Captulo 37: APTITUDES GERENCIALES

LA DECISION EFECTIVA
Solo los ejecutivos adoptan decisiones, por lo tanto, la primera actitud gerencial es
adoptar decisiones efectivas. Las nicas personas que han desarrollado un enfoque
sistemtico y estandarizado de la decisin son los japoneses. Sus decisiones son
sumamente efectivas.

Cmo adoptan decisiones los japoneses?
Adoptan decisiones por consenso. Debaten un proyecto en toda la organizacin hasta
que llegan a un acuerdo. Slo entonces adoptan la decisin. Los japoneses se destacan
por adoptar decisiones radicales y muy controvertidas. El occidental y el japons
aluden a cosas distintas cuando hablan de adoptar una decisin. En el occidente el eje
es la respuesta al interrogante. Para el japons el elemento importante de la decisin
es definir el problema. Los pasos cruciales consisten en decidir si se necesita una
decisin y a que se refiere la misma. Y en este paso procuran alcanzar un consenso.
Para ellos este paso es la esencia de la decisin. La respuesta a la cuestin se
desprende de su definicin. Durante el proceso que precede la decisin, no se
menciona el carcter probable de la respuesta. Esto se realiza para que la gente no se
vea obligada a tomar partido, una vez que todos han tomado partido, la decisin
representar una victoria para un bando y una derrota para el otro. Por lo tanto el eje
del proceso es determinar el carcter real de la decisin y no su formulacin. Su
resultado es la obtencin de un acuerdo acerca de la necesidad (o falta de ella) de un
cambio de comportamiento. Cuando llegan al punto en que nosotros denominamos de
la decisin, afirman que estn en la etapa de accin. En ese momento la alta direccin
remite la decisin a la gente apropiada.

Ventajas del proceso:
1. Permite adoptar decisiones muy efectivas aunque requiera de mucho tiempo.
2. Luego no necesitan imponer la decisin ya que todos estn convencidos de
antemano.
3. Aclara en qu punto de la organizacin ser bien acogida la respuesta y donde
habr resistencia.

Casi garantiza el examen de todas las alternativas. No permite que haya un
compromiso hasta que la administracin haya determinado el carcter de la
decisin. Obliga a tomar decisiones importantes. Se necesita un nmero elevado
de personas durante demasiado tiempo, por lo tanto es muy engorroso
paracuestiones secundarias. En nuestro caso se sabe que los administradores adop
tan un nmero excesivamente elevado de pequeas decisiones. Y nada causa
tantos problemas como esto.




Elementos esenciales del mtodo japons:
1. Concentrar la atencin en definir el carcter de la decisin.
2. Destacan opiniones discrepantes explotando una variedad de enfoques y
opiniones.
3. El eje del asunto est en las alternativas ms que en la decisin apropiada

Hechos u opiniones:
Una decisin es un juicio. Es una eleccin entre alternativas. Rara vez implica elegir el acierto o
error, pero con mucha frecuencia implica elegir entre dos cursos de accin, ninguno de los
cuales es probablemente vlido.
Para tomar una decisin se parte de opiniones. Por supuesto, ellas no son ms que hiptesis
no comprobadas, y como tales carecen de valor si no se las compara con la realidad. Para
determinar que es un hecho se necesita una decisin acerca de los criterios de pertinencia y
acerca delas pautas de medida apropiadas. Este es el eje de la decisin efectiva. Obtener
primero los hechos es imposible. No hay hechos si no hay criterio de pertinencia. Solo
partiendo de las opiniones el responsable de la decisin puede determinar el carcter de esta.

La necesidad de disenso y alternativas:
Hay tres razones por las cuales la discrepancia es necesaria:
1) Evita que el responsable de la decisin se convierta en prisionero de la
organizacin.
2) Para aportar alternativas a la decisin.
3) Para estimular la imaginacin.

El inconveniente de tener razn:
La persona que adopta decisiones eficaces parte del compromiso de descubrir por qu
la gente discrepa. El ejecutivo eficaz se interesa ante todo en comprender. Solo
despus se preocupa en determinar quin tiene razn y quien est equivocado. Por
intensos que sean sus sentimientos y por seguro que este de que el antagonista
comete un error y carece de argumento, el ejecutivo que desea adoptar la decisin
apropiada debe obligarse a percibir a la oposicin como un medio de meditar las
alternativas. Utiliza el conflicto de opiniones como el instrumento que le permite
realizar el examen de todos los aspectos fundamentales de un problema importante.

Es necesaria una decisin?
Una alternativa es siempre la que consiste en abstenerse de hacer nada. Debe
adoptarse una decisin cuando es probable que determinada situacin degenere si no
se adopta medidas. Lo mismo vale para la oportunidad. El problema no se resolver
por si mismo, pero es improbable que se convierta en una de generacin maligna. Hay
oportunidad de introducir mejoras, ms que de promover un cambio real y una
innovacin pero de todos modos esa oportunidad es importante. Si no actuamos
probablemente sobreviviremos, pero si actuamos estaremos mejor. El individuo que
adopta decisiones eficaces compara el esfuerzo y el riesgo de la accin con el riesgo de
la inaccin. Pautas:- actuar si en ltimo anlisis los beneficios superan mucho el costo y
el riesgo.- actuar o no actuar, pero no ocupar una posicin intermedia o de
compromiso.

Quin debe ejecutar el trabajo?
Verificar que todos los que tendrn algo que ver con la efectividad de la decisin, se
hayan visto obligados a participar en la discusin. Esto es capacidad de persuasin.
Tambin es importante que los compromisos de accin se incorporen desde el
comienzo de la decisin. No se ha adoptado ninguna decisin si la ejecucin de los
pasos especficos no se convirti en tarea de trabajo y responsabilidad de alguien.
Convertir una decisin en accin exige responder a varias preguntas distintas:Quin
debe hacerlo?, Quin debe saber de esta decisin? Qu accin debe desarrollarse?
Cul debe ser la accin, de modo que las personas que asumen la responsabilidad
puedan ejecutarla? La accin debe adaptarse a las cualidades de las personas que
deben ejecutarla.

La retroaccin
Es necesario que la decisin incluya una forma de retroaccin para obtener una
comprobacin en relacin con los hechos reales de las expectativas que subyacen en la
decisin. Pocas decisiones actan como uno anticip. A menos que haya retroaccin a
partir de los resultados de una decisin, es improbable que esta aporte los resultados
deseados. Esto requiere que las expectativas se formulen claramente y un esfuerzo
organizacin de seguimiento.