Libros Resumidos

La empresa viviente de Arie de Geus

FUENTE: http://www.redconsultoras.com/libros/empresa.htm
INTRODUCCIN
El tiempo de vida de una empresa

Las corporaciones comerciales en sus 500 aos de actividad han sido exitosas en su funcin de
generar riquezas materiales contribuyendo as al desarrollo de la civilizacin humana. Sin
embargo, estas empresas no llegan a desarrollar todo su potencial y derivan en su muerte y
desaparicin ya sea fusionadas o adquiridas. Estudios de mortalidad de las empresas han
establecido que el promedio de vida de las corporaciones multinacionales oscila entre los 40 y 50
aos, cuando deberan o podran llegar a alcanzar niveles ms altos as como las empresas Stora
y Sumitomo, de 700 y 400 aos de actividad respectivamente. Tomando como ejemplos estas dos
empresas De Geus establece que el promedio de vida de una corporacin debera ser por lo
menos dos o tres siglos.
De Geus trabaj toda su vida en el grupo de empresas de la Royal Dutch / Shell, al igual que su
padre. Siendo un hombre de Shell de segunda generacin, durante mucho tiempo adopt la idea
de que empresas como sta existiran naturalmente para siempre. Sin embargo las cosas no eran
as. Esta excesiva diferencia de edad entre Stora y Sumitomo con respecto a las dems
compaas, representaba el potencial desperdiciado por tales empresas. De Geus sospecha de
algo antinatural en la tasa de mortalidad de las corporaciones ya que ninguna especie viviente
presenta esta diferencia entre su mxima expectativa de vida y su duracin promedio. stos
valores llevan a pensar a De Geus que los managers enfocan especficamente su actividad en lo
que ensea la economa: producir bienes y servicios, y se olvidan que la real naturaleza de sus
organizaciones es una comunidad de seres humanos, una empresa viviente.

Algunas compaas duran cientos de aos

La Royal Dutch / Shell fundada en 1890 comenz su negoci de petrleo para las lmparas del
Lejano Oriente y a lo largo de los aos y a causa de crisis de energa experiment diversificaciones
hacia terrenos como el de los metales, la energa nuclear y otros negocios nuevos para la
empresa. Eran conscientes de que el petrleo podra llegar a acabarse en cualquier momento por
lo cual se cuestionaban s exista vida para la Shell despus del petrleo. En 1983 De Geus debe
realizar un estudio para la Roya Dutch / Shell con el fin de establecer cules eran los factores
determinantes para que una corporacin de su escala subsistiera a lo largo de un buen perodo de
tiempo. Luego de analizar en detalle 27 corporaciones especficamente seleccionadas, De Geus
encontr cuatro factores clave en comn:
1. Las empresas longevas eran sensibles a su entorno.
2. Eran cohesivas, con un gran sentido de identidad.
3. Eran tolerantes. (punto llamado descentralizacin, es decir, eran abiertas a ideas de
diversificacin)
4. Eran conservadoras con sus finanzas. (no arriesgaban su capital gratuitamente.)

La capacidad de retorno de la inversin a sus accionistas pareca no tener nada que ver con la
longevidad de sta. Su rentabilidad era un sntoma de salud corporativa y no un indicador o
determinante de la misma. Tampoco tiene que ver la longevidad con los activos materiales de la
empresa, su particular industria o lnea de producto, o su pas de origen.
Definiendo la
empresa viviente

De Geus comenz a
modificar su
pensamiento acerca
de la naturaleza real
de las empresas a
travs de estos cuatro
factores:

1. Sensibilidad al
entorno capacidad
de la compaa para
aprender y adaptarse.
2. Cohesin e
identidad habilidad
innata de una
compaa para
construir una
comunidad y una
persona para s.
3. Tolerancia (y
descentralizacin) son
ambas sntomas de la
conciencia ecolgica
de la organizacin:
edificar relaciones
constructivas dentro y
fuera de s.
4. Conservadurismo
financiero
capacidad de
gobernar el propio
crecimiento y
evolucin de manera
efectiva.
Estos cuatro factores no son las respuestas para sobrevivir a las dems compaas, sino que
representan slo el comienzo de una indagacin acerca de la naturaleza del xito de las
organizaciones comerciales y su papel en la comunidad. El estudio de Shell llev a De Geus a
considerar y hablar de una compaa como de una entidad viviente. Todas las compaas exhiben
la conducta y ciertas caractersticas de las entidades vivientes, todas las compaas aprenden,
tienen una identidad, construyen relaciones con otras entidades, crecen y se desarrollan hasta que
se mueren. Considerar una compaa como una entidad viviente es el primer paso para
incrementar su expectativa de vida.
Este libro es acerca de la idea de la compaa viviente, sus cimientos filosficos, su aplicacin en
la prctica, y el poder y la capacidad que parecen provenir de adoptarla.
Los analistas financieros, los accionistas y ejecutivos nos dirn que las corporaciones existen para
proveer un retorno financiero, los economistas ofrecen una definicin ms amplia: existen para
suministrar productos y servicios. Los polticos afirman que existen para proveer trabajo y el bien
pblico. Desde el punto de vista de la organizacin que aprende, Arie De Geus afirma que todos
estos propsitos son secundarios: Como todos los organismos, la compaa viviente existe
primeramente para su propia supervivencia y mejoramiento: para realizar su potencial y hacerse
tan grande como pueda. (Cada uno de nosotros existimos para vivir y prosperar, desempearnos
en el trabajo y obtener dinero es slo un medio conducente a ese fin.)
APRENDIZAJE

CAPITULO 1

EL PASO DESDE EL CAPITALISMO A UNA SOCIEDAD DE CONOCIMIENTO

Econmicamente se espera que las empresas tengan como meta primaria la rentabilidad, pero
adoptar ese criterio puede generar conflictos con la longevidad y la expectativa de vida de la
compaa. Frente a este dilema los managers renuncian a innovar y eligen el camino de mayor
retorno de la inversin. Para De Geus la dicotoma entre rentabilidad y longevidad es falsa. Ya no
resulta necesario optar por una de las dos. El xito corporativo y la longevidad estn
fundamentalmente interrelacionados de una manera tal que , hoy en da, es cualitativamente
diferente de la relacin entre el xito y la longevidad que se daba en el ambiente econmico de
hace cinco dcadas. Es decir, el criterio de management convencional permanece enfocado en la
idea de conservar y maximizar el capital, mientras que el mundo de los negocios ha cambiado:
pas de uno dominado por el capital a otro dominado por el conocimiento.
La teora econmica elemental ensea que siempre hubo tres fuentes de riqueza: la tierra, los
recursos naturales (el capital), y el trabajo. La combinacin de las tres crea los productos y
servicios que la comunidad necesita para su bienestar material. Desde un primer momento, el
factor crtico del xito econmico fue la tierra. A fin de la Edad Media y principios del siglo veinte el
capital (los recursos materiales) pas a reemplazar a la tierra como primer factor en la generacin
de la riqueza. En algn momento del siglo veinte las naciones occidentales pasaron de la era del
capital a la del conocimiento (trabajo). Pocos managers advirtieron en ese momento que el capital
estaba dejando de ser escaso. El conocimiento reemplaz al capital como factor de produccin
escaso: la clave para el xito corporativo. Los que tuvieran conocimientos y supieran cmo
aplicarlos seran en adelante los miembros ms ricos de la sociedad: los especialistas en
tecnologa, los asesores de inversin, los artistas creativos y los facilitadores de las nuevas
concepciones.

xito econmico versus aprendizaje

Durante los aos 50 las universidades y escuelas de negocios enseaban a sus alumnos, entre
ellos De Geus, acerca de lo que el autor hace llamar ahora empresa econmica. Este tipo de
organizacin presentaba rasgos muy reconfortantes: era racional, calculable y controlable. stos
jvenes aprendan dicha definicin con entusiasmo y no daban cuenta de que, a esa altura,
resultaba una descripcin inadecuada del xito corporativo real.
De Geus en su primer lugar de trabajo: la refinera de Shell, not algo que no haba sido
mencionado en la escuela de negocios: la gente. La refinera estaba colmada de gente y le
resultaba llamativo que las compaas no fueran siempre racionales, calculables y controlables.
Hoy el autor reconoce que la compaa econmica es una abstraccin que tiene poco que ver con
la realidad de la vida corporativa. sta concepcin de empresa ignora las dos fuerzas ms
significativas que actan sobre las organizaciones de hoy: la transicin hacia el conocimiento como
factor ms crtico de la produccin y el mundo cambiante en el que se desenvuelven actualmente
las compaas.
Para hacer frente a un mundo cambiante, toda entidad debe desarrollar la capacidad de adaptarse
y cambiar, de desarrollar nuevas habilidades y actitudes; en resumen, la capacidad de aprender.
Una compaa exitosa es la que puede aprender eficazmente.

Cuando el xito esta basado en el aprendizaje

Hasta ahora establecimos la definicin de que el elemento crtico de las organizaciones sufri un
cambio yendo del capital a pasar a ser el conocimiento. Esto no quiere decir que los activos de
capital no sean importantes, son vitales. Desde una orientacin de aprendizaje, nutrir a las
personas y nutrir los capitales se refuerzan entre s.
De Geus vivi una poca de crisis, de bajo retorno de la inversin y por ende, de recortes
generales en la empresa Shell. Durante los debates para solucionar este problema recuerda una
voz solitaria preguntando: y qu con la prdida del potencial humano de experiencia y lealtad?
Este debate tiene lugar hoy en muchas compaas.
Para los extraos (todos los expertos, acadmicos y las mediciones de xito gerencial) los
managers son juzgados y medidos en trminos econmicos: retorno de la inversin y activos de
capital. Por experiencia, los managers reconocen que el ncleo de la naturaleza de su compaa,
su corazn, es su existencia como una comunidad de trabajo continuo, una compaa que esta
viva y que aprende.

