Introduccion A La Calidad Total II PDF

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C CA AL LI ID DA AD D T TO OT TA AL L I II I
[Gua del Participante]
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Introduccin a la Calidad Total II

INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL II

Gua del Participante

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin dentro del
SENATI a nivel nacional.

SEGUNDA EDICIN
Marzo 2011

Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser
reproducida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del
SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo
Industrial - SENATI
Av. Alfredo Mendiola 3520 Independencia
Lima Per.


ESTRUCTURA DEL MDULO

UNIDAD
TEMTICA N 1:
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL II

UNIDAD
TEMTICA N 2:
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
HERRAMIENTAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

E ES ST TR RU UC CT TU UR RA A D DE EL L M M D DU UL LO O
I IN NT TR RO OD DU UC CC CI I N N A A L LA A C CA AL LI ID DA AD D T TO OT TA AL L I II I


1. Objetivos de la Unidad .................................................... 5
2. Contextualizacin ........................................................... 5
3. Recuperacin de Experiencias .......................................... 6
3.1. Caso de estudio................................................................................ 6
3.2. Anlisis del caso de estudio ............................................................. 6
4. Profundizacin del conocimiento ..................................... 7
4.1. Qu es calidad? .............................................................................. 7
4.2. Gestin de la Calidad ..................................................................... 12
4.3. Factores esenciales para implementar la calidad............................. 15
4.4. Productividad ............................................................................. 22
4.5. NORMALIZACIN ..................................................................... 28
4.5. Benchmarking ............................................................................ 34
7. AUTO EVALUACIN ....................................................... 40
8. FORO .......................................................................... 40
9. Bibliografa .................................................................. 41

N ND DI IC CE E D DE EL L M M D DU UL LO O


U UN NI ID DA AD D T TE EM M T TI IC CA A I I: :
F FU UN ND DA AM ME EN NT TO OS S D DE E L LA A C CA AL LI ID DA AD D T TO OT TA AL L I II I


1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Conocer el significado global y operativo de Calidad,
mejora continua, etc.
Comprender los factores esenciales para implementar la
Calidad Total.
Entender el significado del costo de la mala calidad.
Comprender y utilizar los conceptos de productividad
aplicados a todo proceso de Calidad.
Conocer los objetivos y principios de normalizacin
aplicados en el aseguramiento de la Calidad.

2. CONTEXTUALIZACIN
Puede decirse que la Gestin de la Calidad es
consustancial a la actividad de la empresa, no obstante
durante muchos aos se desarroll con criterios y
aplicaciones dispares y su prctica fue ocasional e intuitiva.
Es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando
comienza a darse a la Gestin de la Calidad el carcter de
funcin especfica y hacerla aparecer de norma explcita en
los organigramas de las compaas.
Tomando ese momento como punto de partida,
podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas: El
control de la Calidad, Aseguramiento de la Calidad y Calidad
Total.
Estos conceptos han ido incorporndose al mundo
actual y marcan las tendencias seguidas por la mayora de
las empresas en sucesivos periodos, con lgicas diferentes
en tiempo e intensidad segn pases.
En esta Unidad Temtica se define el mbito de accin
del concepto de calidad; se aborda el concepto y el ciclo del
proceso de mejoramiento continuo y su aplicacin para
alcanzar la Calidad Total. Se estudian los factores esenciales
y necesarios que hacen posible implementar la Calidad
Total dentro de una organizacin.


Por ltimo, se estudia el concepto de productividad
aplicado a todo proceso de Calidad y se mencionan los
objetivos y principios de normalizacin

3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS
3.1. CASO DE ESTUDIO
3.2. ANLISIS DEL CASO DE ESTUDIO

El Anlisis del caso de Estudio debe resolverlo en la
plataforma.


4. PROFUNDIZACIN DEL CONOCIMIENTO
4.1. QU ES CALIDAD?

La Totalidad de las caractersticas de una entidad que
le confieren aptitud para satisfacer necesidades explcitas e
implcitas.
Entidad: Aquello que pude ser descrito y considerado
individualmente. Puede ser una actividad, un proceso, un
producto, una organizacin, un sistema, una persona o
cualquier combinacin de ellos.
NTP - ISO 8402 1995, Norma Tcnica Peruana,
idntica a norma ISO 8402 1994

4.1.1. Significado global

La calidad es la referencia y el objetivo de cualquier
actividad que desarrolla la empresa.
Este objetivo no puede ser parcial, tiene que ser
integral, ya que se corre el riesgo de pasar por alto las
dems referencias y objetivos.
El cliente pretende recibir siempre un resultado global
cuando requiere un producto o servicio. Espera un conjunto
de precio, calidad, servicio, seguridad, entrega oportuna y
presentacin, debemos cuidar todos y cada uno de estos
factores, de manera tal que el atender un solo factor no
debe hacernos descuidar los restantes.

LA PERSECUCIN DE UN OBJETIVO PARCIAL O
LIMITADO PUEDE COMPROMETER LA
SATISFACCIN DEL CLIENTE


Por tanto la palabra calidad debe expresar un concepto
global y unificador, que integra todo lo referente al objetivo
que la empresa debe tener.
ALCANZAR LA EXCELENCIA
En esta perspectiva la calidad incluir:
Competitividad
Oportunidad de entrega
Costos
tica y moral
Productividad
Beneficios o utilidades
Calidad del producto o servicio en s
Cantidad / Volumen
Resultados
Servicios
Seguridad
Atencin al entorno (proteccin integral al
medio ambiente)
Atencin a los socios o accionistas

Tener claro este significado unificador en los niveles
operativos de toda empresa es muy importante, dado que
es en estos niveles donde se dan los frutos, donde se
materializan las acciones, producto de las estrategias y
programas elaborados en los niveles de direccin.
Generalizando, diremos que en el significado global de
calidad se consideran:
La calidad de las prestaciones de la empresa, es decir,
los costos; la calidad de los productos o servicios,
oportunidad de entrega, capacidad y oportunidad de
los servicios, la seguridad integral.
La calidad del trabajo de cada integrante de la
empresa.
La calidad de la organizacin.
La calidad de la direccin o de la gerencia.
La calidad de la imagen empresarial.


