Sei sulla pagina 1di 10

Sesin 4 El liderazgo situacional, un

enfoque de efectividad

Objetivo
Distinguir los rasgos y modelos que identifican al liderazgo.

Contenido de la
sesin


L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
P G I N A 2 D E 1 0
Leccin 4.1 La dimensin de efectividad en el
liderazgo
Elementos para
el xito
organizacional
Las organizaciones hoy en da, requieren tener un liderazgo marcado,
visible, comprometido con la visin de la empresa. Es fundamental un
liderazgo empresarial como elemento slido en la persecusin de
objetivos de la organizacin. Es claro que los esfuerzos para el xito no
dependen nicamente del lder, es fundamental la colaboracin de los
grupos de trabajo as como la cultura y ambiente organizacional.

Existen diferentes aspectos que contribuyen al desarrollo organizacional,
como lo son:
Organizacin
Desarrollo personal
Desarrollo Interpersonal.
Alta Gerencia

En la medida que se cada uno de estos elementos mejore, el desarrollo
organizacional se ver altamente beneficiado. Como se puede ver 3 de
estos 4 puntos, tienen que ver directamente con personas, es decir
todos y cada uno de los miembros de la organizacin requiere un
desarrollo, tanto personal como interpersonal; la alta gerencia es quin
en mayor proporcin ejerce el liderazgo. Es fundamental ejercer el
liderazgo para conducir a la organizacin a lograr los objetivos
planteados. En ese sentido, se mide la efectividad del liderazgo como la
medida en que la empresa logra los objetivos planteados, ya que como
es bien sabido, la efectividad se define como la capacidad para producir
el efecto deseado. De esta forma, podemos ver como el liderazgo es un
factor muy importante en una organizacin para lograr las metas y
objetivos organizacionales.

Para un gerente o directivo, el liderazgo es un elemento importante en
su desempeo, ya que tendr que cumplir objetivos pero por medio de
otros, de ah que el gerente debe de liderear a sus compaeros a llevar
a cabo las acciones para logar objetivos.
Contina
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
P G I N A 3 D E 1 0

Rasgos del
liderazgo
En este sentido existen teoras sobre los rasgos del liderazgo, es decir ,
las caractersticas fundamentales y distintivas que debe tener un lder
efectivo.

Los rasgos que debe tener un candidato para ser promovido a una
posicin de liderazgo y, entre otras variables, son 5 rasgos los que
caracterizan a los lderes efectivos:
1. Hacer frente a los desafos del proceso
2. Inspirar una visin compartida de la organizacin
3. Dejar actuar a los dems.
4. Trazar el camino
5. Tenacidad
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
P G I N A 4 D E 1 0
Leccin 4.2 Investigaciones sobre liderazgo

Introduccin

A mediados de los aos cuarenta, surgen una serie de estudios muy
importantes sobre el tema de liderazgo en las universidades
norteamericanas; despus de la Segunda Guerra Mundial exista una
necesidad imperante de mejorar la productividad de las empresas y
mejorar a las organizaciones por lo que una serie de autores se dedican
a investigar como el liderazgo interviene y puede ayudar a una
organizacin.

En ese sentido destacan los estudios sobre el liderazgo realizados en la
Universidad de Michigan y en la Universidad Estatal de Ohio. Estos
estudios no se basan en propuestas anteriores, sino que se dedicaron a
buscar a fondo cual era el comportamiento de los lderes efectivos.

Estudios de
Liderazgo de la
Universidad de
Michigan

Encabezados por Rensis Likert, estos estudios se encaminan a
identificar la efectividad del liderazgo y se apoyan en un cuestionario
llamado Sondeo de las organizaciones. Los objetivos del cuestionario
fundamentalmente son 2:
1. Clasificar a los lderes efectivos e inefectivos basados en su
productividad.
2. Determinar las razones del buen liderazgo.

Los trabajos de Likert terminan identificando 2 tipos de liderazgo, uno
centrado en el trabajo y otro centrado en los empleados. Este define
que un lder puede centrarse en el trabajo o centrarse en los empleados.
Contina
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
P G I N A 5 D E 1 0
El modelo centrado en el trabajo, cuenta con distintas escalas para
medir el liderazgo. Se refiere a la medida que asume el lder de la
responsabilidad de que se logren los objetivos de produccin.

