificacin de estos factores, para
determinar la posibilidad de adjudicarles una medida cuantitativa razonable. En caso contrario
deben analizarlos tanto como sea posible, para clasificarlos quiz en orden de importancia,
comparar su probable influencia sobre los resultados cuantitativos y arribar finalmente a una
decisin.

Anlisis marginal: se compara los costos adicionales con los ingresos adicionales. Se sabe en
economa que si lo que se quiere es maximizar utilidades lo que se debe hacer es igualar los
ingresos adicionales con los costos adicionales. Este anlisis marginal se puede utilizar en otros
aspectos distintos a costos e ingresos; esto es por ejemplo el poder determinar la produccin ptima
de una mquina variando los insumos y viendo cuanto se produce; esto hasta encontrar cuando los
insumos adicionales equivalgan a los productos adicionales, con esta igualdad se encontrara la
mxima eficiencia de la mquina.

Anlisis costo-beneficio: Es una versin ms precisa del anlisis marginal. Este anlisis persigue la
mejor proporcin de beneficios y costos, esto significa por ejemplo, determinar el medio menos
costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtencin del mayor valor dado ciertos
gastos. Las caractersticas bsicas del anlisis de costo-beneficio son su atencin particular a los
resultados de un programa, su contribucin a la ponderacin de los beneficios potenciales de cada
alternativa contra sus costos potenciales y el hecho de que supone una comparacin de las
alternativas en trminos de ventajas generales. Una decisin bajo este enfoque posee ciertas
caractersticas que le son propias: 1) Los objetivos se centran en la produccin y en los resultados
finales que normalmente son imprecisos 2) Las alternativas suelen representar sistemas, programas
y/o estrategias generales para el cumplimiento de objetivos 3) Las medidas de eficiencia deben ser
adecuadas para los objetivos y fijarse en los trminos ms precisos posible, aunque es probable que
algunos no se presten a la cuantificacin. 4) En los estimados pueden incluirse tanto costos
monetarios como no monetarios 5) Ente las normas de decisin pueden mencionarse el
cumplimiento de cierto objetivo al menor costo, su cumplimiento con los recursos disponibles o el
logro de una disyuntiva costo-beneficio favorable para este ltimo.

Seleccin de una alternativa: Tres enfoques 1) experiencia, 2)experimentacin y
3) investigacin y anlisis.

1) Experiencia: El apoyo en la experiencia acumulada cumple en la toma de decisiones un papel
probablemente ms importante del que se le concede. Los administradores suelen creer que los
xitos que han alcanzado como los errores que han cometido constituyen guas casi infalibles
para el futuro. Hasta cierto punto nada ensea ms que la experiencia; el proceso de resolucin
de problemas y comprobacin del xito y del fracaso de un programa produce cierto grado de
buen juicio, si se logra este buen juicio puede ser una importante gua para el futuro. No
obstante muchas personas no se benefician de sus errores; as , apoyarse en la experiencia para
acciones futuras puede ser riesgoso. Para comenzar, la mayora de las personas desconoce las
razones de sus fracasos, adems las lecciones obtenidas de la experiencia pueden ser
inaplicables a nuevos problemas. Las decisiones correctas deben evaluarse sobre la base de
acontecimientos futuros, mientras que la experiencia se restringe al pasado.

2) Experimentacin: Una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste en probar una
de ellas para ver que sucede. Esta tcnica es quizs la ms costosa de todas, sobre todo cuando
un programa demanda fuertes inversiones de capital y personal y la empresa no puede
permitirse la estricta aplicacin de varias alternativas. Adems, puede ocurrir que tras la
realizacin de un experimento prevalezcan dudas sobre lo que efectivamente qued

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demostrado con l, dado que cabe la posibilidad de que el futuro no repita el presente. En
consecuencia esta tcnica slo debe emplearse despus de haber considerado otras alternativas.
No obstante hay decisiones que son imposibles de tomar sin antes confirmar mediante la
experimentacin el mejor curso de accin.

La experiencia puede tener otros usos. Por ejemplo una empresa puede probar un nuevo
producto en cierto mercado antes de proceder a sus venta a escala nacional.

3) Investigacin y anlisis: Es una de las tcnicas ms efectivas para elegir una alternativa.
Supone la realizacin de un problema mediante su previo conocimiento en profundidad.
Implica por lo tanto la bsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas
cruciales de la meta que se pretende alcanzar. ste es el mtodo de lpiz y papel para la toma
de decisiones. La resolucin de un problema de planeacin implica dividirlo en las partes que
lo componen para estudiar sus diversos factores cuantitativos y cualitativos. Uno de los pasos
ms importantes del mtodo de investigacin y anlisis es la elaboracin del modelo para la
simulacin del problema, se destaca como una simulacin sumamente importante a la
simulacin matemtica.
Estudio y anlisis quiz sean menos costosos que la experimentacin. El tiempo y el papel
empleados en el anlisis suelen costar mucho menos que la prueba de diversas alternativas.

Decisiones programadas y no programadas: Una decisin programada es la que se aplica a
problemas estructurados o rutinarios, son decisiones que se aplican a labores de rutina o repetitivas,
se trata de una decisin basada en antecedentes.
Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente
definidas. Las decisiones estratgicas en general son de hecho decisiones no programadas, puesto
que requieren de juicios subjetivos.
En su mayora las decisiones son una combinacin entre ambos tipos. En general casi todas las
decisiones no programadas son responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya que
estos se preocupan por lo general de problemas no estructurados. Los problemas de niveles
inferiores son habitualmente rutinarios y estructurados.

Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo: Prcticamente
todas las decisiones se toman en condiciones de la menos cierto grado de incertidumbre. En una
situacin en la que est presente la certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que va a pasar
una vez tomada la decisin. En una situacin de incertidumbre se cuenta con apenas una frgil base
de informacin, se ignora si es confiable o no. En una situacin de riesgo es probable que exista
informacin basada en hechos, la cual puede ser incompleta.
Para una mejor toma de decisiones pueden estimarse las probabilidades objetivas de cierto
resultado con base en, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede hacer uso de
probabilidades subjetivas basadas en el juicio y la experiencia.

Mtodos modernos para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre:
Anlisis de riesgo: Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el
grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto curso de accin. Una de las
deficiencias de los mtodos tradicionales de investigacin para la resolucin de problemas es que
muchos de los datos usados son meras estimaciones; entonces lo que corresponde es instruir al
personal para obtener mejores estimaciones.
Prcticamente todas las decisiones se basan en la interaccin de distintas variables importantes,
muchas de las cuales tienen un componente de incertidumbre, pero tambin un alto grado de
probabilidad.

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rboles de decisin: El mtodo de los rboles de decisin permite determinar al menos las
principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de
acontecimientos futuros. Los rboles de decisin vuelven explcitas premisas a menudo ocultas y
ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de
incertidumbre. (lo mismo que en contabilidad y toma de decisiones).

