Mercedes Quintero Rodrguez

Emprendimiento
SISTEMAS

Cadena de Valor
Michael Porter acadmico estadounidense introdujo el concepto de anlisis de cadena de
valor, para crear y sostener la ventaja competitiva de una empresa.
Segn Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor.
Es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organizacin empresarial generando valor al cliente final.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede
apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compaa. La reduccin de
costos y la bsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los
principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta manera,
toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al
comparar el valor total con el costo de las actividades).
Ventaja competitiva
Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus actividades y/o a un costo
menor que ellos.
La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actividades que crean valor, con el
propsito de entender el comportamiento de los costos y las facturas de diferenciacin con
la competencia. Estas actividades se descomponen en cinco primarias y cuatro secundarias.
Actividades Primarias
Logstica Interna: Recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias
primas.
Operaciones: Recepcin de las materias primas para transformarlas en el producto
final.
Logstica Externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribucin del
producto al consumidor.
Mercadotecnia y ventas: Actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: Actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto.
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Actividades Secundarias
Adquisicin de bienes y servicios
Tecnologa, investigacin y desarrollo
Administracin de recursos humanos
Infraestructura de la empresa

Toda empresa tiene actividades de valores directos, indirectos y de aseguramiento de
Calidad. Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las
Actividades de apoyo.

Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas
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Las actividades deberan estar presentes por separado en la cadena de valor cuando:
tengan economas diferentes
tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin
representen una parte importante o creciente del costo.
De esta forma realizaremos desagregaciones ms finas mientras estas aporten diferencias
importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades permanecern
combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por
economas similares.
La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones
dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se
desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.

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Cadena de Suministro
El trmino cadena de suministro, entr al dominio pblico cuando Keith Oliver, un
consultor en Booz Allen Hamilton, lo uso en una entrevista para el Financial Times en 1982
Est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la
satisfaccin de la solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al
fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al
detalle e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin, como la del
fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el cumplimiento de
una peticin del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo de
nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el
servicio al cliente.
Las actividades de abastecimiento de la Cadena de suministro suelen transformar los
recursos naturales. Por eso que en algunos sistemas ms sofisticados, los productos
utilizados son reciclables, lo que indica que pueden volver a entrar a la cadena de
suministro en otro punto de su proceso. Cuando este tema se integra en la cadena de
suministro se habla de productos reciclables o retornables.
Objetivo estratgico en la cadena de suministros
Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y
delinear la implementacin de una serie de acciones orientadas:
Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional,
Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las
operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los
proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.
Existen tres conceptos fundamentales que permiten comprender la cadena de suministro.
Estos se enuncian a continuacin.
La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la
organizacin, la tecnologa y la infraestructura fsica que permite la transformacin
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de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son
ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda





La cadena de valor est constituida por una serie de procesos que permite a una
compaa manejar sus productos desde su concepcin hasta su comercializacin de
tal forma que en cada una de las etapas se aade valor.






La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control
de las actividades de la cadena de suministro.


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Principios para la gestin de la cadena de suministros
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un
excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento.
Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los
esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms
rpidas, ms baratas y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios
a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de
la cadena de suministros.
Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la
propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3:
Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes
y la asignacin ptima de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Lo que se debe hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso
de manufactura lo ms cerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.
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Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de
materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es
la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de
decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
informacin y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear
las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de
los eslabones de la cadena.



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MATRIZ FODA
Es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las
amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la
Organizacin. La Matriz FODA es la aparicin ms reciente y sirve para analizar la
situacin competitiva de una compaa, e incluso de una nacin.
La Matriz FODA surgi justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas
decisiones:
F significa fortaleza,
O significa oportunidad,
D significa debilidad,
A significa amenazas.
Aplicacin
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier
situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de estudio en
un momento determinado del tiempo.
IMPORTANCIA DE SU USO
El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn
relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros,
tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo
(Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribucin, los consumidores)
(Macroambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la empresa.

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La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma
objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su competencia
y en qu aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.