Miremos hacia delante veinte o treinta aos.

Espera alguien que los prximos

veinte aos sean menos turbulentos que los ltimos veinte?" PETER SENGE,
La danza del cambio. Norma, Colombia, 2000

Lo nico permanente en el mundo es el cambio (antiguo proverbio chino)

QU ES EL CAMBIO?

1. Es el pasaje de una situacin personal, grupal o social a otra.
2. Supone una modificacin de valores, actitudes y conductas
3. El cambio est protagonizado por sujetos (individuos, grupos, organizaciones
y dems actores sociales) en un tiempo y en un espacio determinado. Por lo
tanto, se encuentra contextuado.
4. Todo cambio implica desaprender y aprender (desestructurando
conocimientos, conductas y viejas pautas y modelos; adoptando, ejercitando e
internalizando nuevas).

TIPOS DE CAMBIO

1. Los cambios reactivos son los que se dan en una organizacin como
respuesta a una coyuntura externa o interna determinada.
2. Los cambios anticipatorios buscan adelantarse a situaciones contextuales del
entorno o del interior de la organizacin. Pretenden ajustar la organizacin a
escenarios futuros, oportunidades y desafos en lo externo y a superar las
debilidades en lo interno o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos del
medio ambiente.

CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Existen muchos motivos posibles, entre ellos pueden sealarse:

1. Existen seales del contexto que determinan como conveniente o urgente un
cambio. Existe una dinmica de los mercados o de la competencia o de
innovacin que impulsa. Se desarrolla una situacin o estrategia de
crecimiento o reestructuracin o fusin o de crisis que lo determine?
2. Necesitan cambiarse las relaciones individuales
3. Necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organizacin
4. Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional?
5. Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovacin y gestin del
conocimiento
6. Deben modficarse los procesos, es necesaria una reingeniera?
7. Debe modificarse la estructura organizacional
8. Desea modificarse la cultura, la ideologa y los valores organizacionales
imperantes
9. Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de conduccin de
la organizacin
10. Existen conflictos en la organizacin que requieren de una intervencin para
resolverlos

ALCANCE Y PROFUNDIDAD DE LOS CAMBIOS

No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para
desarrollar las tcnicas de intervencin ms apropiadas para cada caso.

1. Cambios adaptativos
a) Cambios en las relaciones de la organizacin con su entorno (proveedores,
clientes, etc.)
b) Readecuacin de grupos y equipos
c) Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo
d) Cambios en la gestin de los recursos ajustndolos a nuevas realidades

2. Cambios evolutivos
a) Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua
b) Cambios parciales en los procesos y sistemas
c) Cambios en las estructuras y en los diseos organizacionales
d) Cambios en la gestin de recursos humanos (de gestin tradicional a gestin
por competencias) Introduccin de nuevas formas de aprendizaje en la
organizacin
e) Cambios en la gestin de los recursos tecnolgicos y de la innovacin
f) Cambios en la cultura organizacional

3. Cambios revolucionarios
a) Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de
paradigma
b) Reingeniera de las organizaciones
c) Innovacin

No cambio
a) El no cambiar tambin es una accin posible de la organizacin, pero la lleva
necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.

CAMBIOS ADAPTATIVOS

Son las fuerzas externas ms que las internas las que llevan a la necesidad de
cambios adaptativos. Las organizaciones estn inmersas en sistemas abiertos
donde el medio ambiente que las rodea interacta con ella y la obliga a
responder a las presiones externas.
Las reglas, la estructura y la tecnologa de la organizacin conducen a una
conducta predecible y ajustada a un molde que puede retardar la respuesta de
la organizacin a un cambio en el medio ambiente, y ese hbito puede llevar al
fracaso de la organizacin.
Los factores del medio externos pueden ser generales o especficos. Los
cambios generales pueden ser tecnolgicos, legales, polticos, econmicos,
demogrficos, ecolgicos o culturales. Los cambios en estos factores afectan
las relaciones entre las unidades e individuos en una organizacin y entre
organizaciones.
Los cambios en el medio ambiente obligan a las empresas a innovarse y
reorganizarse. Los cambios a nivel micro estn relacionados con la creatividad
de los empleados de la organizacin, as como de la necesidad de vencer el
rechazo a la incorporacin de nuevas tcnicas. El ejemplo comn ocurre
cuando una organizacin cambia su estructura funcional (de piramidal a
matricial, o de hipertexto) en respuesta a las fuerzas del mercado o las
presiones de la industria en la forma de actos de la competencia o
modificaciones en las regulaciones. Actualmente, la globalizacin es una de las
fuerzas externas ms poderosas para la transformacin organizacional.