CAPITULO 2

LA MEMORIA DEL FUTURO

Para sobrevivir y prosperar en un mundo voltil se requiere un management que sea sensible al
entorno de su empresa. El aprendizaje comienza con la percepcin. La mayora de las compaas
duraderas estudiadas por De Geus haba anticipado la necesidad del cambio por lo menos una vez
en su vida. Esta habilidad para lograr el cambio no depende slo de percibir el mundo exterior sino
que depende del total de las cuatro caractersticas de una compaa viviente: adaptacin al mundo
exterior (aprender), carcter e identidad (persona), relaciones dentro y fuera de s (ecologa) y
desarrollo a travs del tiempo (evolucin).
Un ejemplo concreto de esto es la empresa sueca Stora. En un momento esta compaa debi
pelear con el rey de Suecia para mantener su independencia e identidad. En los siglos siguientes,
mientras afrontaba las cambiantes fuerzas sociales y polticas, la empresa iba modificando
continuamente su negocio. Sus tecnologas de produccin tambin cambiaron: del vapor a la
combustin interna, la electricidad y actualmente el microchip. Stora se las arregl para efectuar
dramticos cambios sin sacrificar, en el proceso, su identidad corporativa ni su vida empresarial.
Este tipo de empresas reaccionaban anticipndose a los acontecimientos, por previsin antes que
por necesidad.

Cambiando para adaptarse al mundo exterior

Los cambios sociales crean continuamente nuevas oportunidades de empleo y nuevos mercados,
mientras que los viejos mercados vacilan. Los cambios fundamentales en el mundo exterior un
ambiente de negocios turbulento- requieren un continuo gerenciamiento para el cambio dentro de
la compaa. Esto significa hacer cambios fundamentales y continuos en las estructuras internas.
Una vez que hayan sido implementadas las nuevas soluciones para estar en armona con el
mundo circundante, la compaa no es ms la misma. Ha pasado a una nueva fase de su vida.
Esta es la esencia del aprendizaje y para llevarlo a cabo la empresa debe ver claramente qu es lo
que sucede en su entorno. Por qu hay tantas compaas aparentemente tan ciegas y sordas a lo
que sucede en torno de ellas? Se propusieron cinco respuestas diferentes a esa pregunta.

Teora 1
Los managers son estpidos

Obviamente, esta teora supone que los managers son idiotas, ya sea ciegos, sordos o
directamente estpidos. Al autor nunca le gusto esta teora ya que la mayora de los managers que
conoci en los crculos de negocios no eran ciegos, sordos ni estpidos.

Teora 2
Slo podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos

Segn numerosos psiclogos uno no debera cambiar solo por hacerlo. Cuando el cambio se
requiere para sobrevivir, la resistencia debe vencerse y la nica manera de que eso suceda es con
dolor. El equivalente corporativo del dolor es la crisis. En el calor de una larga crisis la organizacin
sentir el dolor y se convencer de que hay que hacer algo. Las decisiones deben tomarse
rpidamente; el management autocrtico, heroico, prospera. Por lo tanto, para actuar
preventivamente, la compaa debe reaccionar frente a las seales, antes que al dolor.

Teora 3
Solamente podemos ver lo que ya hemos experimentado

Esta teora el autor la presenta con un claro ejemplo de un jefe tribal, de una tribu aun en la edad
de piedra, llevado a Singapur, un moderno puerto de mar con edificios, puentes y grandes barcos.
De todas las maravillas que haba visto, slo una cosa le pareci importante: un hombre
transportando ms bananas que las que jams haba pensado que alguien pudiera transportar. El
jefe tribal no pudo relacionar los edificios y grandes barcos, solo le encontr sentido al hombre
transportando bananas. Esta explicacin supone que las compaas antiguas habrn acumulado
mucha ms experiencia de la cual extraer vnculos significativos con las nuevas percepciones.

Teora 4
No podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difcil de ver

Esta teora intenta explicar mediante el ejemplo de empresas petroleras que luego de una muy
buena racha, de buena rentabilidad y beneficios, llegada la crisis por la cada de los precios del
petrleo, los managers deben efectuar cambios fundamentales en la direccin de la compaa que
resultan emocionalmente difciles. Cambiar de direccin nunca es divertido para la gente que
estuvo al frente en la poca anterior.

Teora 5
Podemos ver slo lo que es relevante a nuestra idea del futuro

Segn el trabajo del neurobiolgico David Ingvar el cerebro humando intenta constantemente
interpretar el futuro creando instintivamente planes de accin y programas para el futuro. Si pasa
esto, har tal cosa: no son predicciones, son atajos en el tiempo hacia un futuro anticipado: son
memorias del futuro.
Mediante esta investigacin el autor intenta explicar que no percibimos una seal del mundo
exterior a menos que sea relevante para una opcin de futuro que hayamos elaborado en nuestra
imaginacin. Segn De Geus, esta teora explica por qu los managers no reconocen los
acontecimientos externos a tiempo para evitar la crisis.

CAPITULO 3

HERRAMIENTAS PARA LA PREVENCIN

Predecir el futuro es muy diferente a crear clases de atajos alternativos de tiempo hacia el futuro
que sugiere el trabajo de David Ingvar. El futuro no puede ser predicho, pero, an si se lo pudiera
predecir, no nos atreveramos a actuar en funcin de la prediccin.
Los managers tienden a pasar muchas horas debatiendo cmodamente la probabilidad de un
futuro u otro, sin arribar a ninguna conclusin. Construir uno o ms de los atajos de tiempo
mentales de David Ingvar nos permitira construirnos una serie de memorias del futuro
anticipaciones de sucesos que podran o no tener lugar-. De esta manera estaramos preparados y
no tendramos que tratar de predecir el futuro, porque podramos apoyarnos en nuestro recuerdo
de los muchos futuros que habramos ya visitado.

La planificacin y la ilusin de certidumbre

Se desarrollaron una serie de herramientas para la previsin bajo el nombre genrico de
planificacin. El planeamiento fue tpicamente visto como la tarea de reducir la incertidumbre a
travs de la prediccin. A partir de 1940 la planificacin encontr su lugar en la funcin financiera
de las compaas, en el sector contabilidad. En 1967 surge la Mquina de Planeamiento
Unificado (MPU). Este sistema de prediccin financiera de ltima generacin era adecuado slo
para pocas de estabilidad ya que cuando el entorno se haca turbulento y anticipar el futuro
resultaba un factor ms crtico, la MPU suministraba datos equivocados.

La experiencia de Shell con la planificacin por escenarios

Esta tctica denominada planificacin por escenarios resultaba muy adecuada para construir
memorias del futuro. En la planificacin por escenarios existe siempre ms de un escenario posible
y cada escenario es simplemente una historia imaginaria acerca del futuro.
A diferencia de Herman Kahn, conocido futurlogo que dio nombre a los escenarios, los
planificadores de Shell permanecieron concentrados solamente en el futuro de la industria
petrolera. Los nuevos planificadores no ignoraban los asuntos del petrleo y la energa pero
miraban en busca de las fuerzas rectoras del cambio que podan provenir de cualquier sitio y en
definitiva afectar el mundo de la energa y el petrleo.
Los escenarios tambin aguzan el juicio de los managers acerca del significado de esas fuerzas,
proveyndolos de nuevas maneras de agruparlas y considerarlas. Invertir su tiempo en discutir un
escenario les permite a los managers ver interacciones a largo plazo, les da un contexto en el cual
pueden considerar todas las fuerzas.
El nmero de escenarios a analizar por el manager es importante. Lo ideal es que no sea una cifra
impar ya que eligen el que esta en el medio ni tampoco que sean numerosos escenarios porque
confundira al manager. Segn el autor, dos es probablemente un buen numero para ejercicios de
escenarios.
Los escenarios ayudan a los managers a ver ms all de sus propios perjuicios, pero tambin debe
tomarse en cuenta los perjuicios del narrador de la historia para ese escenario. Algunos escritores
relatan escenarios normativos: imgenes que convencern a los oyentes de unrseles en crear o
anticipar mundos alternativos. Otros escritores son ms inductivos y tienden a dejar que la historia
evolucione durante el curso de un ao o dos que lleve su investigacin, con poca previsin de
adnde llevaran sus datos.
Los escritores de escenarios deben tener un alto grado de aceptacin en los crculos del
management de lnea, ya que la situacin o escenario que debe plantear a los managers genera
un cierto rechazo emocional por parte de los managers. Los managers deben acordar que los
temas principales de los escenarios merecen ser retenidos en la mente, por desagradables o
improbables que parecieran los detalles de estos temas.
En el ao 70 los escenarios se hicieron regla de planificacin y los presupuestos de las empresas
deban ser cotejados contra los ltimos escenarios en vigeur. Si queran que sus presupuestos
fuesen aprobados, deban tener preparados los contra-argumentos para el escenario actual.

El nexo entre los escenarios y la accin

La oportunidad y cuantificacin de estos acontecimientos o cambios de tendencia no siempre
coincidan con la pronosticada, pero los escenarios muchas veces resultaban muy claros acerca de
los resultados y connotaciones del cambio. Los planificadores de escenarios de Shell predijeron las
crisis de energa de 1973 y 1979, el crecimiento de la conservacin de la energa y la reduccin de
la demanda de petrleo, la evolucin del movimiento ecolgico global, y hasta la desaparicin de la
Uni Sovitica. Esto le dio a Shell una importante ventaja competitiva.
Los escenarios estaban hechos para obligar a los managers a cuestionarse sus hiptesis y
reorganizar sus mapas mentales internos sobre la realidad, estaban hechos para que dijeran: Ah!
Ahora entiendo lo que sucede!. En el grupo de planeamiento de Shell se poda ver que haban
registrado predicciones pero no podan ofrecer a los escpticos ninguna evidencia demostrable de
que, la empresa en su conjunto, hubiera modificado su conducta o se hubiera hecho ms
adaptable. Por lo tanto el autor se plante que quizs sta cuestin no tena nada que ver con los
escenarios, sino con el proceso de toma de decisiones que se supona que deban influenciar.

CAPITULO 4

LA TOMA DE DECISIONES COMO UN PROCESO DE APRENDIZAJE

Los puntos de vista heredados de las prcticas y teoras acadmicas y de managemet suponen
que estas dos actividades, aprender y tomar decisiones, tenan que estar completamente
separadas. No hay necesidad de aprender durante el proceso de decidir; ya han aprendido todo lo
que necesitan saber.