La calidad de puestos de trabajo.
La calidad de las relaciones entre las personas.

4.1.2. Significado operativo

La calidad como satisfaccin del cliente.
Concepto innovador que supera largamente
significados tradicionales como el de cumplimiento de
especificaciones, es funcional o tiene idoneidad prctica.
El concepto se proyecta hacia el exterior y no se limita a una
visin interna y subjetiva de lo que el cliente quiere o
necesita.
La ltima palabra siempre corresponde al cliente. Si
este no queda satisfecho, el respeto estricto a las
especificaciones, el resultado estadstico de alto
rendimiento o cualquier otra justificacin, carece de valor.
Lo que cuenta es el grado de satisfaccin del cliente.

La calidad como salida o entrega (output)
Cada persona, puesto de trabajo, entidad de la empresa
o institucin justifican su existencia en la medida que
emiten algo, que entregan algo o que producen algo que es
NECESARIO y TIL para otra persona, puesto de trabajo,
rea empresarial o cliente final.
Las piezas fabricadas por un departamento son su
calidad.
Los reportes o informes de una oficina son su calidad.
El desempeo de una persona es su calidad.

Por ejemplo, los encargados de la contabilidad deben
esforzarse por optimizar su calidad, lo mismo que el
operador de una mquina, debe haber calidad en el trabajo
de un director y en el de un responsable de almacn, ya
que:


TODOS TIENEN UN CLIENTE QUE SATISFACER
La ausencia de calidad se manifestar como: Tiempos
de entrega no respetados, defectos en los productos,
procedimientos complicados, eficacia de las mquinas
inferior a lo previsto, excesiva tasa de reclamos y
devoluciones.
La calidad total es ante todo una estrategia que busca
garantizar a largo plazo la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organizacin.
Maximiza la competitividad empresarial mediante:
El aseguramiento permanente
De la satisfaccin de los clientes.
La eliminacin de todo tipo de desperdicio.
El desarrollo de estrategias eficaces.

4.1.3. La mejora continua

El proceso de mejoramiento continuo consiste en
implementar de manera LGICA, ORGANIZADA Y
SISTEMTICA, los principios de calidad. Aplicar estos
principios PERMANENTEMENTE en toda la organizacin y en
todas las labores que all se realicen.

PARA ALCANZAR LA CALIDAD TOTAL ES
NECESARIO PONER EN PRCTICA UN PROCESO DE
MEJORA CONTINUA

En otras palabras la satisfaccin de los clientes (Calidad
Total) es el objetivo y el proceso de mejoramiento continuo
es el medio para alcanzarlo.
De acuerdo a esta concepcin, debemos garantizar que
los productos o servicios ofrecidos respondan siempre a las
necesidades y expectativas de los clientes. Esto implica
acciones de mejoramiento y aseguramiento de la calidad de
los procesos, productos y servicios que se van alternando
en el tiempo.


Algunos Principios del proceso de mejoramiento
continuo son:
La calidad es la estrategia comprobada para
alcanzar y mantener el xito de un mundo
altamente competitivo.
Se estar avanzando hacia la calidad total, cuando
los clientes externos e internos, perciban que se
est cumpliendo consistentemente con sus
requerimientos de CALIDAD, OPORTUNIDAD,
COSTO Y SERVICIO.
Identificar con precisin las cambiantes
necesidades y expectativas de los clientes.
Identificar con precisin el grado de satisfaccin
que los clientes obtienen con los productos y
servicios que les otorgamos, en comparacin con
los obtenidos de los competidores.
Los productos y servicios son el resultado de los
PROCESOS, por lo que debemos controlar
PREVIAMENTE los procesos vitales, eliminando las
causas de los errores y mejorando continuamente
su desempeo.


El desperdicio, sea cualquiera la forma en que se
presente (materia prima, tiempo, energa, etc.) debe
ser erradicado. El desperdicio, sobre todo de
tiempo, suele ser mayor en las oficinas que en los
talleres.
La calidad es lograda por las personas. Es necesario
creer en la gente, respetarla y desarrollarla.
La calidad, ante todo, es una responsabilidad
gerencial. Debe promover con el ejemplo, el
mejoramiento permanente, el trabajo en equipo y el
reconocimiento de logros y esfuerzos.

4.2. GESTIN DE LA CALIDAD

La calidad es una estrategia que
involucra y se extiende a toda la
empresa, abarca TODAS las reas,
los PROCESOS, los RECURSOS
HUMANOS y cuya aplicacin e
implementacin es tarea de la
DIRECCION o los DUEOS de la
empresa.

4.2.1. Calidad en la Gestin de los recursos.
La Calidad debe estar presente en:
La provisin de los recursos (Materia Prima,
Insumos, Personal).
La competencia, toma de conciencia y formacin
del personal.
La infraestructura.
El ambiente de trabajo

4.2.2. Calidad en la Gestin del producto o servicio.
La seguridad en la fabricacin del producto.
No solo es necesario
asegurar que el producto
o servicio est de acuerdo
a los requisitos
especificados, sino
alcanzar la SATISFACCIN
DEL CLIENTE.


La planificacin y desarrollo de procesos
necesarios que permitan minimizar los defectos en
la fabricacin del producto o la prestacin de un
servicio.

