Unidad v. Estudio de Métodos de Trabajo.

Estudio del Trabajo I Unidad V. Estudio de mtodos de trabajo.
UNI-RUACS

38 Ing. Francis A. Alfaro Benavides.

Unidad V. Estudio de mtodos de trabajo.
5.1 Introduccin.
5.2 Los objetivos del estudio de mtodos.
5.3 Simplificacin del trabajo.
5.4 Procedimiento Bsico.
5.5 Diagramas: construccin y utilidad.
5.5.1 Diagrama de Operaciones.
5.5.2 Diagrama de flujo de procesos.
5.5.3 Diagrama Hombre Mquina.
5.5.4 Diagrama de actividades mltiples.
5.5.5 Diagrama Bimanual.
5.5.5.1 Principios de la economa de movimientos.
5.5.5.2 Clasificacin de los movimientos.
5.5.5.3 Estudio de micromovimientos.
5.5.5.4 El simograma.
5.5.5.5 Empleo de pelculas.
5.5.6 Diagrama de Recorrido.
5.5.7 Diagrama de hilos.
5.5.8 Diagrama de PERT.
5.6 Evaluar crticamente.
5.7 Definir el mtodo perfeccionado.
5.8 Implantar el mtodo perfeccionado.
5.9 Mantenimiento del nuevo mtodo.

Objetivos especficos de la unidad.

Explicar los objetivos que se persiguen al aplicar un estudio de mtodos.
Explicar las tcnicas del estudio de mtodos.
Seleccionar que actividad escoger para el estudio de mtodos.
Disear formatos para poder realizar el examen crtico como parte del anlisis de los diagramas.
Definir cada uno de los diagramas.
Elaborar cada diagrama con sus caractersticas fundamentales.
Identificar las principales caractersticas y utilidades de los diferentes diagramas.
Reconocer la simbologa utilizada y emplearla segn sea el tipo de diagrama a elaborar.
Preparar un informe de aplicacin del nuevo mtodo.
Definir las reglas de las relaciones humanas para aplicarlas con el nuevo mtodo.
Explicar que consideraciones se deben tomar al aplicar el nuevo mtodo.

5.1 Introduccin

En la actualidad, conjugar adecuadamente los recursos econmicos, materiales y humanos origina
incrementos de productividad. Con base en la premisa de que en todo proceso se encuentran mejores
posibilidades de solucin, puede efectuarse un anlisis a fin de determinar en qu medida se ajusta a
los criterios elegidos y a las especificaciones originales, lo cual se logra a travs de los lineamientos
del estudio de mtodos.

Antes de que existieran las grandes empresas como las que ahora conocemos, la produccin era
escasa y no cubra las necesidades de un nmero de consumidores cada da mayor. Esta situacin se
deba en gran parte al mtodo manual de produccin, que era lento y rudimentario, lo que origin que
algunos hombres de ingenio idearan mtodos de produccin y desarrollarn mquinas que suplan con
enorme ventaja a los individuos que tenan habilidades para hacer determinado artculo.
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La implantacin de nuevos mtodos de produccin simplifico el trabajo de los artesanos y al mismo
tiempo beneficio a todo el pblico, pues se podran adquirir mayor cantidad de artculos a precios
bajos. Siempre que se trate de simplificar el trabajo es necesario cambiar el mtodo de trabajo porque
no solamente la habilidad de los operadores para realizarlo es lo que seala su ndice de
productividad.

A pesar de ser ms fcil, todo nuevo mtodo a primera vista parece ms difcil, lo cual se debe a
que es necesario un cambio en la habilidad del trabajador hasta que este se acostumbre y tome un
nuevo ritmo normal de trabajo.

5.2 Los objetivos del estudio de mtodos

El estudio de mtodos persigue diversos propsitos, los ms importantes son:

o Mejorar los procesos y procedimientos.
o Mejorar la disposicin y el diseo de la fbrica, taller, equipo y lugar de trabajo.
o Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
o Economizar el uso de materiales, mquinas y mano de obra.
o Aumentar la seguridad.
o Crear mejores condiciones de trabajo.
o Hacer ms fcil, rpido, sencillo y seguro el trabajo.

Por qu insistir tanto en el perfeccionamiento de los mtodos de trabajo?

Porque de esa manera se satisfacen los propsitos anteriores, pues sin esos mtodos durante
mucho tiempo en la mayora de las empresas haran derroches que se ignoraban por completo, o solo
se perciban cuando saltaban a la vista o cuando eran de magnitud extraordinaria.

5.3 Simplificacin del trabajo

La simplificacin del trabajo es un mtodo sistemtico para la aplicacin organizada del sentido
comn con el objeto de identificar y analizar los problemas del trabajo, desarrolla mtodos ms fciles
y mejores para hacer las cosas e instituir las modificaciones resultantes.

Sus caractersticas son:
a) El uso de una metodologa para desarrollar las innovaciones.
b) El empleo sistemticos de la actitud analtica.
c) El estmulo del sentido comn y del ingenio creador.
d) El control de las ideas geniales desordenadas.

La simplificacin del trabajo desarrolla el hbito del anlisis crtico efectuado con una actitud
despierta y una mentalidad inquisitiva. Adems este enfoque se sirve de un mtodo analtico que se
ayuda de una serie de preguntas, de formas y diagramas diseados para facilitar la presentacin y el
anlisis cuidadoso de los hechos que me permitan recorrer grficamente cada uno de los aspectos del
problema, estudindolo punto por punto con la minuciosidad pertinente.

Requisitos para simplificar el trabajo.

a) Tener una mente abierta. Un paracadas, como la mente solo funciona cuando se mantiene
abierta.


b) Mantener una actitud interrogativa. La interrogacin en la simplificacin del trabajo es una de
las ms tiles herramientas, porque a manera de un gancho atrapa las ideas.

c) Trabaje sobre las causas, no sobre los efectos. No se conforme con ver cmo la gente hace
su trabajo: analcelo y estdielo para simplificarlo.

d) Trabaje sobre los hechos, no sobre las opiniones. Mucha gente cree que el trabajo se hace
de determinada manera porque desde muchos aos antes se ha hecho as..lo cual es solo
una opinin, de ningn modo es un hecho.

e) Acepte las razones, no las excusas. Pues.este.pues. La razn es esta.

f) Elimine el miedo a la crtica. Despjese de su amor propio y de su pereza mental, pues solo
as lograra cambios que valgan la pena.

g) Logre vencer la resistencia al cambio. Todos, por naturaleza, nos oponemos al cambio pero
l es el requisito necesario para el progreso.

5.4 Procedimiento Bsico
El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemtico de los modos de realizar
actividades, con el fin de efectuar mejoras.
El enfoque bsico del estudio de mtodos consiste en el seguimiento de ocho etapas o pasos:

1 - Seleccionar: El trabajo que se ha de estudiar y definir sus lmites.

2 -Registrar: Por observacin directa los hechos relevantes relacionados con ese trabajo y recolectar
de fuentes apropiadas los datos adicionales que sean necesarios.

3 - Examinar: De forma crtica, el modo en que se realiza el trabajo, su propsito, el lugar en que se
realiza, la secuencia en que se lleva a cabo y los mtodos a utilizados.

4 - Establecer: El mtodo ms prctico, econmico y eficaz, mediante los aportes de las personas
correspondientes.

5 - Evaluar: Las diferentes opciones para establecer un nuevo mtodo comparando la relacin costo-
eficacia entre el nuevo mtodo y el actual.

6 - Definir: El nuevo mtodo de forma clara y presentarlo a todas las personas a quienes pueda
concernir (direccin, capataces y trabajadores).

7 Implantar: El nuevo mtodo como una prctica normal y formar a todas las personas que han de
utilizarlo.

8 - Controlar: La aplicacin del nuevo mtodo e implementar procedimientos adecuados para evitar
una vuelta al uso del mtodo anterior.
Estas ocho etapas constituyen el desarrollo lgico que el especialista del estudio de mtodos debe
seguir normalmente. No obstante, en la prctica las cosas no ocurren siempre de ese modo. As, por


ejemplo al medir los resultados obtenidos con el nuevo mtodo, puede advertirse que sus ventajas no
son tan importantes y que, por tanto, no vale la pena implantarlo, en este caso es necesario
recomenzar e idear otra solucin.
Del mismo modo, en otro caso se podra advertir que el nuevo mtodo plantea nuevos problemas
y, por consiguiente, debe retrocederse en la secuencia de las etapas.
1- Seleccin del trabajo para estudio.
Cabe afirmar que prcticamente toda actividad efectuada en un entorno de trabajo puede ser
objeto de una investigacin con miras a mejorar la manera en que se realiza. Este argumento colocara
sobre las espaldas del especialista en el estudio del trabajo una carga limitada, que en parte podra no
resultar muy productiva. Sin embargo, concentrando la atencin en algunas operaciones esenciales,
un especialista en el estudio de trabajo puede conseguir grandes resultados en un periodo
relativamente corto.
Son tres los factores que se deben tener presentes al elegir una tarea.
1) Consideraciones econmicas: constituye obviamente una prdida de tiempo comenzar una larga
investigacin si la importancia econmica de un trabajo es reducida, o si no se espera que dure mucho
tiempo. Entre otras opciones evidentes del estudio cabe mencionar las siguientes:
A.- Operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas, u operaciones con mximos
ndices de desechos.
B.- Estrangulamientos que estn entorpeciendo las actividades de produccin u operaciones largas
que requieren mucho tiempo.
C.- Actividades que entraan un trabajo repetitivo con un gran empleo de mano de obra o actividades
que pueden durar mucho tiempo.
D.- Movimientos de materiales que recorren las largas distancias entre los lugares de trabajo o que
entraan la utilizacin de una proporcin relativamente grande de mano de obra o requieren una
manipulacin repetida del material.
2) Consideraciones tcnicas o tecnolgicas: una de las consideraciones importantes es el deseo de
la direccin de adquirir una tecnologa ms avanzada, sea en equipo o en procedimientos. En este
sentido, es posible que la direccin desee computadorizar su trabajo de oficina o su sistema de
inventarios, o introducir la automatizacin de las actividades de produccin. Antes de adoptar estas
medidas, el estudio de los mtodos puede sealar las necedades ms importantes de la empresa a
este respecto.
Por ejemplo, si el trabajado burocrtico deja mucho que desear y existen procedimientos o
informacin en gran parte innecesarios o injustificados, la computarizacin del mismo mtodo de
trabajo no mejorara mucho la eficiencia de la oficina. Una expresin comn utilizada por los
especialistas en sistemas de informacin en este caso es "la entrada de material intil produce una
salida de material intil" lo nico que cambia en este caso como resultado de la computarizacin es
que la misma informacin innecesaria se producir al ritmo superior. Por otro lado, si la
computarizacin va precedida de un estudio de mtodos, el proceso se simplifica a priori. El tipo de


informacin necesaria se determina ms claramente e incluso las decisiones sobre la leccin del
material fsico y de los programas son ms racionales.
El estudio de mtodos acta, por consiguiente, como una actividad de exploracin antes de la
introduccin de una tecnologa ms avanzada. La introduccin de nueva tecnologa debera constituir,
por lo tanto, un factor importante en la eleccin de los mtodos de trabajo que se han de investigar.
3) Consideraciones humanas: Ciertas actividades causan frecuentemente la insatisfaccin de los
trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotona o resultar poco seguras o desatinadas. El nivel de
satisfaccin debe apuntar a una necesidad del estudio de los mtodos.
Por ejemplo, una actividad que puede ser percibida como eficaz por la direccin puede crear, por
otra parte, un gran resentimiento en los trabajadores. Si los especialistas en el estudio del trabajo
analizan esas actividades como parte de un programa global de estudio del trabajo, las ventajas que
este aporta resultaran ms patentes para los trabajadores.
Anlogamente, la eleccin de un puesto particular para el estudio puede provocar inquietud o
malestar. El consejo que se puede dar es mejor no tocarlo, por prometedor que pueda ser desde el
punto de vista econmico. Si se abordan otros puestos de trabajo con xito y el consejo se puede
considerar que resulta beneficioso para las personas que los ocupan, las opiniones cambiaran y ser
posible, con el tiempo, volver a la opcin original.
Limitacin del alcance del trabajo en estudio
Queremos examinar toda la secuencia de la operacin que desemboca en ese producto o solo
algunas partes de ella y en este caso cules? Sera ms oportuno, por ejemplo, concentrarse
nicamente en el movimiento de los materiales o de los operarios, o en la manipulacin de los
materiales?

Para poder adoptar con mayor facilidad esas decisiones, conviene entender cabalmente el
problema que se plantea o la situacin actual antes de examinar las soluciones o las mejoras. El
conocimiento de la situacin sea a travs de la experiencia o mediante conversaciones con las
diversas personas participantes proporcionara al especialista en el estudio del trabajo un indicio de los
lmites de su investigacin, por lo menos en la etapa inicial. Una vez que se haya adoptado la decisin
habr que atenerse a ella. El especialista puede sentir la tentacin de analizar con ms detalle ciertas
cuestiones. Es necesario resistirse a esa tentacin, aunque esas indicaciones deben anotarse y
abordarse por separado.

En otras palabras, el especialista en el estudio del trabajo no debe dedicarse primero al pequeo
cometido de un operario que puede requerir un estudio detallado de los movimientos del trabajador y
producir un ahorro de unos pocos segundos por operacin, a menos que el trabajo sea repetitivo.
Tiene escasa utilidad juguetear con fracciones de segundo y centmetros de movimientos cuando se
est produciendo un enorme desecho de tiempo y esfuerzos como resultado de una mala disposicin o
de una manipulacin inadecuada de los materiales pesados.

2- Registrar los hechos

Despus de elegir el trabajo que se va a estudiar, la siguiente etapa del procedimiento bsico es la
dedicada a registrar todos los hechos relativos al mtodo existente. El xito del procedimiento
ntegro depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, puesto que servirn de base


para hacer el examen crtico y para idear el mtodo perfeccionado. Por consiguiente, es esencial que
las anotaciones sean claras y concisas.

El registro constituye esencialmente una base para efectuar el anlisis y el examen subsiguientes;
no es un fin en s mismo. Puede hacerse en dos etapas: primero, un croquis o un grfico
rudimentarios, para determinar si los datos reunidos son limites; despus un diagrama o un grfico
ms elaborados y precisos que podrn servir para un informe o una presentacin.

La forma corriente de registrar los hechos consiste en anotarlos por escrito, pero,
desgraciadamente, este mtodo no se presta para registrar las tcnicas complicadas que son tan
frecuentes en la industria moderna. As es, especialmente, cuando tiene que constar fielmente cada
detalle nfimo de un proceso u operacin. Para describir exactamente todo lo que se hace, incluso en
un trabajo muy sencillo que tal vez se cumpla en unos minutos, probablemente se necesitaran varias
pginas de escritura menuda, que requeriran atentos estudios antes de que el lector pueda tener total
seguridad de que asimil todos los detalles.

Para evitar esa dificultad se idearon otras tcnicas o instrumentos de anotacin, de modo que se
pudieran consignar informaciones detalladas con precisin y al mismo tiempo en forma estandarizada,
a fin de que todos los interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fbricas o pases
muy distintos.

Entre tales tcnicas, las ms corrientes son los grficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos
uniformes, cada uno con su respectivo propsito. Por ahora basta con sealar que los grficos
utilizados se dividen en dos categoras:

a) los que sirven para consignar una sucesin de hechos o acontecimientos en el orden en que
ocurren, pero sin reproducirlos a escala;
b) los que registran los sucesos, tambin en el orden en que ocurren, pero indicando su escala en
el tiempo, de modo que se observe mejor la accin mutua de sucesos relacionados entre s.

Smbolos empleados en los cursogramas

Para hacer constar en un cursograma todo lo referente a un trabajo u operacin resulta mucho ms
fcil emplear una serie de cinco smbolos uniformes que conjuntamente sirven para representar todos
los tipos de actividades o sucesos que probablemente se den en cualquier fbrica u oficina.
Constituyen, pues, una clave muy cmoda, que ahorra mucha escritura y permite indicar con claridad
exactamente lo que ocurre durante el proceso que se analiza.

Las dos actividades principales de un proceso son la operacin y la inspeccin, que se
representan con los smbolos siguientes:

Indica las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento. Por lo comn, la pieza, materia o
producto del caso se modifica o cambia durante la operacin.

Tambin se emplea el smbolo de la operacin cuando se consigna un procedimiento, por ejemplo,
un trmite corriente de oficina. Se dice que hay operacin cuando se da o se recibe informacin o
cuando se hacen planes o clculos.



Indica la inspeccin de la calidad y/o la verificacin de la cantidad.

La distincin entre esas dos actividades es evidente:

La operacin hace avanzar al material, elemento o servicio un paso ms hacia el final, bien sea al
modificar su forma (como en el caso de una pieza que se labra) o su composicin qumica (tratndose
de un proceso qumico) o bien al aadir o quitar elementos (si se hace un montaje). La operacin
tambin puede consistir en preparar cualquier actividad que favorezca la terminacin del producto.

La inspeccin no contribuye a la conversin del material en producto acabado. Solo sirve para
comprobar si una operacin se ejecuta correctamente en lo que se refiere a calidad y cantidad. Si los
seres humanos fueran infalibles, la mayora de las inspecciones serian innecesarias.

Con frecuencia se precisa mayor detalle grafico del que pueden dar esos dos smbolos, y
entonces se utilizan estos otros tres:

Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro.

Hay transporte, pues, cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, salvo que el traslado forme
parte de una operacin o sea efectuado por un operario en su lugar de trabajo al realizar una
operacin o inspeccin.

Indica demora en el desarrollo de los hechos: por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones
sucesivas, o abandono momentneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.

Es el caso del trabajo amontonado en el suelo del taller entre dos operaciones, de los cajones por
abrir, de las piezas por colocar en sus casilleros o de las cartas por firmar.

Indica depsito de un objeto bajo vigilancia en un almacn donde se lo recibe o entrega mediante
alguna forma de autorizacin o donde se guarda con fines de referencia.

Hay, pues, almacenamiento permanente cuando se guarda un objeto y se cuida de que no sea
trasladado sin autorizacin. La diferencia entre almacenamiento permanente y depsito provisional o
espera es que, generalmente, se necesita un pedido de entrega, un vale u otra prueba de autorizacin
para sacar los objetos dejados en almacenamiento permanente, pero no para los depositados en
forma provisional.

Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas
al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los smbolos de
tales actividades; por ejemplo: un crculo dentro de un cuadrado representa la actividad combinada de
operacin e inspeccin.



Ejemplo del uso de estos smbolos



Grficos y diagramas de uso ms corriente en el estudio de mtodos
A. GRAFICOS Que indican la SUCESION de los hechos
Cursograma sinptico del proceso
Cursograma analtico del operario
Cursograma analtico del material
Cursograma analtico del equipo o maquinaria
Diagrama bimanual

B. GRAFICOS

Con ESCALA DE TIEMPO
Diagrama de actividades mltiples

C. DIAGRAMAS

Que indican MOVlMlENTO
Diagrama de recorrido o de circuito
Diagrama de hilos
Grfico de trayectoria

Los diagramas sirven para indicar el movimiento y/o las interrelaciones de movimientos con ms
claridad que los grficos. Por lo general no llevan tantas indicaciones como estos, y sirven ms bien
para completarlos que para reemplazarlos.

3- Examinar con espritu crtico: la tcnica del interrogatorio

La tcnica del interrogatorio es el medio de efectuar el examen crtico sometiendo
sucesivamente cada actividad a una serie sistemtica y progresiva de preguntas.

Las cinco clases de actividades registradas en el diagrama pueden clasificarse en dos grandes
categoras:
o aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia o pieza objeto del estudio, es decir,
se la trabaja, traslada o examina;
Esta categora puede subdividirse en tres grupos:
a) Actividades de preparacin para que la pieza o materia quede lista y en posicin para ser
trabajada.
b) Operaciones activas, que modifican la forma, composicin qumica o condicin fsica del
producto.
c) Actividades de salida, como sacar el trabajo de la mquina o del taller. Lo que es salida
para una operacin puede ser preparacin para la siguiente, como, por ejemplo, el transporte
entre operaciones, otros ejemplos: colocar piezas en un almacn o inspeccionar artculos
acabados.

o aquellas en que no se la toca y est, o bien almacenada o bien detenida en una espera.

Como puede verse, a las actividades de preparacin y salida puede corresponder los smbolos
de transporte e inspeccin, pero las operaciones activas pueden representarse nicamente con el
smbolo de operacin.

Es evidente que el ideal consiste en lograr la mayor proporcin posible de operaciones activas
puesto que son las nicas que hacen evolucionar el producto de su estado de materia prima al de
artculo acabado. (Cuando no se trata de fbricas, son operaciones activas las que se ejecutan para
cumplir la finalidad propia de la empresa, como vender en una tienda o escribir a mquina en una
oficina). Esas son las actividades productivas; todas las dems, por necesarias que sean, pueden


considerarse no productivas, entre las cuales los almacenamientos y esperas, que de hecho
inmovilizan un capital cuya inversin en otra cosa podra ser provechosa.

Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las operaciones claves. Si
algunas de stas pueden eliminarse, las operaciones activas (pero no claves) y las no productivas
que estn asociadas con ellas sern eliminadas automticamente.
Las preguntas preliminares
En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio y con respecto a cada actividad
registrada, el propsito, lugar, sucesin, persona y medios de ejecucin, y se le busca justificacin a
cada respuesta.
Las preguntas se hacen en un orden bien determinado, para averiguar:
El PROPOSITO Con que
El LUGAR donde
La SUCESIN en que Se emprenden las actividades
La PERSONA por la que
Los MEDIOS por los que

ELIMINAR
COMBINAR
Con objeto de ORDENAR DE NUEVO dichas actividades.
O
SIMPLIFICAR
Las preguntas preliminares sern, pues:
PROPOSITO: Qu se hace en realidad?
Por qu hay que hacerlo?
ELIMINAR
Partes innecesarias del trabajo.

COMBINAR
Siempre que sea posible u

ORDENAR
De nuevo la sucesin de las
operaciones para obtener mejores
resultados

SIMPLIFICAR
La operacin.

LUGAR:

Dnde se hace?
Por qu se hace all?

SUCESION: Cundo se hace?
Por qu se hace en ese momento?

PERSONA: Quin lo hace?
Por qu lo hace esa persona?

MEDIOS: Cmo se hace?
Por qu se hace de ese modo?
Las preguntas a fondo
Las preguntas a fondo son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas
preliminares para determinar si, a fin de mejorar el mtodo empleado, sera factible y preferible
reemplazar por otro lugar, la sucesin, la persona yo los medios.



En esta segunda fase del interrogatorio (despus de haber preguntado ya, a propsito de cada
actividad registrada, que se hace y por qu se hace), el investigador pasa a averiguar que ms podra
hacerse, y por tanto, que se debera hacer. En esa forma se profundizan las respuestas que se haban
obtenido sobre el lugar, la sucesin, la persona y los medios.

Combinando las dos preguntas preliminares y las dos preguntas de fondo de cada tema (propsito,
lugar, etc.) se llega a la lista completa de interrogaciones, es decir:

PROPOSITO:

Qu se hace?
Por qu se hace?
Qu otra cosa podra hacerse?
Qu debera hacerse?

LUGAR: Dnde se hace?
Por qu se hace all?
En qu otro lugar podra hacerse?
Dnde debera hacerse?

SUCESION: Cundo se hace?
Por qu se hace entonces?
Cundo podra hacerse?
Cundo debera hacerse?

PERSONA: Quin lo hace?
Por qu lo hace esa persona?
Qu otra persona podra hacerlo?
Quin debera hacerlo?

MEDIOS: Cmo se hace?
Por qu se hace de ese modo?
De qu otro modo podra hacerse?
Cmo debera hacerse?
Esas preguntas, en ese orden, deben hacerse sistemticamente cada vez que se empieza un
estudio de mtodos, porque son la condicin bsica de un buen resultado.
4- Establecer el mtodo perfeccionado

Segn un viejo dicho hacer la pregunta correcta equivale a tener ya la mitad de la respuesta
correcta. Esto es particularmente cierto en el estudio de los mtodos. Al utilizar las preguntas en el
orden siguiente:
Qu se debe hacer?
Dnde se debe hacer?
Cundo se debe hacer?
Quin lo debe hacer?
Cmo se debe hacer?

Para establecer un mtodo mejor para ejecutar el trabajo, es necesario considerar las respuestas
obtenidas, las que nos puede conducir a tomar las siguientes acciones:



Eliminar: si las primeras preguntas por qu y para que no pudieron contestarse en forma
razonable, quiere decir que el detalle bajo anlisis no se justifica y debe ser eliminado.

Cambiar. Las respuestas a las preguntas cuando, donde y quien pueden indicar la necesidad de
cambiar las circunstancias de lugar, tiempo y persona en que se ejecuta el trabajo. Es decir, buscar un
lugar ms conveniente, un orden ms adecuado o una persona ms capacitada.

Cambiar y reorganizar. Si surge la necesidad de cambiar algunas de las circunstancias bajo las
cuales se ejecuta el trabajo, generalmente ser necesario modificar algunos detalles y reorganizarlos
para obtener una secuencia ms lgica.

Simplificar. Todos aquellos detalles que no hayan podido ser eliminados, posiblemente puedan
ser ejecutados en una forma ms fcil y rpida.

Se puede tener una idea bastante atinada de las deficiencias de la operacin presente y de las
posibilidades de que surja un nuevo mtodo perfeccionado. En muchos casos, sin embargo, la
solucin no es tan evidente y es posible que haga falta hacer investigaciones en otro lugar. Por lo
tanto, no es prudente adoptar precipitadamente soluciones antes de investigar esas otras esferas
conexas.

Por ejemplo, una simplificacin del diseo del producto o la utilizacin adecuada de las materias
primas puede ahorrar considerable tiempo en las operaciones. Otras cuestiones relacionadas con la
disposicin o con la manipulacin apropiada de los materiales pueden producir igualmente el mismo
efecto. Por este motivo, los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el conjunto de
tcnicas disponibles para crear un nuevo mtodo perfeccionado. Con el tiempo, y con la prctica en el
empleo de la tcnica del cuestionario, el especialista en el estudio del trabajo adopta una actitud
inquisitiva en busca constante de la eficiencia. Una vez concluida la fase de creacin de un nuevo
mtodo, se registra en un diagrama correspondiente.

5.5 Diagramas: construccin y utilidad.

Para mejorar un trabajo se debe saber exactamente en qu consiste, y excepto en el caso de
trabajos muy simples y cortos rara vez se tiene la certeza de conocer todos los detalles de la tarea. Por
lo tanto, se deben observar todos los detalles y registrarlos. De esta forma se inicia el estudio de las
diferentes tcnicas que sirven para registrar y analizar cada uno de los niveles de trabajo.

5.5.1 Diagrama de Operaciones.
Un diagrama del proceso de operacin o cursograma sinptico como tambin se le conoce, es la
representacin grfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de
las inspecciones y de todas las operaciones. Puede adems comprender cualquier otra informacin
que se considere necesaria para el anlisis, por ejemplo el tiempo requerido.
Los objetivos de este diagrama son proporcionar una imagen clara de toda la secuencia de los
acontecimientos del proceso. Por lo tanto, permite:
o Estudiar las fases del proceso en forma sistemtica.
o Mejorar la disposicin de los locales y el manejo de los materiales con el fin de disminuir las
demoras.
o Comparar dos mtodos y estudiar las operaciones para eliminar el tiempo improductivo.


Los diagramas del proceso de la operacin difieren ampliamente entre s a consecuencia de las
diferencias entre los procesos que representan. Por lo tanto, es prctico utilizar slo formularios
impresos que faciliten escribir la informacin de identificacin. Los diagramas del proceso de la
operacin se hacen sobre papel blanco, de tamao suficiente para este propsito.
Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la informacin escrita en la parte superior del
mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser archivado, la informacin necesaria debe tambin
colocarse como mejor convenga a su localizacin. Es prctica comn encabezar la informacin que
distingue a estos diagramas con la frase diagrama del proceso de operacin.
Sin embargo, siempre sern necesarios estos datos: mtodo actual o mtodo propuesto; nmero
del plano, nmero de la pieza u otro nmero de identificacin; fecha de elaboracin del diagrama y
nombre de la persona que lo hizo. La informacin adicional que a veces es valiosa para fines de
reconocimiento, es la de la figura 5.7

El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se representan por la
disposicin de los smbolos ya expuestos en lneas verticales de recorrido. El material comprado o
sobre el cual se efecta trabajo durante el proceso, se indica con lneas horizontales; esto es material
que alimenta a las lneas verticales de recorrido. La figura 5.2 es una representacin grfica de este
principio.
A la derecha del smbolo se anota una breve descripcin de la accin o inspeccin. A la izquierda
del smbolo se anota el tiempo concedido para llevar a cabo el trabajo requerido. Si por alguna razn
fuera necesario un cruce entre una horizontal y una vertical la prctica convencional para indicar que
no hay interseccin consiste en dibujar un pequeo semicrculo en la lnea horizontal con centro en el
punto donde cortara a la lnea vertical de flujo (vase la figura 3-1).



Las operaciones se enumeran correlativamente, para fines de identificacin y referencia, en el
orden en que son diagramadas. La primera operacin se enumera 01; la segunda 02 y as
sucesivamente. Cuando otro componente en el que se ha realizado algn trabajo se introduce en el
proceso, las operaciones llevadas a cabo en l son numeradas en la misma serie (vase la figura 5.3)



Ejemplo de un diagrama de operaciones para un montaje de un rotor de interruptor. El croquis
del montaje muestra el rotor para un interruptor de accin lenta.
1. Eje
2. Moldura de plstico
3. Pernete de tope

Operaciones e inspecciones requeridas en el eje, que se hace con una varilla de acero de 10 mm
de dimetro:
1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hrs).
2. Cepillar el extremo opuesto en la misma mquina (0.010 hrs).
1. Inspeccin (verificar dimensiones y acabado no se fija tiempo.
3. Aplicar fresa recta acoplada en fresadora horizontal (0.070 hrs).
4. Eliminar rebaba en banco de desbarbado (0.020 hrs).
2. Inspeccin del fresado no se fija tiempo.
5. Desengrasar (0.0015 hrs).
6. Cadmiar (0.008 hrs).
3. Inspeccin (verificar resultado final).
Operaciones requeridas en la moldura de plstico:
7. Cepillar pro ambos lados, taladrar y ajustar al dimetro deseado en torno revolver (0.080 hrs).
8. Taladrar un orificio transversal para el pernete de tope (0.022 hrs).
4. Inspeccin (verificar dimensiones y acabo) no se fija tiempo.
9. Montar la pieza moldeada en la parte pequea del eje y taladrar de lado a lado el agujero para el
pernete de tope.
Operaciones a realizar en el pernete de tope:
10. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver (0.025 hrs).
11. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hrs).
5. Inspeccionar (verificar dimensiones y acabado).
12. Desengrasar (0.0015 hrs).
13. Cadmiar (0.006 hrs).
6. Inspeccin (verificar resultado final).
14. Fijar el pernete al montaje (0.045 hrs).
7. Inspeccin (verificar por ltima vez el montaje terminado).



Solucin al ejemplo

5.5.2 Diagrama de flujo de procesos
Tambin llamado diagrama detallado del proceso o cursograma analtico, es una representacin
grfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los
almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, adems, la informacin que se considera
deseable para el anlisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las
secuencias de un producto, un operario, una pieza, etctera.
o !ursograma de operario: "iagrama en donde se registra lo #ue $ace la persona #ue trabaja.
o !ursograma de material: "iagrama en donde se registra como se manipula o trata el material.
o !ursograma de e#uipo: "iagrama en donde se registra como se usa el e#uipo.
El diagrama de flujo de proceso tiene por objetivos:
o Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso.
o Mejorar la distribucin de los locales y el manejo de los materiales.
o Disminuir las esperas.


o Estudiar las operaciones y otras actividades en su relacin recproca.
o Comparar mtodos.
o Eliminar el tiempo improductivo.
o Escoger operaciones para su estudio detallado.
Antes de examinar todas las aplicaciones posibles del diagrama de flujo de proceso como medio
de mirar con ojos crticos el trabajo e idear despus mtodos ms adecuados, vale la pena sealar
ciertos aspectos que nunca se deben olvidar durante la preparacin de los diagramas. Son importantes
porque se trata del instrumento ms eficaz para perfeccionar los mtodos: sea cual fuere la tcnica
que se utilice ms adelante, la preparacin del diagrama es siempre el primer paso.

1) Con la representacin grfica de los hechos se obtiene una visin general de lo que sucede y se
entienden ms fcilmente tanto los hechos en si como su relacin mutua.

2) Los grficos ilustran con claridad la forma en que se efecta un trabajo. Aun cuando los capataces y
los obreros no estn al tanto de las tcnicas de registro, pueden comprender que un grfico o
diagrama con muchos smbolos de espera o transporte indica la necesidad de introducir
modificaciones en los mtodos de trabajo.

3) Los detalles que figuran en el diagrama deben recogerse por observacin directa. Una vez
inscritos, puede uno despreocuparse de recordarlos, pero ah quedan para consultarlos, o para
utilizarlos como ejemplo al dar explicaciones a terceros. Los diagramas no debern hacerse de
memoria, sino a medida que se observa el trabajo (salvo, evidentemente, cuando se trate de ilustrar
un proyecto para el futuro). Deben confirmarse con el capataz los detalles registrados en el grfico.
Esta confirmacin responde a dos propsitos: verificar la correccin de los datos y poner de relieve la
importancia de la contribucin del capataz.

4) Los diagramas basados en observaciones directas deberan pasarse en limpio con el mayor cuidado
y exactitud, puesto que las copias se utilizaron para explicar proyectos de normalizacin del trabajo o
de mejora de los mtodos, y un diagrama improvisado siempre hace mala impresin y puede causar
errores.

5) Para que siempre sigan sirviendo de referencia y den el mximo posible de informacin, todos los
diagramas deberan llevar como encabezamiento espacios donde apuntar:

a) El nombre del producto, material o equipo representado, con el nmero del dibujo o nmero de
clave.
b) El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de partida y de trmino y si el
mtodo es el utilizado o el proyectado.
c) El lugar en que se efecta la operacin (departamento, fbrica, local, etc.).
d) El nmero de referencia del diagrama y de la hoja y el nmero de hojas.
e) El nombre del observador y, en caso oportuno, el de la persona que aprueba el diagrama.
f) La fecha del estudio.
g) La clave de los smbolos empleados, por si acaso utilizan el diagrama posteriormente personas
habituadas a smbolos distintos. Resulta prctico exponerlos como parte de un cuadro que resuma las
actividades. Segn los mtodos actuales y segn los propuestos.
h) Un resumen de la distancia, tiempo y, si se juzga conveniente, costo de la mano de obra y de los
materiales, para poder comparar los mtodos antiguos con los nuevos.

6) Antes de dar por terminado el diagrama, se debe verificar lo siguiente:



a) Se han registrado los hechos correctamente?
b) Se han hecho demasiadas suposiciones y es la investigacin tan incompleta que quiz sea
inexacta?
c) Se han registrado todos los hechos que constituyen el proceso?

Ejemplo de un diagrama de flujo de proceso



5.5.3 Diagrama Hombre Mquina.
Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de elementos que
componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo
empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las
mquinas. Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las
mquinas con el fin de aprovecharlos al mximo.
El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez.
Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y
su mquina.
Pasos para realizarlo
Primero, se debe seleccionar la operacin que ser diagramada; se recomienda seleccionar
operaciones importantes que puedan ser, costosas, repetitivas y que causen dificultades en el
proceso.
En segundo lugar, determinar dnde empieza y dnde termina el ciclo que se quiere diagramar.
En tercera, observar varias veces la operacin, para dividirla en sus elementos e identificarlos
claramente.
El siguiente paso se dar cuando los elementos de la operacin han sido identificados, entonces
se procede a medir el tiempo de duracin de cada uno.
Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el
diagrama.
Antes de indicar la forma de construccin del diagrama de proceso hombre-mquina, es
necesario hacer notar que este diagrama se efecta para analizar y mejorar una sola estacin de
trabajo como previamente se haba sealado; este se debe, principalmente, a que actualmente existen
mquinas semiautomticas o automticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso
cuando la mquina est funcionando, por lo que sera conveniente asignarle durante su actividad
alguna otra tarea o la operacin de otras mquinas. Es entonces importante sealar que dicho
diagrama nos permitir conocer las operaciones y tiempo del hombre, as como sus tiempos de ocio.
Adems se conocer el tiempo de actividad e inactividad de su mquina, as como los tiempos de
carga y descarga de la misma.
Una vez que se ha identificado la operacin que se va a diagramar, aplicando los puntos que
fueron sealados con anterioridad, se procede a la construccin del diagrama.
Un primer paso en dicha construccin es seleccionar una distancia en centmetros o en pulgadas
que nos represente una unidad de tiempo.
Esta seleccin se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-mquina se construyen
siempre a escala. Por ejemplo, un centmetro representa un centsimo de minuto. Existe una relacin
inversa en esta seleccin, es decir, mientras ms larga es la duracin del ciclo de la operacin menor
debe ser la distancia por unidad de tiempo escogida.


Cuando hemos efectuado nuestra seleccin se inicia la construccin del diagrama; como es
normal, ste se debe identificar con el ttulo de diagrama de proceso hombre-mquina.
Se incluye adems informacin tal como operacin diagramada, mtodo presente o mtodo
propuesto, nmero de plano, orden de trabajo indicando dnde comienza el diagramado y dnde
termina, nombre de la persona que lo realiza, fecha y cualquier otra informacin que se juzgue
conveniente para una mejor comprensin del diagrama.
Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace una descripcin de los
elementos que integran la operacin.
Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre, as como tambin
los tiempos inactivos del mismo.
El tiempo de trabajo del hombre se representa por una lnea vertical continua; cuando hay un
tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una ruptura o discontinuidad de la lnea. Un
poco ms hacia la derecha se coloca la grfica de la mquina o mquinas; esta grfica es igual a la
anterior, una lnea vertical continua indica tiempo de actividad de la mquina y una discontinuidad
representa inactivo. Para las mquinas, el tiempo de preparacin as como el tiempo de descarga, se
representan por una lnea punteada, puesto que las mquinas no estn en operacin pero tampoco
estn inactivas.
En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se coloca el tiempo total
de trabajo del hombre, ms el tiempo total de ocio. As como el tiempo total muerto de la mquina.
Finalmente, para obtener los porcentajes de utilizacin empleamos las siguientes igualdades.
Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar.
Ciclo total de la mquina = preparar + hacer + retirar.
Tiempo productivo de la mquina = hacer.
Tiempo improductivo del operario = espera.
Tiempo improductivo de la mquina = ocio.
Porcentaje de utilizacin del operario = tiempo productivo del operador/ tiempo del ciclo total.
Porcentaje de la mquina =tiempo productivo de la mquina/ tiempo del ciclo total.

Ejemplo de un diagrama Hombre mquina.

Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una sola broca para efectuar el proceso de
barrenado y el 2 es de doble broca.

La actividad que desarrolla el operario es
a) Carga y descarga taladro 1 0.53 min.
b) Carga y descarga taladro 2 0.78 min.
c) Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa 0.07 min.
d) Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro 0.10 min.

El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 min y el taladro doble tarda 0.63 min
en efectuar la operacin; los taladros se levantan automticamente al fin del ciclo (vase tabla 5.8).



5.5.4 Diagrama de actividades mltiples

El diagrama de actividades mltiples sirve para representar en un mismo grfico las actividades de
una persona o cosa en relacin con la de otra. Es un diagrama en que se registran las respectivas
actividades de varios objetos de estudio (operario, mquina o equipo) segn una escala de tiempos
comn para mostrar la correlacin entre ellas.

Al representar en distintas columnas verticales, segn una escala de tiempos comn, las
actividades de diversos obreros o mquinas, se ve de una ojeada en qu momentos del proceso est
inactivo cualquiera de dichos elementos. Estudiando ms atentamente el grfico, a menudo se logra
combinar en otra forma las actividades para suprimir esos tiempos improductivos.


El diagrama de actividades mltiples es sumamente til para organizar equipos de trabajadores
cuando la produccin es en serie, o bien trabajos de mantenimiento cuando no se puede dejar
detenida una maquinaria costosa ms de lo estrictamente necesario. Se puede utilizar asimismo para
determinar cuntas mquinas debera poder atender un operario o grupo de operarios.

Las actividades de diversos operarios o de diferentes mquinas y operarios se registran en este
diagrama en funcin del tiempo activo o inactivo. Segn duren mucho o poco los diversos perodos de
trabajo o de inactividad (minutos o segundos), se utiliza un reloj de pulsera corriente o un cronmetro,
pero no se necesita una precisin rigurosa, aunque s la suficiente para que el diagrama sirva.
Entonces se marcan los tiempos en las columnas respectivas como se indica en la figura 39.



5.5.5 Diagrama Bimanual
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano
derecha, indicando la relacin entre ellas.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se
registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos
smbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente
distinto para que abarquen ms detalles (tabla 5.14).
Tabla 5.14
Actividad / Definicin Smbolo
Operacin; Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar, etc., Una
herramienta -pieza o material.

Transporte; Se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo,
herramienta o material o desde uno de ellos.

Espera; Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja (aunque quiz
trabaje la otra).

Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas bimanuales no se emplea el
trmino almacenamiento, y el smbolo que le corresponda se utiliza para indicar el acto
de sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya actividad se est
consignando.

El smbolo de inspeccin casi no se emplea, puesto que durante la inspeccin de un objeto
(mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los
efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta til emplear el smbolo de inspeccin para hacer
resaltar que se examina algo.
El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los
pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por s y en relacin con
los dems. As tendr la idea de las posibles mejoras que hacer. Cada idea se debe representar
grficamente en un diagrama de cada una, es mucho ms fcil compararlas. El mejor mtodo por lo
general, es el que menos movimientos necesita.
El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de montaje, de
elaboracin a mquina y tambin de oficina. Los ajustes apretados y la colocacin en posiciones
difciles pueden presentar ciertos problemas. A montar piezas pequeas ajustadamente ponerlas en
posicin antes del montaje puede ser la parte ms prolongada del ciclo. En tales casos la puesta en
posicin deber exponerse como un movimiento en s de operacin, aparte del que se efecta para
hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo colocar un desarmador en la cabeza de un tomillo
pequeo). As se hace resaltar dicho movimiento, y si se muestra en relacin con una escala de
tiempos, se podr evaluar su importancia relativa. Se lograrn economas considerables si es posible
reducir el nmero de dichas colocaciones.



Pasos para construccin del diagrama bimanual
El diseo del diagrama deber comprender el espacio en la parte superior para la informacin
habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la informacin que se considere
necesaria como nmero de parte, nmero de plano, descripcin de la operacin o proceso, fecha de
elaboracin, nombre de la persona que lo elabora, etctera; tambin se debe considerar espacio para
los movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y anlisis del tiempo
improductivo.
Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:
1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones.
2. Registrar una sola mano cada vez.
3. Registrar unos pocos smbolos cada vez.
4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las
anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms
trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegar
nuevamente all, pero debe fijarse claramente. Luego se aade en la segunda columna la clase de
trabajo que realiza la segunda mano.
5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo.
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifquese
si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos corresponde a la realidad.
7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones con transportes o
colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.

Ejemplo de diagrama bimanual: corte de tubos de vidrio

Este ejemplo muy sencillo muestra cmo se prepar un diagrama bimanual para el corte de tubos
de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla. El formulario ilustra la naturaleza del trabajo; las
operaciones realizadas no requieren explicacin (figura 54).

5.5.5.1 Principios de la economa de movimientos

Hay varios principios de la economa de movimientos que son resultado de la experiencia y
constituyen una base excelente para idear mtodos mejores en el lugar de trabajo. Frank Gilbreth,
fundador del estudio de movimientos, fue el primero en utilizarlos, y posteriormente fueron ampliados
por otros especialistas, particularmente el profesor Barnes. Se pueden clasificar en tres grupos:

A. Utilizacin del cuerpo humano

B. Distribucin del lugar de trabajo

C. Modelo de las mquinas y herramientas

Sirven por igual en talleres y oficinas, y, aunque no siempre es posible aplicarlos, constituyen una
base excelente para mejorar la eficacia y reducir la fatiga del trabajo manual. A continuacin se
detallan en forma un tanto simplificada.





A. Utilizacin del cuerpo humano.

Siempre que sea posible:
1) Las dos manos deben comenzar y completar sus movimientos a la vez.
2) Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los periodos de descanso.
3) Los movimientos de los brazos deben realizarse simultneamente y en direcciones opuestas y
simtricas.
4) Los movimientos de las manos y del cuerpo deben caer dentro de la clase ms baja con que sea
posible ejecutar satisfactoriamente el trabajo.
5) Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero debe reducirse a un mnimo si hay
que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular.
6) Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos rectos en los que hay
cambios de direccin repentinos y bruscos.
7) Los movimientos de oscilacin libre son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los restringidos
o controlados.
8) El ritmo es esencial para la ejecucin suave y automtica de las operaciones repetitivas, y el trabajo
debe disponerse de modo que se pueda hacer con un ritmo fcil y natural, siempre que sea posible.
9) El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de lmites cmodos y no sea
necesario cambiar de foco a menudo.

B. Distribucin del lugar de trabajo.

1) Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales, con objeto de que se
adquieran hbitos.
2) Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se necesitaran, para no tener
que buscarlos.
3) Deben utilizarse depsitos y medios de abastecimiento por gravedad, para que el material llegue
tan cerca como sea posible del punto de utilizacin.
4) Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del rea mxima de trabajo (vase la
figura 49) y tan cerca del trabajador como sea posible.
5) Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que d a los gestos el mejor orden
posible.
6) Deben utilizarse, siempre que sea posible, piezas y dispositivos que permitan al operario dejar
caer el trabajo terminado sin necesidad de utilizar las manos para despacharlo.
7) Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitarse al obrero una silla del tipo y altura
adecuados para que se siente en buena postura. La altura de la superficie de trabajo y la del asiento
debern combinarse de forma que permitan al operario trabajar alternativamente sentado o de pie.
8) El color de la superficie de trabajo deber contrastar con el de la tarea que realiza, para reducir as
la fatiga de la vista.

Quiz sean tiles algunos comentarios ms sobre la disposicin del lugar de trabajo.

1) Si las dos manos realizan un trabajo anlogo, hay que prever una reserva aparte de materiales o
piezas para cada mano.


2) Cuando se utilice la vista para seleccionar el material, ste deber estar colocado, siempre que sea
posible, de manera que el operario pueda verlo sin necesidad de mover la cabeza.
3) En lugar de una disposicin en un solo arco de circulo, es preferible utilizar una disposicin en dos
arcos de circulo (figura 50).
4) En la concepcin del lugar de trabajo deben aplicarse las reglas de la ergonoma. Para sentarse, se
recomienda adoptar la postura presentada en la figura 51:
5) La naturaleza y la forma del material influyen en su colocacin en el lugar de trabajo. Para distribuir
el material, conviene utilizar dispositivos como los de la figura 52.



6) Las herramientas manuales deben recogerse alterando al mnimo el ritmo y simetra de los
movimientos. En lo posible, el operario deber recoger o depositar la herramienta conforme la mano
pasa de una fase del trabajo a la siguiente, sin hacer un recorrido especial. Los movimientos naturales
son curvos y no rectos: las herramientas deben colocarse en el arco del movimiento, pero no en el
camino de algn material que sea preciso deslizar por el banco de trabajo.
7) Las herramientas deben situarse de modo que sea fcil recogerlas y volverlas a poner en su lugar;
siempre que sea posible volvern a su sitio mediante un dispositivo automtico o aprovechando el
movimiento de la mano cuando va a recoger la pieza siguiente de material.
8) El trabajo terminado debe:
a) dejarse caer en vertederos o deslizaderas;
b) soltarse en una deslizadera cuando la mano inicie el primer movimiento del ciclo siguiente;
c) colocarse en un recipiente dispuesto de manera tal que los movimientos de las manos queden
reducidos al mnimo;
d) colocarse en un recipiente donde el operario siguiente pueda recogerlo fcilmente, si se trata de una
operacin intermedia.
9) Estdiese siempre la posibilidad de utilizar pedales o palancas de rodilla para accionar los
mecanismos de cierre o graduacin o los dispositivos para retirar el trabajo terminado.





C. Modelo de las mquinas y herramientas.

1) Debe evitarse que las manos estn ocupadas sosteniendo la pieza cuando esta pueda sujetarse
con una plantilla, brazo o dispositivo accionado por el pie.
2) Siempre que sea posible deben combinarse dos o ms herramientas.
3) Siempre que cada dedo realice un movimiento especifico, como para escribir mquina, debe
distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente a cada dedo.
4) Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes, deben disearse para
que la mayor cantidad posible de superficie este en contacto con la mano. Es algo de especial
importancia cuando hay que ejercer mucha fuerza sobre el mango.
5) Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en posiciones que permitan al
operario manipularlos con un mnimo de cambio de posicin del cuerpo y un mximo de ventajas
mecnicas.

Estos principios pueden ser la base de una lista-memento para facilitar la disposicin del lugar de
trabajo y evitar omisiones.

La figura 49 muestra el rea normal de trabajo de un operario corriente y la zona de
almacenamiento de su banco de trabajo. Siempre que sea posible se evitar colocar los materiales en


el rea situada delante del operario, ya que estirarse hacia adelante exige el empleo de los msculos
de la espalda, provocando por lo tanto fatiga, como lo han demostrado investigaciones fisiolgicas.



5.5.5.2 Clasificacin de los movimientos

El cuarto principio de la economa de esfuerzos del cuerpo humano es que los movimientos
deben corresponder a la clase ms baja posible. La clasificacin se basa en las partes del cuerpo que
sirven de eje a las que se mueven: vase el cuadro 9.

Cuadro 9. Clasificacin de movimientos
Clase Punto de apoyo Partes del cuerpo empleados
1 Nudillos Dedo
2 Mueca Mano y dedos
3 Codo Antebrazo, mano y dedos
4 Hombro Brazo, antebrazo, mano y dedos
5 Tronco Torso, brazo, antebrazo, mano y dedos

Es evidente que a medida que se sube de clase van entrando en movimiento ms partes del
cuerpo, o sea que, cuanto ms baja sea la clase, ms movimientos se ahorrarn. Si al disponer el
lugar de trabajo se coloca todo lo necesario al alcance del operario, la clase de movimientos
necesarios para ejecutar el trabajo ser la ms baja posible.

5.5.5.3 Estudio de micromovimientos

En ciertas clases de operaciones, particularmente las de ciclo muy corto que se repiten miles de
veces, como empaquetar caramelos o encajonar latas de conservas, vale la pena examinar la
operacin con mucho mayor detalle para determinar donde es posible ahorrar movimientos y esfuerzos
y ordenar la sucesin de gestos de manera que el operario pueda repetir la operacin con el mnimo
de esfuerzo y de fatiga. Las tcnicas que se utilizan frecuentemente aprovechan la posibilidad de filmar
al operario y se denominan colectivamente estudio de micromovimientos.

En los primeros tiempos del estudio del trabajo, para el estudio de los micromovimientos se
utilizaban diagramas especiales como el simograma, y smbolos particulares conocidos como therbligs.
En la actualidad, se los ha reemplazado por las normas de tiempo predeterminadas y por el uso de la
pelcula y el video.

La pelcula permite una utilizacin ms flexible que el video, pero este ltimo tiene la ventaja de
ser menos costoso y de uso ms fcil. Adems, si se dispone de un buen aparato de lectura, se
pueden obtener una ralentizacin y cuadros fijos de calidad muy satisfactoria.

Las ventajas de la pelcula y el video respecto de la observacin directa consisten en que:
a) registran ms detalles que el ojo humano;
b) dejan una constancia ms exacta que el mtodo del lpiz, papel y cronometro;
c) son ms prcticas;
d) proporcionan un verdadero documento;
e) contribuyen al perfeccionamiento de los propios especialistas del trabajo.

5.5.5.4 El simograma

Es un diagrama basado en un anlisis cinematogrfico, que se utiliza para registrar, con una
escala de tiempos comn, los micromovimientos referentes a diversas partes del cuerpo del operario.
- es un diagrama bimanual con escala de tiempos y a una escala de observacin mnima
- se utiliza la escala de tiempos 1/2000 de minuto (3 centsimas de segundo)



5.5.5.5 Empleo de pelculas

En el estudio de mtodos, las pelculas pueden utilizarse para los fines siguientes:

1) Memofotografa (tcnica para registrar movimientos en que se saca una sucesin de fotografas
con una cmara adaptada para que las imgenes se fijen a intervalos ms largos que lo normal, o sea,
por lo general, de 'I2 segundo a 4 segundos).

La cmara se coloca de modo que abarque toda la zona de trabajo y se regula para que saque
un promedio de una o dos imgenes por segundo en lugar de las 24 habituales. Se pueden as
condensar en un minuto las actividades de 10 o 20 y obtener un cuadro muy rpido de la escena
general, que a su vez permita localizar los principales movimientos intiles y adoptar medidas para
eliminarlos. Este mtodo de anlisis, aplicado desde hace algunos aos, ofrece grandes posibilidades
y es muy econmico.

2) Readaptacin profesional de los operarios. Para este propsito como para el anlisis hay que
proyectar a veces las pelculas con el mximo de lentitud, en cuyo caso se filman a gran velocidad las
operaciones que se desea examinar; resultan muy tiles igualmente los bucles.

El uso del video

El video es cada vez ms utilizado para registrar movimientos, aun cuando resulta difcil encontrar
un equipo que permita efectuar un registro de cada imagen por separado.

Tambin se emplea, de modo ms general, para registrar los desplazamientos de trabajadores y
de material en determinado lugar de trabajo, y para estudiar los sistemas de mantenimiento y
almacenamiento. El especialista en estudio del trabajo puede ver rpidamente una gran cantidad de
datos tiles que lo ayudarn a confeccionar diagramas, analizar operaciones e idear nuevos mtodos.

Asimismo, el video es un instrumento muy til para la formacin, para presentar el mtodo original
y el perfeccionado a la direccin, los supervisores y los obreros, y para favorecer la participacin de
todos los interesados en el examen de las mejoras propuestas.

Otras tcnicas de registro

El ciclograma es el registro de un trayecto, habitualmente trazado por una fuente luminosa
continua en una fotografa, con preferencia estereoscpica. Para dibujar as el trayecto de una mano,
por ejemplo, se pide al trabajador que se ponga una sortija con una lucecita que deje la marca en la
fotografa. O bien, si se quiere ver el camino que recorre mientras ejecuta su trabajo, se le coloca la
lucecita en el casco o gorra que lleve.

El cronociclograma es una variedad de ciclograma trazado con una luz intermitente regulada de
tal modo que el trayecto quede marcado por una serie de trazos en forma de lgrima cuya punta
seale la direccin y cuyos espacios indiquen la velocidad del movimiento.

En comparacin con las dems tcnicas de registro expuestas, los ciclogramas y
cronociclogramas se aplican muy poco, pero hay casos en que los trazados fotogrficos de este tipo
pueden ser tiles.



5.5.6 Diagrama de Recorrido.

El diagrama de recorrido es un esquema de distribucin de planta en un plano a escala, que
muestra donde se realizan todas las actividades que aparecen en el diagrama de anlisis del proceso.
La ruta de los movimientos se seala por medio de lneas, cada actividad es identificada y localizada
en el diagrama por el smbolo correspondiente y numerada de acuerdo con el diagrama de anlisis del
proceso.

Cuando se desea mostrar el movimiento de ms de un material o de una persona que interviene en
el proceso en anlisis sobre el mismo diagrama, cada uno puede ser identificado por lneas de
diferentes colores o de diferentes trazos.

Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de anlisis:
a) De seguimiento al hombre, donde se analizan los movimientos y las actividades de la persona que
efecta la operacin.
b) De seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones, los movimientos y las
transformaciones que sufre la materia prima.

El objetivo primordial del diagrama de recorrido es determinar y despus, eliminar o disminuir:
o Los retrocesos.
o Los desplazamientos.
o Los puntos de acumulacin de trnsito.
o Sirve para mejorar los mtodos y acta como gua para una distribucin en planta mejorada.

5.5.7 Diagrama de hilos.

El diagrama de hilos es una de las tcnicas ms sencillas, pero ms eficaces, del estudio de
mtodos. Este diagrama es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto
de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesin determinada de hechos.

El diagrama de hilos (figura 33) es un diagrama de recorrido especial, que sirve para medir las
distancias con ayuda de un hilo. Por eso tiene que estar dibujado exactamente a escala, y no como el
diagrama de recorrido comn, que puede ser aproximado con tal que lleve anotadas las distancias que
interesan. El diagrama de hilos se empieza en la misma forma que todos los dems estudios de
mtodos: registrando todos los hechos pertinentes a partir de observaciones de primera mano. Al igual
que el diagrama de recorrido, se utiliza ms veces para completar un cursograma, de modo que los
dos juntos den la idea ms clara posible de lo que se est haciendo en realidad. Como siempre, el
cursograma se examinar con espritu crtico para cerciorarse de que se suprimieron todas las
actividades innecesarias antes de idear un nuevo mtodo.

Se puede emplear el diagrama de hilos para seguir los movimientos de materias u objetos, y a
veces se lo emplea con ese fin, sobre todo si un especialista en estudio del trabajo quiere averiguar
fcilmente cunta distancia recorren las cosas. Lo corriente, sin embargo, es que el diagrama de hilos
se utilice para establecer los movimientos de trabajadores.

El especialista en estudio del trabajo va siguiendo al operario objeto del examen a medida que va
y viene con motivo de su trabajo. (Si la zona en que se desplaza es relativamente reducida y se puede
abarcar con la mirada desde un punto fijo, no hay necesidad de seguirlo.) El especialista anota
metdicamente todos los puntos a los que va el trabajador, y cuando el trecho es relativamente largo,
tambin la hora de salida y de llegada. Se ahorrar muchas anotaciones si emplea nmeros, letras,
etc., para designar las mquinas, depsitos u otros puntos del recorrido.


Ejemplo de diagrama de recorrido



El tipo de hoja de observaciones que se necesita es muy sencillo; la figura 34 contiene un modelo
con los epgrafes necesarios. Si hacen falta ms hojas, bastar con que tengan las columnas 1 a 5, sin
el encabezamiento.

El especialista en estudio del trabajo seguir anotando mientras lo estime necesario para obtener
un cuadro representativo de los movimientos del trabajador, cosa que puede exigir unas horas, un da
o incluso ms. Tendr que estar seguro de haber registrado todos los desplazamientos del operario y
de haberlos visto hacer suficientes veces como para estar seguro de su frecuencia relativa. En caso
contrario puede formarse una idea equivocada, puesto que quiz haya observado al trabajador
nicamente durante una parte del ciclo completo de actividades, cuando recorra solo algunos de sus
trayectos habituales. Es posible que despus no los haga ms y utilice mucho, en cambio, otros
caminos. Una vez que el especialista crea que lleg a un cuadro fiel, verificar con el obrero si no pas
por alto algn movimiento corriente, y entonces si podr establecer el diagrama de hilos.

Deber hacerse un plano a escala de la zona de trabajo semejante al del diagrama de recorrido
(puede utilizarse el mismo plano con tal que est dibujado a escala). Se dibujarn tambin a escala las
mquinas, bancos, depsitos y todos los puntos del recorrido, as como las puertas, columnas y
tabiques que influyan en el trayecto seguido. Una vez terminado, el plano se fija en una madera blanda
en un tablero y se hincan alfileres firmemente en cada punto de parada, de modo que la cabeza
sobresalga ms o menos 1 cm. Tambin se fijan alfileres en todos los puntos de cambio de direccin.
Se toma un hilo de longitud conocida y se ata al alfiler que seala el punto de partida del trayecto
(banco de inspeccin I en la figura 33). Luego se pasa el hilo por los alfileres que marcan los dems
puntos del recorrido, siguiendo el orden de la hoja de registro, hasta que estn representados todos los
movimientos.


De esa forma se obtiene el cuadro de los movimientos del operario, que lleva ms hilos en los
trechos donde ms veces transit, como puede verse en la figura 33.

En este ejemplo se ve que ciertos trayectos, sobre todo entre A y D, A y H y D y L, se recorren
con mayor frecuencia que otros. Como la mayora de esos puntos estn bastante lejos unos de otros,
el diagrama nos indica que conviene efectuar un anlisis crtico para acercar entre ellos los
correspondientes lugares de trabajo.

Como se recordara, el hilo se haba medido antes de hacer el diagrama; si medimos ahora el que
sobr y lo restamos del total, sabremos cunto se utiliz. Esa es, a escala, la distancia recorrida por el
trabajador. Si se observa a dos o ms operarios en la misma zona de trabajo, es conveniente usar
hilos de diferente color para distinguirlos.

Ahora se puede pasar a examinar el diagrama y a idear la nueva disposicin, utilizando plantillas
y probando diversas maneras de colocar tanto las plantillas como los alfileres hasta encontrarla
disposicin que permite hacer las mismas operaciones con el mnimo de recorrido. Para averiguar si
es as, se pasa el hilo por los alfileres colocados en la nueva disposicin, pero partiendo del mismo
punto y siguiendo el mismo orden que antes, y al final se mide cuanto hilo sobr. La diferencia entre lo
que sobr la primera vez y lo que sobra ahora representa la reduccin del recorrido obtenida con la
mejora de la disposicin. Quiz sea necesario repetir varias veces la prueba antes de acertar con la
disposicin que ms acorta el trayecto (o sea, con la que menos hilo se usa).



El diagrama de hilos es de gran ayuda para explicar a los directores, gerentes, jefes intermedios
y trabajadores los cambios propuestos. Si se hacen dos diagramas, uno con la disposicin original y
otro con la perfeccionada, el contraste ser tan patente, sobre todo si se utilizan hilos de colores vivos,
que no ser difcil convencer a todos de las ventajas del cambio. A los obreros, en particular, les
interesar el resultado de esos estudios para enterarse de la distancia que tienen que andar, y es
sabido que a todos nos atrae la perspectiva de un trabajo ms aliviado.

5.5.8 Diagrama de PERT.

El PERT (Program Evaluation and Review Technique) es una tcnica para el Planeamiento y
Control; Su fundamento lo constituye el grfico de redes, que representa el trabajo necesario para
alcanzar un objetivo.

El diagrama PERT es una representacin grfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que
permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla.

Caractersticas:
o Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas.
o Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribucin temporal.
o Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.
o Los nodos del grafo, representado por crculos o rectngulos, corresponden a instantes del
proyecto. Cada nodo puede representar hasta dos instantes distintos, el inicio mnimo de
las tareas que parten del nodo y el final mximo de las tareas que llegan al mismo.
o Es una herramienta de clculo, y una representacin visual de las dependencias entre las
tareas del proyecto.

Aplicaciones:

El PERT es especialmente til en aquellos programas en los que deben considerarse muchas
operaciones, interdependientes e interrelaciones; Adems, el PERT es la mejor forma de tratar a las
actividades nuevas, para cuyo conocimiento no se dispone de suficiente experiencia. Algunas de las
aplicaciones en potencia del PERT son las campaas de publicidad, creacin de nuevos productos,
estudios y planes de mercado, evaluacin de proyectos aplicados al Valor Actual Neto, etc.



Para construir un diagrama PERT se han de tener en cuenta las siguientes reglas
o Los nodos representan instantes del proyecto. Cada nodo representa el inicio mnimo (im)
de las tareas que tienen origen en dicho nodo y el final mximo (FM) de las tareas que
llegan al mismo.

o Slo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, slo puede haber un nodo al que
no llegue ninguna flecha (nodo inicial) y slo puede haber un nodo del que no salga
ninguna flecha (nodo final).
o La numeracin de los nodos es arbitraria, si bien se reserva el n%mero menor
(generalmente el 0 o el 1) para el nodo inicial y el mayor para el nodo final.
o Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que representen las relaciones de
dependencia entre las tareas. Los recorridos posibles a travs del diagrama desde el nodo
inicial al nodo final, siguiendo el sentido de las flechas, deben corresponder con las
secuencias en que deben realizarse las distintas tareas, o sea, los caminos del proyecto.

o No puede haber dos nodos unidos por ms de una flecha.

Ejemplo: Las tareas I y J dependen de la tarea H, mientras que la tarea K depende, a su vez, de
I y J; la representacin ms inmediata ser la mostrada en el grfico.



5.6 Evaluar crticamente.

5- Evaluar

La etapa de elaboracin del procedimiento del estudio de los mtodos debe dar origen a
propuestas de cambios en las formas actuales de realizar el trabajo objeto de examen. Algunas veces
los cambios que se han de introducir son claros es posible definir claramente un mtodo revisado. En
muchos casos, sin embargo, el estudio de los mtodos seala varios cambios posibles y, en
consecuencia, varios nuevos mtodos posibles. Algunos de estos pueden implantarse de inmediato,
mientras que otros - como la introduccin de nuevo equipo, la construccin de nuevas armaduras para
montaje o instalaciones, la capacitacin del operario, etc. - pueden requerir que se adopten
previamente otras medidas. Los patrocinadores de la investigacin (normalmente los directores o
supervisores en la esfera en la que se est realizando) deben decidir cul es la solucin preferida.
Para adoptar esta decisin, necesitan disponer de informacin adecuada sobre los diversos mtodos,
los resultados probables de los cambios propuestos y los costos de la implantacin. As pues, el
especialista en el estudio de mtodos debe preparar un anlisis costo-beneficios sobre cada uno de
los mtodos propuestos. Esto se suele hacer en varias etapas.

Un primer paso consiste en determinar que costos y beneficios en un sentido muy amplio estn
vinculados con cada cambio potencial. Esto se puede realizar a menudo muy rpidamente y aporta
suficiente informacin para excluir varios cambios y mtodos posibles del proceso de evaluacin ms
detallado.

Al examinar los beneficios, conviene incluir no solo los que son fciles de cuantificar (como los
ahorros financieros directos), sino tambin los que se pueden expresar nicamente en trminos
cualitativos. Esos beneficios (por ejemplo, mejoras en la satisfaccin en el empleo, la moral de los
empleados o las relaciones de trabajo) pueden tener efectos importantes a largo plazo en el
rendimiento financiero y deben incluirse en el proceso de evaluacin.

Para incluir los factores cualitativos junto a los factores cuantitativos como parte de la evaluacin
de los diversos mtodos, a menudo se recurre a tcnicas pseudocuantitativas que expresan los
beneficios cualitativos en trminos cuantitativos (transformando juicios subjetivos en resultados
numricos),agrupando las ventajas cuantitativas y cualitativas en una evaluacin global.

Un enfoque corriente consiste en emplear una combinacin de puntuaciones y ponderaciones. Se
enumeran los diversos factores (normalmente los beneficios, pero pueden incluirse tambin beneficios
negativos o desventajas) que guardan relacin con las posibles soluciones. Esta lista puede incluir
asientos como los ahorros de los costos directos, el mejoramiento de la seguridad, una mayor
flexibilidad de los trabajadores, etc. Se asigna una ponderacin relativa a cada factor para indicar su
importancia relativa para la organizacin. Esta ponderacin debe asignarse hablando con los
directores o supervisores que participan en el sector del trabajo. (Una ventaja de este mtodo es que
impone a los responsables de la adopcin de las decisiones la necesidad de reflexionar
meticulosamente acerca de sus prioridades.)

Cada mtodo posible recibe luego una puntuacin con respecto a cada factor (normalmente en
una escala sencilla de 1 a 5 o de 1 a 10). Esta puntuacin se puede basar en datos cuantitativos,
cuando se dispone de ellos, o en un juicio subjetivo.

Por ltimo, los puntos de cada factor se multiplican por el ndice de ponderacin correspondiente
a ese factor y la suma resultante da una puntuacin global para ese mtodo posible particular, como
se indica en el ejemplo siguiente.


Ponderacin Puntos Factor
Reduccin de los costos 4 1 4
Flexibilidad de la mano de obra 2 4 8
Aumento de la produccin 1 4 4
Total 16

En el ejemplo citado, un mtodo que aumentara considerablemente la produccin (puntuacin de
4 de los 5 puntos correspondientes a ese factor) obtiene una puntuacin general baja debido a que ese
factor particular tiene un ndice de ponderacin reducido, puesto que la empresa no puede vender
ningn incremento de la produccin.

La principal ventaja de ese mtodo no es que produce un resultado numrico, sino que obliga a
los que participan en el proceso de evaluacin a tomar en cuenta todos los factores (incluso los que no
son fcilmente mensurables) y a reflexionar cuidadosamente acerca de la importancia relativa de cada
uno de ellos. Las cifras finales solo son indicativas.

Cuando se recomienda muy firmemente la aplicacin de un nuevo mtodo particular y se prev
claramente que se va a adoptar la decisin consiguiente, el informe puede incluir un plan detallado de
aplicacin de los cambios que se han de adoptar. En caso contrario, la elaboracin del plan detallado
puede dejarse hasta despus de que se haya adoptado la decisin, pero se deber elaborar un
esquema de plan con el fin de que los costos de aplicacin se puedan incluir en la valoracin de los
diversos mtodos.

Si la investigacin se ha realizado de una manera estructurada y sistemtica y el informe se ha
elaborado correctamente, el director estar en una situacin ptima para adoptar una decisin racional
y la reputacin del investigador se afianzar.

5.7 Definir el mtodo perfeccionado.

6- Definir

Una vez tomada la decisin acerca de los cambios que se adoptaran, es importante que el nuevo
mtodo sea definido cuidadosamente.

Normas de ejecucin escritas

En todos los trabajos que no se ejecuten con mquinas herramientas de tipo uniforme o con
maquinaria especial que virtualmente regule el proceso y los mtodos, ms vale consignar por escrito
las normas de ejecucin, es decir, llenar la hoja de instrucciones del operario, que tiene varios
propsitos:

1) Deja constancia del mtodo perfeccionado, con todos los detalles necesarios, que puede ser
consultada ms tarde.

2) Puede utilizarse para explicar el nuevo mtodo a la direccin, a los capataces y a los operarios.
Informa a los interesados, y entre ellos a los ingenieros de la fbrica, acerca del nuevo equipo
que se precisa o de los cambios que habra que hacer en la disposicin de las maquinas o los
lugares de trabajo.

3) Facilita la formacin o readaptacin de los operarios, que la pueden consultar hasta que se
familiarizan por completo con el nuevo mtodo.


4) En ella se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar normas, aunque los elementos
no se descompongan necesariamente del mismo modo que los movimientos

La hoja de instrucciones indica en trminos sencillos los mtodos que debe aplicar el operario. Por
lo general se necesitan tres tipos de datos:

1) Herramientas y equipo que se utilizaron y condiciones generales de trabajo.

2) Mtodo que se aplicara. La abundancia de detalles depender de la naturaleza de la tarea y del
volumen probable de la produccin. Si la tarea va a ocupar a varios operarios durante varios
meses, la hoja de instrucciones quiz deba explicar hasta el menor detalle, incluso los movimientos
de los dedos.

3) Un diagrama de la disposicin del lugar de trabajo y posiblemente croquis de las herramientas,
plantillas y dispositivos de fijacin especiales.

La figura 56 es un ejemplo sencillo de hoja de instrucciones. El mismo procedimiento se aplica
para casos ms complicados, aunque en algunos la descripcin puede ocupar varias pginas y tal vez
sea necesario dibujar en pginas aparte la disposicin del lugar de trabajo y dems diagramas. A
medida que se generalizan los cursogramas trazados en formularios ya impresos, se acostumbra cada
vez ms aadir a la hoja de instrucciones una copia en limpio del cursograma que corresponde, para
aclarar mejor la breve descripcin de la hoja.

5.8 Implantar el mtodo perfeccionado.

7- Implantar

Las fases finales del procedimiento bsico son tal vez las ms difciles, y se necesita entonces la
cooperacin activa de la direccin y de los sindicatos. Ah adquieren especial importancia las dotes
personales del especialista en estudio del trabajo, su capacidad para explicar clara y sencillamente lo
que propone, su don de gentes y su aptitud para inspirar confianza.

La implantacin del nuevo mtodo puede subdividirse en cinco fases:

1) Obtener la aprobacin de la direccin.

2) Conseguir que acepte el cambio el jefe del departamento o del taller.

Ya hemos examinado esas dos etapas y sera intil empearse en seguir adelante si han sido un
fracaso.

3) Conseguir que acepten el cambio los operarios interesados y sus representantes.

4) Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores.

5) Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que se ejecuta como estaba
previsto.





Si se proponen cambios que influyan en el nmero de trabajadores empleados en la operacin,
como suele ocurrir, deber consultarse lo antes posible a los representantes de los trabajadores. Los
planes para cambiar la distribucin de la mano de obra se deben estudiar con todo cuidado, a fin de
ocasionar el mnimo de trastornos o molestias. No hay que olvidar que incluso el obrero que ejecuta
una operacin por s solo no es una entidad aislada en el taller o empresa donde trabaja. Si no forma
parte de un equipo, igual pertenece a una seccin o departamento y est acostumbrado a ver
alrededor suyo a los mismos compaeros y a pasar la hora de la comida con ellos. Aunque trabajen a
una distancia que les impida conversar, pueden verse y, de vez en cuando, tal vez bromear o quejarse
de los superiores. Se han adaptado unos a otros, y si se traslada a alguno de repente, aunque no sea
ms que al otro extremo del taller, se lo quita de su crculo social y se lo har sentir un poco perdido
sin sus compaeros, y a estos sin l.

Cuando se trata de una cuadrilla o equipo de trabajo, los lazos son todava ms estrechos, y
romperlos puede tener graves consecuencias para la productividad, pese a la mejora de los mtodos.
Solo en los aos treinta se empez a reconocer la importancia del comportamiento del grupo en el
lugar de trabajo. El especialista que lo olvide se arriesga a provocar entre los trabajadores, sin
necesidad, una resistencia a las reformas propuestas.

Al llevar a cabo las tres primeras etapas de la implantacin resalta la importancia de dar instruccin
y capacitacin previas en estudio del trabajo a todos los interesados: direccin, personal dirigente
subalterno y representantes de los trabajadores. La gente est ms dispuesta a aceptar la idea de un
cambio s sabe y comprende lo que va ocurriendo que si se encuentra ante transformaciones
efectuadas como por arte de magia. Si los cambios conciernen a un equipo de trabajo, resulta a
menudo preferible mantener discusiones con el grupo en su conjunto, en lugar de hacerlo
individualmente con cada uno de sus integrantes.

De esa manera, el grupo podr expresar su punto de vista y sus reparos.

Preparar la introduccin de cambios

Cuando no es probable que se produzca una reduccin o una transferencia de personal, es muy
posible que los trabajadores acepten nuevos mtodos si se les ha permitido participar en su
establecimiento. El encargado del estudio del trabajo debe tener confianza en el operario desde el
comienzo, explicndole lo que est tratando de hacer y porque y los medios con que espera hacerlo.
Si el operario muestra inters, se le debe explicar los usos de los diversos instrumentos de
investigacin. El diagrama de secuencias es uno de los ms tiles para atraer el inters a la mayor
parte de las personas les gusta que sus actividades estn representadas, y la idea de que da tantos
pasos en la ejecucin de su trabajo de la maana a menudo sorprende al trabajador y le hace que se
sienta encantado con la idea de reducir su esfuerzo. Se debe pedir siempre a los trabajadores que
presenten sus sugerencias o ideas sobre las mejoras que se pueden hacer y estas se deben introducir
cuando es posible, expresando el debido reconocimiento a las personas que las han formulado
(las sugerencias importantes pueden merecer una recompensa en dinero). Es preciso que los
trabajadores participen lo ms plenamente posible en el establecimiento del nuevo mtodo, para que
lleguen a pensar que este es principal o parcialmente obra suya.

No siempre ser posible obtener una cooperacin muy activa del personal no calificado, pero
estos trabajadores suelen tener algunas opiniones sobre cmo sus tareas se podran facilitar - o
someter menos a interrupciones - que daran pistas importantes al encargado del estudio del trabajo
para reducir el desperdicio de tiempo y esfuerzos.



Una cooperacin entusiasta a todos los niveles solo se obtendr si existe confianza. Los
profesionales del estudio del trabajo deben convencer a la direccin de la empresa de que saben lo
que estn haciendo. Deben conquistarse el respeto de los supervisores y tcnicos, quienes han de
captar que no solo no estn ah para desplazarlos o desenmascararlos, sino como especialistas
dispuestos a ayudarlos. Por ltimo, los especialistas en el estudio del trabajo deben convencer a los
trabajadores de que no van a influir en su seguridad de empleo.

Cuando existe una resistencia enraizada al cambio, puede resultar necesario decidir si los ahorros
que es probable se obtengan mediante la adopcin del nuevo mtodo justifican el tiempo y las
complicaciones que entraa la incorporacin del cambio mediante la readaptacin profesional de los
operarios de ms edad. Puede resultar ms barato concentrarse en los trabajadores recin
incorporados y dejar que los de ms edad sigan trabajando como saben.

Una vez que se gane la confianza de los trabajadores, el especialista en el estudio del trabajo
descubrir que recurren a l ms que al supervisor para adoptar decisiones (peligro ya examinado). No
se debe permitir que surja esta situacin. El especialista en el estudio del trabajo debe asegurarse
desde el principio de que todo el mundo entiende que no puede adoptar decisiones generales y que
las instrucciones relativas a la introduccin y aplicacin de los nuevos mtodos deben proceder del
supervisor del trabajador en primer lugar. Solo entonces podr seguir adelante con su trabajo.

Conviene que la sustitucin de un mtodo existente por un mtodo revisado se planifique
debidamente. La primera tarea estriba en sealar las diversas actividades que se deben realizar para
que sea posible aplicar el mtodo nuevo. Las ms obvias son la compra o construccin de nuevo
equipo, herramientas, dispositivos, etc., pero la lista puede incluir la modificacin de las instalaciones o
la capacitacin de los operarios. Cada uno de estos cambios tendr un tiempo de espera diferente
antes de quedar completado, por lo que se debe elaborar un plan global de aplicacin para asegurarse
de que cada actividad quedara completada antes de que se efectu la introduccin definitiva del nuevo
mtodo.

Capacitacin y readaptacin profesional de los operarios

El grado en que los trabajadores necesitaran una readaptacin profesional depender
ntegramente de la ndole del puesto de trabajo. Sera mayor para los puestos de trabajo que entraen
un alto grado de pericia manual en los que se aplican desde hace tiempo mtodos tradicionales. En
esos casos es posible que sea necesario recurrir a pelculas para demostrar los mtodos antiguos y
los nuevos y la manera de efectuar los movimientos. Cada trabajo tendr que tratarse con arreglo a
sus propias circunstancias.

En la capacitacin o readaptacin profesional de los operarios, lo importante es crear el hbito de
hacer la tarea de la manera correcta. El hbito constituye un elemento inapreciable para aumentar la
productividad al reducir la necesidad de una reflexin consciente. Es tan fcil imbuir un buen hbito
como uno malo.

A los principiantes se les puede ensear a seguir en orden numerado ilustrando en un diagrama o
ante la propia mquina. Con cualquier de los mtodos, se les debe hacer comprender la razn de cada
movimiento. Las imgenes fijas unidas a unas hojas de instrucciones han dado muy buen resultado.
Cabe asimismo utilizar diapositivas o videos.

Las pelculas son particularmente tiles para la readaptacin profesional. Cuando hay que acabar
con viejos hbitos, puede ponerse de manifiesto que los trabajadores son totalmente inconscientes de
lo que hacen. Una pelcula de movimiento lento les permitir ver cules son sus movimientos exactos


y, una vez que los hayan captado, podrn empezar a aprender el nuevo mtodo. Es importante que el
nuevo mtodo sea realmente diferente del viejo, ya que de lo contrario los operarios tendern a volver
a sus viejas costumbres, especialmente si no son jvenes y han pasado muchos aos haciendo ese
trabajo.

Al aprender una nueva serie de movimientos, el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo
necesario para realizarlos muy rpidamente al principio. El ndice de mejora empieza pronto a hacerse
ms lento, sin embargo, y a menudo hace falta una larga practica para alcanzar una velocidad
realmente elevada y constante, aunque la adopcin de mtodos modernos de capacitacin acelerada
reducir considerablemente el tiempo necesario.

En la figura 57 est representada una curva de aprendizaje tpica. Los experimentos han
mostrado que en las primeras etapas de aprendizaje, para obtener resultados ptimos, los periodos de
descanso entre los periodos de prctica deben ser ms largos que los propios periodos de prctica.
Esta situacin se modifica, no obstante, rpidamente y cuando el operario ha empezado a captar el
nuevo mtodo y a adquirir velocidad, los periodos de descanso pueden ser mucho ms breves.

Uno de los elementos de la implantacin esencial consiste en mantener un estrecho contacto con
el trabajo, una vez que se ha iniciado, para verificar que el operario est adquiriendo velocidad y
pericia y que no surgen inconvenientes imprevistos. A esta actividad se la designa a menudo con la
expresin cuidados asiduos del nuevo mtodo, y la expresin es apropiada. Solo cuando el
especialista en el estudio del trabajo est convencido de que la productividad alcanza por lo menos el
nivel previsto y de que el operario domina su trabajo podr descuidar su vigilancia, por cierto tiempo.

8- Controlar el cambio

La sustitucin de un mtodo por otro debe planificarse y controlarse. En las etapas anteriores el
especialista en el estudio del trabajo ha puesto al descubierto, planificado y programado todas las
tareas que constituyen un requisito previo para la introduccin del nuevo mtodo. Ahora es necesario
asegurarse de que han quedado completadas segn el calendario y que todo est listo para efectuar la
sustitucin.

Lo primero es decidir cundo se realizara la sustitucin. Incluso si un nuevo mtodo es ms
eficiente y permitir obtener con el tiempo una mayor produccin, a menudo existe un intervalo durante
el cual la produccin disminuye, mientras los trabajadores adquieren velocidad con el nuevo mtodo.
Naturalmente, este intervalo no debe coincidir con una situacin de crisis como cuando se est
terminando un pedido urgente, a menos que se pueda recurrir a trabajadores adicionales
temporalmente para mantener los niveles de produccin. Por lo tanto, se debe elegir la fecha del
cambio ms conveniente posible, particularmente cuando se han de efectuar transformaciones
radicales en la instalacin, que entraen una alteracin del lugar donde se colocan las mquinas y el
equipo. La direccin de la empresa tendr que planificar que trabajadores han de efectuar esas tareas
y es posible que deseen que los cambios se efecten durante un fin de semana o en horas no
laborales para causar la mnima interrupcin de la produccin normal.

Una vez establecida la fecha para efectuar el cambio, el especialista podr volver a aplicar el
mtodo del camino crtico para fijar una fecha a cada una de las dems actividades. Para una
sustitucin sencilla, el mecanismo de control de este proceso puede ser simplemente un registro de las
actividades en un diario. Para los cambios complejos, se podr recurrir a una tcnica regular de
planificacin y control del proyecto como el anlisis de sistemas.



5.9 Mantenimiento del nuevo mtodo.

Una vez implantado el nuevo mtodo, es importante mantenerlo en uso tal como estaba
especificado y no permitir que los operarios vuelvan a lo de antes o introduzcan elementos no
previstos, salvo con causa justificada.

Para mantener un mtodo es necesario primero definirlo y especificarlo claramente, sobre todo
cuando se piense utilizarlo para establecer normas de tiempo en las cuales basar las primas por
rendimiento o para otros fines. Es preciso especificar las herramientas, la disposicin del lugar de
trabajo y los elementos de movimiento, de forma que no exista posibilidad alguna de mala
interpretacin. La minuciosidad de los detalles que hayan de darse depender de la tarea misma.

Es necesario que el departamento de estudio del trabajo vigile la aplicacin del mtodo, porque de
lo contrario, dada la naturaleza humana, obreros y capataces o encargados tenderan a apartarse de
las normas establecidas. Muchas discusiones sobre los tiempos tipo se deben a que el mtodo
seguido no corresponde ya al especificado porque se le infiltraron elementos nuevos, lo que no hubiera
ocurrido vigilndolo debidamente. Si se ve que se puede hacer una mejora (y son pocos los mtodos
en que no caben tarde o temprano mejoras, muchas veces a propuesta del operario), procede


entonces incorporarla oficialmente, establecer una nueva especificacin y fijar nuevas normas de
tiempo.

El procedimiento para mantener un nuevo mtodo puede depender del tipo de relaciones
establecidas entre el especialista en estudio del trabajo y el sector de la empresa en donde se ha
implantado dicho mtodo. Algunos especialistas estn afectados de forma permanente a un sector
determinado y, en consecuencia, estn en condiciones de efectuar el seguimiento de los mtodos
aplicados. Cuando ese no es el caso y el especialista debe pasar de un sector a otro, puede requerirse
el establecimiento de un procedimiento formal de control o de verificacin, si todos los mtodos
introducidos en un momento determinado estn sujetos a examen luego de determinado periodo. La
ventaja de este procedimiento consiste en que, al precisar la realizacin de un control segn un
calendario predeterminado, estimulara probablemente la adhesin de los trabajadores y los capataces
al mtodo especificado.

Bibliografa:

Introduccin al Estudio del Trabajo. 4ta. Edicin revisada. OIT. Editorial Limusa
Garca Criollo, R., Estudio del Trabajo. Ingeniera de Mtodos, McGraw-Hill, 1997.

Unidad v. Estudio de Métodos de Trabajo.

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