LIDERANA

Em tempos de crise (1)

Eis uma realidade que lder algum pode jamais ignorar: sempre haver crise na
vida dos negcios e da gesto. O que distingue os lderes eficazes dos menos
eficazes no a capacidade de evitlos ou escaparlhes ! a capacidade de
enfrentlos com vigor" coragem e esprito de aprendizagem com os erros. #
em momentos crticos que os lderes se dei$am envenenar ou" corajosamente"
transformam o %veneno em remdio&. Ou" por glosar um provr'io ingl(s" %um
mar calmo nunca faz um 'om marinheiro&
Um mar calmo nunca faz um bom marinheiro
) asser*o igualmente vlida para os humanos em geral. +ance )rmstrong
venceu seis voltas , -ran*a em 'icicleta depois de ter enfrentado um cancro.
)ps o .. de /etem'ro" muitos norteamericanos desenvolveram for*as como
a gratido" a esperan*a" a lideran*a" a 'ondade e o esprito de equipa.
Empresas instaladas no 0orld 1rade 2enter tornaramse mais vigorosas aps
os ataques ,s torres gmeas. )lgumas organiza*3es tornaramse mais
resilientes aps terem sido o'jecto de O4) hostis. O portugu(s 5os 6iguel
)morim desenvolveu com ($ito um negcio de almofadas de caro*o de cereja
aps confrontarse com o desemprego.
/o capacidades deste teor que e$plicam que lderes como +ou 7erstner e
)nne 6ulcaha8 tenham salvo" respectivamente" a 9:6 e a ;ero$. <as ac*3es
destes e doutros lderes identificamse sete grandes tra*os:
a= 2apacidade para compreender as for*as e as fraquezas prprias>
'= ?onestidade e empenhamento>
c= )utoconfian*a e capacidade para fazer" se necessrio uma longa
caminhada no meio da adversidade e da incerteza>
d= @esil(ncia fsica e emocional>
e= 2apacidade para assumir a responsa'ilidade pelos erros e fracassos>
f= 2ompet(ncia para guiar os outros num percurso instvel e
imprevisvel>
g= 2apacidade para encarar a realidade" em vez de negla ou dourar a
plula.
.
:ill 7eorge sintetizou as orienta*3es essenciais para este tipo de lideran*a
propondo sete li*3es:
.= Encare a realidade>
A= 2onstrua la*os de coopera*o e ajuda em vez de carregar sozinho o
mundo ,s costas>
B= )ctue so're a causa profunda dos pro'lemas em vez de 'uscar
solu*3es rpidas e pontuais>
C= 4reparese para uma longa caminhada>
D= <unca perca a oportunidade de aprender com uma 'oa crise>
E= <o meio da tempestade" mantenhase norteado por valores
essenciais de confian*a" transpar(ncia e integridade>
F= /eja proactivo em vez de simplesmente supor que" depois da
tempestade" a 'onan*a surgir naturalmente.
Encare a realidade n!o se descarte de responsabilidades
4erante pro'lemas graves e$perimentados pelos clientes com os produtos da
empresa" alguns lderes decidem rapidamente retirar o produto do mercado
Gcomo fez a +itton 9ndustries com os fornos microondas=" enquanto outros
negam a realidade ou adiam o confronto com o pro'lema Gcomo ter feito a
6ercH perante os pro'lemas cardacos causados pelo Iio$$=. O 2EO do 6attel
1o8s Gcujo produto mais em'lemtico a 'oneca :ar'ie= adoptou esta
segunda via quando" em AJJF" se confrontou com pro'lemas de e$cesso de
chum'o nos 'rinquedos. ) empresa viuse compelida a recolher milh3es de
'rinquedos" alegando que a origem do pro'lema residia nos fornecedores
chineses.
O efeito de tais alega*3es foi to dramtico que o proprietrio de uma empresa
fornecedora chinesa se suicidou. Emergiu uma tal $enofo'ia antichinesa que
EcHert aca'ou por pedir desculpas ao ministro chin(s a assumiu a
responsa'ilidade pelo pro'lema.