Evaluacin de la importancia de una decisin: A los administradores les es til disponer de
principios sobre la importancia relativa de las decisiones. Las decisiones de menor importancia no
requieren de anlisis e investigacin exhaustivos. La importancia de las decisiones tambin depende
del grado de responsabilidad, de manera que lo que prcticamente puede carecer de importancia
para el presidente de una compaa puede ser al mismo tiempo de gran importancia para el
coordinador de una seccin. Si una decisin es de gran importancia sobre el curso futuro de la
empresa entonces lo ms probable es que esta decisin sea tomada por los niveles ms altos de la
administracin. Esta ltima idea coincide con el alto grado de incertidumbre que est implcito en
esta decisin.
Si metas, insumos, restricciones y variables pueden medirse con precisin (o hay un alto grado de
certidumbre con estas), la importancia de la decisin tiende a ser menor que en el caso en que estos
aspectos son difciles de cuantificar.

Creatividad e innovacin: Aspecto importantsimo en la administracin.
Se debe distinguir entre creatividad e innovacin; la primero dice relacin con la capacidad de
desarrollar nuevas ideas, por el contrario la segunda significa el uso de esas ideas ( es como
llevarlas a la prctica).

El proceso creativo: se compone de cuatro fases:

1) Exploracin inconsciente: Ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica
la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga.
2) Intuicin: Sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. La intuicin precisa de
tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la
integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un
problema. Este pensamiento intuitivo puede inducirse a travs de tcnicas como la lluvia de ideas y
la sinctica que sern explicadas ms adelante.
3) Discernimiento: Es el resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un nuevo
producto un nuevo servicio o un nuevo proceso, son necesarias muchas ideas. El discernimiento
puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. La
aparicin de nuevos discernimientos suele ser momentnea por lo que los administradores efectivos
suelen tener siempre a mano lpiz y papel para tomar notas de sus ideas creativas.
4) Formulacin o verificacin lgica: El discernimiento debe someterse a la prueba de la
lgica o de la experimentacin. Esto se logra a travs de la persistente reflexin en una idea o
pidiendo crticas de los dems.

Tcnicas para favorecer la creatividad: La creatividad puede adquirirse. Existen varias tcnicas
para cultivarlas, algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras taen a
acciones individuales.
Las tcnicas ms comunes son: La lluvia de ideas y la sinctica.

Lluvia de ideas: Es una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad. El propsito de
este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas
soluciones. Pone especial acento en el pensamiento grupal. Se busca una multiplicacin de ideas.

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Las reglas son las siguientes:1) No criticar ninguna idea 2) mientras ms extremosas sean las ideas
mejor 3) Alentar la cantidad de ideas producidas 4) Estimular el progresivo mejoramiento de las
ideas.
Algunas investigaciones dicen que las personas desarrollan mejores ideas solos que en grupos; otras
plantean que este mtodo sirve en ciertos casos, como cuando la informacin debe distribuirse entre
varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una individual.
Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el
grupo a cargo de su instrumentacin.

Sinctica: Conocido como tcnica de Gordon. De acuerdo con este sistema se seleccionan
cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de
problemas, el cual puede involucrar a toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un papel importante en la aplicacin de este mtodo. De hecho slo l
conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir
cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es
impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Usado frecuentemente para el surgimiento de
un nuevo producto.

Limitaciones de la discusin grupal tradicional: Es equivocado pensar que la creatividad slo es
producto de la labor grupal. Muy por el contrario, la discusin grupal pude inhibir la creatividad.
Los expertos en un tema pueden rehuir la exposicin de sus ideas en un grupo por temor al
ridculo. Asimismo los administradores de niveles inferiores pueden inhibirse y no expresar sus
opiniones a los administradores de ms alto nivel. Las presiones para la adaptacin puede desalentar
la expresin de opiniones divergentes. Adems la necesidad de mantener buenas relaciones con los
dems puede ser ms importante que la de explorar creativas pero impopulares alternativas a la
solucin de un problema.

El administrador creativo: Un administrador creativo es aquel que es inquisitivo y produce
muchas ideas novedosas e inusuales; es usual que no se sientan satisfechos con el estado de cosas
imperante. Para la resolucin de problemas no dependen nicamente del proceso racional, sino que
tambin hacen intervenir sus aspectos emocionales de su personalidad.
El supuesto de que las personas carecen de creatividad es muy desventajoso para la organizacin.
No cabe ninguna duda de que las personas creativas pueden ser un gran aporte para una empresa.
Pero al mismo tiempo pueden causar dificultades, por ejemplo que las ideas de cambio no siempre
son bien aceptadas y pueden tener efectos secundarios inesperados. Asimismo la obstinada
persecucin de ideas inusuales puede frustrar a los dems e inhibir el fluido funcionamiento de una
organizacin. Finalmente los individuos creativos pueden dar motivo a conflictos por el hecho de
ignorar polticas, reglas y procedimientos establecidos.

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CAPI TULO 8

Toma de Decisiones: Seleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra en el
ncleo de planeacin.

I Importancia y limitancias de la toma de decisiones

Proceso de toma de decisin se visualiza como:

1) Elaboracin de premisas
2) Identificacin de alternativas
3) Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada
4) Tomar decisiones

1) Racionalidad de la toma de decisiones

Meta no puede lograrse sin accin deben comprender claramente cursos alternativos los cuales puede
alcanzar meta en circunstancias y limitaciones existentes

Es raro que personas logren racionalidad completa ya que:

Primero: Nadie debe tomar decisiones con efectos retroactivos, estas deben operar en el futuro.
Segundo: Difcil reconocer todas las alternativas que se puedan seguir para llegar a una meta

2) Racionalidad limitada o circunscrita

Tiene que ver con limitaciones de informacin, tiempo y certeza prefieren la opcin segura dadas
las circunstancias, llamado satisfaccin suficiente

Pasos en la toma de decisiones

A) Bsqueda de alternativas

Es clave el factor limitante que es la circunstancia que obstaculiza

Principio del factor limitante: Solo cuando se reconocen y se resuelven estos tipos de factores se
puede seleccionar el mejor curso alternativo de accin.

B) Evaluacin

Se ve:

1) Factores cuantitativos (medibles) y cualitativos (no medibles)
2) Anlisis marginal
3) Anlisis costo beneficio: Se decide

-Objetivos estn orientados hacia produccin o resultado final
-Alternativas representan sistemas, programas o estrategias totales
-Mediciones de eficacia deben ser coherentes en trminos de objetivos lo ms exacto posible

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-Estimaciones de costos pueden ser monetarios o no monetarios
-Estndares de decisin no son tan decisivos como costo o la utilidad

C) Seleccin de una alternativa

1) Experiencia: Para accin futura puede ser peligroso
2) Experimentacin: Da seguridad pero es costosa
3) Investigacin y Anlisis: Construye el modelo que simule el problema

D) Decisiones programadas y no programadas

La primera se aplica a problemas estructurados o rutinarios la segunda a situaciones nuevas no
estructuradas y mal definidas.

E) Toma de decisiones en condiciones de certeza incertidumbre y riesgo

En la primera situacin hay seguridad para tomar decisiones, la segunda hay bases de datos
insuficientes lo que lleva inseguridad, la tercera se basa en informacin basada en riesgo

F) Enfoques modernos en la toma de decisiones bajo incertidumbre

Anlisis de Riesgos: Asigna probabilidades matemticas a resultados de decisiones

Arboles de decisin: Muestran puntos de decisin, acontecimientos fortuitos y probabilidades de
varios avisos de accin

Teora de preferencia: Disposicin de los administradores a correr ciertos riesgos, actitudes hacia el
riesgo o riesgo personal

G) Evaluacin de la importancia de la decisin

Deben hacerlas cuando es necesario y del modo ms econmico si la decisin tiende a fuerte
desembolso de fondos o un importante programa de personal , debe tender a decisiones flexibles.