La realidad de la toma de decisiones

Durante los aos `80 el autor comenz a rechazar las hiptesis prevalecientes. Poda fcilmente
ver por s mismo que la toma de decisiones era un proceso de aprendizaje. Era antes que nada un
proceso social, simple, no heroico y no cientfico. Las reuniones de toma de decisiones se
desarrollan a travs de la conversacin y este proceso de conversar atraviesa cuatro etapas:
1. Percibir. Se convoca una reunin porque alguien ha visto u odo sobre un acontecimiento o
fenmeno que est fuera del devenir normal del negocio.
2. Incorporar. Comprender la relacin del acontecimiento con nuestro mbito de negocios conocido
e incorporar el cambio a nuestros conocimientos previos.
3. Concluir. La comprensin compartida conduce a planes de accin. Y qu pasara s?.
Desde ese momento en adelante la reunin se hace an ms desordenada y sin embargo, ms
productiva.
4. Actuar. Finalmente estamos listos para la implementacin y la accin. La nica relevancia del
proceso de toma de decisiones reside en la accin que resulta de ella.

Estos cuatro elementos son vistos por los psiclogos como los elementos que definen el
aprendizaje. Cada acto de toma de decisiones es un proceso de aprendizaje.

Aprender por acomodacin

Jean Piaget ha propuesto que existen dos tipos de aprendizaje: asimilacin y acomodacin.
Aprender por asimilacin significa adquirir informacin para la cual el que aprende ya tiene
estructuras incorporadas para reconocer y dar significado a la seal. En el otro tipo de aprendizaje
uno para por un cambio estructural interno en sus creencias, ideas y actitudes. Es un proceso
experimental por el cual uno se adapta al cambiante mundo a travs de ensayos en profundidad en
los que uno participa plenamente, con su alma e intelecto, sin saber cul va a ser el resultado final,
pero s sabiendo que uno ser diferente cuando llegue al otro lado.

Los problemas del aprendizaje convencional

Si la toma de decisiones es un aprendizaje, entonces todas las empresas aprenden todo el tiempo.
No existe la necesidad de construir una organizacin que aprende; uno ya tiene una organizacin
que aprende. Las maneras tradicionales en que la mayora de las organizaciones realiza su
aprendizaje son inadecuadas, sus reuniones de toma de decisiones presentan desventajas:
Son lentas.
Limitan las opciones. No se exploran varias alternativas.
Dependen del aprendizaje por experiencia, en vez de la simulacin. Experimentan la decisin
directamente de la realidad.
Alimentan el temor. Se adelantan a pensar en las consecuencias.

Las decisiones basadas en el aprendizaje por asimilacin pueden tener resultados peligrosos.

Aprendiendo a jugar, y jugando a aprender

Las situaciones de aulas se asimilan fcilmente a las de una reunin de directorio. Jugar con
juguetes es muy diferente a practicar un juego o un deporte. No hay manera de ganar. El jugador
se halla simplemente experimentando con un objeto que de alguna manera representa la realidad.
Jugar es experimentar con un juguete que el jugador acepta como la realidad sin tener que temer
por las consecuencias. Jugar es aprender.
Cuando Shell debe construir en el Mar del Norte una plataforma de perforaciones no experimenta
directamente con la realidad. Se construye, primeramente, un modelo a escala y se somete el
juguete a todas las fuerzas imaginables de olas y viento. Entonces, y slo entonces, se construye
la plataforma real.

Construyendo el juego Lego del manager

A partir del trabajo de Seymour Papert los investigadores de Shell intentaron introducir la
construccin de modelos de ordenador (computadora) para que los managers jugaran con ellos.
Desafortunadamente, la construccin de modelos de ordenador era tan compleja que no se poda
disponer de modelos accesibles en tiempo real (tardaba meses su elaboracin).
Ms adelante con el desarrollo de un software llamado Stella, se pudo disponer de modelos que
pudieron ser operados en tiempo real y que tambin presentaban frmulas que representaban la
manera en que interactuaban las variables en la realidad. Cul era la diferencia que establecan
los modelos? El proceso de aprendizaje (de tomad e decisiones) se aceleraba en un factor de dos
o tres; resultaba ahora entre dos o tres veces mas rpido el implementar un nuevo sistema interno.
A Shell el hecho de reorientarse a crear un sector comercial y a desarrollar el apoyo necesario para
ese sector le llevo entre seis y siete meses, cuando en el pasado decisiones similares haban
tomado 18 meses o ms.

Lo que los ordenadores no pueden hacer

A fines de los `80 los modelos comenzaron a ser problemticos en la primera fase de cada ejercicio
de aprendizaje de equipo: la captura de los modelos mentales de los miembros del mismo. Esta
tarea constaba de tres partes: (1) capturar el modo de ver (a menudo inarticulado) que un grupo de
gerentes tena sobre su mundo; (2) mapear ese conocimiento de una manera visual, bidimensional,
en la pantalla de un ordenador; y (3) crear el modelo de ordenador en tiempo real, con los
managers presentes.
Este proceso a menudo no llegaba a su fin. Se manifestaba un retorno a las viejas actitudes de
sospecha hacia las cajas negras del ordenador y en vez de efectuar una simulacin de sus
experiencias y aprender acerca de la realidad externa, se convertan en crticos del modelo. A
veces, les preocupaba poco el entender la situacin descrita por la simulacin ya que centraban
sus esfuerzos en dominar el juego para marcar mejor puntaje que el jefe. Quieren mejorar en el
juego en vez de aprender lo que el juego les puede ensear.
De modo que se elimin el uso del ordenador y se retomaron tcnicas de mapeo donde se
anotaban las ideas en unos hexgonos magnticos colocados en el pizarrn. De esta manera les
resulto ms fcil pasar de all a una segunda fase en la cual los conceptos del equipo se convertan
en un modelo del sistema. Los modelos de ordenador dan al equipo su nica manera de descubrir
las consecuencias contraintuitivas de sus acciones los resultados de largo plazo, no anticipados,
muy alejados de las polticas y opciones internas-. Aceptar este concepto significa enfrentar la
dificultad de convertir el mapa de hexgonos agrupados (o diagrama de lazos causales) en un
modelo de ordenador totalmente cuantificado.

Por qu no jugamos todo el tiempo en los negocios?

El proceso de toma de decisiones en realidad es en cualquier compaa un proceso de aprendizaje
y que existen maneras de mejorar la velocidad, y posiblemente la calidad, de las decisiones. Las
decisiones no pueden tomarse de la vieja manera autoritaria, necesitan interaccin, reflexin
intuitiva y el apoyo de modelos mentales colaborativos, necesitan juego, necesitan aprendizaje.
Los manares no piensan sobre su trabajo en trminos de aprendizaje. Tener que aprender algo
significaba en primer lugar que uno no lo saba, y en ese momento se consideraba mucho mejor
mentir y emitir cualquier respuesta que admitir que uno no saba. Es por ello que el autor De Geus
no pudo trasmitir sus ideas de la organizacin que aprende a los gerentes.
Slo logro trasmitirla de afuera hacia adentro, ya que en conferencias no lo escuchaban o
parecan ser indiferentes a sus ideas, se propuso publicar un artculo en la Harvard Business
Review acerca del aprendizaje de empresas. De esta manera los altos gerentes pusieron atencin
sobre el tema.
Finalmente, si las compaas no adoptan la hiptesis de acelerar el aprendizaje y el concepto de
juego, sufrirn el efecto, serio y de largo plazo, de aprender mas lentamente que sus
competidores.
PERSONA
(IDENTIDAD)

CAPITULO 5

SLO LOS SERES VIVIENTES APRENDEN

Es imposible hablar de aprendizaje organizacional sin tratar de pensar acerca de toda empresa
como un ser viviente. El autor relata una experiencia suya vivida en Shell Brasil en donde ocupaba
el cargo de director. La compaa del gobierno Petrobras haba sido previsora al establecer lneas
de suministros para acompaar el crecimiento econmico que presentaba Brasil durante el milagro
brasileo (15 aos de crecimiento econmico ininterrumpido). Llegada la crisis del petrleo a
empresas privadas (como Shell) se les permita a regaadientes importar petrleo y venderlo en el
mercado local.
Las voces nacionalistas exigan que se les quitara a las empresas extranjeras su ltimo valuarte
en la venta del petrleo. Decan que usaban su poder creando faltantes artificiales para satisfacer
sus propios intereses egostas y manipulaban a los mercados con el fin de aumentar sus ya
obscenas ganancias. El autor no se reconoca a si mismo o a sus colegas en las descripciones que
suministraban la prensa y los polticos brasileos. Se dio cuenta que no tena nada que temer ya
que los ataques estaban enfocados sobre la compaa y no sobre las personas que trabajaban en
ella.

La persona de un ser viviente

De Geus fue introducido al concepto de persona aplicado a una entidad a travs del trabajo del
psiclogo William Stern. Durante sus estudios en los aos `50 de ciencias econmicas las
enseanzas estaban enfocadas hacia temas como la mensurabilidad, predictibilidad, causalidad y
las respuestas sin ambigedades. Las teoras postulaban el nomo economicus: una persona
perfectamente racional que siempre operaba por su propio inters, con razones claramente
definidas para cada de sus acciones y decisiones.
Estas frmulas poco decan acerca de la conducta real del homo sapiens, que es inmensurable,
impredecible, inescrutable y profundamente ambigua. Segn Stern, cada ser viviente tiene una
integridad indiferenciada, con su propio carcter, que l denomin persona. La persona representa
el cuerpo y alma juntos, y tiene varias caractersticas:

La persona se halla orientada hacia metas, quiere vivir lo ms posible y desarrollar su potencial.
Tiene conciencia de s misma.
Est abierta al mundo exterior. Los elementos del afuera tales como los alimentos, bacterias,
polvo, luz y vibraciones sonoras- entran constantemente en el sistema humano.
Est viva, pero tiene un tiempo de vida finito.