2ompreendese pelo e$posto que as consequ(ncias da nega*o e da recusa
em assumir responsa'ilidades so a perda de credi'ilidade" a desconfian*a
dos clientes e do pK'lico" a perda da quota de mercado" a queda dos
resultados e" por vezes" o pagamento de elevadssimas indemniza*3es. 2inco
grandes raz3es ajudam a e$plicar uma tal postura:
A
.. # mais agradvel escutar 'oas notcias do que ms>
A. Os lderes comprometemse to fortemente com um produto ou
projecto" derru'am tantas 'arreiras que a sua implementa*o que"
quando o resultado negativo" procuram proteger a sua imagem
eLou no encaram seriamente o que o'servam. O mais provvel
que %matem& o mensageiro da m notcia ! afastando quem lhes
transmite a verdade e rodeandose de 8esmen>
B. )lguns lderes so de tal modo narcisistas ou inseguros que encaram
qualquer discordMncia ou m notcia como um ataque pessoal ! e
procuram 'odes e$piatrios para os Gseus= fracassos>
C. Os lderes no querem ser portadores de ms notcias" receiam ser
penalizados e recusamse a informar correctamente os mem'ros
organizacionais>
D. +deres desonestos marginalizam cola'oradores incmodos.
?" pelo menos" tr(s grandes vias para prevenir a maleita:
.. 1ome a srio os primeiros sinais da crise. -icar mais capacitado
para evitar danos maiores>
A. 4romova um clima em que as pessoas se sintam livres para lhes
transmitirem a verdade>
B. )ctue com honestidade e seleccione lderes eticamente vigorosos.
:ill 7eorge costumava afirmar aos seus cola'oradores: %nunca
sereis demitidos por terdes um pro'lema" mas s(loeis se o
esconderdes. ) integridade no a aus(ncia de mentira. )ntes
significa dizer a verdade" de modo que possamos congregar as
melhores pessoas na empresa para resolver o pro'lema&.
N!o carre"ue sozinho o mundo #s costas preze a e$uipa
4erante crises ou fracassos" alguns lderes e$perimentam decrscimos na
autoestima. Encaram a crise como uma lan*a apontada ao seu ego e , sua
imagem. @emetemse ao ga'inete" concentramse nos seus pensamentos e"
B
em alguns casos" atri'uemse o e$clusivo da defronta*o do pro'lema.
)ssumem a %solido do poder&. Esta retrac*o impedeos de conhecer
devidamente a realidade no terreno onde a mesma ocorre e afastaos do
contacto dos cola'oradores. Os mem'ros organizacionais preenchem" ento" o
vazio da informa*o e de e$plica*3es criando e alimentando rumores.
4elo contrrio" alguns lderes assumem uma postura simultaneamente mais
humilde e corajosa" procurando o au$lio dos cola'oradores. Em AJJJ" com a
;ero$ perto do precipcio envolta numa grave crise financeira" )nne 6ulcah8
no se dei$ou sucum'ir pelas prprias fragilidades em compet(ncias
financeiras Ghavia feito carreira nas vendas e 6arHeting= e" com humildade"
procurou ajuda aos especialistas. @euniuse pessoalmente com a centena de
e$ecutivos de topo da empresa" indagandoos so're se permaneceriam na
empresa apesar das dificuldades Gque no teve acanhamento de claramente
lhes e$por=. )penas dois e$ecutivos decidiram a'andonar. 2om os NO que
permaneceram" 6ulcah8 criou uma equipa que lhe foi intensamente leal.
@ejeitando a %solido da lideran*a&" resistiu a declarar a fal(ncia da empresa"
tendoa salvo e restaurandolhe a grandeza de outrora.
) <P/E 6agazine de 5aneiroL-evereiro de AJJD viria a su'linhar" em ttulo de
capa" que %)nne 6ulcah8 prova que o tra'alho em equipa que faz o lder&.