H) Sistemas de apoyo a las decisiones (SAD)

Utilizan computadoras para ayudar al proceso de tomar decisiones de tareas semiestructuradas ,
llevan a mejores decisiones pero no son sustituto del criterio administrativo.

I) Creatividad e Innovacin

Creatividad es capacidad de desarrollar nuevas ideas, Innovacin es el uso de estas nuevas ideas

Proceso creativo fases

1)Depuracin inconsciente: Requiere dedicacin al problema que puede estar confuso en mente

2)Intuicin: Tiene 2 principios fundamentales, i)da responsabilidad de las operaciones al ambiente
general de cada divisin y ii)mantener control centralizado en oficinas centrales sobre ciertas
funciones

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3) Conocimientos internos: Basado en trabajo intenso

4) Formulacin lgica: Comprobar mediante lgica o experimentacin

I Tcnicas para aumentar la creatividad

-Tormenta de ideas: Busca multiplicacin de ideas sus reglas son i)no se critican las ideas
ii)mejor mientras sean ms radicales iii)Cantidad de produccin de ideas iv)Estimula mejora
de ideas por otros

-Sinctica: Miembros del equipo se seleccionan cuidadosamente acuerdo con su capacidad
para enfrentar el problema que involucre toda la organizacin

II Limitaciones del anlisis grupal tradicional

-Expertos no expresan sus ideas por temor al ridculo
-Inhibicin de administradores inferiores al expresar puntos de vista a sus superiores

No habr esfuerzo a buscar informacin importante para la decisin

III El ambiente creativo

Son investigadores y producen muchas ideas nuevas e inusuales y dan importancia a aspectos
emocionales de su personalidad para solucionar problemas

J) Enfoque de sistemas y sistema de toma de decisiones

Generalmente no se deben tomar en un sistema cerrado pero no significa que renuncien a su
papel de tomador de decisiones.

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CAPI TULO 10

1)Errores en la planificacin:

A.-Planeacin inadecuada:-su estructura no ha cambiado a pesar de los cambios externos
-puede que se necesite un administrador que no existe
-base en las personas: -No se cubren todos los puestos
-Dif. Personas quieren hacer lo mismo
-La gente va cambiando
B.-Relaciones confusas

C.-Renuencia a delegar y facultar personal. Se resisten a transferirla toma de decisiones a niveles
inferiores

D.-Desequilibrio en la delegacin de autoridad. Algunos delegan mucha autoridad. Los gerentes de
ms alto nivel ceben retener cierta autoridad.

E.-Confusin de lneas de autoridad con lneas de informacin. Todos deben tener acceso a la
informacin

F.-Atribuir responsabilidades a quien no tiene autoridad.

G.-Conceder autoridad sin exigir responsabilidades.

H Aplicacin negligente del staff. Los superiores pueden usar el staff para debilitar la autoridad de
los administradores encargados.

I.- Mal uso de la autoridad funcional. Se le entrega autoridad funcional a dptos. de staff.

J.- Subordinacin y autoridad funcional mltiple: -Se fragmente la unidad de mando
-Cada empleado depende de varios jefes
K.- Idea errnea sobre la funcin de los dptos. de servicio. Se cree que no colaboran con los
objetivos.

L.- Sobre y suborganizacin.

2) Como evitar errores en la organizacin por medio de la planeacin.

A.-Planeacin de la situacin ideal: -se debe ir remodelando continuamente
-se deben considerar los antecedentes y necesidades de
cada empresa
-la estructura debe ser hecha a la medida de la empresa

B.-Modificaciones debidas al factor humano. Si el personal disponible no se adeca a la
estructura ideal, se debe modificar la estructura para que responda a las capacidades, actitudes o
limitaciones individuales

C.-Ventajas de la planeacin: - ayuda a determinar las necesidades futuras del personal y los
programas de capacitacin.
-puede revelar debilidades

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-evita la inflexibilidad

3)Como evitar la inflexibilidad organizacional

A.-Seales de inflexibilidad.
Un patrn organizacional anticuado, una regin distrital que podra ampliarse o eliminarse,
una estructura centralizada excesiva, etc.
B.- Reorganizacin:
-Responder a los cambios ocurridos en las condiciones de una empresa.
-Puede ser producto de las deficiencias de la estructura

C.- Necesidad de reajuste y cambio:
-Se necesita ir haciendo pequeos ajustes para que la estructura no se estanque
-algunos administradores hacen cambios para que sus subordinados se acostumbren a stos.

4) Como hacer que el staff funcione eficazmente

A.-Comprensin de las relaciones de autoridad:
-relacin de lnea: Tomar decisiones y obrar en consecuencia-decir
-relacin de staff: Prestar asistencia y asesora-vender

B.- Hacer que la lnea escuche al staff

C.- mantener informado al personal de staff

-Los especialistas deben recomendar solo en asuntos de su incumbencia, deben tener
suficiente informacin.

D.- Necesidad de exigir al staff trabajo terminado
-Deben hacer asesoras concretas

E.- Hacer del trabajo staff un modo de vida organizacional.

5) Como evitar conflictos por medio de la clasificacin.

A.-Organigramas
-Ventajas: ayudan a producir un espritu de equipo seala los vnculos
-Limitaciones: solo aparecen las relaciones formales de autoridad generalmente la
estructura que aparece no es la real

B.-Descripciones de puestos
-Todos los puestos deben definirse
-Muestra deberes, responsabilidades e identifica areas de superposicin o descuido
-Se ve si un puesto es necesario o no.

6) Como asegurar la comprensin de la organizacin

A.- Enseanza de la naturaleza de la organizacin
-muchos planes fracasan por ser incomprensibles para la organizacin
-la estructura es mas clara si se pone en textos y diagramas

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B.-Organizacin informal y red natural de relaciones
-red natural: la gente comparte informacin relacionada con la empresa
-le da cohesin a la empresa y hace mas rpida la comunicacin

7) Promocin de una cultura organizacional adecuada
Manera en la que se ejercen las funciones administrativas de planeacin,
organizacin, integracin de personal, direccin y control.

A.-Definicin de una cultura organizacional:
-Cultura: patrn general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten.
Sumamente estable y no cambia rpidamente

B.- Influencia del lder en la cultura: sus valores influyen en la cultura

30
Koontz, Capitulo 16: Comits, equipos y toma grupal de decisiones

Los comits son uno de los recursos ms comunes de las organizaciones. Comit es un conjunto de
personas encargado como grupo de un asunto. No todos los comits involucran toma grupal de
decisiones.

Naturaleza de los comits. Dado el grado de autoridad concedida a los comits es muy variado,
priva gran confusin sobre su naturaleza

Procesos grupales en los comits. Los grupos pasan por 4 etapas:
1) Formacin: conocimiento de los miembros del grupo
2) Tormenta: se determina el objetivo de la accin conjunta; surgen conflictos.
3) Reglamentacin: se convienen normas y reglas de convivencia
4) desempeo: el grupo se aplica a su tarea.

