Mintzberg - Organizacion Y Metodos

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Asignatura: ORGANIZACION Y METODOS

Apuntes de Clases
Modelo de las Configuraciones de Henry Mintzberg
Profesor Carlos Ramrez Guerra
Objetivo
Presentar una sntesis de los principales planteamientos de Henry Mintzberg, profesor
de la Universidad McGill -varias veces galardonado con el Premio McKinsey en la
Revista Harvard Bussines Review-, por sus importantes aportes en relacin al diseo de
estructuras organizacionales.
Se estima que los aportes de Mintzberg son trascendentes de conocer en esta
asignatura, atendido el aporte que involucran en materia de diagnstico como en lo
que se refiere al diseo organizacional.
Consideraciones sobre el desarrollo de un Modelo
Un modelo es una forma de representar en pequeo una realidad determinada, es
por tanto, una simplificacin, puede ser, tambin, un ideal que sirva para efectos de
investigacin o experimentacin.
Como es lgico suponer, el modelo no pretende ni puede ser entendido como la
realidad que representa; es ms, su construccin, necesariamente, involucra cierta
dosis de subjetividad. Lo importante es que sea til.
Los modelos pueden ser isomorfos (iguales en la forma, como los productos al final de
una lnea de montaje), u homomrficos (los que si bien, no son siempre del mismo
tamao, guardan cierta proporcionalidad con la realidad que representan, por
ejemplo, una maqueta de un edificio).
Como podremos suponer, la organizacin social, es extremadamente compleja como
para que un modelo responda a satisfaccin de los miles de requerimientos que se le
podran plantear.
1
Existe consenso, por ejemplo, acerca de que los organigramas tradicionales son
estticos, formalistas y que no explican cmo, en definitiva, de verdad funcionan las

1
Slo sobre el concepto de organizacin existen mltiples posibilidades de aproximarse a esta
nocin: Nuestra forma de ver el mundo est siempre limitada (Gareth Morgan, Imgenes de la
organizacin, editorial Alfa Omega . ra-ma, Mxico, 1996).
UN I VERSI DAD DE CH I L E
I NSTI TUTO DE CI ENCI A POL I TI CA
ESCUELA DE GOBIERNO, GESTION PUBLICA Y CIENCIA POLITICA
2
organizaciones. Sin embargo, si tenemos tal conciencia, encontraremos que si nos son
tiles para entender las relaciones formales que deberan existir entre las unidades, los
criterios de departamentalizacin vigentes y otros que lo hacen ser como un mapa
que, si bien, no constituye la realidad, si nos permite ubicarnos espacialmente.
En consecuencia, toda construccin de un modelo que se concuerde a efectos de
conceptualizar la organizacin y para posteriormente facilitar su anlisis, diseo o
rediseo:
Nunca podr comprender toda la realidad;
Nos servir para entender las relaciones e interacciones fundamentales;
tendr que demostrar su utilidad para analizar la especificidad de las
organizaciones del sector pblico o privado que nos interese estudiar, y
Si bien contendr, a lo menos, los elementos y variables fundamentales, siempre
tendremos que considerar que la realidad siempre ser ms compleja como para
limitarnos a las reglas que supone usar un solo paradigma.
Sobre los modelos se ha discutido bastante sobre su importancia y relevancia. En
particular, es interesante la vinculacin que existe entre esta nocin y el concepto de
paradigma cuyo pionero fue Thomas Kuhn (Estructura de la revolucin cientfica).
En relacin a esta temtica, J oel Arthur Barker, en su popular video sobre el tema (The
Business of paradigms), define este trmino como un conjunto de reglas y
reglamentos que establecen ciertos lmites, y nos explican como resolver problemas
dentro de esos mismos lmites.
Se considera a los paradigmas como ciertos prejuicios a travs de los cuales vemos la
realidad; no siendo, en si mismos, positivos ni negativos, y que vienen a actuar como
filtros de nuestras experiencias. Un paradigma puede ser entendido, adems, como
una forma de hacer las cosas.
Necesitamos de los paradigmas para procesar toda la informacin que recibimos. El
problema que plantean, es su rigidez, fenmeno que se produce cuando no somos
capaces de cambiarlos o adaptarlos cuando se producen otros nuevos.
En general, existe evidencia emprica que prueba que elegimos los datos que mejor se
adaptan a nuestras normas y reglamentos, descartando, tergiversando o ignorando
aquellos datos que se apartan de nuestros marcos conceptuales o creencias. Los
paradigmas, influencian, entonces, y son determinantes en comprender el cmo y
por qu de nuestras percepciones.
Los paradigmas estn siempre presentes en nuestras vidas, pero rara vez somos
conscientes de su existencia. Los paradigmas tienen, tambin, un ciclo de vida.
3
En lo fundamental, los paradigmas nos llevan a ver lo que queremos observar. Son,
adems, comunes y tiles, pues, nos muestran lo importante, y nos ayudan a enfocar
nuestra atencin en lo sustantivo. En sntesis, los paradigmas, nos proveen las reglas
para solucionar nuestros problemas.
2
Adems, diversos autores han sealado la importancia que reviste el advertir que
pensamos con imgenes; la fuerza de las visiones compartidas que llevan a las
personas a encontrar la forma de cristalizarlas, y la necesidad de generar estmulos
tiles para abandonar los actuales patrones de pensamiento, entre otros
planteamientos.
3
La construccin de imgenes al estar relacionada con las formas de pensamiento,
tambin, permite facilitar el aprendizaje para poner en accin los postulados del
modelo.
Finalmente, es necesario que todo esfuerzo modelstico cuente con un pensamiento
estructural o sistmico que permita articular y comprender las interacciones y mutuas
influencias de los componentes.
A continuacin, tratar de sintetizar en lo fundamental el modelo de anlisis y diseo
organizacional de Henry Mintzberg.
Este autor plantea que el xito de diferentes negocios se puede explicar, no por el uso
de un atributo organizativo cualquiera (tal como un tipo concreto de sistema de
planificacin o forma de descentralizacin), si no por cmo se interrelacionan varios
atributos.
Los aportes de Mintzberg son pertinentes a propsito de estudiar, evaluar y definir cul
es la configuracin ms apropiada para una organizacin u empresa, atendida la
riqueza conceptual que su modelo involucra en materia de diagnstico como en lo
que respecta al diseo organizacional.
Fundamentos y tesis
Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y nica manera de disear y
administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado
enfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que los elementos de la