5im 2ollins referiuse , e$ecutiva do seguinte modo: %<o escondeu o jogo de
ningum e" em po*o tempo" colocou a empresa no caminho do sucesso. <unca
ficou com os louros apenas para si. Os grandes lderes no se v(m como
deuses" acreditam no esfor*o de toda a equipa. 1(m uma dedica*o
desmesurada por aquilo que fazem" o seu tra'alho a sua misso" mais do
que uma questo de sucesso.& Ento" como procederQ Em momentos crticos"
cultive rela*3es cooperativas com a equipa. 4rocure tam'm apoio social fora
do conte$to de tra'alho ! entre amigos e famlia. Enfrentar as adversidades
com maior vigor e poder o'ter conselhos e aconchego emocional. )ssuma as
suas vulnera'ilidades ! e solicite ajuda. /eja honesto. 6antenhase em forma
fsica e psicolgica. <o se tome completamente a srio ! aproveite os
'enefcios de uma vida rela$ante e alegre.
Actue sobre a raiz dos problemas o $uanto antes
Em .NDF" a unidade de avalia*o militar da ?one8Rell foi confrontada em
custos ocultos avultados. Sm montante que parecia ascender a AD milh3es veio
a revelarse quase vinte vezes superior. O pro'lema fora escondido durante
anos ! tendose avolumado progressivamente" sem que medida correctiva
alguma tivesse sido adaptada. Turante vrias dcadas" a gesto da 7eneral
6otors recusou aceitar que os seus automveis haviam perdido
C
competitividade relativamente aos veculos estrangeiros. )s perdas de quota
de mercado foram sendo interpretadas como fenmenos de curta dura*o. Em
vez de reconhecer erros" a gesto da empresa apontou o dedo a factores
e$ternos e esperou que" com o decurso do tempo ou a protec*o
governamental" os pro'lemas fossem sanados. ) incapacidade para actuar
so're a raz dos pro'lemas agravou o declnio e a empresa entrou em agonia !
como um doente que morre porque no de'ela um temor na face inicial. 5im
2ollins foi peremptrio: %O caso da 76 mostra que uma empresa podo estar
muito antes de apresentar fraqueza.&
) 9:6 atravessou um processo similar no final da dcada de .NOJ. Sm analista
interno apresentou um relatrio preocupante so're as perspectivas de negcio
mas um e$ecutivo do topo da empresa ignorou a mensagem" argumentando
que os dados estariam errados. O analista" ciente do declnio" a'andonou a
organiza*o e criou a sua prpria start up. 4oucos anos volvidos" as que'ras
nas vendas eram de tal ordem de grandeza que o rom'o dei$ou de poder ser
negado. <o fora esta nega*o" o declnio poderia ser invertido. E no fora a
sensatez de +ou 7erstner e a sua capacidade para enfrentar a %'rutalidade&
dos factos" se %apai$onar& pela empresa e transformar uma cultura 'urocrtica
numa cultura de disciplina" a empresa poderia realmente ter sucum'ido nos
anos su'sequentes.
Ocorr(ncias similares emergem noutras organiza*3es porque alguns lderes
tra'alham no interior de uma redoma" acolitados por quem lhes transmite
apenas 'oas notcias e circunscritos , informa*o que lhes chega atravs de
relatrios. Tesse modo" enfrentam um risco colossal: o de desco'rirem os
pro'lemas reais apenas quando os mesmos assumem dimens3es dificilmente
governveis. Sm risco no menor o de identificarem apenas os sintomas dos
pro'lemas" aplicando ento paliativos em vez de instrumentos de cura.
) 6edtronic assumiu uma postura diferente em .NOC perante pro'lemas de
carga nos pacemaHers. )doptou uma poltica de completa transpar(ncia" tanto
interna como e$ternamente Gincluindo com as autoridades reguladoras=. <o se
'astou com alertas que apenas so emitidos quando se ultrapassam
determinados patamares estatsticos de errosLfalhas. )ntes promoveu uma
cultura de discusso a'erta dos pro'lemas e identifica*o da raiz dos mesmos
logo , nascen*a ! de modo que os mesmos no voltassem a emergir.