4.2.3. Calidad en la Gestin de las Compras.
La Revisin de los productos comprados.
La seleccin de proveedores.
La calidad en la materia prima, mediante el
correcto manipuleo y conservacin.

4.2.4. Calidad en la Gestin de nuestras relaciones con los
clientes.
La satisfaccin de las necesidades y expectativas
de los clientes.
La correcta atencin de los pedidos.
El tratamiento de las consultas, contratos y quejas.

4.2.5. Por qu es necesario Gestionar la Calidad?.
La Gestin de la Calidad se puede definir como el
conjunto de caminos mediante los cuales se consigue la
Calidad deseada. Es el modo en que la direccin
planifica el futuro, implanta programas de actuacin y
controla los resultados con vistas a la mejora.
El Fundamento principal para la Gestin de la
Calidad es conseguir que la Calidad realizada, la
Calidad programada y la Calidad Necesaria coincidan
entre s. Todo lo que est fuera de esta coincidencia
ser motivo de derroche, gasto superfluo e
insatisfaccin.
Si representamos con un circulo la Calidad
necesaria (exigida por el cliente), la Calidad
Programada (la que se pretende obtener), y la Calidad
conseguida (el grado de cumplimiento de las


especificaciones), la zona de coincidencia entre ellas
ser la Calidad Deseada o Calidad ptima.

Cuando no existan zonas ambiguas e intiles,
estaremos ante la Calidad Total. Se pueden seguir distintos
caminos para lograr la Calidad deseada, cada organizacin o
empresa elegir el camino que ms le conviene, en funcin
de su tamao, de los recursos de los que disponga (entre
ellos el tiempo) y sobre todo, en funcin del motivo por el
cual necesita gestionar la calidad.
Dentro de los distintos caminos, los ms ampliamente
difundidos en el mundo Sanitario son los Modelos basados
en el Sistema de Acreditacin de la Joint Commision, los
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad basados en las
Normas de la serie ISO-9000, y los Sistemas de Gestin de
Calidad Total segn el Modelo Europeo propuesto por la
EFQM (European Foundation for Quality Management).


4.3. FACTORES ESENCIALES PARA IMPLEMENTAR LA CALIDAD

4.3.1. La toma de conciencia y el cambio de actitud

Involucra tanto al empresario como a todos los
trabajadores.
Implica que todos debemos tener una profunda
conciencia de la calidad, desde el gerente hasta el ltimo
trabajador.
Todos deben conocer la situacin real: tener claro,
sobretodo, los puntos dbiles del trabajo. Para empezar por
el propio puesto de trabajo.
El convencimiento de la Gerencia, que la Calidad es una
necesidad, hace que se comprometa en su realizacin y
participe en su organizacin, supervisin y desarrollo.
La Calidad es ante todo una responsabilidad gerencial.
Los directivos, mandos medios y supervisores deben
ser lderes, orientadores y capacitadores de su personal y
promover con su ejemplo, la atencin a los clientes, el
mejoramiento permanente, el trabajo en equipo y el
reconocimiento de los logros y esfuerzos.

4.3.2. La participacin integral

Las actividades del Control de Calidad no son
realizadas nicamente por especialistas, sino que es
necesario trabajar en equipo, en mutua cooperacin entre
todos los miembros de la empresa.
La participacin activa puede producirse de manera
individual o mediante equipos de trabajo formados para la
realizacin de actividades orientadas a la calidad.
Cuando la magnitud y naturaleza del problema es
amplia y compleja, de manera tal, que afecta a ms de un
puesto de trabajo o seccin, el equipo de trabajo tambin
deber ser conformado por personas de esas secciones,


unidas para la solucin del problema comn que los afecta.
Podrn apoyarse de ser necesario en especialistas internos o
externos.

El trabajo en grupos constituye una va directa de
participacin y tiene un significado especial para la
promocin del factor humano. Potencia su formacin
integral, desarrollando sus capacidades tcnicas y humanas.
Propicia la identificacin con los objetivos de la
empresa y contribuye a aumentar la satisfaccin personal.

4.3.3. Secuencia cclica para el mejoramiento
(El ciclo de Deming)
Una de las principales herramientas para la mejora continua
en las empresas es el ya conocido por todos y poco aplicado
Ciclo Deming o tambin nombrado ciclo PHVA (planear,
hacer, verificar y actuar). En realidad el ciclo fue
desarrollado por Walter Shewhart, el cual dio origen al
concepto. Sin embargo los japoneses fueron los encargados
de darlo a conocer al mundo, nombrndolo as en honor al
Dr. William Edwards Deming.

El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora
continua de la calidad dentro de una empresa. El ciclo
consiste de una secuencia lgica de cuatro pasos repetidos
que se deben de llevar a cabo consecutivamente. Estos
pasos son: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Dentro de
cada uno de los pasos podemos identificar algunas
actividades a llevar a cabo, a continuacin se detallan los
pasos:

Planear: Definir qu debe hacerse, cul es la meta y
cmo puede ser alcanzada.
Seleccionar una oportunidad de mejora.
Identificar lo que el cliente desea.


Definir el problema especfico.
Recoger datos referidos al problema.
Analizar las causas reales del problema.
Plantear soluciones.
Seleccionar una solucin y planear su implementacin

Ejecutar / Hacer: Modificar los actuales procesos de
trabajo para mejorar su desempeo de acuerdo a lo
planeado,
Implementar la solucin seleccionada.