Por su parte el modelo basado en el empleado se refiere a la medida
en que el lder se concentra en la satisfaccin de las necesidades del
empleado. En este modelo es muy importante la motivacin para las
relaciones interpersonales.
Estudios de
liderazgo de la
Universidad
Estatal de Ohio

En este caso, Ralph Stogdill conduce una serie de estudios para
determinar la efectividad del liderazgo. Basados en el cuestionario:
Descripcin del comportamiento del lder, que contiene 150 ejemplos
de comportamiento de lder basados en 1,800 funciones de liderazgo.
A partir de este cuestionario se lleg a dos dimensiones o estilos de
liderazgo:
Estructura de inicio: Es el estilo centrado en el trabajo, es decir, a que
se cumpla la tarea.
Comportamiento de consideracin: Estilo centrado en el empleado
que promueve la satisfaccin de las necesidades de los empleados.

Lo interesante de este estudio, es que basado en estos 2 conceptos se
define una mezcla de ellos para 4 estilos de liderazgo:

1. Estructura baja y consideracin alta
2. Estructura y consideracin altas
3. Estructura y consideracin bajas.
4. Estructura alta y consideracin baja.

Los lderes de estructura alta y consideracin baja mantienen una
comunicacin unidireccional y las decisiones las toman los
administradores. Mientras que los lderes de consideracin alta y
estructura baja dialogan con sus subordinados y comparten la toma de
decisiones.
Como podemos inferir, dependiendo de la organizacin, el lder asumira
alguna de estas posturas, y ninguna de ellas es mala, siempre y cuando
sea congruente con la realidad de la organizacin (lder y seguidores).
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
P G I N A 6 D E 1 0
Leccin 4.3 Nivel de madurez o desarrollo de
los colaboradores. Conducta de
relacin y conducta de tarea
Factor madurez
El concepto de madurez enfocado al trabajo en la organizacin
corresponde a la capacidad de formular metas altas pero alcanzables, la
disposicin y habilidad para asumir responsabilidades, y/o experiencia
de un individuo en un grupo.

A partir de esto, surge el concepto de factor madurez, que se refiere al
grado de aptitud y voluntad del colaborador. Es la capacidad
(competencia) y disposicin (motivacin) para dirigir el comportamiento.

Conducta de
tarea y
conducta de
relacin
Estos aspectos de la madurez deben ser vistos en relacin a una tarea
especifica que ha de ser ejecutada. Es claro que una persona no es
madura o inmadura al 100%. La madurez en buena medida depende de
una tarea en particular. Pasemos ahora a definir los conceptos de
conducta de tarea y conducta de relacin:

El factor o conducta tarea (conducta directiva) se refiere a los
comportamientos del lder para transmitir las tareas a realizar: qu,
cuando, cmo y dnde.

El factor o conducta de relacin (conducta de apoyo) es la
comunicacin bidireccional con el empleado y el apoyo en s para que se
cumpla la tarea.
Tipos de tarea

Conforme aumenta la madurez de una persona, el supervisor deber de
reducir la conducta de tarea y aumentar la de relacin. Es importante
notar que a medida que aumenta la madurez del subordinado, el estilo
del lder tambin tiene que evolucionar. Dependiendo del nivel de
madurez que se de en la relacin de liderazgo, se han definido distintas
conductas del lder:
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
P G I N A 7 D E 1 0
Tarea alta relacin baja: Estilo directivo, la comunicacin tiende a
ser unilateral descenden-te, el lder mantiene la fuerza e indica como,
donde y cundo hacer las cosas.
Tarea alta relacin alta: Estilo persuasivo, el lder por medio de
comunicacin bidireccional, normalmente persuade a los seguidores.
Tarea baja relacin alta: Estilo participativo, en este caso el lder
junto con los subordinados participan en la decisin.
Tarea baja relacin baja: Estilo delegatorio, en este caso el lder
delega las tareas ya que los subordinados tienen madurez para efectuar
las tareas.

Es importante comentar que un gerente o directivo debe de conocer al
tipo de seguidores que tiene y en funcin de eso ejercer su liderazgo, y
de esta forma, poco a poco ir desarrollando la madurez de sus
seguidores.
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
P G I N A 8 D E 1 0
Leccin 4.4 Liderazgo y decisiones para la
efectividad
Toma de
decisiones
efectivas
Todos los gerentes son tomadores de decisiones. Su eficiencia como
gerentes o directores, depende de haber tomado las decisiones
correctas.