)lgumas medidas podem" pois" ajudarem os lderes actuarem so're a raiz dos
pro'lemas numa fase inicial. 2oloque as %mos na massa&. )'orde as
pessoas directamente nos locais de tra'alho. O'tenha informa*3es onde os
pro'lemas emergem. )colha os pontos de vista das pessoas com quem
interage nesses encontros ! alm de o'ter informa*o mais fidedigna" aumenta
a sua respeita'ilidade. <o se 'aste com os relatrios que lhe chegam ao
ga'inete pela via hierrquica. 4romova uma cultura onde as pessoas assumem
D
os seus erros ! caso contrrio" os mesmos no emergiro" no ser possvel
aprender com eles os pro'lemas su'jacentes repetirseo. /e tem
e$perimentado sucesso continuado ao longo dos anos" no seja
negligentemente arrogante presumindo que o sucesso %o'viamente
merecido&. <o su'estime pequenos sinais de que'ra como se fossem
passageiros. 1omeos seriamente como possveis indicadores de algum
pro'lema que come*a a emergir. +em'rese: um dos maiores inimigos do
sucesso futuro o sucesso passado.
%repare&se para uma lon"a caminhada n!o se iluda com a ideia de $ue
'o pior () passou*
-requentemente" no epicentro de uma crise os lderes presumem que %o pior j
passou& e que" com o decurso do tempo" tudo regressar , normalidade.
Esquecem que a crise pode ter razes profundas e longnquas ! que se
manifestaram apenas no tipping point. Outras vezes" os primeiros sinais da
crise so desvalorizados ! e a empresa persiste nas solu*3es 'em sucedidas
do passado. )lgo deste teor ocorreu com vrias empresas do sector financeiro"
que negligenciaram os primeiros sinais perigosos provindos do mercado
su'prime. Outras" como a 7oldman /achs" foram mais sagazes e preveniram
se atempadamente" a'andonando os negcios que outras institui*3es
continuaram a alimentar.
1odavia" a mudan*a e o confronto com a realidade so" por vezes" eventos
desconfortveis. Em vez de mudarem de paradigma" os lderes continuam a
acreditar que a crise se desvanecer e que tudo voltar , normalidade. 6as
esta e$pectativa nem sempre prudente. ) 9ntel demorou anos at
compreender a necessidade de a'andonar o negcio das memrias para
enveredar pelo dos microprocessadores. O envolvimento emocional com o
negcio outrora 'em sucedido implica a empresa de mudar de paradigma. )lgo
do mesmo teor ocorreu com fa'ricantes de automveis norteamericanos
Gcomo a general motors=" que desvalorizaram o potencial contido nos
fa'ricantes estrangeiros" so'retudo japoneses e europeus. #" pois"
fundamental que os lderes no desvalorizem os primeiros sinais da crise e se
preparem para uma longa jornada. )s grandes crises costumam ter razes que
come*aram a emergir dez ou mais anos antes. O facto de emergirem
a'ruptamente apenas significa que a conflu(ncia de vrios factores chegou ao
seu estado maduro. <o declare vitria demasiadamente cedo.