Funciones y grado de formalidad de los comits. Algunos asumen funciones administrativas,
otros no. Algunos toman decisiones, otros solamente deliberan sobre los problemas pero sin
autoridad para decidir.
Comit ejecutivo plural: su autoridad implica la toma de decisiones que afectaran a los empleados,
ejerce funciones administrativas.
Comit staff: su relacin de autoridad con un superior es de asesora.
Comit formal: se les establece como parte de la estructura organizaciones.
Comits informales: se organizan para que realicen acciones de anlisis grupal a un problema
particular.
Existen comits permanentes y temporales.
La caracterstica esencial del comit es que se trata de un grupo encargado de abordar un asunto o
problema especifico.

Empleo de comits en diferentes organizaciones. Se usan en todo tipo de organizaciones;
gubernamentales, acadmicas, del mundo privado, etc.

Razones del empleo de comits

Se piensa que los comits son de origen democrtico, pero las razones de su existencia van mas all,
tambin existen en organizaciones autoritarias, como en China.

Deliberacin y criterios Grupales. Motivo ms importante para la formacin de un comit. Cuenta
con un medio para la deliberacin y el criterio grupal, y la ventaja de esto es la discusin de ideas y el
examen de un asunto con la intervencin de todos los participantes. La deliberacin grupal puede ser
mejor que el criterio individual.

Temor al exceso de autoridad en una sola persona: es un motivo mas para el empleo de comits, el
temor a delegar excesiva autoridad en una sola persona. mbito gubernamental, es por ello la
existencia de 3 poderes; ejecutivo, legislativo, judicial.
Existe una legislatura bicameral, etc.

Representacin de grupos interesados. Es importante que los miembros del comit sean
seleccionados con base en los grupos interesados y en los grupos en los que la compaa se interesa.


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Coordinacin de dptos, planes y poltica. Existe el consenso de que los comits son tiles para
coordinar actividades entre varias unidades organizacionales. Tambin lo son para coordinar e
instrumentar planes y polticas.

Transmisin y compartimento de info. Los comits son tiles para transmitir y compartir
informacin. Mediante la comunicacin verbal directa se aclaran mejor todas las confusiones que a
travs de memos, por bien redactados que estn.

Consolidacin de la autoridad. Los comits son un medio para resolver el problema de autoridad
dividida, como cuando el jefe de alguna seccin no tiene la autoridad para promover algn cambio.

Motivacin mediante la participacin. Los comits permiten una amplia participacin en la toma
de decisiones, incluso una participacin limitada puede ser de gran utilidad.

Elusin de acciones. En ocasiones los administradores crean comits para eludir acciones, para
retrasar la solucin de un problema o incluso posponer indefinidamente una decisin

Desventajas de los comits.

Alto costo en tiempo y dinero. Grandes distancias recorridas para asistir a uno, el deliberar y pensar
en voz alta de algunos, puede ser latero para otros. Si el comit debe llegar a una decisin unnime,
pueden durar mucho tiempo discutiendo. Costo en tiempo de los ejecutivos. Por lo que es necesario
hacer un anlisis costo/beneficio antes de formar uno.

Negociacin del mnimo comn denominador: puede que las soluciones del comit no sean las
mas optimas, ya que por cortesa, respeto mutuo, igualdad, todos queden de acuerdo en una decisin
del M.C.D. las cuales son dbiles y podran ser mejores si las decisiones las toma una sola persona.

Indecisin: temas perifricos o tangenciales suelen robar tiempo valioso y resultan en aplazamiento
de las decisiones.

Tendencia a la auto destructividad. La imposibilidad de decidir puede darle la oportunidad de la
persona al mando o a un influyente miembro a obligar al comit a adoptar como propia una decisin
impuesta, se emerge como lder del grupo y el resto como seguidores, lo que se transforma en un
lder y seguidores, no es la esencia de un comit

Dispersin de la responsabilidad. Una de las mayores desventajas, todos comparten un grado de
responsabilidad, y nadie asume como responsable de las acciones del grupo.

Tirana de unos cuantos. Se ofrece la condicin para que para que unos cuantos miembros del
grupo, cuya opinin quizs sea minoritaria, impongan su voluntad sobre la mayora., Ejercen una
indeseable tirana sobre los dems.


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El ejecutivo plural y el consejo de administracin.

Ciertos grupos reciben la autoridad para tomar decisiones y desempear una o la totalidad de las
funciones administrativas o de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control:
comit ejecutivo plural. Un ejemplo de ellos es el consejo de administracin.

Autoridad del consejo de administracin. No es fcil determinar el grado de autoridad, hay veces en que
el consejo posee tal autoridad, y hay veces que no. Por lo general la figura predominante es su
presidente.

Papel del ejecutivo plural en la elaboracin de polticas. Participa habitualmente en el campo de la
estrategia o elaboracin de polticas, planes de vital importancia y adopcin de estrategias bsicas. Su
grado de autoridad es variable, tambin participan en control, comprobacin de los hechos. Tambin
son tiles en la solucin de diferencias de opinin o arbitrajes en cuestiones de jurisdiccin
organizacional. Es un arbitro ideal en caso de disputas.

Papel del ejecutivo plural en la ejecucin de polticas. En algunas compaas hay elaboracin y
ejecucin de polticas por separado. El ejecutivo plural solo se encarga de la formulacin de polticas,
lo otro lo hacen los administradores.

Mal uso de los Comits.

En reemplazo de un administrador. Los comits son dbiles como instrumentos administrativos, lo
mejor es que esa responsabilidad sea ejercida por un individuo.

Para propsitos de estudio o investigacin. Cuando la solucin a un problema requiere de datos de
los que no dispone un comit, ninguna discusin o consideracin puede suplir la informacin faltante.
Los comits tienen personal apropiado para estas funciones.

Para decisiones sin importancia. A ningn especialista o administrador inteligente le servir que un
comit delibere extensamente sobre temas triviales.

Para decisiones ajenas a la autoridad de los participantes. Ejecutivos importantes no pueden ir,
por lo que mandan representantes, estos no pueden decidir por ellos sin consultar a su superior, por lo
que el proceso de toma de decisiones puede demorar una eternidad.

Para consolidar una autoridad dividida. Para autoridades fragmentadas como por ejemplo en un
departamento de una empresa, es mejor recurrir a modificar la estructura organizacional que recurrir a
un comit.

Operacin exitosa de los comits: principios para eliminar desventajas de los comits:

Autoridad. Debe ser lo ms explcita posible, para que los integrantes sepan lo que tienen que hacer,
sus responsabilidades, etc.

Numero de integrantes. Existe una complejidad en las interrelaciones de sus miembros, que aumenta
a medida que hay ms miembros. Pero debe ser lo suficientemente grande para promover la
deliberacin entre sus integrantes y garantizar experiencia, pero no tanto tampoco. Muy chico:
ejemplo tres personas: dos se alen contra uno, muy grande: prdida de tiempo e indecisin. Mientras
mas gente, habr menos coincidencia de opiniones y demora mas en que todos opinen.

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Membreca: Miembros cuidadosamente seleccionados, que sean representativos de los intereses que
deben promover, deben poseer autoridad requerida y capacidad para desempearse bien en grupos.

Asunto de trabajo. Este debe seleccionarse adecuadamente, para asuntos susceptibles a ser
discutidos en forma grupal, existen asuntos que los puede resolver mejor un experto en la materia.