CAMBIOS EVOLUTIVOS

Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los
parmetros establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un
producto, pero no para la innovacin o el cambio de paradigma, que son
propios de un cambio revolucionario: mtodo Demming-Kaizen, de desarrollo de
normas de calidad ISO, mejora continua, pequeos cambios incrementales.
Ajustes y mejoras en procesos y sistemas. Desarrollos y Learning by doing.
Parten de los siguientes supuestos:
La norma en una organizacin es la estabilidad.
Cada tanto, estos perodos de estabilidad se ven interrumpidos por algn
proceso de transformacin. Requiere de la realizacin de un ajuste.
La clave del management estratgico est en mantener la estabilidad o al
menos un cambio estratgico adaptable la mayor parte del tiempo, pero
peridicamente reconocer la necesidad de transformacin y ser capaz de
administrar ese proceso a lo largo del tiempo.

CAMBIOS REVOLUCIONARIOS

La revolucin se caracteriza por ciertos rasgos que la distinguen con claridad de
otros cambios. Primero, consiste en la modificacin sustancial y discontinua de
la forma, estructura y naturaleza de la organizacin, ms que por adaptaciones
progresivas o perfeccionamientos de la situacin actual. Los cambios
revolucionarios incluyen la introduccin de un cambio a gran escala, implicando
cambios importantes en los procesos tecnolgicos, en la estructura de la
organizacin o en la conducta y habilidades de todos los empleados. Por
ejemplo, una compaa que transforma su orientacin en la produccin por otra
en el cliente necesita descentralizar y delegar autoridad de modo drstico, o en
una fusin se forman funciones y relaciones laborales nuevas por completo.
El cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido; afecta a
todas las partes de la organizacin y toca muchos niveles. La descentralizacin,
los recortes, y la reubicacin geogrfica de funciones y actividades ejemplifican
los cambios que transforman las relaciones estructurales en forma amplia y
profunda.
Las transformaciones requieren acciones significativamente distintas ( y an
totalmente nuevas) de parte de los miembros de la organizacin. Citemos como
ejemplos los cambios en las normas y valores fundamentales suscitados por
adquisiciones, desregulaciones y privatizaciones o por medio de una estrategia
radical de reposicionamiento, como sustituir la concentracin en la eficacia de la
produccin por una orientacin al servicio del cliente. En estos casos, las
transformaciones organizacionales se caracterizan por el hecho de que la
totalidad de la empresa tiene que hace cosas sustancialmente nuevas y
diferentes, y no que solo algunos miembros realicen ms o menos lo mismo.
Las transformaciones comienzan ms all de la organizacin actual, en el
sentido de que tienen que ver con cambios en el ambiente externo; incluyen la
realimentacin de la misin, la estrategia, la estructura y los sistemas y exigen
la reformulacin de la cultura y de los comportamientos de toda la empresa.

Algunas de las mximas de Tom Peters nos resean este espritu de cambio
revolucionario:

"Es ms fcil matar una organizacin que transformarla (sobre todo si una
empresa global y dinmica se mud a su entorno organizacional y usted no
acierta en modificar la cultura de la suya)".
"El mundo actual es un cuadriltero sin reglas".
"La mejora continua, el mtodo Kaizen japons, es el peor enemigo de la
innovacin y de la organizacin innovadora".
"Si las cosas parecen estar bajo control, es que no se encuentra caminando
todo lo rpido que debiera".
BIBLIOGRAFA.
Sociologa de las organizaciones. Una introduccin al comportamiento
organizacional Por Mario Krieger Pearson. Buenos Aires 2001.


Con el ratio de crecimiento tecnolgico, nuestra era de la informacin y la
economa global, el cambio es ahora el estado normal de los negocios.
De todas formas, el cambio organizacional no se da fcilmente. Los directivos a
menudo culpan las fallas de los procesos de cambio a los empleados y mandos.
A veces es cierto, pero otras veces no reconocen las dificultades de
implementar le cambio en forma efectiva. Liderar e implementar el cambio
requiere habilidades de las personas.
Estas son algunas razones por las que s eproduce la resistencia al cambio.
Esta resistencia, no es irracional. Los motivos por los cuales la gente rechaza el
cambio tienen mucha lgica y razn para ellos mismos. Es necesario conocer
los motivos de esta resistencia a fin planificar programas de recompensas,
comunicacin interna y motivacin a fin de que el proceso de cambio se lleve
adelante con la mayor aceptacin posible por parte del personal.
En la prctica, existen 8 razones ms comunes por las que la gente se resiste al
cambio:

1) Prdida de estatus o seguridad en el trabajo. No forma parte de nuestra
naturaleza realizar cambios que puedan ser daios para nuestra situacin
actual.En un entorno organizacional esto significa que ciertos empleados
pueden resistirse a un cambio tecnolgico si sus puestos van a aser eliminados
o reducidos. Desde su perspectiva el cambio es daino para su rol dentro de la
organizacin. Sin una estrategia para el cambio bien pensada los lderes
debern enfrentar muchsima resistencia y rotacin.

2) No se refuerzan los sistemas de recompensas. Hay un dicho comn en el
mundo de los negocios, que los gerentes obtienen lo que recompensan. Los
empleados van a rechazar el cambio cuando no vean que les reporta alguna
recompensa. Cuando se implementa un proceso de cambio hay que
preguntarse cual es el beneficio de estre cambio para el resto de los
empleados? Sin una recompensa no hay motivacin para apoyar el cambio a
largo plazo. Esto significa que el sistema de compensaciones de debe
modificarse para complementar la gestin del cambio que se quiere
implementar.

3) Sorpresa y miedo a lo desconocido. Cuanto menos conozca la
organizacin sobre el cambio y su impacto en la gente, ms miedosos se
vuelven. Liderar el cambio requiere que no vayan surgiendo sorpresas. La
organizacin necesita esta preparada para el cambio. En ausencia de una
comunicacin fluida con el liderazgo los rumores llenan el espacio y sabotean
cualquier esfuerzo en pos del cambio.

4) La presin de los pares. Los grupos de inters de la organizacin resistirn
al cambio para proteger los intereses del grupo. Algunos empleados pueden
resistirse al cambio para proteger a sus compaeros. Los gerentes pueden
resistir al cambio para proteger a sus equipos.

5) Clima de desconfianza. Los cambios organizacionales importantes no se
producen en un clima de desconfianza. La confianza, involucra tener fe en las
intenciones y comportamiento de los otros. La desconfianza mutua condenar a
una iniciativa de cambio.

6) Politicas organizacionales. Algunos se resisten al campo como una
estrategica poltica para probar que la decisin es equivocada. Tambin puede
resisitirse para demostrar que el ldera a cargo del proceso de cambio no es
apto para la tarea. Estn espectantes de ver que falla el proceso.

7) Miedo al fracaso. Los cambios radicales en el trabajo, pueden provocar que
los empleados duden sobre sus capacidades para desempear sus tareas. Lo
conocido es confortable.Los empleados resisiten estos cambios porque estn
preocupados y no se pueden adaptar a los nuevos requerimientos laborales.

8) Falta de tacto o inoportunidad. A veces no es lo que un lder hace sino
como lo hace y esto genera resistencia al cambio. La resistencia puede darse
porque los cambios se introducen de forma poco sensible o de manera
inoportuna

El comienzo de la sabidura es llamar a las cosas por su nombre correcto"

Cambio no es lo mismo que transicin. El cambio es situacional: un nuevo jefe, nuevas
reglas, nuevos roles. La transicin es el proceso psicolgico a travs del cual las
personas se adaptan a la nueva situacin.

A menos que se produzca la transicin el cambio no funcionar. Esta es la explicacin de
por qu muchas grandes ideas fracasan en la prctica.

Cuando pensamos en un cambio pensamos en el resultado del mismo: mudarnos de
Rosario a Buenos Aires lo intelectualizamos como ir de un lado al otro y ya est. Pero hay
una transicin. El punto de inicio de la transicin es el cierre que tenemos que hacer para
dejar atrs la situacin anterior. Con una mudanza se termina con toda una red de
relaciones: sabemos dnde comprar cada cosa y quin la vende, sabemos dnde
encontrar un mdico, tenemos un vecino que regar nuestras plantas, etc. Aunque
mantengamos la relacin nunca ser lo mismo. El no estar preparado para las prdidas y
finales que producen los cambios es el ms simple y ms importante de los problemas
que encuentran las organizaciones para implementarlos con xito.

En una mudanza el cambio se produce en forma rpida (externamente, se entiende) pero
la transicin psicolgica sucede ms lentamente, comienza con un cierre, con dejar ir
ciertas cosas, hbitos, procedimientos y se inicia el pasaje hacia un estado intermedio
neutral que no es ni el anterior ni el nuevo. Es un perodo en el que no se sabe bien qu
est pasando. Este perodo es natural y debe aceptarse como tal. No depende ni de la
calidad, ni de la importancia o beneficios del cambio, hay que cumplir con la transicin
para que ste funcione.

A veces las organizaciones, por desconocer esta etapa, tienden a empujar a las personas
para que acepten lo nuevo y luego surge el desaliento porque no se logra. En este estado
la persona quizs se asuste y trate de escapar o se sienta confusa y esto puede provocar
la interrupcin de la transicin tanto personal como organizacional. Por eso es que
muchas veces en los procesos de cambio hay rotacin de personal.

Sin embargo este estado neutral es a la vez un peligro y una oportunidad: es el ncleo
central de la transicin, el caos en el cual las viejas formas se desdibujan y del cual
emergen las nuevas, es un momento de creatividad y desarrollo.

Las personas slo llegan al inicio de algo nuevo si hicieron el cierre de lo anterior y
pasaron un tiempo en la zona neutral. Muchas organizaciones cometen el error de querer
comenzar con el inicio, no prestan atencin a los cierres ni a la existencia de una zona
neutral y luego pasan mucho tiempo, e invierten mucho dinero, investigando por qu la
gente tiene dificultades con los cambios sin llegar, por supuesto a ninguna conclusin
vlida.

Llevando la teora a la prctica a continuacin incluimos un caso real.

Una empresa fabricante de software tena un Call Center con tres niveles de atencin,
todos los que trabajaban en l eran programadores con distinto expertise.
Si la consulta era muy complicada para el primer nivel pasaba al segundo y luego al
tercero si an no se resolva en el nivel anterior. Los programadores de cada nivel tenan
un gerente que verificaba las mtricas de rendimiento y daba soporte a su equipo. Haba
cierta rivalidad entre los diferentes niveles de ayuda. El cliente nunca era atendido por el
mismo empleado salvo que recordara el nombre, haba fallas de coordinacin entre los
niveles y los clientes se quejaban asiduamente.
Mientras la empresa no tena competencia no los afectaba pero cuando apareci un
competidor comenzaron a preocuparse seriamente por el tema.

Un consultor contratado por la empresa defini una nueva forma de trabajo:
1. equipos de tres personas una de cada nivel de ayuda
2. un coordinador que asignara los recursos del equipo
3. responsabilidad de dar solucin al problema del cliente colectiva
4. cada equipo tena asignados un conjunto definido de clientes.

Todos coincidieron en que esta nueva forma de trabajar resolvera los problemas.
Se anunci el cambio, se explic, se reescribieron los manuales de polticas, se dictaron
seminarios. El gerente general hizo una reunin y habl de la importancia del cambio y de
que los empleados eran fundamentales para lograrlo.

Un mes despus haba numerosos problemas y el nuevo sistema slo exista en los
papeles: las personas recurran a sus viejos compaeros en lugar de trabajar con los
nuevos, se segua paseando a los clientes sin una coordinacin correcta.
Aqu se comprendi que nadie haba pensado en gerenciar la transicin y se entendi la
importancia de hacerlo. As surgieron acciones concretas a implementar y algunas de
ellas fueron:

Determinaron con exactitud en qu y cmo deberan cambiar las actitudes y conductas
de las personas para que los equipos funcionaran.
Analizaron la prdida y quines eran los ms afectados por este sentimiento y que
podran caer en un sabotaje.
Vendieron adecuadamente el problema que llev al cambio. Normalmente los gerentes
venden la solucin no el problema y la gente no toma conciencia de cun importante y/o
grave es para la compaa.
Pusieron en contacto a los miembros del equipo en forma directa con los clientes que se
quejaron para que escucharan directo de la fuente.
Hablaron en forma individual con cada integrante de los equipos y les preguntaron cul
era el problema que tenan con las nuevas formas de trabajo.
Hablaron sobre la transicin, cmo afecta a las personas y les dieron un seminario a los
gerentes sobre cmo manejarla.
El Gerente general asisti en forma regular a las reuniones de seguimiento durante dos
meses. Estas reuniones eran cada quince das, pasaron a ser diarias y de 15 minutos de
duracin para mantener vigente las nuevas premisas.
A los tres meses el funcionamiento era normal, la gente estaba adaptada y contenta y los
clientes felicitaban en lugar de quejarse. A los seis meses ya estaban pensando en
certificaciones de calidad.

Lo que hay que tener en cuenta entonces, es que los miembros de una organizacin
afectados por un cambio deben aprender a manejar la transicin para que ste pueda
implementarse en forma positiva, tanto para las personas como para las compaas.