INDUCCION.

La induccin es proporcionarles a los empleados informacin bsica sobre los antecedentes de la empresa, la
informacin que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.

hay dos tipos de Induccin:
Genrica y
Especifica.
Adems la Induccin puede ser
Formal o
Informal.
Proceso de la Induccin.
Primera Etapa: BIENVENIDA.
Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la bienvenida a la organizacin, donde el
Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes actividades.

Segunda Etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZACIN.
En esta etapa se suministra al nuevo trabajador informacin general de la organizacin, para as facilitar la integracin
en la organizacin.

Tercera Etapa: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO.
El propsito de esta etapa es garantizar un desarrollo adecuado del Programa de Induccin, retroalimentar el programa
y realizar ajustes.
En esta fase se evalan los resultados obtenidos, con la aplicacin de la Evaluacin de Formaciones y Seguimiento a la
Induccin y Entrenamiento, a fin de aplicar los correctivos correspondientes.

Cuarta Etapa: PROCESO DE ENSEANSA.
Se realizara de tal forma que se sigan los siguientes pasos:
1. Indagar y preparar al trabajador
2. Demostrar las tareas que tiene que realizar
3. Ensayar la ejecucin de las operaciones
4. Hacer seguimiento y comprobar si logr los objetivos
5. Estimular la participacin
Cundo es necesario aplicar este proceso?
La induccin o la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto entrega su solicitud y se le programa
informacin sobre la vacante que se pretende cubrir, normalmente se considera terminada cuando el empleado ha
tenido suficiente tiempo para dirigir la informacin requerida y aplica con un grado de xito lo que ha estado aprendido.
Cul es su finalidad?
La induccin, denominada tambin acogida, Incorporacin o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador
conozca ms en detalle la empresa y sus Funciones, se integre a su puesto de trabajo y al Entorno Humano en que
transcurrir su vida laboral.
Actividades que debe conocer el nuevo integrante de la organizacin.
Conocer la historia de la organizacin
Visin, misin y sus objetivos
Perfil del desempeo
Horarios, Das de pago, etc
Artculos que produce la empresa
Estructura de la organizacin
Polticas de personal
Prestaciones y Beneficios.
Los planes de Induccin contienen...
Informacin de la organizacin
Polticas de personal
Condiciones de contratacin
Plan de beneficios para el trabajador
Das de descanso
El trabajo a desempear
Forma de Pago.
Induccin en la Gestin por competencias.
El objetivo de la seleccin por competencias es encontrar el candidato que se ajuste lo ms rigurosamente al perfil de
competencias requerido para determinado cargo, para lo cual se utiliza la tcnica de comparacin de perfiles, la que
permite determinar cules son las brechas existentes entre las competencias demostrarles por la persona seleccionada
para el cargo y las realmente requeridas para la organizacin, lo que permite la ejecucin de un proceso de induccin
ms especfico, que solo abarque especialmente los dficit presentados, disminuyendo as el tiempo de preparacin que
necesita el nuevo trabajador para incorporarse plena y eficientemente en su quehacer laboral.















CAPACITACION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
El sistema de capacitacin y desarrollo de las personas en la empresa nace del equilibrio necesario entre las
competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes
(representadas por el cargo) y futuras de la organizacin en funcin de su entorno, su misin y su estrategia.
Si bien el sistema de capacitacin o entrenamiento presente en la organizacin apoya a sus miembros para desempear
su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa
persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el
manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situacin, la
diferencia entre capacitacin y desarrollo no siempre es muy ntida. Muchos programas que se inician solamente para
capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro
directivo. Podramos decir adicionalmente que la capacitacin se relaciona con el hacer actual del empleado en la
organizacin, y el desarrollo con aspectos del ser que facilitan o permiten la expansin de sus dominios necesarios
para sus desafos futuros.
Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidades actuales y futuras de la organizacin.
De todos modos, ms all de las diferencias semnticas o conceptuales entre los conceptos de capacitacin y desarrollo,
hay un dato inequvoco en todos los casos: ambas acciones han alcanzado un carcter estratgico en las empresas de
hoy y logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de las mejores
inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfaccin para los miembros de toda
organizacin.
Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones
Provoca mejores resultados econmicos aumentando el valor de las empresas
Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles
Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfaccin de las personas
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza
Mejora la relacin jefes-subordinados
Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto

Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organizacin
Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solucin de problemas
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas.
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos
Ayuda en la orientacin de nuevos empleados
Hace viables las polticas de la organizacin
Alienta la cohesin de los grupos
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella

SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO
Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en el proceso de aprendizaje (gerentes, jefes
directos y trabajadores) deben evaluar las necesidades, objetivos, contenido y principios de Aprendizaje que se
relacionan con la capacitacin. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las
actividades de capacitacin y desarrollo. Como se desprende de la figura, la persona que tiene a su cargo esta funcin
debe evaluar las necesidades del empleado y la organizacin a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinados los
objetivos, se deben considerar los contenidos especficos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de
aprendizaje sea conducido por especialistas del departamento de personal, uno proveniente de otro departamento o
uno externo a la organizacin, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo.
DETERMINACION DE LAS NECESIDADES
El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en trminos globales. Para obtener un
rendimiento mximo de esta inversin, los esfuerzos deben concentrarse en las reas crticas de desempeo y en los
posibles cambios de conducta asociados.
La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos futuros que
es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden
convertirse en fuentes de nuevos desafos.
En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organizacin puede crear una necesidad de capacitacin. El lanzamiento
de nuevos productos o servicios, por ejemplo, generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo
mismo sucede frente al proceso de internacionalizacin o globalizacin de una empresa. La capacitacin tambin puede
utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables,
niveles bajos de motivacin, etc. Aunque la capacitacin no debe utilizarse siempre como respuesta automtica a los
problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una
preparacin deficitaria.
Independientemente de estos desafos, la evaluacin de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las
necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. En algunas
ocasiones, el empleado mismo las sealar. Es posible que el departamento de personal detecte puntos dbiles en el
personal que contrate o promueva Los supervisores estn en contacto diario con sus empleados ellos constituyen otra
fuente de recomendaciones para procesos de capacitacin.
Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontneamente para los cursos de capacitacin
disponibles, los encargados de capacitacin no cuentan con una garanta de que sus cursos se adapten a las necesidades
de los trabajadores. Para determinar las acciones que han de impartiese y definir su contenido se utilizan enfoques de
evaluacin ms precisos.
METODOLOGIAS PARA LA DETENCION DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
Describiremos a continuacin diez de los mtodos ms usados por los especialistas en capacitacin.
-Comits Asesores. Algunas organizaciones establecen un comit que representa todas las jerarquas de supervisin
para identificar las necesidades de capacitacin y para asignarles una prioridad.
Otras empresas establecen comits mltiples para representar las reas funcionales (ventas, produccin, finanzas, etc.)
y tambin los estamentos jerrquicos (supervisin, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos
comits es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los programas.
-Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinin de una muestra de los trabajadores, en que se les solicita sus
sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la organizacin. Estas
encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son ms objetivas- Puesto que los
tpicos que se tocan son de orden general, sirven ms para medir moral y grado de satisfaccin, que como instrumentos
de especificacin de necesidades de capacitacin.
-Discusin en Grupos. Esta tcnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una determinada
rea de trabajo. El propsito es definir problemas especficos analizar las probables causas e identificar reas en las
cuales la capacitacin puede ser una solucin. El mrito de este mtodo consiste en comprometer emocional mente a la
gente que posteriormente seguir las acciones de capacitacin, puesto que ellas participan en la seccin de las materias
a capacitar. Debido a su estructura limitada esta tcnica es apropiada para estudios preliminares de necesidades de
capacitacin o donde un proceso analtico ms riguroso no se puede llevar a cabo.
-Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas en capacitacin entrevistan individualmente a los trabajadores
para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas reas en las que sienten
necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas
previamente diseadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros
estudios. Las entrevistas tienen el mrito de generar una alta participacin de los trabajadores y de lograr una solucin
de capacitacin adapta a cada situacin o individuo. Sin embargo, esta tcnica es costosa en trminos del tiempo que
demanda al capacitador.