El Presidente. Crucial para una reunin eficaz de comit, ordenado, planificado, comprueba que los
miembros dispongan los resultados de investigaciones, formula propuestas, lleva la discusin, etc. En
resumen, bien organizado.

Minutas. Para una eficaz comunicacin se precisa de minutas y verificacin de conclusiones

Eficiencia de costos. Un comit solo puede justificarse si sus costos se ven compensados por
beneficios tangibles e intangibles.

Equipos

Numero de personas dotadas de facultadas para el cumplimiento de metas Grupales, existen
diferentes tipos: hacer propuestas, otros disponen de autoridad para tomar decisiones, y otros de
direccin de operaciones. Razn de existencia: solucin de problemas, participar en actividades
interfuncionales de reas como diseo, comercializacin, finanzas, etc.

Formacin de equipos. No hay reglas precisas para la formacin. Pero los miembros deben estar
convencidos del valor, significacin y urgencia del propsito el equipo. Se debe seleccionar de
acuerdo a habilidades especficas requeridas.

Equipo Autodirigido. Integrados por personas con las habilidades necesarias para la realizacin
relativamente completa de una tarea, disponen de la autoridad para determinar: que se debe hacer,
como se har, quien lo har, etc.

Otros grupos en administracin

Aparte de los comits, existen equipos, juntas, fuerzas de tarea y sesiones de negociacin.

Grupo

Congregacin de dos o mas personas que actan interdependientemente y de manera uniforme en pro
del cumplimiento de metas comunes. La interaccin da lugar a nuevas fuerzas y propiedades.

Caractersticas de los Grupos. Miembros comparten metas comunes. Requieren de interaccin y
comunicacin entre sus miembros. Los miembros de un grupo asumen ciertas funciones. Los grupos
forman parte por lo general de un grupo mayor. Los grupos desarrollan Normas especficas de
conducta.

Un tipo de grupo especial: El grupo de enfoque (parece que son los focus group)

A los clientes reales o potenciales reunidos en grupo se les pide comentar un producto o servicio antes
de emprender investigaciones a gran escala. Los comentarios se gravan o se toma nota de ellos.
Despus se analizan las respuestas para determinar actitudes de clientes.

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Funciones y ventajas de los grupos. Potentes en la modificacin de conductas, actitudes y valores y
en el disciplinamiento. Son tiles en la toma de decisiones y la negociacin.


35


36
Capitulo 20

Problemas y medicin de la productividad

La productividad es una de las mayores preocupaciones de los administradores.
La productividad implica medicin, que a la vez es un paso esencial del proceso de control.
Definicin de Productividad: es la relacin insumos-productos en cierto periodo con especial
consideracin a la calidad.
La medicin de la productividad de los trabajadores manuales es ms sencilla que la medicin de
los trabajadores intelectuales como es en el caso de de los administradores.
Dificultades de la medicin de la medicin de la productividad de los trabajadores intelectuales:
- Ciertos resultados son en realidad actividades que contribuyen a la consecucin de
resultados finales.
- los trabajadores intelectuales suelen servir de apoyo a otras unidades organizacionales.
- No es fcil medir la calidad de lo que producen los trabajadores intelectuales.

Administracin de la produccin y de operaciones:
La administracin de la produccin se refiere a las actividades necesarias para la fabricacin de
productos; tambin puede incluir a las operaciones de compra, almacenamiento, transporte y otras.
La administracin de operaciones tiene un significado semejante, pues hace referencia a las
actividades necesarias para producir y entregar un servicio que un bien fsico

Sistemas de administracin de operaciones
La administracin de operaciones debe concebirse como un sistema.
El modelo de sistemas de de la administracin de operaciones contiene insumos, el proceso de
transformacin, productos y el sistema de retroalimentacin.
- Insumos: incluyen las necesidades de los clientes, informacin, tecnologa, administracin
y fuerza de trabajo, activos fijos y activos variables. Los administradores y trabajadores emplean la
informacin y factores fsicos para generar productos.
- Proceso de transformacin: est integrado por la planeacin, operacin y control del
sistema
- Productos: consisten en bienes y servicios.
- Las operaciones se ven influidas por factores externos, debe ser un sistema abierto en
interaccin con sus circunstancias.

Plantacin de las operaciones
Los objetivos, permisas y estrategias de una empresa determinan la bsqueda y seleccin del bien o
servicio.
Una vez seleccionado un bien final, se determinan las especificaciones y se considera la factibilidad
tecnolgica de producirlo.

I ntereses especiales en la decisin sobre el producto.
Una de las decisiones bsicas de una empresa es la seleccin del producto que se propone producir
y comercializar. Los productos tienen que satisfacer las necesidades de los clientes y contribuir al
cumplimiento de las metas de la empresa, para lo que tienen que ser congruentes con la estrategia
de la compaa


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Diseo del producto y produccin
Para esto se requiere de gran cantidad de actividades. Los pasos son los siguientes:
1- Generacin de ideas mediante investigacin de las necesidades de los clientes.
2- Seleccin del producto.
3- Elaboracin de un diseo.
4- Determinacin de una decisin definitiva por medio del desarrollo, prueba y simulacin de
los procesos para comprobar su funcionalidad.
5- Decisin acerca de las instalaciones con que cuenta la empresa, ver si son adecuadas.
6- Seleccin del proceso para la fabricacin del producto.
7- Planeacin del sistema de produccin y programacin de las actividades por realizar.

Diseo de sistemas.
Las compaas pueden elegir entre seis tipos de disposiciones fsicas de produccin:
1- Establecer la disposicin fsica en el orden en que el producto se produce o ensambla.
2- Disponer el sistema de produccin de acuerdo con el proceso empleado.
3- La llamada disposicin fsica, que consiste en el acomodo del producto en un lugar para
su ensamble.
4- De acuerdo con la naturaleza del proyecto.
5- Para facilitar la venta de los productos.
6- Disear el proceso para facilitar el almacenamiento o movimiento de los productos.

Operacin del sistema
Para operar el sistema, las funciones administrativas de organizacin, integracin de personal y
direccin deben ejercerse con eficacia.
El propsito es obtener la mejor relacin de productividad en un periodo determinado con
consideracin a la calidad.
El control de operaciones implica el establecimiento de criterios de desempeo, la medicin del
desempeo con base en ellos y la realizacin de acciones para corregir las desviaciones indeseables.
De este modo se controlan la produccin, la calidad y niveles de confiabilidad de los productos, los
niveles de inventario y el desempeo de la fuerza de trabajo.

Sistemas de informacin:
El desarrollo de software y hardware de cmputo ha hecho posible la notificacin de casi todo dato
medible al momento mismo en que ocurren los eventos. Se dispone de sistemas para la veloz y
sistemtica recoleccin de datos operativos a las operaciones en su totalidad, para el acceso inmediato
a ellos y para el reporte expedito del estado de cualquiera de un gran nmero de proyectos en
cualquier momento, se trata de sistemas diseados para el eficaz desempeo de la planeacin y el
control.
Estos y otros sistemas en los que se hace uso de la tecnologa del computo, ofrecen la posibilidad de
un mayor rendimiento cotidiano (plantacin ms precisa y control ms eficaz). El inconveniente no
es en este caso el costo, sino el hecho que los administradores no dediquen tiempo y esfuerzo
mental a conceptualizar el sistema y sus relaciones o no se encarguen de que lo haga otro miembro
de la organizacin. La rpida disponibilidad de informacin nunca podr brindar verdaderos
controles en tiempo real de los retrasos en cualquier sistema de retroalimentacin. Solo un mtodo
con correccin anticipante puede resolver esas demoras.