N!o perca a oportunidade de aprender com uma boa crise
E
<um pequeno e notvel livro intitulado 1he 1em 2ommandments of :usiness
-ailure" Taniel Ueough Ge$2EO da 2oca 2ola 2ompan8= recomendou: %4ara
come*ar" nunca admita um pro'lema ou erro. /e alguma coisa parece ir na
direc*o errada" dissimulea ou" melhor ainda" espere at que tenha uma crise
a srio ou ento culpa'ilize alguma for*a e$terna ! ou quem quer que seja. Os
clientes costumam ser incmodos. 4ara sempre culpa'ilizlos por algo de mal
neles.&
/em ironias" os lderes mais eficazes recusam a recomenda*o. Em .NNB"
como consequ(ncia de medidas de )dministra*o 2linton" a 6edtronic viuse
confrontada com riscos de declnio dos pre*os de alguns produtos mais
rentveis. /e fosse concretizada" a medida dificultaria os investimentos
Gestratgicos= da empresa em investiga*o e desenvolvimento e prejudicaria as
medidas de apoio aos mdicos durante os implantes. ) lideran*a da empresa
encarou o cenrio proactivamente ! eliminou custos" reestruturouse" reduziu
os nveis hierrquicos e removeu 'enefcios atri'udos aos seus e$ecutivos. )
redu*o de pre*os aca'ou por no ocorrer" mas a queda nos custos
concretizouse. ) empresa foi ento capaz de aumentar as margens e
incrementar os gastos em investiga*o e desenvolvimento. Ou seja:
transformou o veneno em remdio. O salvamento da 9:6" por +ou 7erstner
representa" tam'm" um e$emplo lapidar de como uma crise Gneste caso
dramtica= pode ser um estmulo para a recupera*o.
)m'as as lideran*as fizeram jus li*o contida na palavra %crise& em lngua
chinesa" que se escreve com dois sm'olos: perigo e oportunidade. 4elo
contrrio" a oportunidade foi ignorada por muitos lderes e empresas que
entraram em colapso aquando da crise encetada em AJJO. ) li*o simples:
aproveite os momentos crticos para
Ga= aprender com os erros"
G'= adoptar medidas que no conseguiria implementar Gdevido a
resist(ncias= em tempos de 'onan*a"
Gc= reorientar estratgias e
Gd= tornar a empresa mais competitiva.
) um dos autores deste te$to foi relatado um caso" alegadamente verdico" que
su'linha e$emplarmente a li*o. 4erante o forte declnio das ta$as de
ocupa*o do hotel" e com uma massa crescente de empregados
F
desnecessrios ,s opera*3es" , lideran*a descortinou uma medida sagaz:
restaurar as instala*3es mediante o tra'alho dos funcionrios. 2ozinheiros
transformamse em pintores e funcionrios de limpeza ocuparamse da
remo*o dos li$os gerados pelas o'ras. ) restaura*o" cuja e$ecu*o poderia
ser pro'lemtica para o funcionamento do hotel em poca alta" pVde ento ser
concretizada sem incmodo para os hspedes. <o foi necessrio proceder a
despedimentos. E" no termo da crise" o hotel estava mais preparado de que os
concorrentes ! com cola'oradores empenhados" motivados e leais.
No meio da tempestade+ mantenha o seu ,erdadeiro 'norte* & se(a um
l-der aut.ntico
<um mundo fortemente mediatizado" com amplas possi'ilidades de
comunica*o em massa Ge em tempo real=" os lderes empresariais esto so'
o'serva*o constante" por vezes impiedosa. O que antes ficaria circunscrito a
um jornal local ou regional disseminase agora" ampla e velozmente" atravs do
Poutu'e" dos 'logues" do 1Ritter" dos jornais online" etc. Em poca de crise
estas aten*3es mediticas refor*amse" podendo gerar ansiedade e confuso
aos lderes organizacionais. Os prprios empregados formam impress3es
acerca da empresa e dos seus lderes atravs do que escutam" v(m e l(em no
espa*o meditico. O que ocorre no seio da empresa rapidamente
comunicado para o e$terior e viceversa. Wualquer inconsist(ncia no discurso
ou qualquer omisso de informa*o podem destruir a imagem e credi'ilidade
de um lder" prejudicar dramaticamente a reputa*o da empresa e suscitar
reac*3es tensas nos clientes" empregados" financiadores e autoridades.
Em'ora com limites Gno divulgar informa*3es confidenciais" no violar direitos
de privacidade e regras de seguran*as=" a regra crucial a seguir nestas
circunstMncias a transpar(ncia. Esta no garante a aus(ncia de dificuldades"
mas" pelo menos" ajuda a reduzir ou a mitigar os riscos. ) coragem dos lderes
especialmente relevante quando os cola'oradores denunciam" so'
anonimato" prticas ilcitasLincorrectas da empresa. -requentemente" estas
denKncias so encaradas como desleais e do origem , %ca*a ao homem&.