2
Ver J oel Arthur Barker, Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro, editorial McGraw Hill,
Colombia, 1996.
3
Por ejemplo, Marc Van Der Erve, El Futuro de la Gerencia, editorial Legis, Colombia, 1990, p. 21; Peter
Senge, La Quinta Disciplina, editorial Granica, Espaa, 1995, pp. 222 y siguientes, y Gareth Morgan,
Imgenes de la Organizacin, editorial Alfaomega - ra-ma, Mxico, 1996.
4
estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armona,
tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin: su dimensin,
antigedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas tcnicos que usa,
etc..
4
Estructura
Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es dividido
entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinacin entre esas tareas;
5
ha sido
estudiada y generado diversos planteamientos.
La investigacin acadmica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar sus
puntos de vista al preferir el anlisis a la sntesis. Durante mucho tiempo se plante que
una buena estructura era una basada en reglas y una jerarqua de autoridad rgida;
ms recientemente, se ha generalizado la tendencia de seleccionar algunos
elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como la
mejor manera de disear o perfeccionar una estructura organizacional. Ha existido
una tendencia a centrarse en variables individuales ms que en conjuntos de atributos
que se presentan en determinados tipos, arquetipos, gestalts o configuraciones.
Mecanismos Coordinadores
Para lograr la coordinacin de las tareas que involucra la divisin del trabajo,
Mintzberg distingue diversas modalidades de interaccin entre las personas que
conforman la organizacin a los cuales conceptualiza como los elementos ms
bsicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones,
6
y
son:
Adaptacin o ajuste mutuo