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Instrumentos y tcnicas para mejorar la productividad

1-Planeacin y control de inventario: El mtodo de la cantidad econmica de pedido (CEP), para
determinar niveles de inventario, es til para determinar cantidades de pedido cuando la demanda es
previsible y sumamente constante durante el ao ,pero es deficiente cuando se busca determinar
niveles de inventario de partes y materiales utilizados en ciertos procesos de produccin.

2-Sistemas de inventarios justo a tiempo (inventario cero, produccin sin inventario):
El proveedor entrega componentes y partes ala lnea de produccin justo a tiempo para que se les
ensamble.

El correcto funcionamiento del mtodo JAT supone el cumplimiento de varios requisitos:
- Muy alta calidad de las partes, una parte defectuosa podra detener por completo la
lnea de ensamble.
- Relaciones confiables y plena cooperacin con los proveedores.
- Cercana ubicacin de los proveedores respecto de la compaa, as como disponibilidad de
transporte confiable.

3-Transferencia de actividades a proveedores externos (outsoursing)

Significa la contratacin de proveedores ajenos alas empresas con experiencia en un campo en
particular para que proporcionen a estas ciertos productos y operaciones. El propsito que se
persigue con ello puede reducir costos mediante el ahorro en prestaciones al personal y reducir
personal. As los proveedores externos representan un valioso instrumento para el crecimiento de
una compaa y para la conservacin de su posicin competitiva. Permiten a una empresa
concentrarse en sus aptitudes esenciales y delegar a compaas externas la realizacin de
actividades para las que estas son aptas.
Otras razones por las que recurren a proveedores externos son la obtencin de accesos a las mejores
fuentes en todo el mundo, el compartimento de riesgos con proveedores, la asignacin de capital a
factores claves de xito, la delegacin de funciones difciles de administrar o la incapacidad de
ejecutar ciertas tareas.
Antes de optar por proveedores externos es necesario realizar un estudio de reingeniera de practicas
empresariales que nos indicar que tareas conservar en la compaa y cuales no.

4-Investigacin de operaciones

Es la aplicacin de mtodos cientficos al estudio de alternativas en un problema, con el propsito
de disponer de una base cuantitativa para la determinacin de la mejor solucin.

Ingeniera del valor
Un producto puede mejorar a medida que sus costos se reducen por medio de la ingeniera del valor,
consiste en el anlisis de las operaciones del bien o servicio, la estimacin del valor de cada operacin
y el intento de mejorar esas operaciones tratando de mantener bajos costos en cada parte. Los pasos
son:
1. Divisin del producto en partes y operaciones
1. Identificacin de los costos
2. Identificacin del valor relativo de la contribucin de cada parte al producto
3. Determinacin de nuevos mtodos para las partes de alto costo

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Simplificacin del trabajo
Proceso mediante el cual se busca conseguir la participacin de los empleados en la simplificacin de
sus labores. Se realizan sesiones de capacitacin para la enseanza de conceptos y principios de
tcnicas como estudios de tiempo y movimientos, anlisis de flujos de trabajo y disposicin fsica de
la situacin del trabajo.

Crculos de calidad (CC)
Es un grupo de personas de la misma rea organizacional que se renen regularmente para resolver
problemas que surgen en el trabajo. Los miembros reciben capacitacin en solucin de problemas,
aplicacin del control estadstico de la calidad y el trabajo en equipo. Los equipos se componen
principalmente de trabajadores, a veces incluyen supervisores. Aunque los mtodos de mejora de la
calidad dependen de cada situacin, los siguientes principios pueden ser de utilidad:
1. La mejora de la calidad no debe ser una moda pasajera, sino un esfuerzo permanente a largo
plazo.
2. Todos los miembros de la organizacin deben comprometerse con la calidad.
3. La mayora de los problemas de calidad requieren de la cooperacin y coordinacin de muchos
departamentos funcionales: diseo de produccin, manufactura...
4. Ideas y sugerencias de mejoras de calidad pueden provenir de muchas partes. Esto impone la
necesidad de aprovechar las ideas del recurso ms importante: la gente.
5. El control de calidad debe ejercerse en los pasos cruciales del proceso.
6. Un programa de mejora de calidad no es una medida suficiente Lo principal es actuar.

Administracin de calidad total (ACT)
Supone el compromiso a largo plazo de una organizacin con la mejora continua de la calidad a fin de
cumplir y rebasar las expectativas de los clientes. Aunque los programas especficos pueden variar,
requieren anlisis de las necesidades de los clientes, una evaluacin del grado en que las necesidades
son satisfechas y un plan para llenar el vaco entre la situacin actual y la deseable. Para el xito de
este mtodo es necesario la participacin de los proveedores. Los administradores deben aportar su
visin, reforzar los valores, fijar metas de calidad y desplegar los recursos necesarios para la
aplicacin del programa. La ACT demanda libre flujo de informacin.
Capacitacin y desarrollo son necesarios para el dominio de habilidades y aprendizaje de
instrumentos y tcnicas como el control estadstico de calidad. Todo esto requiere de condiciones
propias lo que podra llamarse organizaciones de aprendizaje. El trabajo en equipo suele ser un
prerrequisito para la eficiencia y eficacia de las operaciones. Las acciones de mejora de calidad deben
estar en vigilancia permanente a travs de la recoleccin, evaluacin y retroalimentacin de datos y
de la aplicacin del programa. La ACT es un empeo persistente y a largo plazo. Si se aplica con
eficacia da como resultados una mayor satisfaccin del cliente, menos defectos, mayor productividad
total, costos ms bajos. El inters por la calidad no debe restringirse a las empresas privadas, sino que
aplicarse tambin al gobierno.


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Manufactura esbelta

Administracin tradicional
Mejoras espordicas e inconsistentes

Satisfaccin con suficientemente bueno
Aceptacin de gran inventario
Administracin con nfasis en el
desempeo individual (yo)
Actitud de que los trabajadores son la causa de
la mala calidad

Administracin esbelta
Mejoras continuas con avances
Estratgicos
Intencin de cero defectos
Sistema de inventario justo a tiempo
Administracin en equipo (nosotros)

El problema es de todos, pero
Especialmente de la direccin


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Captulo 21

Control de desempeo general.
Existen distintas razones para realizar un control de desempeo general:
As como las metas de una empresa deben ser objeto de una planeacin general, tambin deben aplicarse
controles generales.
La descentralizacin de la autoridad genera unidades semi-independientes. Se deben aplicar controles
generales para evitar el caos.
Los controles generales permiten medir el esfuerzo total del administrador de un rea integrada.
Dado que las finanzas son la fuerza unificadora de una empresa, los controles financieros son una
medida objetiva del xito importante.
Los controles financieros deben adecuarse a las necesidades especficas de cada empresa o puesto.
Los anlisis financieros tambin brindan una ventana por la cual observar los logros en reas no
financieras. Por ejemplo: una desviacin de los costos planeados pueden ser consecuencia de una planeacin
deficiente o de la inadecuada capacitacin de los empleados.