Verificar: Determinar el grado de cumplimiento de las
metas. En qu medida se ha logrado aplicar la solucin o
soluciones y qu se ha obtenido con ello.
Ejecutar el seguimiento de resultados y efectuar la
comparacin con lo planeado.
Identificar las causas de las desviaciones que pudieran
haberse presentado.
Actuar: Realizar ajustes en los procedimientos de
trabajo mejorados con el fin de estandarizarlos y de
garantizar su aplicacin en todo momento.
Tomar acciones correctivas sobre las desviaciones
presentadas.
Estandarizar el proceso mejorado. Las soluciones
eficaces encontradas se convierten en permanentes.
Reflexionar y planear futuras mejoras


El mejoramiento continuo es una incesante bsqueda de
problemas y sus soluciones. Por lo cual debemos de
considerar el concepto fundamental del ciclo que es que
nunca termina.

Desarrollo de ejemplo:
Podemos citar el siguiente ejemplo aplicado a un caso en
particular:
Para un taller de refrigeracin, se puede aplicar el ciclo de
Deming de la siguiente manera:

REA DE MANTENIMIENTO DE COMPRESORES
Planificar: Se mejorar la calidad del servicio en tiempo de
entrega y eficiencia de la reparacin de compresoras. Se
implementarn formatos para cada equipo a reparar donde
se registrar la identificacin del equipo, la fecha de
ingreso, el diagnstico preliminar del mantenimiento, los
accesorios a requerir, la fecha de entrega y el responsable
de la reparacin. Adems se debe implementar un programa
continuo de capacitacin del personal con los proveedores
de los equipos y repuestos que son lderes en el mercado.


Hacer: Registrar en los formatos correspondientes las
caractersticas propias para cada equipo a reparar. Cumplir
con el cronograma de capacitaciones para el personal del
rea.
Verificar: Ejecutar el seguimiento del llenado de estos
formatos. Revisar en detalle los registros. Hacer
seguimiento del cronograma de capacitacin.
Actuar: Realizar los ajustes si no se ha cumplido con las
fechas sealadas de entrega, tomar las acciones correctivas
si no se ha cumplido con la reparacin de los compresores.
Estandarizar este procedimiento, teniendo siempre presente
que se puede mejorar.

Beneficios Obtenidos: Con esto se pueden mejorar tiempos
de entrega, ya que los diagnsticos en el mantenimiento de
compresores se trataran en forma ms ordenada ayudando
as a conseguir un buen mantenimiento y que nuestro
cliente quede satisfecho.

Las actividades de mejoramiento deben realizarse en
funcin al ciclo de control mostrado, compuesto de 4
grandes fases: planear, ejecutar, verificar y actuar.

4.3.4. Sistematizacin de la informacin

Debemos entender por sistematizar la informacin a
las actividades u operaciones que la empresa realiza
para obtener rpida y adecuadamente las
informaciones relativas a la calidad de los productos o
servicios que brinda y cmo reacciona el mercado
atendido.

Siendo el proceso de implementacin de la Calidad Total un proceso
continuo y no una simple campaa, las empresas deben hacer acopio de
informacin de la evaluacin de la calidad que hacen los clientes
externos e internos. Es necesario establecer el procedimiento de acopio
de datos, la periodicidad a procesarse los datos, cmo deben mostrarse
para que en el transcurso del tiempo puedan ser analizados y


comprobados periodo a periodo y tambin a quines debe destinarse la
informacin y los resultados de los anlisis.
Todo esto figura en un sistema de informacin
debidamente estructurado garantizando su permanencia y
validez.

4.3.5. Costo de la mala calidad
Aqu nos referimos a las PRDIDAS. Es necesario
conocer la prdida originada por los productos o servicios
de mala calidad.
Las prdidas pueden originarse en unos de los tres
grandes campos:
En el diseo del producto.
En la produccin propiamente dicha.
En los servicios post venta.
Las labores de evaluacin de fallas o errores provocan
unos costos de incidencia mnima.
Los costos de las fallas s representan una gran
prdida.
Prdida para la empresa

El enfoque es entonces tomar las ACCIONES
PREVENTIVAS para evitar que aparezcan fallas durante el
uso; es decir, cuando nuestro producto o servicio est
siendo utilizado por los clientes.
El conocer nuestros costos (prdidas) por la mala
calidad nos va a permitir establecer metas para reducirlas.
Esta reduccin es una oportunidad para incrementar las
utilidades sin elevar las ventas, renovar equipo o contratar
nuevo personal. Supone dar mayor importancia y apoyo a
las actividades de prevencin, debido que hay una
correlacin directa entre la prevencin y la disminucin de
los costos de calidad y por ende de los costos de
produccin.


4.3.6. Evaluacin y motivacin del trabajador

Otro factor esencial para implementar la calidad total,
es evaluar imparcialmente los esfuerzos de todos y cada
uno de los trabajadores a nivel de empresa, con miras al
reconocimiento de los logros alcanzados y los esfuerzos
realizados.
Se debe contar con mecanismos para atraer atencin y
mantener inters en cuestiones de calidad, motivando y
generando el compromiso de perseverancia y continuidad
en las acciones.
El verdadero desarrollo del personal se logra cuando
adems de la capacitacin en conceptos y herramientas, se
genera un clima organizacional favorable, rico en factores
motivadores.
Las acciones encaminadas a generar compromiso y
motivacin, entre otras, son las siguientes:
a) Aprecio
Es agradable estar donde lo aprecian a uno. Cuando la
persona siente que es importante para la empresa, se
compromete y da lo mejor de s (Steven Covey).
b) Sentido de pertenencia
Todos nos sentimos ms comprometidos con las
organizaciones a las que pertenecemos. Una persona
aislada se margina y no se siente comprometida ni
motivada. El trabajo en equipo genera motivacin y
compromiso.

c) Ampliacin de posibilidades de participacin
La participacin consiste en la posibilidad real de
plantear sugerencias sobre la planificacin y mejoramiento
del trabajo propio y la solucin a problemas, y sobre todo
que dicha sugerencias sean tomadas en consideracin; es
decir, implementadas.