4
H. Mintzberg. Diseo de Organizaciones eficientes. Ed. El Ateneo, Argentina, 1991, p., 6.
5
Ibd.
6
H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 118.
Figura N 1
Logra la coordinacin por el simple
proceso de la comunicacin informal
(como la conversacin entre dos
operarios), no siendo determinante el
papel de un eventual supervisor para
que las cosas funcionen.
CUMBRE
ESTRATGI CA
LI NEA MEDI A
TECNO-
ESTRUC-
TURA STAFF
DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACI ONES
CULTURA
CULTURA
CULTURA
5
Supervisin directa
Normalizacin o estandarizacin de los procesos de trabajo
Figura N 3
Normalizacin de los productos o out puts
Figura N 4
Figura N 2
CUMBRE
ESTRATGI CA
LI NEA MEDI A
TECNO-
ESTRUC-
TURA STAFF
DE
APOYO
NUCL EO DE
OPERACI ONES
CULTURA
CULTURA
CULTURA
La coordinacin se logra cuando una
persona asume la responsabilidad por el
trabajo que ejecutan otros, emitiendo
ordenes e instrucciones y supervisando sus
acciones.
CUMBRE
ESTRATGI CA
LI NEA MEDI A
TECNO-
ESTRUC-
TURA
STAFF
DE
APOYO
NUCL EO DE
OPERACI ONES
CULTURA
CULTURA
CULTURA
La coordinacin se logra a
travs de especificar o
programar los contenidos de los
trabajos. Generalmente,
mediante normas, reglas y
procedimientos que se deben
llevar a cabo para desarrollar
los trabajos. En definitiva, se
establece el cmo han de
realizarse las labores.
CUMBRE
ESTRATGICA
LINEA MEDIA
TECNO-
ESTRUC-
TURA
STAFF
DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
CULTURA
CULTURA
Se logra la coordinacin al
especificar los resultados del
trabajo, dimensiones del producto o
del desempeo. En concreto, lo
importante es aclarar qu debe
hacerse.
6
Normalizacin de las habilidades o destrezas
Figura N 5
Normalizacin de las reglas
Figura N 6
Las partes y personas de una organizacin
Mintzberg plantea que las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir
sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e
interrelaciones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros.
Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces
resulta difcil describir la estructuracin de organizaciones exclusivamente con
palabras, por eso que stas deben ser suplementadas con imgenes (Vase Figura
7).
La coordinacin se logra al
precisar las habilidades o
destrezas requeridas para
desarrollar los trabajos. Lo
relevante en este caso es
determinar quin es el ms
apto para desarrollar una
tarea (perfil).
CUMBRE
ESTRATGI CA
LI NEA MEDI A
TECNO-
ESTRUC-
TURA
STAFF
DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACI ONES
CULTURA
CULTURA
CULTURA
Son las reglas que afectan el trabajo las
que se controlan, generalmente a nivel
de toda la organizacin, para que todo
el personal funcione de acuerdo con el
mismo conjunto de doctrinas, como en
una orden religiosa.
CUMBRE
ESTRATGICA
LINEA MEDIA
TECNO-
ESTRUC-
TURA
STAFF
DE
APOYO
NUCLEO DE
OPERACIONES
CULTURA
CULTURA
CULTURA
7
Figura N 7
Las partes y sistemas de la organizacin
Fuente: H. Mintzberg. Mintzberg y la... , op. cit., p. 114.
El ncleo de operaciones
En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas
que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de los
productos y/ o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:
aseguran los insumos para la produccin;
transforman los insumos en produccin;
distribuyen las producciones, y
proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.
El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce la
produccin esencial que la mantiene viva.
La cumbre o pice estratgico
Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas personas
encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todos
aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les
suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
8
La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacin
cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de
aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios;
oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a
desarrollar las siguientes funciones:
asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes,
resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar el
desempeo de los empleados, motivarles y recompensarles;
administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones con el
ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de
alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones
de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y
desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y
desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.
La Lnea Media
Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que
van desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo y que se forma a medida
que la organizacin crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisin directa.
La tecnoestructura
A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscar
ms la estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras o
staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan de
estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin afectando el
trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden disearla,
planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos
mismos.
Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:
colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin estratgica).
control de gestin.
estudios del trabajo:
- ingeniera industrial,
- organizacin y mtodos.
9
planeamiento y control:
- planificacin,
- control de calidad,
- programadores.
de personal:
- reclutadores
- entrenadores.
estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos).

El staff de apoyo
Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la orga-
nizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer
labores de:
conserjera (por ej.: asesora legal).
personal.
remuneraciones.
servicios generales.
seguridad.
cafetera.
central telefnica, etc..

La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacin, el plantea la idea de ideologa
que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto
viene a ser como la ideologa dominante, abarcando las creencias y tradiciones que
distinguen a la organizacin de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su
estructura.
El Contexto
A nivel externo, distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento
organizacionalal defender sus intereses, entre los cuales se pueden mencionar:
propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores, y la
propia accin de organismos gubernamentales.
10
Figura N 8 . Influencias internas y externas sobre una organizacin
Minzberg y la dir.., p. 115.
Parmetros de diseo
La esencia del diseo organizativo es la manipulacin de una serie de parmetros que
determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin. Los principales son:
7