Control de prdidas y ganancias.
El estado de resultados es muy til para el control, sobre todo si se efecta como pronstico porque
les ofrece a los administradores la oportunidad de influir en los ingresos y egresos.
Naturaleza y propsito de los controles de prdidas y ganancias.
La supervivencia de una empresa depende de sus utilidades, es por esto que la capacidad de
producirlas se convierte en una norma para la medicin de su desempeo.
El control de prdidas y ganancias slo es practicable en grandes segmentos de una compaa porque
el costo de los papeleos es muy alto.
Mientras ms integrada est la unidad organizacional y ms completa sea, ms precisos podrn ser
los recursos de medicin para el control de prdidas y ganancias. Por esto funciona mejor en unidades
territoriales donde las funciones de produccin y de ventas estn a cargo de un mismo administrador.
Las compaas organizadas por funciones a veces emplean este tipo de control usando precios de
transferencia
1
. Aunque en general el papeleo implicado no justifica el esfuerzo, adems determinar el precio
de transferencia correcto algunas veces requiere de excesivas negociaciones.
El control de prdidas y ganancias no se aplica a los departamentos centrales staff y de servicios,
generalmente se someten a otra prctica de control como el presupuesto variable de egresos.
*Aqu hay un ejemplo de Kodak que dice que esta era una empresa paternalista e introvertida que a
mediados de los 80 tuvo graves problemas por la competencia con Fuji Films. Con la entrada de George
Fisher se produce una reorientacin de la empresa: vende empresas no relacionadas con la fotografa,
establece metas verificables financieras y de calidad, se expande a otros mercados, crea productos nuevos
como Advantix y Flash Pix. Gracias a esto Kodak volvi a tomar su posicin en el mercado.
Limitaciones del control de prdidas y ganancias.
La mayor limitacin es el costo de las transacciones de contabilidad y documentacin que implican
la transferencia de costos e ingresos dentro de la compaa.
Los departamentos pueden terminar por competir entre s, despreocupndose de la coordinacin de
la empresa.
En muchas compaas hay departamentos que son semejantes a un monopolista con un mercado
cautivo. Por ejemplo, el departamento de fabricacin de partes sabe que el departamento de
ensamble est obligado a comprar sus productos. El control de prdidas y ganancias puede destruir
a estos monopolios.

1
Para los que no han hecho Costos, el sistema de precios de transferencia consiste en que, por ejemplo, el fundo de
donde se saca la fruta la vende a un precio determinado al packing y este a su vez vende las cajas al departamento
de ventas. (stas son distintas partes de una misma empresa) Casi siempre se usan como precios de transferencia los
precios de mercado pero hay veces en que estos no existen y se debe usar otro mtodo.

42

Control por medio del rendimiento sobre la inversin. (ROI).
Consiste en la medicin del xito absoluto y relativo de una compaa (o unidad de sta) mediante la
relacin entre las ganancias y la inversin de capital. Equivale a la tasa de rendimiento que una compaa
puede obtener del capital que se le ha asignado. En este criterio las utilidades no son consideradas en
trminos absolutos, sino en calidad del rendimiento de capital empleado en la empresa. La meta de la
empresa no es optimizar utilidades sino optimizar el rendimiento del capital. Esto destaca que el capital es un
factor crtico dentro de una empresa, el cual puede limitar el progreso debido a su escasez.

Competir para el futuro mediante la creacin de los mercados del maana.
C.K. Parlad y Gary Hamel dicen que para tener xito no basta la atencin al presente, se debe inventar un
futuro para los clientes y crear productos que stos jams se habran imaginado.
*Aqu hay otro ejemplo. Se trata del Grupo Vitro. ste se fij como meta participar nicamente en
negocios en que tuviera ventajas competitivas, sanear las finanzas de la empresa y crecer en el largo plazo.
Para esto toma como medidas financieras el Valor Econmico Agregado (EVA) que se mide restando el
costo del capital y los impuestos de la utilidad de operacin y el Valor Agregado de Mercado (MVA) que se
calcula restando el capital invertido del valor de mercado de la empresa. Estas medidas son ideales para
evaluar el desempeo general y por reas de la empresa.
*Hay otro ejemplo ms de Renault. Se trata de cmo pas de tener prdidas en 1984 a generar utilidades
mediante una reduccin de costos, mejora de calidad y un aumento en la productividad. Los crticos sealan
que no basta con esto, adems es necesaria una direccin que tenga visin y estrategia.

Control directo contra control preventivo.
La responsabilidad sobre desviaciones controlables recae sobre el que tom las decisiones desacertadas.
Existen dos formas para que la persona modifique sus acciones futuras:
Control Directo: Rastrear la causa de un resultado insatisfactorio hasta las personas responsables y
hacer que cambien sus conductas.
Control Preventivo: Desarrollar mejores administradores que conciban la administracin y los
problemas administrativos desde un punto de vista de sistemas para eliminar resultados indeseables
provocados por una administracin deficiente.

Control Directo.
Una desviacin negativa indica un desempeo inferior a lo aceptable y que los resultados no coinciden
con los planes.
Causas de las desviaciones negativas:
Una decisin incorrecta puede causar desviaciones; pero si es correcta, los planes pueden fallar a causa de:
Incertidumbre: incluye todo lo que no es seguro.
Falta de conocimientos, experiencia o juicio: los administradores carecen de los antecedentes
necesarios. En estos casos se pueden hacer correcciones.
Supuestos cuestionables del control directo:
1. El desempeo se puede medir: Existen dos tipos de fallas. La primera se refiere a la
medicin. La eficacia de la investigacin y el grado de creatividad, previsin y buen juicio en la toma de
decisiones, etc. rara vez se pueden medir con exactitud. La segunda se refiere a la ubicacin del control.
Hay etapas crticas donde debe existir control, por ms riguroso que sea el control en otros puntos, nada
puede suplir la falta de control en estas etapas.
2. Existe responsabilidad personal: A veces ningn administrador en particular es
responsable de los malos resultados. Por ejemplo, un aumento en las tasas de inters o en la inflacin, la
escasez de cierto combustible, etc.
3. Se justifica el consumo de tiempo: A veces el costo de la investigacin es superior a los
beneficios que pueda ofrecer. Esto induce a la omisin de investigaciones de evidentes incumplimientos
de normas.


43

4. Los errores pueden descubrirse con el tiempo: El descubrimiento de las desviaciones con
respecto a los planes suele ser demasiado tardo como para aplicar acciones eficaces. Generalmente se
depende de datos histricos para ejercer control. Pero estos datos deben interpretarse en funcin de sus
implicaciones futuras. Actualmente existen tcnicas de control con correccin anticipante pero su uso y
desarrollo son restringidos. La mejor manera de corregir errores es evitarlos.
5. La persona responsable tomar medidas correctivas: Pueden hacerse muchas cosas para
corregir a administradores subordinados, pero no siempre es fcil corregir a un ejecutivo del que se
depende directamente.