Outras organiza*3es adoptam uma estratgia mais eficaz: perante denKncias
e$ternas realizadas pelos cola'oradores" encaram o pro'lema proactivamente
e ajudam as autoridades a sanlo em vez de procurarem 'odes e$piatrios.
6elhor: promovem a a'ertura e a transpar(ncia" fazendo circular livremente
informa*o e criando espa*o para que cola'oradores descontentes e$pressem
as preocupa*3es internamente.
Os lderes e$ercem um papel crucial para evitar que pro'lemas internos
tenham projec*o meditica perversa. )travs do e$emplo e da conduta
O
eticamente responsvel" criam condi*3es para que as pessoas no temam ser
penalizadas se transmitirem as %ms notcias&. Tivulgando informa*o
relevante e esclarecendo dKvidas" ajudam as pessoas a formarem uma
perspectiva por rumores. )ssumindo dKvidas" tornamse mais credveis ! e"
portanto" mais capazes de concitar a confian*a dos seus interlocutores.
/uportando responsa'ilidade pelos erros e fracassos" em vez de apontarem o
dedo acusatrio a terceiros" aumentam a sua credi'ilidade e suscitam a
confian*a de clientes" fornecedores" autoridades e pK'lico em geral. Em suma:
pautando a sua conduta pelo %verdadeiro norte& refor*am a sua credi'ilidade e
mant(m a confian*a dos staHeholders na empresa.
Es$ue/a os dias de "l0ria passados prepare o futuro
-requentemente" no seio de uma crise os lderes empresariais presumem que"
desvanecida a mesma" tudo voltar ao normal e o percurso 'em sucedido do
passado ser retomado. 9gnoram" porm" que as condi*3es de mercado se
alteram" que os clientes desenvolveram op*3es de compra" que os
concorrentes modificaram condutas e estratgias e que as actua*3es das
autoridades foram refeitas. Tistintamente" outras empresas assumem uma
postura proactiva e preparam" durante a crise" a constru*o de um novo futuro.
) 1o8ota" aps grave crise e$perimentada na dcada de .NDJ que a impeliu a
despedir empregados Gcontrariando a cultura da empresa=" assumiu como lema
a necessidade de criar condi*3es para que o mesmo jamais voltasse a ocorrer.
) estratgia de longo prazo temlhe permitido atravessar crises mais
eficazmente do que os concorrentes ! para o que tem contri'udo uma prtica
tpica de cigarra: acumular em pocas favorveis para resistir durante as
desfavorveis.
O 2EO da 4epsi2o" em plena crise mundial e consciente dos potenciais efeitos
perversos de algum dos seus produtos para a o'esidade e outros pro'lemas
de saKde" assumiu uma viso focalizada na responsa'ilidade perante a
sociedade ! li'erta do foco predominante nos ganhos de curto prazo. ) divisa
perfilhada foi: %desempenho com propsito.& Ou seja" a empresa tomou como
lema a necessidade de com'inar a 'usca do lucro com a prossecu*o de um
propsito 'enfico para a comunidade humana. @efor*ou o seu foco em
produtos saudveis" patrocinou campanhas de apoio ao consumo saudvel e
responsvel e doou somas avultadas para facultar gua potvel a pases em
desenvolvimento. Em suma: em poca de crise" procurou criar a tend(ncia em
vez de simplesmente %cavalgar a onda&.
/am 4almisano" 2EO da 9:6 desde AJJB" tam'm erigiu uma nova viso para
a empresa de modo a transformarse numa prestadora de sistemas glo'ais que
N
satisfa*am necessidades de clientes glo'ais. ) lideran*a da 9ntel decidiu
investir fortemente nos microprocessadores 4entium na dcada de .NOJ !
quando ento se vivia numa situa*o econmica crtica que levou a 6otorola a
desinvestir devido , falta de liquidez. )quando da retoma e do aumento da
procura de microprocessadores " a 6otorola viuse rapidamente ultrapassada
pela 9ntel ! que mantm hoje a lideran*a do sector.