Para esto la gerencia debe tener el convencimiento
genuino sobre el potencial de creatividad existente en cada
persona.
d) Delegacin y Autonoma (empowerment)
Dar poder o delegar autoridad y autonoma.
Evidentemente requiere capacitacin, entrenamiento y visin
compartida. Todo esto lleva implcitamente la aceptacin de
cierto nivel de riesgo, de margen de error. Se hace necesario
cambiar los estilos de jefatura. No se trata que los jefes
busquen errores en sus colaboradores para llamarles la
atencin, sino que busquen orientarlos, adiestrarlos y
desarrollarlos.

4.4. PRODUCTIVIDAD
4.4.1. Conceptos de Productividad y Calidad

Relacin entre el valor de una produccin y el valor de
los recursos empleados para lograr esa produccin

La productividad no es una medida de la produccin, ni
de la cantidad que se ha fabricado o producido. Es un
indicador que expresa y mide lo bien (o mal) que hemos
utilizado los recursos disponibles para alcanzar resultados
deseados. Si hemos desperdiciado tiempo, materiales,
energa, uso de maquinarias, etc.
Implica la interaccin entre distintos factores de la
produccin que incluyen entre otros, calidad, disponibilidad
de materiales, maquinaria y equipo, nivel de capacitacin de
la mano de obra, efectividad de los administradores.
La productividad implica una actitud de
perfeccionamiento constante que busca lograr:


Mejores o mayores resultados utilizando cada vez
menos recursos

Para lograr este objetivo es fundamental sobre todo:
HACER LAS COSAS BIEN.

Cuando se materializa este concepto bsico es cuando
se unen PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD.
Mientras ms se trate de incrementar la productividad
mayor calidad se logran en los procesos realizados.
Y cuando con ms calidad se ejecuta el proceso, la
Productividad se incrementar como consecuencia lgica.
Desde el punto de vista nacional, el mejoramiento de la
productividad es una de las mejores formas de incrementar
la riqueza.
El uso eficiente de los recursos reduce el desperdicio y
ayuda a conservar los recursos escasos o caros.
Todos los incrementos de salarios, costos y precios
solo significan mayor inflacin si no van apareados con un
aumento de la productividad que los equilibre.
La gran importancia de la productividad radica en que
impulsa el control y la disminucin de costos, los cuales
tienen un efecto decisivo en las utilidades y en la capacidad
competitiva de toda empresa.

4.4.2. Medicin / Clculo de Productividad

Siendo productividad la relacin entre la produccin y
los insumos, podemos tener un ndice total cuando
consideramos todo lo producido y lo relacionamos con todo
lo consumido.


Pero casi siempre es necesario tener indicadores
referidos a cada recurso empleado, es decir, debemos
manejar indicadores, que nos digan cmo estamos usando
la materia prima, la mano de obra, la energa, las mquinas
o el tiempo. Este ltimo suele ser el ms usado y se le
expresa como Produccin o rendimiento por hora.

E

Ejemplo:
a) Unidades de Produccin: 20 piezas
Tiempo utilizado: 10 horas
Productividad = 20/10= 2 piezas por hora
b) Si en un siguiente periodo, MANTENIENDO LA MISMA
CONDICIN DE TRABAJO, se aument la produccin a 24
piezas y se emplearon 12 horas para lograrlo, tendramos.

Productividad = 24/12 = 2 piezas por hora
Si bien es cierto que la produccin se ha incrementado,
el recurso se ha incrementado en la misma proporcin por
ello la productividad permanece constante. Para realmente
mejorar la productividad debemos:
Mantener la produccin y reducir el consumo del
recurso; o
Mantener el consumo de recursos y aumentar la
produccin.

Produccin = 20/9 = 2,22 o 22/10 = 2,2
Siendo productividad la relacin entre la produccin y
los insumos, podemos tener un ndice total, cuando
consideramos todo lo producido y lo relacionamos con todo
lo consumido.


Recurso Indicador de productividad (ejemplo)
Energa N de piezas por kilowatt consumido.
Mano de obra N de piezas por hora hombre.
Maquinaria N de piezas por hora mquina.
Materia Prima N de piezas por metro de material.
Lo importante es determinar lo ms exactamente
posible los indicadores, considerando TODOS los elementos
que los afectan, establecer periodos regulares de medicin,
efectuar la COMPARACIN DE RESULTADOS entre esos
periodos y tomar las acciones que nos permitan mejorar el
manejo y control de los recursos empleados, REDUCIENDO
CUALQUIER TIPO DE DESPERDICIO.
No olvidemos que la toma de mediciones para el
clculo de productividad no debe interrumpir los procesos
productivos.



4.4.3. El Factor humano y los recursos dentro de la calidad y
productividad
El concepto habitual de productividad est muy
frecuentemente ligado a la tecnologa de las maquinarias y
equipos empleados en la produccin o a la organizacin
social de la empresa. Actualmente se relaciona la mejora de
productividad con el desarrollo de la interrelacin entre la
tecnologa de las maquinarias y equipos y el factor humano.
El grado de esta interrelacin no est determinado
entonces por el tipo de tecnologa, sino, por la filosofa de
la empresa en propiciar esa interrelacin.
Por ejemplo esta puede usarse para maximizar el
control y manejo de equipos por parte de los operarios,
generando oportunidades de desarrollo y de aprendizaje
continuo.
Japn destaca en esta interrelacin y su crecimiento y
los altos niveles de productividad se atribuyen a la
aplicacin de esta filosofa.
Gracias a la permanente mejora de esta interrelacin el
ndice de productividad no solo refleja la relacin entre los
insumos y productos, sino que muestra implcitamente la
calidad de los productos.
La generacin de innovaciones debido a la continua
participacin de los trabajadores en el proceso productivo,
es una caracterstica que pone de manifiesto la interrelacin
propiciada. La ventaja adicional es que el trabajador hace
una autoinspeccin de su trabajo y eleva la calidad de los
productos.
Por otro lado, la efectividad de las mquinas puede
variar significativamente en funcin de la forma en que sean
utilizadas por el personal.
Las actividades innovadoras mejoran la capacidad de
las mquinas y permiten adicionarle funciones
complementarias.
Los operadores asumen as funciones de control de
procesos y mtodos de trabajo con gran frecuencia.