7
Minzberg y la dir.., pp. 119-122.
11
especializacin del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y verticalmente (se
tiene o no el control sobre las tareas);
formalizacin del comportamiento o grado de normalizacin de los procesos de
trabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y
reglamentos (mecnicas u orgnicas);
formacin o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas;
adoctrinamiento (programas y tcnicas por medio de las cuales se normalizan las
reglas de los miembros de una organizacin);
La agrupacin de unidades o criterios de departamentalizacin: funciones
realizadas o mercados a los cuales se sirve y sus variantes.
8
tamao de la unidad (nmero de puestos; mbito de control);
sistemas de planificacin y control que se usan para normalizar los out puts
(planificacin de acciones, y los sistemas de control del rendimiento);
dispositivos de enlace para fomentar la adaptacin mutua entre y dentro de las
unidades (puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores y
estructuras matriciales), y
descentralizacin o difusin del poder para tomar decisiones (vertical y horizontal;
selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y horizontal selectiva y
descentralizacin pura).
Estructura y contexto
Existen ciertos factores de contingencias o situacin que influyen sobre la eleccin de
estos parmetros de diseo, y viceversa. Entre stos, se incluyen:
Edad y tamao de la organizacin
Segn Mintzberg, se ha verificado en diversas investigaciones que mientras ms aos
tiene una organizacin, ms formalizado es su comportamiento. Lo mismo ocurre
cuando se trata de organizaciones de gran tamao.

8
El texto Administracin. Una perspectiva global, de H. Weihrich y H. Koontz, de la editorial McGraw -
Hill, Mxico, 1994, pp. 265 y siguientes, contiene una completa referencia sobre las ventajas y
desventajas de cada uno de los criterios de departamentalizacin.
12
A su vez, se ha constatado que cuanto ms grande es una organizacin, ms
elaborada es su estructura; esto es, ms especializados son sus puestos de trabajo y
unidades y ms desarrollados son sus componentes administrativos.
Por ltimo, la estructura reflejara la poca de la fundacin del sector industrial al que
pertenece la organizacin, independientemente de su propia edad.
Sistema tcnico
Referido a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para producir los out
puts (bienes o servicios), presenta las siguientes caractersticas:
cuanto ms regulado est, o sea cuanto ms controle el trabajo de los operarios,
ms formalizado y burocratizado estar el trabajo.
a mayor complejidad del sistema tcnico, ms elaborado y profesional ser el staff
de apoyo, y
cuando se automatiza el trabajo del ncleo de operaciones transforma una
estructura administrativa burocrtica en una orgnica.
Entorno
En este factor se incluyen varias caractersticas del ambiente externo de la
organizacin, entre otras: los mercados; el clima poltico y las condiciones
econmicas, aprecindose que:
mientras ms dinmico es el entorno de una organizacin ms orgnica ser su
estructura;

cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada
ser su estructura;
cuanto ms diversificados sean los mercados de una organizacin, mayor ser la
propensin a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una
economa de escala favorable, y
la hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice su
estructura provisionalmente.
13
Poder
En este factor se incluye el grado en que una organizacin est controlada desde
fuera, aprecindose que:
cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms centralizada y
formalizada ser su estructura;
una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada, y
viceversa, y
la moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces sea
inadecuada
De forma ideal, los parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la edad,
tamao, sistema tcnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener
tambin un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parmetros
de moda.
9
Tipos de organizacin o configuraciones
A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinacin, partes o sistemas
indicados, parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg elabora su
hiptesis de configuracin, que postula que las organizaciones efectivas logran una
consistencia interna entre sus parmetros de diseo as como compatibilidad entre sus
factores situacionales (Vase Figura N 9)
10