-Entrevista a la Gente que se Retira de la Organizacin. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rotacin del
personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a travs de estas entrevistas. De particular inters es la
informacin que se puede recoger en relacin a las necesidades de capacitacin de los supervisores, siempre que sean
conducidas por una persona neutral y objetiva. Sin embargo, esta tcnica no permite la participacin de los futuros
entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la informacin recibida tiene una fuerte orientacin a las
necesidades de capacitacin.
-Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de informacin la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de
la administracin de la empresa. Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la organizacin, este sistema no
permite una participacin de los futuros entrenados. Es tambin improbable que ellos puedan definir necesidades de
capacitacin individuales del personal. Este mtodo es, sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo.
-Observacin de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulacin y puede ser llevada a
cabo por el capacitador o el supervisor. Este mtodo puede ser costoso y requerir abundante tiempo.
-Evaluacin de Desempeo. Muchas empresas encuentran que la informacin que genera la evaluacin del desempeo
constituye una buena base para una necesidad de capacitacin. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del
personal y si se confeccionan peridicamente, pueden determinar si las necesidades han sido satisfechas. Este mtodo
es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya est operando. Tiene adems la ventaja de que tanto el tra-
bajador como el supervisor estn comprometidos emocionalmente en l proceso.
-Documentos de Desempeo. En la mayora de las empresas existe una gran cantidad de datos relevantes pertinentes a
las necesidades de capacitacin. Los capacitadores pueden examinar informes de productividad, accidentes,
ausentismos, ventas, calidad, rotacin de personal, y otros indicadores de desempeo. Estos informes estn
generalmente al da, no suponen una inversin adicional y ya contienen indicadores. La desventaja es que los datos son
pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores.
-Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimiento bsico de
trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los elementos que
primero tienen que ser definidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estndar de desempeo aceptable y las
condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la
capacitacin en las habilidades que el entrenando ya posee, a la vez que revelan ntidamente las habilidades que ne-
cesita adquirir. El costo de este mtodo es altsimo y por ello se usa slo en casos muy calificados.









La evaluacin de desempeo en la administracin de los recursos humanos
Definicin de evaluacin de desempeo
El procedimiento para evaluar el recurso humano se
Denomina comnmente Evaluacin de
Desempeo. Sin embargo, nos preguntamos, Qu
significa, realmente, evaluar?
Segn el Diccionario dela Lengua Espaola, el
trmino evaluar significa: Determinar el valor o
importancia de una cosa o de las aptitudes,
conducta, etc., de una persona
El Diccionario Infopedia en Espaol seala que
evaluar es: Todo proceso para estimar o juzgar el
valor, la excelencia, las cualidades de algn objeto o
persona

Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o una persona
(sus aptitudes, sus acciones, etc.).
Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del
individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afn por indagar ms
profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes bibliogrficas.
Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y Recursos Humanos: La
evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado
con base a polticas y procedimientos bien definidos
La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un procedimiento de supervisin
destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo para lograr operaciones ms efectivas, eficaces y
econmicas.
Segn James Stoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar a los subordinados,
informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la organizacin
Podemos indicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse, independientemente del nombre
que se le designe (valuacin del mrito, evaluacin de los empleados, informe de progreso, evaluacin de la
eficiencia funcional, medicin de la ejecucin, calificacin de mrito, etc.,) como el procedimiento mediante el
cual se califica la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el cargo.



ZZZ Antecedentes de la evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estados Unidos quienes
acogieron el proceso de evaluacin para llevar a cabo las comparaciones entre grandes nmeros de oficiales.
El War Department de dicho pas adopt, en 1917, este proceso de valoracin, principalmente, para los
siguientes fines:
Seleccionar a los candidatos que podrn asistir las escuelas militares.
Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.
Evaluar peridicamente a los oficiales para conceder despus los ascensos o cambios de acuerdo con la
escala determinada de puntos.
Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se extendi a la administracin
de personal de la empresa privada, despus de efectuar los ajustes respectivos en este campo.

Importancia de la evaluacin de desempeo
Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que
permite:.
Vinculacin de la persona al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos.
Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las ms importantes es la retroalimentacin que obtiene
el empleado en este proceso.
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentir estimulado y creer que ello puede
ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organizacin.
El empleado cuyos mritos son calificados, se esforzar en sus tareas diarias, porque sabe que se le vigila y
califica su esfuerzo
Si embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a travs de la evaluacin puede descubrir
aspectos inadvertidos que le permita su superacin.