Todo esto supone un alto grado de capacitacin,
aprendizaje constante, gran motivacin y capacidad de
adaptacin.

4.5. NORMALIZACIN
4.5.1. Objetivos de la Normalizacin
La normalizacin permite el aseguramiento de la
Calidad a travs de la:
Simplificacin
Unificacin y
Especificacin.

SIMPLIFICACIN
Un mismo objetivo, un buen producto, etc. puede
realizarse de diversas maneras o bajo diferentes
procedimientos; sin embargo, se adecuan al uso que se le
asigna.
La diversidad de procedimientos de fabricacin, de los
tipos o modelos de un producto e inclusive de materiales
empleados, obedece a razones no necesariamente tcnicas
como la inspiracin del diseador, la inercia del fabricante
o la falta de intercambio de ideas entre los involucrados.
Por esto:

Siempre ser posible reducir o eliminar una cantidad
de estos tipos o modelos de un producto.

La reduccin o eliminacin de los menos adecuados y la
consecuente adopcin de otros de mejor aplicacin trae
como consecuencia una economa, que se manifiesta en
ahorro de tiempo, facilidad en los mtodos de trabajo,
reduccin de estudios y diseo, mejor manejo de stocks,
etc.
Corresponde a la simplificacin el estudio de todos los
modelos existentes y probables y la eliminacin de los que
no son indispensables, seleccionando los que son ms
apropiados a las necesidades corrientes.


SIMPLIFICAR ES SELECIONAR

UNIFICACIN
Otro aspecto fundamental en la normalizacin es el
orientado a lograr la intercambiabilidad de piezas y la
interconexin entre las formantes de un equipo o conjunto.
Cabe puntualizar el concepto de intercambiabilidad,
entendida como la APTITUD DE UN PRODUCTO, PROCESO O
ACTIVIDAD para ser utilizado, SIN MODIFICACIN, en lugar
de otro para satisfacer los MISMOS REQUISITOS.
Pueden darse circunstancias particulares donde pueden
emplearse con propiedad los trminos:
Intercambiabilidad funcional e
Intercambiabilidad dimensional

La capacidad de los fabricantes de producir lotes de
partes, los cuales son iguales (dentro de las tolerancias
preestablecidas) en dimensiones, forma y funcin, permite
que cualquier parte sea sustituida por otra, logrndose o
manteniendo la funcionalidad original.
Es importante mencionar que la intercambiabilidad
puede ser asegurada respetando ciertas dimensiones, sin
que tengan necesariamente que uniformizarse todas, es
decir las piezas no tienen que ser exacta y totalmente
iguales.

UNIFICAR ES DEFINIR CARACTERSTICAS
DIMENSIONALES Y FUNCIONALES

ESPECIFICACIN
Siendo aspectos muy importantes la forma y
dimensiones consideradas en la unificacin y la
simplificacin, no son suficientes para garantizar una
mejora integral ya que esto no se logra si los materiales no
son de calidad.
Es necesario establecer reglas y definiciones exactas e
inequvocas sobre los materiales, indicando claramente los


mtodos de ensayo y prueba, tratando siempre que sean
simples y sencillos.
Es sumamente importante estudiar detalladamente
todas las caractersticas y luego seleccionar tcnicamente
aquellas que son indispensables, en las que reside la
calidad: es decir, la adecuacin al uso. Todo esto permite
disponer los controles necesarios para garantizar la
satisfaccin de necesidades de los usuarios o clientes.
ESPECIFICAR ES DEFINIR CALIDAD

Una funcin bsica de la normalizacin es propiciar un
medio de comunicacin entre fabricantes y consumidores
donde con claridad se conocen las caractersticas que
cumplen los productos o servicios y en funcin de stas los
consumidores confan en que sern satisfechas sus
necesidades.
Es conveniente que una especificacin haga referencia
o contenga dibujos, modelos u otros documentos
adecuados y que indiquen tambin los medios y los criterios
segn los cuales puede verificarse el cumplimiento de los
requisitos especificados.

4.4.2. Principios de la Normalizacin
Principio N 1
La Normalizacin es esencialmente un acto de
simplificacin como resultado del esfuerzo consciente de la
sociedad. Esto, llamado a una reduccin en nmero de
algunos productos, no solamente resulta de la minimizacin
de la complejidad presente, sino tambin de la disminucin
de la complejidad innecesaria en el futuro.

Principio N 2
La Normalizacin es una actividad tanto social como
econmica y debe ser promovida por la cooperacin de los


involucrados. Por lo tanto, el establecimiento de una Norma
debe basarse en el consenso general.

Principio N 3
Slo la publicacin de una Norma es de pequeo valor
si esta no es implementada. La implementacin necesitar
del sacrificio de pocos para el beneficio de muchos.

Principio N 4
La accin a tomarse en el establecimiento de Normas
es esencialmente de seleccin, seguido por fijacin.

Principio N 5
Las normas deben ser revisadas a intervalos regulares
y cuando fuere necesario. El intervalo entre revisiones
depende de las circunstancias particulares.

Principio N 6
Cuando el funcionamiento o caractersticas de un
producto son especificados, la norma debe incluir una
descripcin de los mtodos de ensayo a ser aplicados.
Adems debe considerar una descripcin de los mtodos de
ensayo a ser aplicados en orden para determinar si el
producto cumple con las especificaciones, as como el
mtodo de muestreo.

Principio N 7
La necesidad de un esfuerzo legal de una Norma
nacional debe ser considerada segn la naturaleza de esta,
el nivel de industrializacin y las leyes prevalecientes en la
sociedad para la cual ha sido preparada.

4.4.3. Proteccin al Consumidor
Las empresas crean un producto o un servicio
destinado a satisfacer las necesidades del cliente -
consumidor.


Una de las funciones a ser desarrollada por la empresa
es detectar necesidades, gustos y preferencias de los
potenciales consumidores. Luego traducirlos a requisitos,
los que a su vez darn especificaciones tcnicas y de uso.
Estas especificaciones por s solas no pueden
garantizar la calidad. Por esta razn nacen las Normas
Tcnicas y dentro de ellas las Normas de Calidad, como
complementacin a los requisitos y para asegurar que ellas
(las especificaciones) se cumplan.

De esta manera el cliente - consumidor, podr tener la
garanta que el producto o servicio que demanda le
proporcionar lo que necesita con la calidad deseada.
Un producto con la garanta que ha sido fabricado y
aprobado con un procedimiento regulado y controlado por
normas tcnicas, es aceptado por el cliente - consumidor,
quedando protegido de sorpresas desagradables en cuanto
a funcionabilidad, duracin y costo de adquisicin.

4.4.4.- La mejora continua Modelos de gestin de la
calidad con enfoque en procesos

a.- Modelo de gestin de calidad ISO 9001:2008
Se refiere a un conjunto de requisitos para establecer
un sistema tcnico administrativo que permita
gestionar la calidad de los procesos y productos
enfocando la satisfaccin del cliente y la mejora
continua, el modelo debe ser aspirado por toda la
empresa que desea ser competitiva.


Los beneficios esperados por la implementacin del
sistema de gestin son los siguientes:
Mayor participacin del mercado
Incremento de la productividad de los procesos.
Cambio en la cultura organizacional.
Estandarizacin de los procesos.
Mejoramiento contino.
Incremento de la rentabilidad.

b.- Sistema de seguridad de los alimentos ISO 22000
Es un estndar internacional que contiene los
requisitos relativos a la gestin de seguridad
alimentaria, es aplicable a las organizaciones en la
cadena alimenticia.
La estructura reglamentaria se basa en principios
aceptados para la seguridad de los alimentos en la
cadena alimenticia y se enfoca en la identificacin y
prevencin de los riesgos en la seguridad de los
alimentos, mediante los pasos siguientes:
a) Programas de requisitos previos (PRPS)
Buenas prcticas de manufactura - BPM
Buenas prcticas de higiene BPH
Buenas prcticas agrcolas BPA

b) Anlisis de Riesgos y Puntos Crticos de Control
HACCP
4.4.1.1. Sistema de gestin ambiental ISO 14001:2004
Esta norma busca en las empresas mitigar los
problemas ocasionados en estas que afectan al
planeta tales como: reduccin de la capa de ozono,
calentamiento global, prdida de la biodiversidad,
contaminacin ambiental, entre otros.


4.5. BENCHMARKING
4.5.1. Qu es Benchmarking?
Un "benchmark" es una referencia o un estandar de
medicin utilizados para realizar la comparacin.

El "Benchmarking" es la actividad continua de
identificar, comprender y adaptar las mejores prcticas y
procesos que conduzcan a un rendimiento superior.

El Benchmarking evala los productos, servicios y
procesos de la organizacin para establecer los objetivos,
prioridades y mejoras, dando lugar a una ventaja
competitiva y/o reducciones de costos.

Los datos y la informacin recogida y analizada como
parte de una auto-evaluacin, puede ser utilizada en un
ejercicio de evaluacin comparativa.

Es importante apreciar la diferencia entre las
comparaciones externas, donde se recoge slo los datos, y
la evaluacin comparativa interna, en donde se identifican
incluyendo a los participantes.

Los beneficios de la realizacin de un ejercicio de
"benchmarking" pueden incluir:

Creacin de un mejor entendimiento de la posicin
actual.
Aumentar la conciencia de las necesidades
cambiantes de los clientes
Fomento de la innovacin.
Desarrollos realistas, extendiendo los objetivos.
Establecimiento de planes de accin realistas.

Hay cuatro tipos bsicos de evaluacin comparativa:


a) Interior - una comparacin de las operaciones y
procesos internos.

b) Competitiva - la comparacin con un competidor en
particular en base a un producto o una funcin.

c) Funcional - la comparacin de funciones similares
dentro de la industria, o tambin con los lderes de
la industria.

d) Genricos - la comparacin de los procesos de
negocio o funciones que son muy similares, siendo
irrelevante la industria.

Podemos llevar a cabo cualquier tipo de
benchmarking en nuestra organizacin, y para ello hay
cuatro pasos principales, como se ilustra en el
siguiente diagrama:

Accionador
del Cambio
Paso 1.
Plan de
Estudio
Paso 2.
Recoger los
datos
Paso 3.
Analizar
Datos
Paso 4.
Adaptar
Tiempo
Soporte
E
q
u
i
p
o

d
e

B
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n
c
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r
k
i
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g
D
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e
o
s

d
e
l
N
e
g
o
c
i
o


Los pasos incluyen:

Paso 1 - Plan del estudio

Establecer las funciones y responsabilidades de
evaluacin comparativa.
Identificar el proceso de evaluacin comparativa.
Documentar el proceso actual.
Definir las medidas para la recogida de datos.

Paso 2 - Recoger los datos

Registro de los niveles de rendimiento actual.
Buscar socios de benchmarking.
Llevar a cabo la investigacin primaria.
Hacer una visita al sitio.

Paso 3 - Analizar los datos

Normalizar los datos de rendimiento.
Construir una matriz de comparacin para comparar
los datos de rendimiento actual con los datos de sus
socios.
Identificar las prcticas pendientes.
Aislar a los capacitadores del proceso.

Paso 4 - Adaptar los facilitadores para implementar
mejoras

Establecer los objetivos.
"Visionar" un proceso alternativo
Tenga en cuenta las barreras al cambio.
Plan para implementar los cambios.


LO QUE ES Y NO ES BENCHMARKING
Benchmarking no es un mecanismo para
determinar reducciones de recursos. Los recursos
de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar
las necesidades de los clientes y obtener la
satisfaccin de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa.
Tiene que ser un proceso continuo de la
administracin que requiere una actualizacin
constante - la recopilacin y seleccin constante
de las mejores prcticas y desempeo externos
para incorporarlos a la toma de decisiones y las
funciones de comunicaciones en todos los niveles
del negocio. Tiene que tener una metodologa
estructurada para la obtencin de informacin,
sin embargo debe ser flexible para incorporar
formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de
libros de cocina que slo requieran buscar los
ingredientes y utilizarlos para tener xito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y
una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino
que es una estrategia de negocios ganadora.
Ayuda a tener un desempeo excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios.
Obliga a utilizar un punto de vista externo que
asegure la correccin de la fijacin de objetivos.


5. PONIENDO EN PRCTICA LO APRENDIDO
La Tarea debe desarrollarse en la Plataforma

6. RESUMEN

GERENCIA DE LA CALIDAD
La TQM (Total Quality Management) o Gerencia de la
Calidad Total o Administracin de la Calidad Total, se define
como:
Administrar toda la organizacin de tal forma que esta
supere
todas las caractersticas de los productos y servicios
que
resultan importantes para el cliente.
TQM
Elemento filosfico Herramientas genricas Herramientas del dpto. de
Aseguramiento de la calidad
*El cliente dirige la calidad
*Liderazgo
*Mejoramiento continuo
*Participacin del empleado
*Respuesta rpida
*Diseo de calidad
*Administracin por hechos
*Responsabilidad corporativa
*Herramientas SPC
Diagrama de flujos de proceso
Hojas de verificacin
Anlisis de Pareto e histograma
Causa y efecto
Diagrama de tendencia
Diagrama de dispersin
Cartas de control
*Despliegue de la funcin de calidad
QFD

Mtodos SQC:
Planes de muestreo
Capacidad de proceso
Mtodos Taguchi


HERRAMIENTAS Y PROCEDIMIENTOS DE MEJORAMIENTO
CONTINUO
Adems de las herramientas del SPC para lograr un mejoramiento
continuo, existe otra herramienta que es el ciclo PDCA (Plan-do-
check-act o planear-hacer-verificar y actuar) generalmente
conocida como crculo de Deming y que transmite la naturaleza
secuencial y continua del proceso de mejoramiento continuo.
4. Act 1. Plan
Actuar Planear
3. Check 2. Do
Verificar Hacer


7. AUTO EVALUACIN

La auto-evaluacin debe resolverlo en la plataforma.

8. FORO

EL FORO debe desarrollarse en la Plataforma

BENCHMARKING PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

El Benchmarking sale de la organizacin para examinar
qu estn haciendo los competidores en la industria y las
empresas con un desempeo excelente fuera de la industria.

El Benchmarking incluye los siguientes pasos:
a) Identificar los procesos que necesiten mejorarse.
b) Identificar una compaa que sea lder mundial en
el desempeo del proceso.
c) Contactar a los gerentes de esa compaa y
realizar una visita personal.
d) Analizar los datos.


9. BIBLIOGRAFA

1. BENDELL, TONY Ventajas competitivas a travs del benchmarking:
Anlisis comparativo de la competencia para obtener ventajas
competitivas en nuestra empresa.
2. DRUMMOND, HELGA La Calidad Total: El movimiento de la calidad.
Bilbao: Deusto 2000
3. GALGANO, ALBERTO. Los Siete instrumentos de la Calidad Total: Manual
operativo Madrid : Daz de Santos, cop. 1995.
4. GALOWAY, DIANNE "Mejora Continua de Procesos". Barcelona: Gestin
2000; 1998
5. GOLDRATT, ELIYAHU M. El sndrome del pajar, Madrid : Daz de Santos,
D.L.1997
6. HAYES, BOB E. Cmo medir la satisfaccin del cliente: Desarrollo y
utilizacin de cuestionarios. Barcelona : Ediciones Gestin 2000, S.A.,
1995.
7. HOROVITZ, JACQUES La Calidad del servicio. Madrid: McGraw-Hill, DL
1993. -- (Cinco das : diario de economa y negocios. Libros de empresa
; 7)
8. KELADA, PRODUCTIVITY "Reingeniera y Calidad Total" AENOR. 1998
9. PREZ FERNNDEZ DE VELASCO, JOS ANTONIO. Gestin de la calidad
orientada a los procesos. Madrid : Esic, 1999
10. SALGUEIRO, A. Como mejorar los procesos y la productividad. Madrid :
AENOR, D.L.1999
11. ZADI, A.. QFD : despliegue de la funcin de la calidad. Madrid :
Daz de Santos, cop. 1993
12. wwwcalidad total2Bibliografa sobre calidad.htm

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