9
Minzberg y la dir.., pp. 122-126.
10
H. Mintzberg. Diseo de Organizaciones eficientes. Ed. El Ateneo, Argentina, 1991, p. 127.
14
Parmetros de Diseo
Determinan la divisin del trabajo y el
logro de la coordinacin:
Especializacin del trabajo
Formalizacin del comportamiento
Formacin / destrezas
Adoctrinamiento del personal
Criterios de Departamentalizacin
Tramo (mbito) de Control
Sistemas de Planificacin y Control
Dispositivos de enlace
Descentralizacin
Estructura y Contexto
Factores de contingencia o
situacin que influyen sobre la
eleccin de los parmetros de
diseo:
Edad y tamao de la organizacin
Sistema Tcnico (tecnologa)
Entorno (ambiente externo)
Poder (externo)
Hiptesis de Configuracin
Las organizaciones efectivas
logran una consistencia interna
entre sus parmetros de
diseo as como compatibilidad
entre sus factores de situacin.
Figura N 9 SNTESIS DEL MODELO DE LAS
CONFIGURACIONES DE MINTZBERG (elaboracin propia)
Estructura Simple
Supervisin directa
Direccin
Cumbre
Estratgica
Configuracin
Mecanismo Coordinador
Idea fuerza
Parte o Sistema Clave
Burocracia Mecnica
Estandarizacin de
procesos
Eficiencia
Tecnoestructura
Burocracia Profesional
Estandarizacin de
destrezas
Capacitacin
Ncleo Operativo
Organizacin Divisional
Estandarizacin de
productos
Concentracin
Lnea Media
Adhocracia
Ajuste Mutuo
Aprendizaje
Staff de
Apoyo
Organizacin Misionera
Estandarizacin de las
reglas
Cooperacin
Cultura / Ideologa
Organizacin
Poltica
Ninguna
Competicin
Profesor Carlos Ramrez Guerra Asignatura Organizacin y
Mtodos
15
Segn Mintzberg, en cada configuracin domina un mecanismo coordinador
distinto, una parte diferente de la organizacin desempea el papel ms
importante, y es usado un tipo distinto de descentralizacin.
Estas configuraciones son tpicamente puras, lo que una vez Max Weber denomin
tipos ideales. En la realidad no existen como tales, son modelos, simplificaciones,
tiles para la clasificacin, la comprensin, el diagnstico y el diseo, siendo su gran
fortaleza la armona, la consistencia y el ajuste, pero, tambin la flaqueza que las
debilita.
11
Segn Mintzberg; cada una de las partes de la organizacin ejerce ciertas presiones
que hace que, en definitiva, la organizacin se disee a si misma con una
configuracin particular (V. Figura N 10).
Figura N 10
Presiones bsicas sobre la Organizacin
Mintzberg y la dir, p. 128

11
Henry Mintzberg y J ames Brian Quinn. El proceso estratgico. conceptos, contextos y casos. Ed.
Prentice Hall, Mxico, 1993, pp. 858 y 859.
16
Las presiones, son:
12
El pice estratgico ejerce una presin para liderar, por medio del cual conserva el
control sobre la toma de decisiones, consiguindose la coordinacin por la
supervisin directa. Las organizaciones que ceden a esta presin adoptan la
configuracin centralizada llamada de estructura simple o empresarial.
La tecnoestructura ejerce su presin para racionalizar, de forma ideal, por medio de
la normalizacin de procesos de trabajo, fomentando slo la descentralizacin
horizontal limitada. Las organizaciones que ceden a esta presin, debido a la
necesidad de disponer de una rutina eficiente, adoptan la configuracin de
burocracia mecnica o maquinal.
En su bsqueda de autonoma, los directores de lnea media ejercen una presin
para balcanizar la estructura, para concentrar el poder en sus propias unidades por
medio slo de una descentralizacin vertical (y paralela) limitada para ellos
mismos. Cuando la organizacin cede a esta presin, adopta la configuracin
diversificada o forma divisional.
Los miembros del ncleo de operaciones ejercen una presin para profesionalizar la
organizacin, con el objeto de minimizar la influencia que otros tienen sobre su
trabajo (directivos y tecncratas). Cuando la organizacin cede a esta presin,
tiende a adoptar la configuracin de burocracia profesional, con completa
descentralizacin horizontal y vertical del poder entre el ncleo de operaciones,
logrndose la coordinacin principalmente por medio de la normalizacin de
habilidades.
El staff de apoyo ejerce una presin para colaborar, con el objeto de implicarse a s
mismo en la actividad central de la organizacin. Cuando la organizacin cede a
esta presin adopta la configuracin innovadora o de adhocracia.
La ideologa existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de
organizaciones de otros tipos, fomentando el que sus miembros se aglutinen; pero,
a veces, puede llegar a dominar la normalizacin de las reglas como mecanismo
coordinador principal, haciendo que la organizacin adopte la configuracin
misionera, logrando la forma ms pura de descentralizacin, ya que a cada
miembro se le encomienda que decida y acte por el bien general de la
organizacin.