El homo economicus era, por lo tanto, una cosa. No tena ninguna meta o voluntad; exista
solamente para reaccionar ante otras fuerzas (tales como la oferta y la demanda). En cambio, el
homo sapiens era inescrutable precisamente porque estaba dotado de voluntad. Ellos actan en
funcin de sus propios propsitos, que los economistas no pueden predecir.

La escalera

Stern dijo que un ser viviente siempre tiene una estructura jerrquica, la escalera es la expresin
de esa estructura jerrquica:
Hay siempre componentes ms pequeos dentro de nuestras personas, y somos siempre
componentes de personas ms grandes que nosotros. Somos una unitas multiplex: somos uno,
mirados desde afuera, y somos varios si se nos mira desde adentro.
Shell Brasil es un sistema viviente dentro del grupo Shell. Shell Brasil es regido por su
autopreservacin y su autodesarrollo, igual que lo son los sistemas de orden superior de los cuales
ellos son una parte subordinada. Una compaa como Royal Dutch / Shell tiene su propia escala
de personas que tenda un aspecto como este:
Consideremos cmo estas unidades cumplen con el criterio de William Stern para una persona
viviente:
Cada una de estas unidades est orientada a metas, est gobernada por la autopreservacin y el
autodesarrollo.
Como una persona individual, la conducta de una corporacin (o de sus unidades) no puede ser
explicada nicamente a travs de causas y efectos externos.
Cada unidad de la compaa es consciente de s misma.
Todo aquel que se encuentre asociado con cualquiera de estas unidades est al tanto de sus
lmites, de quin est incluido o est excluido.
Cada unidad se encuentra abierta el mundo exterior. La gente y las ideas continuamente ingresan
a una compaa y la dejan, de la misma manera que un ser humano intercambia informacin y
material a travs de sistema digestivo, poros, ojos y odos.
Cada unidad de una corporacin en tanto viva, tiene un tiempo de vida finito.
Los managers preferiran que el mundo de los negocios fuera como el mundo de las cosas:
siempre en armona, pasivo, sin ninguna voluntad propia. En cambio, al ser una entidad viviente,
una compaa est siempre insegura, nunca estable, siempre sujeta a las cambiantes relaciones
entre ella y el mundo exterior.
A partir de sta comprensin, De Geus comenz a ver una salida a su dilema en Shell Brasil:
definir la manera en que Shell Brasil poda mantener su identidad mientras permaneca abierta a
su entorno exterior.

Introcepcin

Es importante que las corporaciones pusiesen aprender debido a una facultad denominada
introcepcin. Esta capacidad de los seres que aprenden es la habilidad de ser consciente de la
propia posicin y actitud frente al resto del mundo.
Stern sugiri que introcepcin era uno de los tres tipos de interacciones entre una entidad y el
mundo circundante. El primer nivel era simplemente una relacin biolgica a las amenazas,
estmulos, materias primas y acomodacin al entorno. El segundo nivel de interaccin involucra
experiencias directas y encuentros con el mundo cuando sentimos armona con l. Cuando la
tensin excede un umbral por encima del cual no la podemos tolerar por ms tiempo y alcanzamos
la crisis entramos en un tercer nivel: el nivel de los valores y creencias. No necesariamente se
necesita una crisis para alcanzar este nivel, tambin se puede llegar a l a travs de la reflexin
sostenida. A partir de este ltimo nivel, la persona comienza a hacerse preguntas que impulsan a
un proceso de construccin de una mayor conciencia, proceso que Stern denomin introcepcin.

Cuando la persona y el mundo no son compatibles

Segn la teora de Stern, cuando se presenta una crisis donde los valores y principios de la
empresa se encuentran fuera de lugar, la solucin intuitivamente ms atractiva atenerse con
rapidez a los propios principios morales y abandonar el pas- hara a menudo el mayor dao en el
largo plazo.
El autor postula como ejemplo sus vivencias como directivo de Shell de Sudfrica donde rega el
sistema del apartheid y la intencione de Shell era retirarse del pas. De Geus decidi finalmente
quedarse por dos razones: (1) no estaba seguro de saber conducir de manera efectiva una retirada
de esa escala y significacin; los activos no podan ser llevados. (2) la segunda razn tena que ver
con la introcepcin: si uno quiere cambiar realmente la sociedad slo podra lograrlo operando de
adentro hacia fuera, a partir de la colisin de diferentes sistemas de valores en un mismo
ambiente, trabajando desde adentro como parte de la comunidad sudafricana.
Tomo esta decisin sobre la base de dos experiencias previas de pases africanos. La primera, en
Angola, donde se haba desatado una revolucin marxista en el entorno y la situacin era peligrosa
para la gente de Shell. Shell Angola cerr y se fue del pas. Esto gener un xodo de Angola, hubo
un retorno masivo de refugiados desde Angola hacia Lisboa, la clase media de Angola
desapareci.
La segunda experiencia se sita en Etiopa donde tuvo lugar otra revolucin africana. Habra sido
muy fcil haber cerrado Shell Etiopa, pero su mximo ejecutivo se hizo la idea de que quera
permanecer en el pas. Todas las maanas contaba a sus empleados y si llegaba a faltar alguno y
se confirmaba que estaban en manos de revolucionarios, amenazaba con dejar de entregar
combustible al ejrcito. Slo perdi un hombre y al final de la crisis Shell Etiopa era la nica
empresa multinacional de Occidente que todava permaneca en el pas.

Quin pertenece?

De Geus se hallaba continuamente consciente del nivel de identificacin en todos aquellos con
los que se relacionaba. Poda encontrar un vendedor de Pakistn y saber que l era uno de ellos,
una persona de Shell en la que poda confiar. Poda conocer a un miembro no ejecutivo del
directorio y no reconocerlo como una persona de Shell y automticamente saber que l tampoco
se senta uno de nosotros.
La necesidad de cohesin entre los miembros existe en todas las organizaciones, no solamente las
empresas. Un nuevo miembro debe aceptar la declaracin de Principios de Negocios y la violacin
de estos principios sera considerada una falta grave, generalmente seguida de la expulsin.
Las fusiones y reducciones de empresas tienden a desgarrar a las compaas precisamente
porque afectan su necesidad de cohesin, fuerzan los vnculos entre los valores de la compaa y
los valores de sus miembros.

CAPITULO 6

GERENCIAR PARA RENTABILIDAD O PARA LONGEVIDAD
Hay eleccin?

Existen dos tipos diferentes de compaas comerciales distinguibles por su razn primaria para
realizar negocios. El primer tipo de empresa opera un propsito puramente econmico: producir
los mximos resultados con los mnimos recursos. La compaa econmica no es una comunidad
de trabajo, excepto incidencialmente. Es una mquina corporativa. Es perfectamente legtimo
querer tener una mquina corporativa con el exclusivo propsito de obtener recursos para esa
persona o para ella y su familia. Slo un pequeo grupo de gente califica para ser uno de
nosotros en el circulo ntimo. El resto de la gente entregara su tiempo y experiencia a cambio de
dinero, y sentiran poca lealtad a la empresa como entidad, poca confianza hacia los directivos de
la compaa y pocos deseos de rendirles a pleno. Los potenciales aspirantes trabajaran pensando
en el momento en que se puedan ir a otra empresa. El autor metaforiza a este tipo de empresa
como un charco de agua: las gotas de agua permanecen en su lugar; cuando llueve se ensancha
pero las gotas originarias del centro permanecern en su posicin.
El segundo tipo de empresa tiene el como propsito perpetuarse como una comunidad en marcha.
Este tipo de empresa tiene la longevidad de un ro. Si llueve el ro se ensancha. Si brilla el sol se
encoge, pero para que el ro desaparezca requiere de una larga y severa sequa. Ninguna gota
permanece en su centro por mucho tiempo. Una compaa mediante la elaboracin de reglas para
la continuidad y el movimiento de su gente, puede emular la longevidad y la pujanza del ro. Este
tipo de empresa-ro es primariamente una comunidad aunque el retorno de la inversin sigue
siendo importante; es un medio para ese fin. Se debe tener cuidado con los distintos procesos
necesarios para construir una empresa ro: definir la pertenencia, establecer valores comunes,
reclutar la gente, desarrollar sus capacidades, evaluar su potencial, cumplir con el personal,
manejar las relaciones con extraos y establecer polticas para dejar la empresa elegantemente.

Los lmites de la identidad

La empresa-ro mantiene su identidad cohesiva y los valores de la compaa coexisten con los
valores de los individuos dentro de la corporacin; esta es la introcepcin que se halla por dentro
de la compaa. Los miembros deben compartir el conjunto de valores institucionales que se
encuentran en el ncleo de la persona de la compaa. La cohesin es la fuerza por la cual las
molculas de un slido se mantienen juntas y en la compaa representa el tirar todos juntos del
carro de los empleados.
En una empresa viviente, la cohesin y la diversidad existen juntas. La compaa esta unida por
una sola identidad, pero la gente y las subestructuras presentan una gran variedad de
caractersticas y potenciales distintos. La cohesin con variedad puede significar que la compaa
tiene miembros por los que no necesariamente debemos sentir una profunda simpata emocional.
La cohesin puede significar tener que soportar a gente que no nos gusta, y esto es considerado
por De Geus una bendicin camuflada.

Valores en comn

Los empleados de una empresa-ro adhieren a un conjunto de valores en comn. Ellos creen que
las metas de la compaa los ayudar a alcanzar sus propias metas individuales. Personas y
entidades se encuentran en constante dilogo e intercambio con el mundo que los rodea, esto
significa que se hallan continuamente comparando sus propios valores, a travs de la introcepcin,
contra aquellos del grupo mayor. Las metas de cada miembro deben ser armonizadas con las
metas de la comunidad en su conjunto.
El estudio de Shell sobre la supervivencia de las compaas revelo una relacin muy sugestiva
entre la longevidad de las compaas y el fuerte sentimiento respecto de sus valores que estas
demostraban. Estos valores se remontaban hasta el fundador de la compaa donde el se
realizaba una especie de declaracin sobre la misin de la compaa y su visin de lo que quera
que fuese la misma: una definicin de su yo. No debera confundirse esto con las actuales
declaraciones de misin y visin que estn redactadas en tiempo futuro y no hablan de cmo es la
compaa en el momento actual, sino de lo que ser.
Los fundadores y gerentes de las compaas longevas saban o intuan que la misin de la vida de
una comunidad de trabajo no era ofrecer un producto o servicio en particular, sino sobrevivir:
perpetuarse a s misma como una comunidad de trabajo.