Objetivos de la evaluacin de desempeo
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes:
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya
productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de
administracin.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la
otra, los objetivos individuales.
Proporcionar una descripcin exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.

Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado,
normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el
evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad
Beneficios de la evaluacin de desempeo
Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluacin de desempeo genera beneficios
tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales exponemos a continuacin:
Para el colaborador:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus
fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas
de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control.
Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin con los objetivos de la
empresa.
Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores esfuerzos.
El jefe tiene oportunidad para:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y
factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y
desarrollado para ello.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles comprender la mecnica de
evaluacin del desempeo como un sistema objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad para que funcione como un
engranaje.


La empresa se beneficia, ya que:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribucin de cada individuo.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de
proceder a realizar algn cambio.
Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de
actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al:
o Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),
o Estimular la productividad y
o Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Elementos comunes a todas las evaluaciones de desempeo

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin de desempeo los cuales mencionaremos a
continuacin:

Estndares o parmetros de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares de desempeo que permitan mediciones ms objetivas. Estos parmetros pueden
extraerse del anlisis de puestos. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista
puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados. Cuando se carece de esta informacin, los
estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones con el supervisor
inmediato.

Medicin del desempeo
La medicin del desempeo consiste en los sistemas de calificacin de cada labor los cuales pueden radicar en habilidad,
rapidez, eficiencia.
Las mediciones se dividen en objetivas y subjetivas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan
verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se
basan en aspectos como el nmero de unidades producidas o defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad
vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. Es decir, se basan exclusivamente de las opiniones
generadas por el evaluador.




Desafos de la evaluacin del desempeo
Existen barreras que perjudican el proceso de evaluacin de desempeo los cuales hemos dividido en barreras
metodolgicas y barreras originadas de los prejuicios del evaluador.
En cuanto a las barreras metodolgicas, stas son inherentes a los formularios y al funcionamiento de los mtodos de
evaluacin.
Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo
Dificultad de analizar el desempeo del individuo
Con relacin a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluacin, presentamos algunos de ellas a
continuacin:
Elementos subjetivos
William B. Werther y Keith Davis sealan, muy atinadamente, esta situacin indicando que: Cuando el
evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieren en su juicio
pueden introducirse elementos que distorsionan todo el proceso posterior
6
.
En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base real o medible y que pueden
ser favorables o desfavorables al empleado.
Un ejemplo de esta situacin es cuando un evaluador piensa que un colaborador que posee un automvil ltimo
modelo es una persona que se ha sacrificado por l y, por lo tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro
pudiendo considerarse como un empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que solo desea
presumir ante sus compaeros pudiendo considerarse como un empleado problemtico (prejuicio
negativo). En realidad, esos juicios estn por completo fuera de lugar.
Error por tendencia al promedio
Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en su lugar, optan por colocar a
todos sus evaluados en los promedios de desempeo.
Esta situacin invlida el proceso de la evaluacin, ya que, de esta forma, oculta los problemas de aqullos que
no alcanzan los niveles exigidos y perjudica, a la vez, a los trabajadores que han tenido un desempeo
sobresaliente.
Permisividad e inflexibilidad
Algunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolente o severa, ya que se sienten movidos por
un deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad o de imponer un grado alto de respeto y distancia
invalidando el proceso objetivo de la evaluacin.




Elementos culturales y polticos
Existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir, consideran su propia cultura como la mejor. Igualmente,
pueden considerar su inclinacin poltica como la ms indicada..
Un evaluador de raza juda, por ejemplo, que estima el desempeo de personas provenientes de la cultura rabe
es probable que tengan diferencias y roces a menos que el evaluador est consciente de la posibilidad de estar
emitiendo juicios influidos por sus pensamientos polticos o culturales.
Acciones recientes
A este respecto, William Werther y Keith Davis sealan que:.Las acciones ms recientes de un empleado
pueden afectar en gran medida sus calificaciones, ya que es probable que estas acciones, buenas o malas, estn
ms presentes en la mente del evaluador
7
.
Por otro lado, Gibson indica que: Los trabajadores suelen estar conscientes de esta tendencia, ya que se
muestran interesados, productivos y cooperativos precisamente antes de llevar a cabo la evaluacin formal.
El evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya que, de lo contrario, el proceso
de evaluacin carece de sentido.
Efecto del halo
El trmino halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en torno a un determinado empleado. Este aura
puede influir en la evaluacin realizada por el calificador.
En otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para observar a un colaborador
independientemente del aura que est tenga y dedicarse a estimar, de forma exclusiva, el desempeo que ha
demostrado en su puesto de trabajo.