La poltica tambin existe en otras organizaciones, como fuerza conflictiva que
hace que las personas se segreguen, pero tambin puede dominar cuando no

12
Mintzberg y la dir, pp. 128-133.
17
predomina ninguna parte de la organizacin ni ningn mecanismo de
coordinacin, entonces la organizacin adopta la configuracin poltica en que no
tiene ninguna forma estable de centralizacin o de descentralizacin.
A continuacin, se resumen las caractersticas ms relevantes de cada una de las
configuraciones identificadas por Mintzberg.
La Estructura Simple u Organizacin Empresarial
Estructura
simple informal, flexible, con poco staff o jerarqua de lnea media.
actividades que giran alrededor del director general, quien ejerce el control
personalmente, por medio de la supervisin directa.
Figura N 11. La Organizacin simple o empresarial
Contexto
entorno sencillo y dinmico
fuerte liderazgo, a veces carismtico, autocrtico
iniciacin, crisis y giro
organizaciones pequeas, fabricantes locales.
Estrategia
proceso a menudo visionario, deliberado en lneas generales pero emergente y
flexible en los detalles
el lder coloca a la organizacin maleable en nichos protegidos.
Consecuencias
responsable, sentido de misin
pero
vulnerable, restrictiva
peligro de desequilibrio entre la estrategia y operaciones, a favor de unas u otras.
13

13
18
La Burocracia Mecnica u Organizacin Maquinal
Estructura
burocracia centralizada
procedimientos formales, trabajo especializado, divisin pronunciada de la mano
de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia jerarqua
la tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente
separada de la lnea media (ella misma muy desarrollada)
amplio staff de apoyo tambin para reducir las incertidumbres.
Figura N 12. La burocracia mecnica o maquinal
Contexto
entorno simple y estable
organizacin generalmente ms grande y madura.
trabajo racionalizado, sistema tcnico racionalizador (pero no automatizado)
control externo -forma instrumental
tambin puede ser en forma de sistema cerrado
habitual en produccin en masa, servicio de masas, gobierno, organizaciones de
control y seguridad.
Estrategia
proceso de planificacin ostensible, pero que es en realidad programacin
estratgica
resistencia al cambio de estrategia, es necesario superponer una configuracin
innovadora para su revitalizacin o bien revertir a la configuracin empresarial para
dar un giro
por tanto, patrn cuntico de cambios: largos perodos de estabilidad
interrumpidos por estallidos ocasionales de revolucin estratgica.
19
Consecuencias
eficiente, fiable, precisa, coherente
pero
la obsesin por el control conduce a:
problemas humanos en el ncleo de operaciones, que conducen a
problemas de coordinacin en el centro administrativo, que conducen a
problemas de adaptacin en el pice estratgico.
14
La Burocracia Profesional
Estructura
burocrtica pero descentralizada, depende de la formacin para la normalizacin
de las habilidades de sus muchos profesionales operativos.
la clave del funcionamiento es la creacin de un sistema de casillas dentro de las
cuales los profesionales individuales trabajan en forma autnoma, sometidos a los
controles de la profesin
tecnoestructura mnima y jerarqua de lnea media, lo que supone mbitos de
control amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, ms bien de
tipo maquinal, para apoyar a los profesionales.
Figura N 13. La burocracia profesional
Contexto
complejo pero estable
sistema tcnico sencillo
sector servicios a menudo pero no necesariamente.
Estrategia
muchas estrategias, muy fragmentadas, pero tambin hay fuerzas de cohesin
la mayora son elaboradas con la opinin del profesional y decididas
colectivamente (colegial y polticamente), algunas por decreto administrativo

14
20
estrategia global muy estable pero cambia continuamente en los detalles.
Consecuencias
ventajas de la democracia y la autonoma
pero
problemas de coordinacin entre las casillas del mal uso de las libertad de los
profesionales, de la resistencia a innovar
las respuestas pblicas a estos problemas a menudo son disfuncionales (tipo
maquinal)
la sindicacin exacerba estos problemas.
15
La organizacin diversificada (holding)
Estructura
divisiones basadas en el mercado dbilmente acopladas bajo la central
administrativa
las divisiones dirigen los negocios en forma autnoma (lo que supone nada ms
que una descentralizacin limitada para los directores de divisin), sometidas al
sistema de control del comportamiento que normaliza sus outputs
tendencia a dirigir las estructuras de las divisiones hacia la configuracin maquinal,
como instrumentos de la central (aunque la tendencia de la organizacin total sea
del tipo de sistema cerrado).
Figura N 14. La Organizacin diversificada o holding