Unindose a la corriente: Polticas de reclutamiento

Las empresas-ro son muy selectivas con la gente que incorporan y, como el agua de un ro, el
personal de la comunidad cambia constantemente. Se debe prestar siempre atencin a asegurar el
flujo regular de nuevos talentos para revitalizar la compaa. Si los tiempos son difciles y se decide
recortar abruptamente el reclutamiento por un cierto nmero de aos, entonces pagarn un alto
precio los sucesores de los gerentes que tomaron esta decisin. La calidad de los gerentes
principales de la compaa depender en parte de la calidad de reclutamiento que tenga a lugar
hoy.
En una compaa econmica el ritmo de reclutamiento se maneja con los nmeros. S la compaa
tiene mas demanda para su producto que la que le permite su capacidad actual, admite nueva
gente (y mquinas). Cuando la demande mengua, la empresa reduce su capacidad expulsando
gente.
En una empresa-ro el reclutamiento es un rito de pasaje. Representa el primer momento para
comprobar la aceptabilidad entre el nuevo miembro y la comunidad. Los miembros deben tener las
calificaciones (profesionales) adecuadas, pero la armona entre el miembro y la institucin resulta
igualmente importante.

Desarrollo de la gente

Durante los primeros dos o tres aos algunos de los nuevos individuos reclutados se van, deciden
que no encajan. Pero la mayora de los nuevos reclutados permanece. Luego de los dos primeros
aos la desercin se hace por cierto muy baja. En cualquier momento de su historia en una
compaa-ro coexisten por lo menos tres generaciones listas para sucederse entre s.

Determinar el potencial humano

Desarrollar gente tambin significa que debe haber maneras confiables de evaluar el potencial y el
desempeo de la gente, no para disciplinarlos (ya que el temor inhibe el aprendizaje) sino para
apreciar mejor cmo desarrollarlos. Una forma simplista de estimar el potencial de alguien es
preguntndole a su jefe. Mtodos ms sofisticados incluyen preguntarles a una serie de jefes
mientras la persona se desplaza a travs del sistema. Debido a la alta rotacin de trabajos en la
compaa, se evaluaba a la gente por medio de un equipo (en vez de dejar la evaluacin en manos
de una sola persona) y adems el equipo variaba a travs de los sucesivos ejercicios. El individuo
tena el consuelo de saber que el ejercicio se repetira cada dos aos y un error cometido en el
transcurso de una evaluacin poda ser corregido a la vez siguiente.

La confianza y el contrato humano

En una compaa econmica (una empresa charco) hay un contrato implcito entre la compaa y
el individuo: el empleado entregar una habilidad a cambio de una remuneracin. Est basado en
la premisa subyacente de que lo que la mayora de la gente busca es una recompensa econmica.
De acuerdo al contrato implcito en una compaa-ro, el individuo entregar atencin y
compromiso a cambio del hecho de que la empresa tratar de desarrollar el potencial de cada
individuo hasta el mximo.
Como lo seal el psiclogo Abraham Maslow, el dinero es un factor de higiene negativo. Si es
insuficiente la gente se sentir insatisfecha, pero agregar ms dinero, por encima del umbral de
remuneracin suficiente, no motivar a la gente a darle ms a la compaa. Para darles ms, los
individuos tienen que sentir que la comunidad est interesada en ellos como individuos.
Otro psiclogo llamado Kart Weick, ha escrito que lo que la gente realmente quiere de su lugar de
trabajo es la remocin de la equifinalidad: quieren ver que han trado orden, diseo y calidad a la
materia prima ambigua e incoherente de su trabajo, quieren ver que sus decisiones y esfuerzos
han trado un efecto positivo.
Segn Robert Putnam, una vez que la estructura principal y sus subestructuras acuerdan que
todos ellos tienen los mismos intereses, metas y propsitos en la vida, entonces tiene el control
real. Una compaa viviente no puede tolerar la disciplina coercitiva. La empresa no durara, al
menos en los ambientes de negocios actuales con esa clase de controles estrictos.
Si uno dirige una compaa multinacional, uno no puede pasarse el tiempo vigilando a sus
managers. Debe existir una confianza mutua. Sin sa confianza mutua que proviene de un contrato
implcito, los managers de la compaa prestarn tanta atencin a su sueldo y compensaciones
como lo hacen con las necesidades de la empresa. Si uno hace negocios a nivel de cien mil
millones de dlares y su ojo se desva por un dcimo de segundo, entonces uno puede poner en
peligro millones de dlares de ingresos por operaciones.
El contrato implcito no significa necesariamente empleo de por vida. Los sistemas de valores de la
compaa y del individuo pueden tornarse inarmnicos. No obstante, el contrato afirma que existe
al menos una probabilidad de empleo de por vida.

Extraos

El contrato de una empresa-ro lo hace a uno reflexionar acerca de la posicin de los extraos que
trabajan, por perodos prolongados, al servicio de las necesidades de la compaa. Esto incluye a
los proveedores, distribuidores, franquiciados, contratistas y clientes. Por un perodo limitado de
tiempo, la compaa y el extrao se comprometern a una relacin recproca.
Los extraos son muy importantes para una empresa-ro. Shell realiza muy pocas de las
operaciones necesarias por s misma. La gente de Shell no perfora los pozos, tampoco construye
las refineras ni transporta la mayor parte del petrleo. La mayora de las bocas de expendio de
Shell estn en manos de operadores independientes. Shell en s misma es principalmente un club
de management. Los miembros de la comunidad de trabajo de Shell tienen una aptitud singular:
mantener cualquier operacin funcionando, en cualquier lugar del mundo, con la mayora del
trabajo fsico realizado por compaas independientes. Este trabajo de combinar las operaciones
internas y externas en un todo productivo es ms difcil de ejecutar y de imitar que si la gente de
Shell realizara todo el trabajo por s misma. Slo una comunidad de trabajo con un personal
coherente, altamente entrenado y con elevados niveles de aprendizaje puede conducir un trabajo
como ese: un trabajo que opera con extraos.

Reglas de salida

La necesidad de reglas sobre continuidad es importante no solamente cuando la gente ingresa a la
comunidad, sino tambin cuando la deja porque se jubila. En Shell todos los managers dejan la
compaa a los 60 aos. De la misma forma que uno reemplaza a alguien, a su vez le pasar su
liderazgo a alguien ms. Las reglas estrictas para la salida son por lo tanto buenas para la
humildad. La salida obligada por los reglamentos pocas veces tiene lugar sin algn grado de
tensin, pero una salida de una empresa-ro no es sentida como una derrota personal.

Cuando una empresa-ro cambia de curso

Cuando la gente es forzada a dejar la compaa, es una seal de que la empresa-ro esta dando
un giro en redondo y tratando de convertirse en un charco (en una compaa econmica). A
menudo el autor se encuentra con managers que han sido transferidos al segundo grupo la gente
de riesgo-. El nimo es sombro, con un sentido palpable de inseguridad. La mayora de ellos no se
halla en riesgo real; saben que sus habilidades son lo suficientemente valiosas como para
asegurarles la permanencia. Pero no tienen la seguridad que tenan antes, la seguridad de que la
organizacin estaba interesada en su desarrollo. Su futuro con la compaa es incierto.
Otras veces se encuentra con managers que han sido seleccionados para la elite, la gente cuya
pertenencia est asegurada. La atmsfera de esas reuniones es fervorosa; evoca los mismos
sentimientos de camaradera e identificacin con el conjunto que haban existido a travs de la
organizacin en el pasado. Hay, por supuesto, una conciencia agridulce sobre la gente que ha sido
dejada de lado. La gente que se queda tiende a pensar que el mensaje de compaa es: Usted se
puede quedar, pero eso no significa necesariamente que usted sigue siendo miembro.
Lleva un largo tiempo construir una empresa-ro. Pero si uno tiene una empresa-ro funcionando, la
puede demoler en menos de 12 meses. Los managers de alto nivel que sin darse cuenta
convierten las empresas-ros en compaas econmicas no son intencionalmente destructivos.
Tratan simplemente de hacer lo mejor posible contra el teln de fondo de una interpretacin
errnea del propsito corporativo. Cuando los accionistas y los cuerpos regulatorios externos
preguntan sobre los resultados de estos managers, no preguntan sobre sus esfuerzos para mejorar
la comunidad, sobre las perspectivas de la empresa de tener una existencia larga y prspera, sino
que analizan cul es el retorno sobre el capital empleado, su productividad. Los principales
managers son tironeados por el mundo exterior en una direccin y por las necesidades de la
comunidad de trabajo en la otra.
Para conducir una corporacin eficazmente, debemos aprender cmo tratar a las instituciones
como ecosistemas vivientes comenzando por reconocer que vivirn o morirn de acuerdo con las
mismas leyes naturales que gobiernan el crecimiento y desarrollo humanos-.
ECOLOGA

CAPITULO 7

AGRUPNDOSE

La ecologa es la rama de la biologa que trata acerca de las relaciones entre los organismos y su
vecindad, incluyendo otros organismos. El trabajo del zologo bioqumico Allan Wilson sobre la
biologa evolutiva pudo complementar las investigaciones sobre la aceleracin el aprendizaje.
Las molculas de material gentico cambian a un ritmo sorprendente mente constante en la
evolucin de los organismos. A travs del anlisis bioqumico del material gentico, resultaba
posible medir en cada especie el nmero de ticks genticos que haban transcurrido hasta
alcanzar su estado actual. Allan Wilson estaba convencido de que el reloj gentico funciona a la
misma velocidad en todo organismo viviente y una especie con ms ticks del reloj gentico debera
haber evolucionado ms que otras especies.
La especie ms evolucionada, segn Wilson, era la humana y en segundo lugar se encontraban
los pjaros cantores. Esto resulta sorprendente para el bilogo ya que esta especie tubo poco
tiempo para alcanzar el nivel de evolucin en el que se encuentra hoy en da. Su teora afirmaba
que la conducta de las especies, en lugar de los cambios en el ambiente, era la mayor fuerza
rectora de la evolucin. Es decir, ciertas especies evolucionaban ms rpidamente de acuerdo con
los ticks de su reloj molecular porque exhiban un tipo particular de conducta. La aceleracin de la
evolucin anatmica tuvo lugar en especies con tres caractersticas particulares:
Innovacin. Capacidad de inventar una nueva conducta.
Propagacin social. Transmisin de una habilidad desde un individuo a la comunidad como un
todo.
Movilidad. Habilidad de desplazarse. Se agrupan o mueven en conjunto.