Control preventivo.
La responsabilidad sobre las desviaciones negativas respecto de las normas puede remediarse mediante
la aplicacin de los fundamentos de la administracin.
Principio de control preventivo: Cuanto ms alta sea la calidad de los administradores y sus
subordinados, menos necesidad habr de controles directos.
Supuestos del principio de control preventivo:
1. Los administradores calificados cometen un mnimo de errores: Estudios demuestran que los
administradores se equivocan, poniendo en peligro a una compaa, en un 2% de las decisiones que toman.
Hay que preocuparse de la naturaleza de los errores, no se puede atribuir responsabilidad sobre errores
atribuibles a factores ms all de la autoridad de los administradores o de su capacidad de pronosticar el
futuro.
2. Los fundamentos de la administracin pueden ser tiles para medir el desempeo.
3. Es posible evaluar la aplicacin de los fundamentos de la administracin: La capacidad para
establecer y cumplir objetivos verificables es una de las medidas del desempeo de un administrador, pero
muchas otras cosas dependen de la capacidad para evaluar el desempeo de los administradores en calidad
de administradores.
Ventajas del control preventivo:
Se obtiene mayor precisin en la asignacin de responsabilidades personales
Acelera las acciones correctivas y las hace ms eficaces. Alienta el control mediante el
autocontrol.
Hace que disminuyan los controles directos.
Ventaja psicolgica.

Auditora administrativa y auditora externa.
La auditora interna es una auditora de las operaciones de una organizacin y slo indirectamente de
su sistema administrativo.
La auditora administrativa se reduce a evaluar la calidad de la administracin.

Auditora administrativa.
Es una aplicacin del control preventivo.
Auditoras administrativas y empresas de servicio de contabilidad: Son estas empresas las que se han
interesado principalmente en las auditoras administrativas. Esto induce a pensar en la posibilidad de
conflictos de inters: se cuestiona si la misma empresa puede asumir funciones de consultora administrativa
y mantener plena objetividad como auditora de contabilidad.
La auditora administrativa certificada: Es la evaluacin independiente de la administracin de una compaa
por parte de una empresa externa. Se produce un problema de objetividad cuando los altos niveles de las
compaas resienten deficiencias administrativas y la empresa es contratada por y debe rendir informes a
esos mismos administradores de alto nivel.


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Auditora interna.
Est diseada para obligar a los administradores a enfrentar situaciones en que los objetivos y
polticas se vuelven obsoletos.
Procedimiento:
1. Estudiar las perspectivas de la industria.
2. Evaluar la posicin de la empresa en la industria, tanto presente como futura.
3. Reexaminar los objetivos bsicos y polticas principales para decidir la posicin en la que querra
encontrarse en X aos.
4. Auditar la organizacin, deben identificarse todas las desviaciones respecto de los objetivos.
*Aqu va un ejemplo de cmo auditar la calidad del servicio al cliente. Hablan de la empresa Shopn
Check que mide el desempeo del personal a travs del sistema de las compras misteriosas.
Contribucin de la auditora interna.
La auditora interna obliga a los administradores a evaluar el desempeo no slo de las metas vigentes sino
tambin de las futuras. El valor de una empresa depende de su futuro.

Aplicacin del control al enfoque de sistemas.
El control permite tener una percepcin clara de los ambientes interno y externo y esto genera
ventajas competitivas estratgicas.

Desarrollo de administradores de excelencia.
Inculcamiento del deseo de aprender: Hay que reconocer que en la administracin no existen ni una
escuela insuperable ni un grado acadmico definitivo.
Aceleracin del desarrollo administrativo: Uno de los mayores retos es la condensacin y transmisin
de los conocimientos disponibles.
Planeacin de la innovacin: Hoy se acepta que en las empresas privadas hay que renovarse o morir.
Hay que desarrollar condiciones para la planeacin eficaz (planeacin de metas que demanden flexibilidad,
diseo de funciones en las que los individuos puedan ser creativos, etc.)
Medicin y recompensa de la administracin: Los administradores deben contribuir al establecimiento
de medidas objetivas de desempeo.
Adecuacin de la informacin: Obtener la informacin precisa en el momento exacto.
Ampliacin de la investigacin y desarrollo de instrumentos y tcnicas.
Desarrollo de ms invenciones administrativas.
Creacin de un slido liderazgo intelectual.

Hacia una teora global y unificada de la administracin.
Actualmente se perciben signos de que las diversas escuelas de pensamiento tienden a converger.
Enfoque emprico: refinamiento de los elementos bsicos. Actualmente se recurre muchas veces a casos
como medio para formar administradores.
Concepcin de sistemas: no un enfoque distinto. Los administradores usan los elementos bsicos de la
teora de sistemas para analizar las funciones administrativas. En las empresas trasnacionales los
administradores conciben sus operaciones como un sistema global interdependiente.
Enfoques situacional y de contingencias: ni nuevos ni distintos. Las actividades reales del
administrador dependen de las realidades de la situacin.
Confluencia de las teoras sobre motivacin y liderazgo. Las personas tienden a seguir a quienes les
ofrecen medios para satisfacer sus deseos. Los lderes eficaces toman en cuenta las expectativas de los
subordinados, la variabilidad de motivos entre los individuos, los factores especficos de una situacin, la
necesidad de una clara definicin de funciones, las relaciones interpersonales y los diferentes tipos de
recompensas


45

El nuevo desarrollo organizacional con orientacin administrativa. Muchos autores empiezan a
entender que el estudio de la conducta en operaciones grupales debe integrarse con el del diseo de la
estructura organizacional
*Aqu hay un ejemplo que habla de la organizacin del futuro. Peter
Drucker dice que las organizaciones estarn basadas en la
informacin, se van a componer de especialistas y que cada vez se van
a necesitar menos administradores.
Impacto de la tecnologa: investigacin de un viejo problema. Hace muchos aos se reconoce que la
tecnologa produce un impacto en la estructura organizacional, actualmente se est estudiando el impacto que
tiene en la eficacia administrativa.
Fusin de teora y prctica
Investigacin de apoyo al enfoque operacional, o del proceso administrativo. Fred Luthans hizo un
estudio y descubri que los administradores reales llevan a cabo las siguientes actividades:

1. Comunicacin de rutina.
2. Actividades administrativas tradicionales como planeacin, toma de decisiones y control.
3. Actividades de administracin de recursos humanos.
4. Formacin de redes (socializacin, poltica e interaccin con individuos fuera de la empresa)

Descubri que hay relacin entre la formacin de redes y el xito administrativo, entre la eficacia y la
comunicacin de rutina, seguida por la administracin de recursos humanos y la administracin tradicional.
Aclaraciones semnticas: signos alentadores. Los que hablan y escriben sobre administracin
generalmente usan los mismos trminos de distinta manera (o diferentes trminos para un mismo concepto).
Actualmente esto est cambiando.
Internacionalizacin de la administracin. Actualmente vivimos en una aldea global. El enfoque de
ningn pas es mejor que el otro, todos contribuyen a la teora y a la prctica. En competencia global slo
tendrn xito las mejores compaas y la administracin ser uno de los factores ms importantes de este
xito. Las funciones administrativas se ensanchan cada vez ms: se necesita una planeacin ms eficaz,
enfoques de organizacin ms flexibles, mejor administracin de recursos humanos, etc. Pero sobretodo es
necesario un liderazgo intelectual para que las organizaciones sean ms productivas.

Administración, Una Perspectiva Global - Koontz

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