Mtodos de evaluacin:
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que
el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin. La mayor parte de estas
tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna tcnica es
perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.
Mtodos de evaluacin con base en el pasado
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya
ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de
cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados
pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas
de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
o Establecimiento de categoras
o Mtodo de distribucin obligatoria
o Mtodo de comparacin contra el total
Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de escalas de
puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en
una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la
calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas
empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por
ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la calificacin, usualmente el supervisor
inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas. Independientemente
dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre
de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales. El valor
concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el
evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del
desempeo del empleado.




Mtodo de seleccin forzada
El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o
negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeo.
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro
frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras
determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as
sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el
nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Mtodo de registro de acontecimientos notables
El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitcora diaria o un archivo
en su computadora personal para consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o negativas
que efecte el evaluado.
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales del desempeo,
algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que
hace el empleado durante el desempeo de su trabajo.
Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con
determinados parmetros conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes crticos para
construir la escala de clasificacin.
Los incidentes crticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales aparecen en la determinacin
de los diversos niveles de desempeo. Una vez que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido
las reas importantes del desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como una medida para
discernir entre un desempeo alto, moderado y bajo.
La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma especfica. Cada dimensin
se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la
reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.

Mtodo de verificacin campo
Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de las verificaciones
de campo. En l, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden
los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin acerca del
desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa
informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de
personal y despus con el empleado. El resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la
empresa destina para ello.

Enfoques de evaluacin comparativa
Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en varios
mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado
y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para
la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las distinciones, porque
permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Las formas mscomunes entre los mtodos de evaluacin en grupo son:
Mtodo de establecimiento de categoras
Mtodo de distribucin forzosa
Mtodo de comparaciones pareadas
(a) Mtodo de establecimiento de categoras

El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de
mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por
cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a
l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es
posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre
las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.

(b) Mtodo de distribucin forzosa
En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. El parmetro que se
utiliza es el del desempeo global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo
con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere que algunos
empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente
evaluados.
(c) Mtodo de comparaciones pareadas
En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que
estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El
nmero de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un
ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido
B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro
Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del
potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas:
Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones
La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo
individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas,
factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan
mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.
Administracin por objetivos
Esta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera
objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque
participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para
asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una
meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y
supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado.
Evaluaciones psicolgicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de psiclogos
profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del
potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas
en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.
Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin
La mayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin que tienen de s
mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el
tema a la ligera.
Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que buscan mejorar el
valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede
ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas
personas que interactan con el colaborador.
Esta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que tiene el
empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden
obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.
La tendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes procesos de gerencia que
agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes
estn buscando esta tendencia.

Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?
Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso
evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que
haya una mejora en los niveles de desempeo.
La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola persona, llmese
superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos
superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin.
Por lo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado.
Esta forma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la variedad de
fuentes.
Cmo se utiliza el mtodo?
Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones
obtiene de cinco a 10 por colaborador
Las personas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas necesarias para un
desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y
observar claramente cualquier desvo.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas necesarias para
hacer una posicin lo ms productiva posible y desarrollan encuestas en ese sentido.
Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, autoevaluaciones, para clientes,
proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma
annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la
mejor respuesta y estn divididas por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del
contacto de esa persona con el colaborador.
Los resultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su conjunto para tener una
idea general del desempeo.
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera, a identificar las
reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.
En una encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza forma de retroalimentacin
de 360 grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont,
Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.


Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?
Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los empleados y programas de
ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a
todos un sentimiento de participacin en el proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de
los empleados.
Cmo se puede asegurar el xito?
La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les est
juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.
Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?
La mejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est evaluando a un cajero de un
banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del cajero.
Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:
Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos
y hasta los proveedores.
Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores.
Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.
Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos graficar utilizando
promedios simples y eliminando los datos desviados.
En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre qu reas especficas hay
que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.