El pjaro mosca y la botella de leche

A comienzos de este siglo, dos especies de pjaros ingleses de jardn, el pjaro mosca y el
petirrojo, aprendieron a beber la crema desde las botellas de leche que se dejaban en la puerta de
las casas. Esta innovacin en s misma era ya un logro bastante notable para su especie, pero
tambin tuvo un efecto evolutivo.
Ms adelante, los distribuidores de productos lcteos cerraron el acceso a la fuente de alimento al
colocarle tapas de aluminio en los bordes de las botellas. Hacia principios de los aos `50, el
pjaro mosca haba aprendido cmo perforar las tapas de aluminio y volvi a ganar acceso a esta
sustanciosa fuente de alimento. Por el contrario los petirrojos, como familia, nunca recuperaron el
acceso a la crema.
El pjaro mosca llevo a cabo un proceso de aprendizaje institucional exitoso. Los petirrojos fallaron
aun cuando algunos pjaros individuales fueron tan innovadores como los pjaros mosca. Las dos
especies contaban con los mismos medios de comunicacin: el color, la conducta, el canto, los
movimientos. La explicacin reside en el proceso de propagacin social: la manera en que los
pjaros mosca trasmitan su habilidad de un individuo a los miembros de la especie en su conjunto.
Los petirrojos son pjaros territoriales, un macho no permitira que otro macho ingrese a su
territorio. Los pjaros mosca viven en pareja y se desplazan en grupos de ocho a diez individuos.
Los pjaros que se agrupan, dijo Allan Wilson, parecen aprender ms rpido. Aumentan sus
posibilidades de sobrevivir y evolucionar ms rpidamente.

El agrupamiento en las organizaciones

Existe siempre gente lo suficientemente curiosa como para hacer nuevos descubrimientos, como
los pjaros mosca que encontraban su crema. La organizacin debe dejar espacios para ellos, de
modo que no se sientan sofocados y sus innovaciones tengan tiempo para desarrollarse. Aun si
uno desarrolla un sistema de ptimo desempeo para fomentar la innovacin, todava no tendr
aprendizaje institucional hasta que desarrolla la capacidad de agruparse. El agrupamiento
depende de dos criterios clave de Allan Wilson para el aprendizaje: la movilidad de la gente y algn
mecanismo eficaz de transmisin social. La innovacin se extiende rpidamente a travs de la
organizacin, sin que se la haya instruido para que se extienda. De alguna manera, la gente
comienza a saber lo que tiene que hacer. Ellos ganan y diseminan el conocimiento porque les han
sido otorgados estructuras que alientan el agrupamiento.

Diversidad laboral

Se debera entrenar a la gente para realizar una tarea y una vez que lo haga de manera eficaz
dejarla en ese lugar de modo que provea un retorno a la inversin en su entrenamiento o se la
debera mover a travs de muchos trabajos y permitirle acumular experiencia? El primer enfoque
es analtico: ve a la compaa como una combinacin de mquinas y trabajo, para producir
mejores productos a menores costos. La organizacin se posiciona para ganar el mayor valor
posible de su inversin en el activo del capital humano.
El segundo enfoque ve a la compaa como una comunidad de trabajo que se autoperpeta. La
gente pasa de un trabajo a otro dentro de la empresa en parte que acumule mayor experiencia y
alcance su potencial.

Propagacin social

La mayora de las compaas innovadoras son operadas por equipos. Esto se debe a que los
equipos tienen una mayor capacidad de aprendizaje que los individuos. La capacidad de
aprendizaje de un equipo de management est influenciada por la manera en que se halla
constituido. Los integrantes deberan ser capaces de trabajar juntos en los problemas comunes,
cada uno con su contribucin individual y especialidad tcnica.
Algunas compaas facilitan el agrupamiento de sus equipos de managemet, otras empresas
tienen tendencias territoriales ms fuertes. Designan equipos formados por gente de las distintas
funciones (ingenieros, marketers, etc.) y detalla a cada persona exactamente cules sern sus
asignaciones. Este tipo de equipos se comunican antagnicamente como los petirrojos al disputar
los lmites de su territorio. La cantidad de aprendizaje institucional es limitada. Algunas compaas
son como pjaros cantores: pueden aprender a agruparse ms fcilmente porque tienen el
aprendizaje institucional incorporado a ellas.

Innovacin y el dilema de la libertad

Muchos managers reniegan del aprendizaje institucional. Le temen al agrupamiento y los aterroriza
la innovacin. Estn atrapados en los tentculos del dilema gerencial de la vieja era entre control y
libertad.
La innovacin y el agrupamiento requieren espacio organizacional libertad de control, de verse
continuamente dirigido y del castigo por las faltas-. Nadie puede comandar a un pjaro para que
se agrupe en cierta direccin, porque el patrn de viaje del grupo emerge de su propio movimiento.
Por otro lado, crear espacio es visto por la mayora de los gerentes como perder eficiencia, o aun
perder cohesin.
En los aos `50 lleg, con el Taylorismo, el management cientfico y la adopcin ampliamente
difundida de los estudios de tiempos y movimientos. La bsqueda del control total, sin embargo, no
pudo ser sostenida. El costo de mantener una compaa sin agrupamiento ni innovacin, donde
cada adaptacin tena que ser ordenada desde los niveles ms altos de la jerarqua, era
demasiado grande. Hoy en da, casi todo el mundo est a favor de la descentralizacin y de
otorgar poder.

CAPITULO 8

LA EMPRESA TOLERANTE

Los cultivadores de rosas en un clima templado se enfrentan con un dilema cada primavera: cmo
podar sus rosales. El destino a largo plazo de un jardn de rosas depende de esta decisin. La
eleccin depende del resultado que se quiera conseguir ese verano. S se quiere conseguir rosas
grandes y gloriosas habr que podar mucho. Esto representa una poltica de baja tolerancia y
estricto control. Uno obliga a la planta a hacer el mximo aprovechamiento de sus recursos
disponibles, afectndolos al negocio central de la rosa. S el ambiente es desfavorable esta
decisin puede llevar a la prdida de las rosas y tambin de la planta entera.
Por lo tanto, s uno vive en un lugar donde la naturaleza puede jugarle malas pasadas, uno puede
optar por una poltica de alta tolerancia. Se dejarn ms tallos en cada planta y ms capullos en
cada tallo. Una poltica tolerante con la poda logra dos fines:
Hace ms sencillo afrontar los cambios inesperados del ambiente.
Conduce a una reestructuracin continua, gradual, de la planta.
Igualmente importantes son las relaciones de la compaa con las diferentes personas dentro de
ella. Tolerar una variedad de formas de vida dentro de s misma le otorga a la compaa la
resistencia para soportar el stress e inclusive el desastre.

Descentralizacin y tolerancia

Se lleg a la conclusin de que las empresas longevas eran tolerantes. En lugar de ello emplearon
los trminos descentralizacin y diversificacin. Todas haban atravesado un perodo de
adaptacin tan profundo que debi de haber alterado totalmente su cartera central de negocios.
Algunos de ellos deben haber sido casi imperceptibles desde el exterior, y aun desde el interior.
Todos fueron logrados sin perder la identidad corporativa de la compaa o necesitar ser absorbida
por otra organizacin.
La tolerancia era la principal cualidad que les haca posible diversificarse y descentralizarse
manteniendo al mismo tiempo la entidad como un todo. A primera vista, la tolerancia a la diversidad
podra parecer contradecir la necesidad de cohesin. Pero la cohesin en s misma es mejorada
por la diversidad. Un sistema cohesivo debe estar abierto al cambio y la diversidad. La tolerancia
es una caracterstica dinmica; cambia la composicin de la compaa, en el sentido de que la
gente y las ideas rotan constantemente.
Existen dos tipos de diversificacin: por tolerancia y por imposicin. stas ltimas eran iniciadas
desde un punto central de control en la cima de la empresa. Son financiadas a travs de grandes
asignaciones de inversin en nuevos negocios. La diversificacin por tolerancia para las
actividades marginales tiene un registro de seguimiento mucho mejor que la diversificacin por
imposicin. La tolerancia, en definitiva, se deriva de un sistema de valores. Puede existir una
empresa donde la gente reconozca el valor de crear espacios para la innovacin.

La parbola de las patatas chilenas

Paul Hawken, autor de The Next Economy, relat la historia de la patata chilena. Hubo una poca
en que Chile no poda producir sus propios alimentos y tena que recurrir a la importacin. Un
grupo de agrnomos estadounidenses concurri a chile con el fin de solucionar el problema de
chile. Descubrieron que se producan varios tipos de patatas juntas y algunas patatas producan
muchas patatas y otras casi no producan tubrculos.
Los agrnomos concluyeron que los campesinos chilenos deban realizar una seleccin de
semillas de alto rinde y una siembra y recoleccin sistemticas incrementara la cosecha anual. El
asesoramiento fue errneo. Los agrnomos no podan competir con la experiencia acumulada
basada en miles de aos de cultivo de patatas en los Andes. Los campesinos no estaban sujetos a
un conjunto determinado de prcticas de siembra, o a un tipo particular de patata; pueden ser
ineficientes a veces, pero tienen la diversidad incorporada en sus prcticas cotidianas, diversidad
que les permite enfrentar los desastres imprevistos.
El relato de Paul demostr que la tolerancia hacia las actividades marginales es una estrategia
genrica de supervivencia. Hay muchos ejemplos en la agricultura de prcticas agrcolas
eficientes que invaden las tolerancias delicadamente interrelacionadas entre s de agricultura
indgena. Este tipo de eficiencia agrcola se la denomina: monocultivo. Al reducir el nmero de
variedad de una plantacin de patata (u otra planta), rinde mucho mayor en el corto plazo. Sin
embargo en el largo plazo agota el suelo, disminuye la variedad en el sistema y amenaza la salud y
la vida de las plantas y los animales que viven all.