1am'm os lderes de algumas empresas portuguesas assumiram claramente
que a crise encetada em AJJO poderia representar uma oportunidade para
preparar o futuro. 4or e$emplo" aquando da aquisi*o da 2onfian*a pela )ch"
:rito" o administrador desta" 5os -ernandes" frisou que a unio faz
%particularmente sentido no actual conte$to de crise econmica&. <uma
entrevista , @14 G AD de 5aneiro de AJJN=" assinalou: %<s estamos a remar
contra a crise e a mostrar que somos uma empresa com coragem para dar
passos importantes e muito srios numa altura complicada.&
)lgumas pistas de orienta*o podem ser e$tradas da anterior discusso.
.. @epense a sua estratgia olhando para a poca pscrise.
<o presuma que o futuro ser a continua*o do passado.
A. )proveite a crise para remover fraquezas" pro'lemas e custos
e$cessivos.
B. )ssente a estratgia futura das suas for*as.
C. -a*a investimentos vitais durante o perodo de crise.
D. 9ncum'a pessoaschave de prepararem o futuro da empresa
Gno as dei$e manietadas pela crise vigente=
E. <o se 'aste em desenhar estratgias com potencial e
desenvolva tam'm planos de e$ecu*o rigorosos.
12mula conclusi,a
)s crises" os fracassos e os pro'lemas so parte integrante da vida das
organiza*3es e dos negcios. 2a'e aos lderes enfrentarem essas realidades
com tenacidade" coragem" integridade e esprito de aprendizagem com os
erros ! e no neglas ou procurar 'odes e$piatrios. )s crises so
oportunidades. 4or conseguinte" seR o mar revolto que faz os 'ons
marinheiros da lideran*a" a principal li*o : fa*a 'om uso da onda de
oportunidade.
.J
1-ntese das orienta/3es para a ac/!o
<o negue os pro'lemas ! encareos com coragem e focalizese na
raiz dos mesmos.
)ssuma os seus erros e responsa'ilidades pelo fracasso.
<o desvalorize os primeiros sinais da crise. Evite que o pro'lema se
venha a tornar ingovernvel.
<o %mate& o mensageiro das ms notcias. @odeiese de quem lhe
diz a verdade" mesmo a desconfortvel.
<o opte pela solido do poder. @ecorra aos mem'ros da equipa
para enfrentar as dificuldades. 2ultive apoios sociais entre a famlia e os
amigos para poder lidar mais vigorosamente com as adversidades e recolher
conselhos em matrias comple$as.
Assuma as suas vulnerabilidades e pea ajuda. Seja honesto.
Mantenha-se em boa forma fsica, intelectual e emocional.
Fomente uma cultura de transparncia e abertura ue permite identificar a
rai! dos problemas lo"o ue estas sur"em, evitando assim ficar ciente dos mesmos
apenas uando j# assumem dimens$es consider#veis.
%repare-se para uma lon"a caminhada. &'o declare vit(ria demasiado cedo.
Aproveite a crise para aprender com os erros, reorientar estrat)"ias e tornar a
empresa mais competitiva.
Seja transparente no modo como comunica factos e divul"a informa'o
acerca da empresa. &'o crie va!ios de informa'o * ue rapidamente as pessoas
preencher'o com rumores. Assuma as responsabilidades pelos problemas.
&'o presuma ue, depois da crise, a bonana e os sucessos passados se
repetir'o. &'o seja saudosistas das "l(rias passadas. +urante a crise prepare-se para o
novo terreno competitivo ue emer"ir# depois da mesma.
..
Adaptado de um texto contido no livro dos autores intitulado Liderana Positiva, Edies
Slabo


.A