15
21
Contexto
diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios (en oposicin a la
de clientes o regiones); la diversidad de subproductos y productos relacionados
fomenta las formas intermedias, siendo la forma ms pura la de la diversificacin
conglomerada
se encuentra de forma caracterstica en las organizaciones ms grandes y ms
maduras, especialmente en las corporaciones empresariales pero tambin, y cada
vez ms, en otras esferas pblicas y gubernamentales (universidades).
Estrategia
la central dirige estrategia corporativa como una cartera de negocios, las
divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales.
Consecuencias
resuelve algunos problemas de las estructuras funcionales integradas (maquinales)
(dispersin del riesgo, movilidad del capital, adicin y eliminacin de negocios, etc.
pero:
a veces la diversificacin conglomerada es costosa y no fomenta la innovacin; las
mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos pueden
hacer que los negocios independientes sean ms eficaces que las divisiones
el sistema de control del comportamiento lleva a la organizacin hacia un
comportamiento socialmente insensible o irresponsable
a pesar de la tendencia a utilizar en la esfera pblica, los peligros son an mayores
debido a la naturaleza no conmensurable de muchos objetivos.
16
La organizacin innovadora o adhocrtica
Estructura
fluida, orgnica, selectivamente descentralizada, adhocracia
expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios,
y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores
coordinacin por medio de la adaptacin mutua, fomentada por el personal de
enlace, directivos integradores y estructura matricial.

16
22
Figura N 15. La Organizacin adhocrtica o innovadora
Contexto
entorno complejo y dinmico, que incluye alta tecnologa, cambios frecuentes de
productos (debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y gigantescos
tpicamente joven debido a la presin burocrtica que hay con el envejecimiento
usual en industrias de jvenes
dos tipos bsicos: adhocracia operativa para proyectos contratados, adhocracia
administrativa para proyectos propios, esta ltima es frecuente cuando el ncleo
de operaciones est truncado o automatizado.
Estrategia
fundamentalmente proceso de aprendizaje o radicular
en gran parte joven, va evolucionando segn una variedad de procesos de abajo
hacia arriba, ms bien moldeados que dirigidos por la direccin
ciclos caractersticos de convergencia y divergencia en el centro estratgico.
Consecuencias
combina ms democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una estructura
de moda
eficaz en cuanto a la innovacin (una configuracin extraordinaria)
pero:
6a eficacia se logra al precio de la ineficiencia
tambin hay problemas humanos de ambigedad y peligro de transicin
inadecuada a otra configuracin.
17

17
23
La Organizacin Ideolgica o Misionera
sistema rico de valores y creencias que distingue a una organizacin
enraizada en el sentido de misin asociada a un liderazgo carismtico,
desarrollada a lo largo de tradiciones y sagas y luego reforzada por medio de
identificaciones
puede cubrir una figura convencional, frecuentemente empresarial, seguida por la
innovadora, profesional y luego maquinal.
Figura N 16. La Organizacin Misionera
tan fuerte a veces que provoca una configuracin propia.
misin clara, centrada, inspirada y distintiva
coordinacin por medio de la normalizacin de reglas (cooperacin), reforzada
por la seleccin, socializacin y adoctrinamiento de los miembros
pequeas unidades (enclaves), organizadas dbilmente y fuertemente
descentralizadas pero con controles normativos potentes
formas: reformadora, conversora y claustral
amenazas de aislamiento por una parte, asimilacin por otra.
18

18
H. Mintzberg, Mintzberg y la Direccin, editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991, p. 262
24
La Organizacin Poltica
Figura N 17. La Organizacin poltica
medios de poder tcnicamente ilegtimos, a menudo por propio inters, resultando
en conflictos que separan a los individuos o las unidades
se expresa en juegos polticos, algunos coexisten con, son antagonistas de, o
sustituyen a, los sistemas de poder legtimos
generalmente envuelven a una organizacin convencional, pero a veces son lo
bastante fuertes para crear su propia configuracin.
ausencia de ideas convencionales de coordinacin concentrada y de influencia,
sustituidas por el juego del poder informal
las dimensiones del conflicto -moderado/ intenso, confinado/ extendido, as como
duradero/ breve- se combinan dando cuatro formas: confrontacin, alianza
inestable, organizacin politizada, arena poltica completa
se puede deducir el desarrollo de las formas a travs de un ciclo de vida que
consta de impulso, desarrollo, resolucin del conflicto
la poltica y las organizaciones polticas desempean una serie de papeles
funcionales en las organizaciones, especialmente para ayudar a efectuar los
cambios necesarios bloqueados por los sistemas legtimos de influencia.
19

