A gesto por processos est sendo cada vez mais difundida e utilizada nos meios

corporativos, pois agesto por processos o primeiro passo para uma gesto voltada para o
controle e garantia da qualidade.
Gesto por processos possui certas caractersticas prprias, como: viso sistmica, foco na
cadeia de suprimentos, indicadores de desempenho e avaliao constante dos processos.
Para entendimento de como funciona uma gesto voltada para processos importante o
estudo do modelo de fleming, que um modelo com a seguinte estrutura:
ESTRUTURA meio ambiente resultados processos
Desse modo, o processo um conjunto de atividades inter-relacionadas e que requerem
insumos e tarefas para se chegar a um resultado.
Para o desenvolvimento dos processos necessrio que haja estrutura, ambiente interno
e externo que estejam inter-relacionados com resultados tambm integrados. Todo esse
conjunto constitui por final os processos.
Alm da estrutura propcia para o desenvolvimento dos processos, tambm necessrio
integrao com a ambiente externo, sabendo que as organizaes so dependentes do
ambiente externo mantendo sempre comunicao, integrao e sinergias.
Tambm necessrio para um desenvolvimento de sucesso ,os processos devem estar
organizados, coordenados e dirigidos corretamente.
Infraestrutura
Para que os processos tenham um desenvolvimento ideal necessrio controle e
avaliao sobre a efetividade, eficcia, produtividade, qualidade, economia e outros fatores
que funcionando em conjunto, constituem um resultado satisfatrio de melhoria de
processos.
A estrutura muito importante e por meio dela os processos se organizam com entradas
como insumos e Recursos Humanos, financeiros e intelectuais, meios de processamentos
e sadas.
Estrutura influenciada em grande parte pelo ambiente externo e interno, sendo que do
ambiente externo que a empresa agrega tendncias e recursos. Sendo que do ambiente
externo as empresas se organizam de acordo com a cultura, demografia, tecnologia,
necessidade das comunidade e outros.
O ambiente interno influencia os processos de acordo com a infraestrutura, Recursos
Humanos e financeiros.
Sendo que os pr-requisitos nesse diagrama so a distribuio de materiais ou servios,
comunicao e custos. Para que os processos deem resultados e sejam distribudos
necessrio planejamento, alocao e organizao.
Sistema agregado ISO 9001
De acordo com o diagrama de processos proposto pela ISO 9001 as atividades que
agregam valor so aquelas que tm entradas de requisitos, o processamento dos produtos
e por fim a sada que so os produtos acabados.
Ainda de acordo com o diagrama, tem-se como fluxo de informaes os requisitos de
melhorias de processos, responsabilidades das chefias, medio, anlise e administrao
de recursos.
Abordagem da gesto por processos
Uma abordagem por processos requer que todas as atividades envolvidas sejam
compreendidas pelos membros da organizao de acordo com uma viso de processos.
Deve haver tambm compreenso sobre como os processos se organizam de acordo com
as reas e departamentos das empresas e ainda de acordo com as necessidades da
organizao em concretizar negcios e chegar aos objetivos propostos.
Portanto, necessrio estabelecer para toda a organizao o que seria uma viso de
processos.
Os atributos so o foco no cliente ao invs do foco na chefia. O relacionamento primordial
entre cliente-fornecedor, a orientao em processos e as decises so participativas.
A organizao que tem como enfoque os processos no departamento comercial, a
proposta de novos negcios. O departamento de engenharia visa a soluo e anlise de
viabilidade para solues tcnicas em mquinas, equipamentos e arranjos produtivos, j a
produo, controle e processamentos tem como enfoque o planejamento de produo e de
material.
Hierarquia de processos
Os processos obedecem a uma hierarquia com macro processo e subprocessos.
O macro processo constitui as atividades fins do negcio, ou seja, esto relacionadas com
o negcio fim da organizao. Os macro processos so aqueles processos essenciais
para a organizao. Esses processos so aqueles que produzem para os clientes um alto
impacto e para a empresa uma grande responsabilizao com riscos de bons ou maus
resultados como tambm riscos de imagem da empresa. As falhas nesses processos
podem comprometer todos os requisitos de resultados e de qualidade e, pela sua natureza
crtica os macro processos so aqueles estratgicos.
J os subprocessos so aqueles originados a partir dos macro processos e constituem
atividades secundrias.
Mapeamento de processos
Para mapear processos antes de tudo necessrio identificar os processos macro e os
subprocessos. O mapeamento de processos requer um estudo sobre os processos
necessrios, a avaliao da essencialidade e desenvolvimento dos processos. muito
importante o passo de mapear, pois atravs do mapeamento que se estabelecem as
etapas de melhoria de processos.
As etapas de mapeamento de processos so:
Conhecer os processos;
Entender os elementos dos processos como fornecedores, clientes e o processo em si;
Entender como os processos podem agregar valor para as empresas e para os clientes;
Identificar quais os processos necessitam de maior ateno e melhorias.
Anlise e melhoria de processos
Para mapear processos e dar incio um plano de melhorias, preciso que se estabelea
um plano de trabalho que recolher informaes importantes sobre os processos e que
tenha liderana e conte com o apoio da alta administrao e equipes comprometidas.
Importante tambm que se tenham reunies peridicas quanto ao mapeamento e planos
de trabalho.
Escopo e redefinio dos processos
Na identificao do escopo do processo importante saber qual a misso global do
processo, qual a entrada, processamento e sadas.
Redefinir processos o primeiro passo para o planejamento de uma melhoria em
processos. Para iniciar os planos de trabalhos, o roteiro para a redefinio de processos
a seguinte:
Primeiro vem a viso dos processos e como poder ser diferente;
A segunda etapa como funcionar os processos com os requisitos de produto, tecnologia,
fluxo e desempenho;
A terceira etapa analisar se os processos funcionaro bem aps as melhorias propostas
com os requisitos de Recursos Humanos e tecnologia de produto;
E por ltimo quais as barreiras para se vencer no alcance dos objetivos, com os recursos,
infraestrutura, tecnologia e outros aspectos que devem dar apoio e no serem obstculos
para a melhoria de processos.
A importncia do mapeamento tal que se faz necessrio documentar, medir e analisar os
processos existentes para que em cada processo verifiquem os objetivos dos processos, a
manuteno para o processo se desenvolver, a intensidade do trabalho e os recursos a
serem alocados.
Mapeamento e anlise
Muita confuso existe sobre a diferena entre mapear e analisar processos, para resolver
esse impasse necessrio lembrar que mapeamento consiste no conhecimento do
negcio, dos processos fins e processos meios para partir uma anlise.
J a anlise consiste no estudo do fluxo, sequncia das atividades, dados e informaes
que requerem os processos.
Fluxogramas
Os fluxogramas so ferramentas que mostram a relao entre interdependncia entre os
processos, como se completam e se comunicam.
A simbologia dos fluxogramas objetiva e tem como funo detalhar os processos, para
isso os processos fazem uso de fluxogramas:
O fluxograma de processos deve ser legvel para o entendimento de toda a equipe,
portanto deve-se elaborar o fluxograma como se estivesse descrevendo passo a passo os
processos.
Melhoria de processos
Para uma anlise e planejamento do mapeamento dos processos preciso que se
estabelea um plano com indicadores de desempenho que orientaro os planos de
melhoria. Indicadores como:
Prazos;
Custo;
Qualidade;
Eficcia;
Eficincia.
O importante se ter em mente que a gesto por processos o caminho mais curto para a
excelncia e qualidade em produtos ou servios, e contudo necessrio no atropelar
etapas e esquecer de focar a traduo do negcio e o seu alinhamento com a estratgia.