La tolerancia y la ecologa en las empresas

La eleccin de tolerancia e intolerancia, en ltima instancia, es una cuestin de ecologa. Depende
en parte de la interrelacin de la organizacin con los dems seres vivos de su mundo, y tambin
de aquella con los seres vivos dentro de s misma.
Bajo condiciones monoplicas se buscaran los mximos resultados con los mnimos recursos. Esta
minimizacin de recursos dentro de la compaa requiere un estilo intolerante de management. La
compaa prosperar de tanto en cuanto el mundo permanezca estable. La alta tolerancia despus
de todo es un desperdicio de recursos. Esto explica por qu una compaa con mucho control
sobre su entorno tiene pocas razones para ser abierta o tolerante. Cuando el entorno se hace
inestable, sin embargo, hay necesidad de aprender rpidamente. La diversidad y la apertura son
mucho mejores dogmas de management en estas condiciones, como lo demuestran las compaas
analizadas por Shell en su estudio sobre sobrevivientes corporativos.

Equilibrando libertad y control

El monocultivo sigue siendo prioritario para los managers porque contina produciendo resultados
inmediatos. La razn ms profunda por la cual los managers resisten la nocin de la tolerancia es
el dilema entre la necesidad de controlar y la necesidad de tolerancia y libertad. La libertad y la
tolerancia son necesarias para aumentar las capacidades de aprendizaje de la organizacin, pero
el control es necesario para mantener su cohesin.
La mayora de los managers elegiran el control. Por un lado para obtener resultados inmediatos y
por otro lado tambin para ejercer poder y dominacin, ya que le temen al caos y a la
incertidumbre. Casi todo el mundo esta a favor de la descentralizacin (tolerancia), pero pocos se
atreven a afrontar la prdida de control aparejada. A menudo los managers tienden a tomar
decisiones instintivas, en las cuales abruptamente optan por la libertad y bruscamente vuelven al
control, oscilando continuamente entre una tendencia y otra.
El dilema entre tolerancia y el control puede resolverse nicamente encontrando una manera de
satisfacer ambas metas a la vez.

El management de la tolerancia

Si uno es manager, controlar puede significar mantener bajo el costo por unidad producida. Por el
contrario, un management que otorga poderes esta buscando aumentar su produccin por unidad
de costos. El buen management sabe que tendr que hacer ambas cosas a la vez. Perseguir dos
metas contradictorias no es fcil.
Ha emergido a lo largo del tiempo una pseudosolucin: el planeamiento estratgico. Uno puede
dejar que la gente siga con su trabajo, dndole libertad u espacio, porque el management
supuestamente tiene control cobre el rumbo y el destino de la compaa. Una cosa que el
management puede hacer en una compaa es mantener el rumbo. Segn este concepto, la
estrategia es la esencia del management. A menudo al escuchar la frase mantener el rumbo se
tiende a metaforizar la estrategia con un barco. El barco va de destino en destino para obtener
beneficios para sus dueos. No tiene inters en su propia longevidad. El capitn es el asume la
responsabilidad final y sabe que se encuentra a bordo slo porque otra persona decidi enviar el
barco a otro destino. Esa persona es el armador, que es dueo del barco.
Una empresa viviente, en contraste, es un ser que vive. Transcurre su vida y muerte tratando de
extender su propio potencial. No hay un mantenimiento de rumbo. No hay cartas de navegacin ni
destino final, salvo la muerte. Si uno es manager, hay unos versos de Antonio machado que
resultan apropiados: Caminante, no hay camino, se hace camino al andar. Cuando uno mira hacia
atrs, uno ve claramente el camino que lo trajo hasta aqu. Pero el camino lo cre uno mismo.
Hacia delante existe slo territorio incierto.
Sin embargo, la estrategia es simplemente el desarrollo de la capacidad de aprender de la
organizacin. Esta capacidad de aprender ms rpidamente que la competencia se convierte en su
ventaja competitiva ms sustentable. El autor afirma que si la estrategia es algo que uno hace,
quedan pocas dudas de que este proceso constituye en realidad un aprendizaje, no una mera
fijacin del rumbo. Esta incorporacin del aprendizaje al proceso de la estrategia tambin
determina la funcin dentro de la organizacin del trabajo de los escenarios descriptos en el
capitulo 3. Con eso establecido la empresa puede afrontar el tolerar su diversidad de actividades
marginales, porque el acto de aprender mantiene a la compaa cohesiva, sin necesidad de
regulacin estricta por parte de sus autoridades.

CAPITULO 9

EL SISTEMA INMUNOLGICO DE LAS CORPORACIONES

No importa lo vital que deba ser la tolerancia para una empresa viviente, existen peligros en la
tolerancia y la apertura. Estos peligros no tienen nada que ver con la prdida de control interno o
con la ineficiencia. Como los seres humanos, las corporaciones tienen sistemas inmunolgicos. Su
misin es mantener el equilibrio con los invasores del mundo exterior que continuamente ingresan
al cuerpo.
La salud de una compaa se halla constantemente expuesta a ataques tanto del interior como del
exterior. Los ataques provienen de individuos o grupos de individuos que no quieren ser parte del
todo. Estn all para sus propios propsitos. En el interior las amenazas pueden provenir de
miembros o un grupo de miembros que no son integrantes plenos de la comunidad. Las amenazas
del exterior pueden incluir a clientes con un conjunto diferente de expectativas; nuevos equipos de
toma de decisiones como resultado de una fusin o adquisicin.
Igual que en el cuerpo humano, la gran mayora de los intrusos son beneficiosos, cuyo impacto es
simbitico con nuestra propia salud, es decir, los invasores traen con ellos nuevas perspectivas y
capacidades a la compaa.
Pero uno no puede reaccionar a estos intrusos de manera discriminatoria. Algunos deben ser
repelidos, aun al costo de alterar el equilibrio de la compaa. Algunos deberan de ser manejados,
de modo que si intrusin sea lo suficientemente gradual como para permitir al sistema
inmunolgico construir una respuesta. Y otros deberan ser considerados como vehculos
necesarios para el aprendizaje de la organizacin.

Fusiones y adquisiciones

Las fusiones y adquisiciones conllevan la doble promesa de adquirir conocimiento de manera
directa y de hacer a la empresa ms grande. Una fusin o adquisicin representa una intrusin de
cuerpos, ideas y valores extraos a la organizacin madre. Son infecciones. Luego de una fusin,
dos tribus internas se miran la una a la otra con desconfianza, las polticas de personal
permanecen afectadas durante mucho tiempo despus de la intrusin original por los valores pre-
fusin, y el personal sentir profundos niveles de desconfianza y suspicacia acerca de cualquier
cambio significativo.
La Royal Dutch / Shell experiment este problema durante 50 aos. En 1907 se fusionaron la
compaa de petrleo holandesa Royal Dutch y la firma inglesa Shell Transport and Trading. En
1951 cuando se incorpora De Geus, las dos compaas madre an tenan organizaciones bastante
separadas basadas en La Haya y Londres, respectivamente. El matrimonio no se consum hasta
que una serie de polticas de personal introducidas a mediados de los aos `50 comenzaron a
integrar a la comunidad de Shell en el mundo, seguidas por una reorganizacin que finalmente
cre una nica organizacin integrada pero diseminada a travs de dos oficinas centrales.
En cambio, cuando Royal Dutch / Shell adquiri una empresa metalrgica de mediano tamao
llamada Billiton la situacin se dio de otra manera. Shell poda absorber la adquisicin sin
dificultades pero la intrusin que sta representaba para la otra empresa, se hallaba por encima del
nivel de tolerancia de Billiton. Shell no demostr un mecanismo de rechazo pero Billiton s lo hizo,
se enferm y, en efecto, se muri. La analoga con la infeccin resulta til porque demuestra por
qu el dinero no puede comprar la inteligencia, el conocimiento, y la nueva conducta innovadora en
grandes cantidades.

Parsitos

Cuanto menos una compaa opere en el control de su entorno, ms abierta deber ser la misma:
los cuerpos e ideas extraos debern poder entrar fcilmente. Cada intruso tiene una eleccin:
puede seleccionar una relacin simbitica o puede perseguir su propio beneficio, con exclusin de
cualquier otro. Son egostas. Ninguno de ellos se preocupa acerca del bienestar del cuerpo
anfitrin, excepto como vehculo para su propia supervivencia. Sin embargo, muchos de ellos
sirven tambin a los propsitos del organismo anfitrin: son simbiticos, aumentando la capacidad
y sofisticacin del cuerpo anfitrin al mismo tiempo que permanecen dedicados a sus propios
intereses. La diferencia entre un intruso simbitico y un parsito es que ste ltimo planifica su
salida en sus propios trminos. Un parsito ingresa a travs de las funciones naturales del
anfitrin, pero sale de una manera que puede daar o destruirlo.