Podemos definir la toma de decisiones como la actividad de
procesamiento de informacin realizada por un director o gerente. Un
aspecto importante en este proceso es que el directivo defina que
persona intervendr en la solucin de un problema.

En el proceso de la toma de decisiones hay varios puntos que
intervienen para lograr tomar decisiones efectivas:

Calidad de la informacin
Compromiso por parte de los subordinados.
Darse tiempo para tomar la decisin.

Es importante que con base en lo que revisamos en la leccin anterior,
el lder al tomar decisiones, tenga perfectamente claro que nivel de
madurez tienen sus seguidores y que a partir de ello tenga
perfectamente determinado su estilo de liderazgo (directivo, persuasivo,
delegatorio, participativo).

Adicionalmente los lderes actuales tienen un papel preponderante que
tiende a ser cambiante ms all de la madurez de sus seguidores,
actulamente la administracin es muy dinmica y exige a todos una
capacidad de cambio muy alta ya que con la globalizacin el cambio es
constante y permanente tanto en los empleados, como en los mercados,
la competencia, etc.

El modelo de Vroom (1973) se refiere al liderazgo y la toma de
decisiones. Vroom concibe al lder como al controlador de procesos de
una parte de la organizacin tomando decisiones. Esto implica que
segn Vroom, no hay lderes honorarios. Los lderes deben de ser
capaces de hacer que se consigan los objetivos del negocio en la parte
que les ha sido asignada.
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
P G I N A 9 D E 1 0
Leccin 4.5 Modelo del liderazgo situacional

Qu es?
Este modelo fue desarrollado principalmente por Hersey, se basa en los
distintos estilos de liderazgo que se dan en funcin de la madurez de los
seguidores o subordinados ante una tarea especfica.

Es necesario conocer qu estilo de liderazgo debemos emplear en cada
situacin, a esto le llamamos liderazgo situacional. El liderazgo
situacional es la integracin de tres conceptos:
Estilo de liderazgo del lder.
Nivel de madurez del seguidor
Bases del poder

El modelo del liderazgo situacional surge de la conducta de los lderes
ante diversas situaciones. Este modelo maneja fundamentalmente 2
variables: cantidad de direccin y cantidad de apoyo socioemocional que
el lder tiene que manejar en funcin de la madurez de sus seguidores o
subordinados.

Ya vimos en las lecciones anteriores que se tiene la conducta de tarea y
la conducta de relacin, y que son el grado en que el lder explica que
deben de hacer sus seguidores y la segunda, el apoyo que el lder brin-
da a sus seguidores para la consecucin de las tareas.

Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes, es
decir, no hay un estilo de liderazgo mejor que otro, sino que en funcin
del grado de madurez de los subordinados, el lder deber de manejar
uno u otro estilo.

En este modelo, es fundamental determinar la situacin particular de los
seguidores (disposicin) para, en consecuencia, elegir el estilo de
liderazgo. Segn Hersey, la disposicin se refiere al grado en que las
personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea especfica.
L I D E R A Z G O Y P R O C E S O S O R G A N I Z A C I O N A L E S
P G I N A 1 0 D E 1 0
Referencias
DuBrin, A. J . (2003). Fundamentos de comportamiento organizacional.
Mxico: Thomson.

Duncan, J (1991). Grandes ideas en direccin de empresas. Madrid:
Ediciones Daz de Santos.

Kouzes, J . M., y Posner, B. Z. (2005). El planificador para lderes una
gua activa que le permitir lograr su mejor desempeo personal.
Management liderazgo. Buenos Aires: Granica.

Muchinsky, P. M., y Elizalde, L. (2002). Psicologa aplicada al trabajo
una introduccin a la psicologa organizacional. Australia: Thomson
Learning.

Mosley, D. C., Megginson, L. C., Pietri, P. H., y Garca Morales, R.
(2005). Supervisin la prctica del empowerent, desarrollo de equipos de
trabajo y su motivacin. Mxico: Thomson.

Robbins, S. P., Coulter, M., Ortiz Staines, M., y J urez Hernndez, O.
(1996). Administracin. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana.