Universidad de Guanajuato

Divisin de Ciencias Econmico-Administrativas

Maestra en Administracin





Caso de estudio organizacional:
VALV
E
Corporation




Leonardo Ramrez Ramrez
Guanajuato, Guanajuato a 11 de abril de 2014


Sumario



INTRODUCCIN "
VALV
E
: ANTECEDENTES E HISTORIA #
STEAM #
STEAMOS Y STEAMBOX $
MODELO ORGANIZACIONAL %
COMETER ERRORES MERECE LA PENA LTIMA? &"
PROYECTO PIPELINE &'
ANLISIS &%
CONCLUSIONES &(
BIBLIOGRAFA )*

Introduccin


Valve Corporation es una compaa de software de entretenimiento fundada en
Septiembre de 1996 por un grupo de veteranos ex ejecutivos e ingenieros de
Microsoft. La compaa ha producido una serie de comercialmente exitosos y
aclamados por la crtica, juegos de video, el primero de ellos, Half Life, fue puesto
a la venta al pblico en Noviembre de 1998. El caso que analizamos aqu se basa
en la estructura organizacional de sta corporacin: La organizacin plana u
horizontal.
La problemtica percibida es, sin duda alguna, la falta de controles internos y
supervisin puesto que, en la compaa no existen gerentes o administradores con
gente a su cargo. Nadie es jefe de nadie. Sin embargo en el extenso de este
documento veremos tanto las fortalezas como las debilidades de la empresa, as
como las sugerencias y conclusiones a las que se llega con base a la informacin
del caso.
VALV
E
: Antecedentes e Historia

VALVE Corporation inici en 1996 y sus fundadores son Gabe Newell y Mike
Harrington. Gabe y Mike, ambos ex empleados de otra gran empresa del
desarrollo de software: Microsoft, donde se dedicaban al desarrollo de su en aquel
entonces Sistema Operativo, Windows 3. Posteriormente decidiran dedicarse a la
programacin de videojuegos y lanzaran su opera prima del entretenimiento
digital de aquella poca: Half-Life.
1


Valve recibi aclamadas crticas, premios y ovaciones ante el tremendo xito de
Half Life, lo que llev a rpidamente colocarlos en el mapa como un puntero de los
videojuegos en su poca. Simultneamente, Valve desarroll proyectos
comunitarios lado a lado con los videojugadores proactivos de la poca, como
muestra del trabajo en conjunto se liber posteriormente mundialmente aceptado
Counter Strike, que al igual que Half Life, era un juego First Person Shooter.
Tras un largo tiempo de espera entre Half Life y su sucesor, Half Life 2 fue lanzado
el 16 de noviembre de 2004 en todo el mundo mediante su plataforma Steam.
Steam
Steam, lanzada en 2003, es una plataforma basada en internet mediante la cual se
distribuyen contenidos de entretenimiento digital, mayormente videojuegos que no
necesariamente son fruto de Valve en s. En palabras ms prcticas podramos
decir que es un supermercado en lnea puesto que el acceso a publicar un
videojuego no est limitado a las grandes empresas, por tanto, frecuentemente se
pueden ver contenidos creados por pequeos desarrolladores independientes, as
como grandes corporaciones de software. La plataforma implementa tambin
varias vas de comunicacin entre sus usuarios, miembros de la gran comunidad
en lnea, mediante la posibilidad de utilizar chat de voz en cualquier momento y
actualizaciones automticas para todos los juegos que ofrece. Sin embargo, para
poder acceder a todos los beneficios de Steam se requiere crear una cuenta
gratuita, a la cual se enlazarn todas las compras e historial de actividades de
juego e incluso la posibilidad de agregar amigos para facilitar el juego en
multijugador. La ventaja sobre el mtodo convencional de videojuegos en formato
fsico, tales como el DVD y Blu-Ray es que Steam acepta por default todoslos
juegos que se ofrecen para la compra en la plataforma en s, como ciertos juegos
comprados en tiendas fsicas.
A pesar del xito de su plataforma, Valve se alej un tiempo del desarrollo de
videojuego y se enfoc ms en expandir su dominio en el sector: Valve se
dedicara a desarrollar su propio sistema de videojuegos para entretenimiento
casero: SteamOS y SteamBox.

SteamOS y SteamBox

Las Steam Machines o SteamBox es en realidad un producto hbrido ya que
fungir como consola de videojuegos pero en realidad es una computadora
personal.
2
Para no ensuciarse las manos con el proceso de manufactura, Valve
lanz la convocatoria globalmente para atraer a titanes de la industria del
hardware, entre ellos atrajo a Alienware, que son la divisin de alto rendimiento de
DELL; Origin, los antiguos dueos y fundadores de Alienware; as como otros
muchos tales como Falcon Northwest, iBuyPower y CiberPowerPC por mencionar
a los ms importantes. Estas consolas sern distribuidas a partir de 2014 basadas
en las especificaciones mnimas que solicita Valve Corporation para licitar el
proyecto. Las consolas ejecutarn SteamOS, un sistema operativo de cdigo
abierto basado en Linux, el cual tiene como funcin principal ejecutar sin
problemas de compatibilidad cualquier juego del catlogo de la plataforma Steam,
adicionalmente tendr otras funciones de entretenimiento. El beneficio principal
para los usuarios ms avanzados es que los dispositivos sern libres de modificar
en cuestin de hardware, en caso de que requieran de ms poder de
procesamiento, memoria RAM o cualquier otra especificacin que ellos deseen
modificar.

Adems, Valve se encuentra en la etapa de desarrollo casi final de un control tctil
con interfaz hptica, destinado a proveer a los jugadores con un nivel de precisin
similar al ratn y el teclado utilizados en muchos juegos de PC, as como
proporcionar la funcionalidad de un controlador de una consola comn.
Modelo Organizacional

Valve Corporation es una empresa con un modelo totalmente horizontal a un nivel
en el cual muchos incluso llaman, organizacin por asignacin. Esto quiere decir
que en Valve no hay rangos medios de supervisin tales como gerentes,
supervisores o superintendentes.


(Gabe Newell, fundador y todos los dems en la organizacin)

En una entrevista en la Bloomberg BusinessWeek, el cofundador Gabe Newell
responde lo siguiente ante la pregunta: Por qu creaste un lugar de trabajo sin
gerentes?:
6


Trabaj en Microsoft por 13 aos y una de las cosas que hice fue salir y
hablar con los clientes. Termin expuesto a un sinfn de organizaciones diferentes,
con modelos de procesos muy diferentes entre s. Como resultado, acab
pensando ms en opciones organizacionales que nunca antes. Se volvi bastante
obvio para mi que los diferentes tipos de organizacin eran buenos en diferentes
tipos de industrias y en diferente tipos de procesos.


(Estructura de los equipos de trabajo, donde no hay jefes ni supervisores)

Cuando Valve se inicia en 1996, el primer pensamiento que sali de los
fundadores fue que la compaa necesitaba un model organizacional idneo para
las actividades que iban a realizar.

Nos dimos cuenta que nuestro trabajo era crear cosas sin precedentes. En
el caso de los administradores, aceptamos que es un buen rol y modelo, sin
embargo, consideramos que son buenos para procesos institucionalizantes. En
nuestra lnea de trabajo, eso no siempre es bueno.





(Cada nodo representa un grupo de trabajo dentro del universo de Valve y las lneas interconectan los proyectos)

La industria del videojuego se encuentra en un boom tecnolgico tan importante
que necesitan a alguien que pueda reconocer y facilitar un flujo de diseo,
programacin y facilidad artstica. Es por ello que en Valve consideran que es
bastante raro que alguien se encuentre en un rol vital, de toma de decisiones en
ms de un proyecto a la vez.

La terminologa que usamos es habilidad indivual de contribucin y
habilidad grupal de contribucin. En el caso del segundo, su labor consta de servir
como pivote de ayuda para permitir a otros ser ms productivos sacrificando un
poco de la productividad personal. Es un trabajo de altos niveles de estrs, en el
cual se te interrumpe ms. Por eso se ubican en un proyecto a la vez.

Hoy en da, en Valve, no tienen una organizacin tradicional respecto al modelo de
mercadotecnia o de ventas. Cada empleado es responsable de atender de la
mejor manera al cliente.

En su manual para nuevos empleados
7
, Valve explica brevemente su estructura
en el capitulo denominado Welcome to Flatland. El cual se cita textualmente
como:

Bienvenidos a la tierra plana

La jerarqua es grandiosa para mantener la predictibilidad y repetitividad.
Simplifica la planeacin y hace mucho ms fcil controlar a un gran grupo
de personas de arriba hasta abajo, razn por la cual las organizaciones
militares confan tan ciegamente en esta estructura.
Pero cuando eres una compaa de entretenimiento que ha pasado la
ltima dcada saliendo a buscar y reclutar a las personas ms inteligentes,
innovadoras y talentosas del planeta, decirles que vengan y tomen asiento
en un escritorio y hacer lo que se les diga, oblitera 99 porciento de su valor.
Queremos innovadores, y eso significa mantener un ambiente donde
florezcan.

Por eso Valve es plana. Es nuestra forma de decir que no tenemos
administradores y que nadie reporta a ningn otro. S tenemos un
presidente/fundador, pero ni siquiera l es tu gerente. Esta compaa es
tuya para que la manejes hacia las oportunidades y lejos de los riesgos. T
tienes el poder de darle luz verde a los proyectos. T tienes el poder de
envar y recibir productos.
Una estructura horizontal quita todas y cada una de las barreras
organizacionales entre tu trabajo y el hecho de que el cliente disfrute de ese
trabajo. Cada compaa te dir que el cliente es el jefe, pero aqu esa frase
tiene peso. No hay un lmite impidindote descubrir por ti mismo lo que
nuestro clientes quieren, y nada te impide drselos.

Si ests pensando, -Guau, eso suena como demasiada responsabilidad-,
ests en lo correcto. Y es por eso que contratar gente es la nica y ms
importante labor que hars en Valve. Cada vez que entrevistes a un
candidato, necesitas preguntarle no solo si son talentosos o colaborativos,
sino tambin si sern capaces de, literalmente, dirigir esta empresa, porque
as ser.
Cosa curiosa es el hecho de que en Valve, TODOS los escritorios tienen ruedas,
mismo que se explica en el manual para el nuevo empleado de la siguiente
manera:
Piensa que esas rueditas son un recordatorio simblico de que
debes considerar a todo momento a dnde deberas moverte para
ser de ms valor. Pero tambin piensa en esas ruedas como ruedas
literales, porque eso es lo que son, y sers capaz de mover tu
escritorio con ellas.
Es por esta razn que en Valve, dependiendo del lugar desde el cual est
conectada tu computadora, pueden rastrearse entre colaboradores a travs de una
simple interfaz en internet.

De la mano a lo descrito en el manual, tenemos la gran interrogante: Y, cmo se
integran entonces los grupos de trabajo si no hay jefes que te asignen a uno en
especfico?

Para esto, Valve le pide a sus empleados que se planteen lo siguiente:

De todos los proyectos existentes, Cul es el ms valioso en el que podra
trabajar?
Qu proyecto tendr el mayor impacto directo en nuestros clientes?
Cunto le beneficiar mi talento a ese proyecto?
Hay algo que Valve no est haciendo an que debera? (Costo de
oportunidad)
Qu es interesante? Qu es gratificante? En qu se basan mis
fortalezas como individuo?


El diseo de la compaa tiene defectos, sin duda. La compaa misma describe
los siguientes puntos como sus debilidades y reas de oportunidad.
Ayudar a la gente a encontrar su camino. Tenemos este manual para
ayudarlos dentro de la empresa, pero ese es todo su alcance.
Servir como mentores.
Diseminar la informacin internamente.
Encontrar y contratar personas en disciplinas totalmente nuevas y
diferentes a las nuestras.
Hacer predicciones para lapsos de tiempo ms all de unos cuantos meses.
Nos perdemos de la dicha de contratar gente talentosa que prefiere trabajar
en empresas con una estructura ms tradicional.
Darse cuenta si un elemento est fallando es difcil y tardado.
Una decisin con un criterio pobre al contratar puede causar mucho dao a
la empresa.

Entonces, si cada empleado hace la toma de decisiones autnomamente, Cmo
es que esto no se convierte en caos? La filosofa de Valve converge en que todos
sus empleados estn enfocados en entablar una relacin de largo plazo con los
clientes.

Cometer errores merece la pena ltima?

Curiosamente, nadie ha sido despedido por cometer un error. Para Valve no tiene
ningn sentido operar de esa manera, por el contrario, proveer la libertad de fallar
es una cualidad de la compaa para con sus empleados. Ni siquiera errores con
repercusiones econmicas o que generen una imagen pblica de fracaso, el punto
es que el dao se repare en conjunto al generar ms trabajo de valor.

Para evitar lo anterior, Valve cuenta con dos mtodos formales de evaluacin:
Resea de colegas y Stack Ranking (Rangos apilados). La primera es una
evaluacin para crear retroalimentacin entre compaeros de trabajo (usualmente
y de manera deductiva, slo los que han trabajado contigo pueden evaluarte). El
Stack Ranking es ms un mtodo de ajuste para la compensacin del empleado
que una evaluacin laboral.

En esta herramienta hay cuatro categoras sin un particular orden o importancia:
Nivel de la habilidad/ Habilidades Tcnicas
Productividad/ Resultados
Contribucin al grupo
Contribucin al producto


(Rangos apilados por empleado)

(Modelo T del empleado: Evala en la escala horizontal las habilidades genricas que tiene el
individuo y en el plano vertical el rea de especialidad)



Proyecto Pipeline

Frecuentemente, jvenes de todos lados le preguntan a Valve (refirindonos a sus
empleados como un todo): Qu se siente trabajar en la industria de los
videojuegos? Qu debera estudiar? Qu universidad me recomiendan? Cmo
puedo conseguir un trabajo en la industria de los videojuegos?

Para eso se cre Pipeline. Para tener un lugar dnde se puedan discutir, todas
estas dudas. Otra razn por la cual se piensa en esta iniciativa es la parte
experimental, ya que habitualmente, Valve representa un muy buen lugar para
trabajar siempre y cuando seas un desarrollador experimentado. Por el
contrario, es un lugar en el que es muy difcil aprender cuando se viene
directamente de una escuela, aunado a una falta de experiencia.

El objetivo de Pipeline es ese. Observar si se puede tomar a un grupo de
estudiantes con experiencia laboral nula o mnima y entrenarlos para obtener las
habilidades y para aprender los mtodos necesarios para ser exitosos dentro de
una compaa como Valve.

Anlisis

En una empresa con una organizacin tradicionalista es fcil de detectar cuando
alguien no ha hecho bien su trabajo, sin embargo, en una organizacin donde no
hay jerarquas, como Valve, toma tiempo entender y evaluar si una persona encaja
en la organizacin.
El anlisis de esta empresa se enfocar en tres rubros:
Contratacin
Evaluacin de desempeo
Crecimiento profesional del individuo dentro de la organizacin
Contratacin
En el modelo de Valve no existe un departamento de Recursos Humanos, luego
entonces, no hay una poltica o norma de seleccin que cuente con un filtro
estricto. De aqu pueden derivar una serie de problemas que bien podran causar
caos, tales como, reclutamiento desmedido, decisiones pobres al reclutar,
contratacin por confianza o dedazo y la ms importante de todas,
sobrecontratacin.

Evaluacin de desempeo
Suponiendo que la problemtica de contratacin no representase una amenaza o
bien, existiese un ptimo proceso de reclutamiento (aparente), el siguiente
problema de la organizacin ser la evaluacin de desempeo del empleado.
El establecimiento de periodos sirve para limitar en tiempos, las actividades a
desarrollar dentro de una empresa, dentro de ese mismo lapso, no solo se
mantiene la forma del trabajo sino que tambin permite evaluar en intervalos de
tiempo el desempeo obtenido en funcin del rango establecido. Al ser Valve una
organizacin horizontal sin revisiones y metas temporales, los periodos pierden
importancia. Valve dice que s evala a los empleados, sin embargo, una resea
de colegas es demasiado cualitativa para un proceso que se ve siempre mejor
apoyado de las herramientas cuantitativas como los indicadores de desempeo
que usualmente se utilizan en las empresas verticales.
El caso del Stack Ranking es punto y aparte.
A pesar de ser un elemento bastante cuantificable, representable y altamente
confiable, volvemos a insistir en el uso de periodos ms cortos, ya que en el caso
de esta evaluacin se contempla de manera anual.

Crecimiento profesional del individuo dentro de la organizacin
Uno de los beneficios ms notables en una estructura vertical o jerrquica es que
la cotidianeidad del puesto lleva a aprender y dominar las actividades realizadas.
Al superar toda dificultad enfrentada, el empleado busca cambiar y de manera
lgica, subir en la jerarqua si es posible. En la estructura plana de Valve, el
empleado no tiene cierto cmo saber si crece o no, ya que no hay niveles distintos,
simplemente perfiles diferentes. Si bien, es totalmente posible que
profesionalmente crezca en el sentido de adquirir experiencia, no es basado en
capacitacin, ya que Valve no provee tal. La empresa busca a los mejores en su
campo y esto elimina las figuras tradicionales del interno, practicante o en
entrenamiento. Esto implica entonces que para contratar a alguien joven, deber
tratarse de un nio genio.

Conclusin y Recomendaciones

Contratacin. Si bien no podemos sugerir a Valve que cambie su tipo de
organizacin, lo que s podemos hacer es sugerir que haga equipos
multidisciplinarios. En este caso, en lugar de contratar sin visin a alguien, bien
podran implementarse dos cosas: Los roles de equipo de Belbin
7
(vase en la
bibliografa) para aumentar la productividad y cohesin de las habilidades
conjuntas de los individuos. La segunda sugerencia va de la mano con la primera,
ya siendo un conjunto con mayor poder de cohesin, se recomienda que tomen la
decisin de manera grupal a la hora de reclutar nuevos talentos.

Evaluacin de desempeo. Aqu hay solo una adaptacin sugerida. Si bien el
Stack Ranking funciona perfectamente habra que establecer herramientas que
evalen al empleado en perodos ms cortos. Recomendamos un anlisis
trimestral de la resea de colegas y la integracin del rol de observador a uno de
los integrantes de cada equipo de trabajo, rotando de persona cada trimestre para
mantener la objetividad de la evaluacin.

Crecimiento profesional del individuo dentro de la organizacin. En este
rubro Valve deja mucho que desear y lo sabe. Habra que esperar por lo menos un
ao a que el proyecto Pipeline comience a dar resultados ya que debemos tener
en cuenta que se inici apenas en Julio de 2013. La conclusin aqu es que no
podemos sugerir un modelo de crecimiento profesional, pero s un modelo de
aprendizaje comunal como lo son los Hackathons, es decir, eventos en forma de
maratn (usualmente 24 o 48 horas seguidas) incluso en forma de pijamadas
para que los empleados aprendan ms de su rea o bien, aprendan algo que otro
empleado de la compaa pueda aportarles, por ejemplo, un programador
aprendiendo pintura, o un mercadlogo aprendiendo a construir su primer robot
hecho de legos, etc.
Bibliografa

1. Towns, William R. (2005-03-09). "Valve Corporation v. ValveNET, Inc., ValveNET, Inc.,
Charles Morrin Case No. D2005-0038". WIPO Arbitration and Mediation Center. World
Intellectual Property Organization. Consultado el 2008-11-08.

2. Edwards, C. (2013). Valve Joins the Great Game Console War. Bloomberg Businessweek,
(4354), 45-46.

3. Valve Corporation. Pipeline FAQ. pipeline.valvesoftware.com Consultado el 2014-04-07.

4. Suddath, Claire (April 25, 2012). "What Makes Valve Software the Best Office Ever?".
Business Week. Consultado el 2014-04-07.

5. Why Valve? Or, what do we need corporations for and how does Valves management
structure fit into todays corporate world?. valvesoftware.com. Consultado el 03-08-2012.

6. Suddath, Claire (April 27, 2012). "Why ThereAre No Bosses At Valve". Business Week.

7. "Belbin Team Roles". BELBIN Associates. belbin.com Consultado el 2014-04-11.