19
25
Resumen de ideas fuerza, mecanismos coordinadores y clave de las configuraciones
Configuracin Mecanismo coordinador Parte o Sistema Clave Ideas fuerza
Estructura simple o
empresarial
Supervisin Directa Cumbre estratgica Direccin
Burocracia mecnica
u organizacin
maquinal
Estandarizacin de
Procesos
Tecnoestructura Eficiencia
Burocracia profesional Estandarizacin de
Destrezas
Ncleo de Operaciones Capacitacin
Organizacin
diversificada
Estandarizacin de
Productos
Lnea Media Concentracin
Adhocracia Adaptacin Mutua Staff de Apoyo o N. de
Oper.
Aprendizaje
Organizacin
misionera
Estandarizacin de las
Reglas
Cultura (ideologa) Cooperacin
Organizacin poltica Ninguna Ninguna Competicin
Conclusiones
El modelo de Mintzberg que hemos intentado sintetizar en las pginas precedentes, es
un enfoque multifactico y complejo que resulta ser una gran ayuda para la
clasificacin, comprensin, diagnstico y diseo de las organizaciones. Su objetivo
est principalmente en servir de gua para el diseo de organizaciones que puedan
enfrentar exitosamente el desafo de la eficacia y eficiencia.
El trabajo de Mintzberg, se inscribe en el enfoque que pretende vincular la estrategia
de la organizacin con el diseo de la misma, y como tal prosigue el trabajo de Alfred
Chandler (Strategie and Structure, MIT, 1962), que permiti apreciar la importancia de
la seleccin estratgica para empresas de negocios y concluir que sta tiende a influir
en la estructura e indirectamente en las actividades, tecnologa y entornos de la
organizacin (Palma, 1993: 192).
La hiptesis sobre las configuraciones se sustenta en una impresionante cantidad de
referencias bibliogrficas que aportan evidencia emprica y que dan fuerza,
coherencia y credibilidad a sus hiptesis y configuraciones (Ver La estructuracin de
organizaciones: Una sntesis de la investigacin).
Cumplidos cerca de 20 aos desde los planteamientos iniciales de Mintzberg, su
modelo ha demostrado ser til y es de permanente y continua referencia y consulta
por parte de quienes se han especializado en el diseo organizacional, con lo cual, se
estima que ha aprobado el examen del tiempo a que se refiere Richard Hall,
cuando analiza la contribucin de Mintzberg, en su reconocido texto Organizaciones,
26
estructuras y proceso al pasar amplia revista a los diversos aportes tericos acerca
de la naturaleza y clases de las organizaciones (1992: 45).
Sin embargo, habiendo sido planteado a fines de la dcada de los 70, Mintzberg no
alcanz a advertir el fenmeno de la externalizacin o terciarizacin creciente de las
actividades, por efecto del impacto de las ideas de Michael Porter, y sus
recomendaciones de concentrar la energa en aquellos asuntos propios del negocio
de la empresa.
Tampoco, su modelo alcanza a dar cuenta del fenmeno de aplanamiento
(downsizing) que por efecto de los planteamientos de la reingeniera de Michael
Hammer, repercutiran en una tendencia muy fuerte a reducir los niveles jerrquicos
de las empresas.
Por ltimo, la irrupcin y difusin mundial de la gestin de calidad a partir de la
dcada de los 80, tampoco encuentra una sistematizacin en el modelo.
No obstante, conscientes de estas limitaciones que perfectamente el analista puede
incluir en su trabajo, el modelo continua siendo til y un macizo marco de referencia
conceptual.
BIBLIOGRAFA
Richard Hall. Organizaciones, estructuras y proceso. Editorial Prentice-Hall, Mxico, 1992.
Henry Mintzberg. La naturaleza del trabajo directivo. Editorial Ariel S. A., Espaa, 1983.
Henry Mintzberg. La estructuracin de organizaciones: Una sntesis de la investigacin. Editorial
Prentice Hall, Mxico, 1979.
Henry Mintzberg. Diseo de organizaciones eficientes. Editorial El Ateneo, Argentina, 1991.
Henry Mintzberg. Mintzberg y la Direccin. Editorial Daz de Santos S. A., Espaa, 1991.
Henry Mintzberg y J ames Brian Quinn. El proceso estratgico. conceptos, contextos y casos.
Editorial Prentice Hall, Mxico, 1993.
Arturo Palma Le-Blanc. Direccin de Organizaciones. Ediciones Dolmen, Chile, 1993.
Santiago, agosto de 1999

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