CONTROL POR NIVELES Y DISEO DE

LA ESTRUCTURA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ECONOMA
Preparndote para el xito!










CICLO : VII

DOCENTE : Lic. Adm.

INVESTIGADORES :
FLORES MUOZ, Julio Csar.
MESTANZA GUTIERREZ, Orlando



TARAPOTO PER
2014




INTRODUCCIN
El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas
personas dependen de un Director General (Director de Divisin, Director de
Departamento, etc.).

Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber dnde se sita el Gerente desde
el punto de vista lineal, es decir, qu lugar ocupa en el organigrama de la organizacin,
sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por
niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las caractersticas y circunstancias de
la organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores
de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de la misma.

En este tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa,
desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta
el personal de apoyo.

No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos
identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de
la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energa
de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha
implementado al disear la organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como es el
estilo de la gestin general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de
gestin orgnica que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los
comits de trabajo, estar habituada a trabajar en equipo, compartiendo
responsabilidades.

Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha
eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los
subordinados sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente a sus mandos
superiores por estar stos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre
todo en las reas bajo su control que no han sido delegadas.






CONTROL POR NIVELES Y DISEO DE LA ESTRUCTURA
Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de colaboradores
que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida
la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el
departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por
niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su
personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.

Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I + D + i el
jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones sobre la definicin y
direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la aportacin de ideas
innovadoras.

Para trabajar con eficacia en un departamento de estas caractersticas, el nmero de
personas mxima seran seis para realizar un control por niveles eficaz.

Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la pirmide de la
organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de otros niveles
controlados. Las estructuras llamadas piramidales, (figura 1) de pocos departamentos,
los gestores superiores tienen que delegar ms autoridad y responsabilidad en los niveles
inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente.














Las estructuras planas (figura 2) con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez
mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.














EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los "niveles de responsabilidad".
Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el
nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organizacin.
Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al
responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional, pero la
experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de actuacin, tambin aumenta
el rea de influencia, pues el gestor participa o se involucra ms en
los circuitos de comunicacin interna de la empresa.

El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de
la organizacin.
Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una
perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no necesitan
delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los
trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su
superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas
innovadoras y/o sugerencias.
Esta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran agobiados y
tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de supervisar ellos mismos los
trabajos. Seran entonces los propios trabajadores los que tendran que responsabilizarse
del control y organizacin de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias
ideas para mejorar la productividad.

EL JUEGO DE LAS CANICAS
El trabajo de investigacin sobre las distintas formas de comunicacin dentro de una
organizacin, nos ha servido para desarrollar e ilustrar el tema que estamos estudiando.

Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras.
La estructura "estrella" tiene cinco puntas - figura 3 -(cinco miembros), cuatro de los
cuales informan y se comunican slo con el quinto que llamaremos "lder". Hay que tener
en cuenta que los miembros no pueden comunicarse entre s, y que su nico canal de
comunicacin es a travs del lder.











La estructura "hexagonal" - figura 4 - tambin tiene cinco miembros pero es un grupo
"sin lder".








Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es averiguar
cul es el color comn a todos los miembros. Al comienzo del juego el grupo "sin lder" va
mal, pero poco a poco mejora a medida que se desarrollan las estructuras y formas de
comunicacin. El grupo "liderado" o "dirigido" empieza bien, pero a medida que trata de
estructurar su concepcin empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al
anterior.

Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con colores
"grises", ambiguos. El funcionamiento del grupo "sin lder" mejora con respecto al otro,
que tiene dificultad en resolver el problema. El grupo "sin lder" pudo encontrar una nueva
tarea estimulante, y se erigi como un grupo creativo e imaginativo para encontrar la
solucin.

Al contrario, aunque el lder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros cuatro
componentes les pareca bastante aburrido el juego, porque se haban acostumbrado
simplemente a responder a las solicitudes de informacin del lder. Cuando ste
solicitaba su cooperacin y ayuda, estos no deseaban, no podan o no saban drsela.

Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las organizaciones.

Un trabajador que no participa en las decisiones, en quin se delega poco o nada y que
no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responder igualmente como
lo hacen los "trabajadores" del grupo "con lder".

Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organizacin puede orientar a
sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y as crear una organizacin eficaz,
con mayor participacin a todos los niveles y deseos de cooperacin, cuando la
organizacin lo demande.

EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIN
Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las actividades de los
distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo; todo ello variar en funcin de que exista un control de niveles,
grande o pequeo, es decir una estructura pequea, mediana o grande.

Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su inmediato
superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la planificacin, presupuestos,
polticas y estrategias, as como a otras decisiones corporativas.

Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita disfrutar de una
mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos homogneos de trabajo para
mejorar el funcionamiento de la empresa.

Un control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea el
nmero de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una
organizacin pequea, tambin es necesario que sus gestores se preocupen de la
coordinacin, aunque no existan canales de comunicacin tan complejos como en otras
organizaciones superiores.

Nunca olvide
"Es preferible una pequea empresa mal organizada que una grande mal organizada"

La apuesta de una pequea empresa por la organizacin es un objetivo inmediato a
conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una organizacin eficaz, puede
repercutir negativamente en su desarrollo corporativo.

Sobretodo
"No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 aos, eran pequeas
empresas"

Definitivamente
"La gestin empresarial es una necesidad imperiosa en la economa moderna. Nada de
remedios-tipo, sino proyectos de racionalizacin a todos los niveles de la organizacin,
para aumentar la productividad y los beneficios de nuestras empresas".















EJEMPLO PRCTICO
El Consejo de Administracin del El Corte Ingls se compone casi en exclusiva de
antiguos empleados que han alcanzado niveles de decisin importantes para la empresa.
El nmero es muy reducido.

Esta empresa es una de las ms importantes de nuestro pas que da empleo a miles de
personas y es, hoy por hoy, la de mayor xito comercial.

El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de direccin tan pequeo,
ilustra como en la misma se aplican los principios de control descendentes, de la cpula
de la organizacin hacia abajo.

Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza. Jams
toman una decisin importante desde el punto de vista corporativo, sin la aprobacin
unnime de todos ellos.

EJERCICIO
Realice un anlisis de cmo a su juicio funciona la organizacin de la empresa
mencionada anteriormente. Aplique los principios desarrollados y estudiados en este
tema.


















CONCLUSIONES

El trmino control por niveles se utiliza generalmente para definir, cuantas
personas dependen de un Director General (Director de Divisin, Director de
Departamento, etc.). Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber
dnde se sita el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, qu lugar ocupa
en el organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus
cometidos funcionales y/o personales.

El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las
caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el
grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el grado de
complejidad tecnolgica de la misma.

El control por niveles tiene una consecuencia directa con los "niveles de
responsabilidad". Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y un control por niveles bajo, podra permitir al
responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional.
Pero una empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran agobiados
y tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de supervisar ellos
mismos los trabajos.

Un trabajador que no participa en las decisiones, en quin se delega poco o nada
y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responder
igualmente como lo hacen los "trabajadores" del grupo "con lder" (estructura
estrella). Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organizacin
puede orientar a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y as crear
una organizacin eficaz, con mayor participacin a todos los niveles y deseos de
cooperacin, cuando la organizacin lo demande (estructura hexagonal).








BIBLIOGRAFA

RUBIO, Pedro. Introduccin a la Gestin Empresarial. Recuperado el 06/05/14 en
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-
empresarial5.shtml