Simbiosis corporativa

Hay una gran cantidad de ventajas en cultivar relaciones simbiticas con intrusos de la
organizacin. Todos los miembros que salgan ganando de ligar su destino con el de la institucin
anfitriona cooperarn. La diferencia fundamental entre los miembros y los parsitos, entonces
tendr que ver son sus mtodos de salida. Los miembros se irn o jubilarn, mientras que los
parsitos trabajarn para su propio beneficio y se irn por una ruta diferente.
Cuando entra un nuevo miembro al sistema, se debe asegurar que hay un contrato basado en la
armonizacin a largo plazo de los objetivos, como los dispusimos en el capitulo 6. De esta manera,
la compaa tiene mayor certeza de que los que ingresen calificarn para el status de miembro, en
vez de convertirse en parsitos. El dinero no es suficiente como incentivo, sino que es el principal
conducente a conductas parsitas. El dinero necesita un montn de atencin en una empresa
viviente. Es el medio a travs del cual la compaa obtiene acceso a los recursos. Puede ser la
sangre vital que atrae a los predadores y a los parsitos, pero tambin desempea un papel
importante en la evolucin de la empresa a travs de su ciclo de vida.
EVOLUCIN

CAPITULO 10

CONSERVADURISMO EN LAS FINANZAS

La apertura mejora el aprendizaje; sin una capacidad efectiva de aprendizaje, una compaa no
podra esperar evolucionar eficazmente en un mundo impredecible. El dinero debe desempear
un papel importante en la supervivencia y evolucin de una empresa. Adems, la gente que ve a
las compaas como mquinas para ganar dinero, miden el xito en base al dinero que stas
obtienen.
El xito de los emprendedores se mide generalmente en trminos de las cantidades de dinero que
pueden producir. S la cantidad de dinero es la primera medida de xito corporativo, entonces
resulta obvio que cualquier compaa no podra nunca tener suficiente dinero entrando. La mayora
de las compaas luego de su puesta en marcha terminan siendo adquiridas por una compaa
mayor, fusionadas con competidores o retrocediendo a ser una serie de pequeos negocios
individuales para un reducido grupo de propietarios managers. Aunque lograron sobrevivir, no se
mantuvieron a s mismas como el tipo de entidades que se haba previsto que fueran.
Toda entidad viviente consume; y el dinero sirve, en una gran corporacin, como la manera de
medir lo que ha sido consumido. Como resultado de este papel, cuando se las maneja
adecuadamente, las finanzas de una empresa se convierten en el gobierno del crecimiento y la
evolucin de una compaa viviente. Las finanzas de una empresa son un gobierno en el sentido
de que actan como reguladoras.
Para los nuevos emprendimientos haba tres maneras de obtener financiacin. Poda pedir
prestado, poda efectuar una suscripcin de acciones o le cabra implementar una combinacin
hbrida de las dos alternativas anteriores. Pedir prestado para financiar una puesta en marcha era
una tentacin casi irresistible. Eso les permita a los fundadores mantener el control de la empresa.
Sin embargo, los emprendedores con alta deuda, altos gastos y bajo patrimonio se desempean
menos eficazmente. Nueve de cada diez negocios que fracasaron eran altamente dependientes de
las deudas de corto plazo. Ocho de cada diez emprendimientos exitosos jams pidieron un
prstamo. Se hallaban totalmente libres de deuda y siempre lo haban estado. El conservadurismo
financiero parece ser una condicin esencial para empresas que aspiran a sobrevivir hasta una
edad avanzada.

El dinero como gobierno de la evolucin

Casi todas las empresas por encima de la edad promedio tuvieron un enfoque conservador sobre
sus finanzas. Si no se encontraban libres de deuda, por lo menos eran rgidamente cuidadosas
acerca de sus pedidos de prstamos y de inversiones de capital. Las empresas longevas saben
que tener dinero a mano significa que tienen flexibilidad e independencia de accin, cuando los
competidores no la tienen; pueden aprovechar oportunidades sin tener que convencer a financistas
externos acerca del atractivo de sus decisiones. De esta manera, el conservadurismo financiero
sirve de gobierno para mantener la velocidad de la evolucin de la empresa en una escala
apropiada.
Los buenos hombres de negocios no son apostadores, sino que son administradores y custodios
de la compaa que dirigen. El conservadurismo les ayuda a evitar la tentacin de apostar. La
principal dificultad de llevar este tipo de poltica financiera a la prctica comienza con nuestra
definicin del xito corporativo.

El dinero como medida del xito corporativo

En una compaa econmica el criterio del xito es claro: maximizar las ganancias y los activos.
Gerenciar mquinas de producir dinero es tranquilizador y reconfortante. Hace que la compaa se
sienta racional, calculable y controlable.
Pero una compaa saludable no mide su xito en trminos de dinero o beneficios. El propsito de
Shell no es entregar petrleo, ni producir energa, ni siquiera mejorar la riqueza material y la
capacidad de la sociedad industrial. Los propsitos fundamentales son sobrevivir y desarrollar todo
el nuevo potencial que fuese necesario en una sociedad en evolucin. Shell no existe para
bombear petrleo. Bombea petrleo a fin de existir. Este punto de vista va a contrapelo de mucho
de lo que se ha dicho y escrito sobre las empresas. Una definicin muy estrecha del negocio es
literalmente una amenaza a la vida de la compaa.
Una empresa sobreviviente no define su vida en trminos econmicos, sino en trminos de su
propia evolucin: el desarrollo de la entidad en su conjunto, incluyendo toda la gente que ha
adherido al contrato implcito, de modo que ambos son parte respectiva de la identidad del otro.

El dinero como la expresin de la realidad corporativa

Las leyes sobre las corporaciones en muchos pases occidentales proclaman al inversor, en su
carcter de proveedor de capital y dueo de los activos, como el depositario del poder
fundamental: el que decide sobre la vida o la muerte de una compaa. Pero estas leyes, estn
basadas en la suposicin de que los elementos humanos con meras extensiones de los activos de
capital.
Los mximos ejecutivos estn atrapados entre dos imperativos: las realidades externas creadas
por la ley y las necesidades de dirigir con el conocimiento como factor ms crtico.

Nuevas formas de gobierno en una empresa viviente

Los accionistas son proveedores de capital de la misma manera que los Bancos son proveedores
de dinero. Tienen una posicin legalmente diferente y obtienen una forma de remuneracin
ligeramente distinta. Aunque son oficialmente los propietarios de la empresa, su papel funcional es
simplemente el de proveedores de dinero.
Los managers en una compaa econmica saben que su xito depende de mostrar resultados, y
rpido, ya que muchos inversores no estn interesados en futuros a largo plazo.
Una empresa viviente no puede tener la misma relacin con sus accionistas. Para una compaa
viviente estos proveedores de dinero son comparables a los dems agentes en el entorno exterior:
sindicatos, proveedores, clientes, accionistas, entes gubernamentales y la comunidad que rodea a
la planta. La compaa debe permanecer en armona con todos ellos.
Habitualmente los propietarios y los managers no conversan entre s. El nuevo dueo simplemente
ingresa y ordena. El tener la mayora de las acciones le confiere dicho poder legal, y la persona de
la empresa viviente no puede hacer nada contra eso. Este nuevo dictador, ser una infeccin, y el
viejo sistema responder resistiendo o muriendo. En esas condiciones muchos managers
convierten empresas-ro en compaas econmicas.
En tiempos de crisis, algunas compaas actan de acuerdo con la ficcin legal y sacrifican miles
de personas para resguardar activos o mejorar la rentabilidad. Otras se concentran en las
realidades de los negocios y echarn a pique millones de dlares en activos para mantenerse
vivas. En la eleccin entre sacrificar activos o gente, las empresas ya no otorgan ms prioridad
automtica el factor capital como la ley les permite y a veces les exige. El talento humano tiene
consigo una real promesa de un desenlace mejor.
La mortalidad fuera de tiempo de las compaas es daosa y perjudicial para casi todo el mundo
involucrado, incluyendo los accionistas.

Por qu no dejar morir a las corporaciones?

Un reportero hizo esta pregunta De Geus luego de una charla sobre las empresas vivientes. El
reportero no estaba preguntando acerca de las intenciones de la compaa. Estaba cuestionando
su valor. Si desarmamos un auto al final de su vida til, entonces por qu no desarmar una
compaa? Los autos son mquinas y las mquinas pueden ser desarmadas cuando su utilidad se
termina. Pero si se trata de una empresa viviente, entonces es una persona, con una comunidad
de gente incorporada a ella. Y la mayor parte de la gente no siente que sea tico desmantelas una
persona o una comunidad. Es mucho ms probable que una organizacin opte por permanecer
con vida an cuando su propsito desaparece.
Un argumento ms convincente surge cuando analizamos el costo, a la sociedad y al resto de
nosotros, de dejar morir prematuramente a una corporacin.

El precio de la muerte de una compaa

Cuando una empresa se muere la comunidad de gente es separada de la misma. La gente pierde
sus trabajos y es dejada a la deriva. La deuda que la compaa tiene con sus generaciones
anteriores no podr ser cancelada. Y las partes esenciales de la empresa, sus proveedores y
clientes, son despojados.
La muerte de una empresa ocasiona trastornos, cada de valores y peligro fsico y moral tanto a la
gente como a otras compaas. La destruccin de la comunidad es descripta a menudo como un
problema inherente al capitalismo, o como el lado oscuro de las empresas multinacionales. Pero es
en realidad un fenmeno que tiene lugar cada vez que las empresas vivientes decaen y se
convierten en meras empresas econmicas y luego se mueren. Un estudio de Collins y Porras
estableci que al no darle una empresa prioridad al retorno de la inversin, el accionista obtendra
a largo plazo quince veces ms por el valor de su cartera.
Una reduccin de la mortalidad corporativa parecera ser ventajosa para todos; miembros,
proveedores y contratistas, la comunidad y los accionistas.

CAPITULO 11

EL PODER
Nadie debera tener demasiado

No es solamente la escasez del factor capital lo que ha cambiado en los aos que transcurrieron a
partir de la segunda guerra mundial. La memoria de la Gran Depresin estaba todava fresca en la
mente.
A comienzos de los aos `50 exista una atmsfera de enorme esperanza. La vida era simple y
espartana de acuerdo a los estndares actuales. No se cuestionaba la necesidad de crear riqueza
material. Cualquiera poda ver la falta que haca. La riqueza material se haca necesaria para
reparar el dao y para evitar que las cosas alguna vez sucedieran de nuevo. Tampoco se
cuestionaba que la manera ms efectiva de producir esta riqueza era agrupndose en grandes
instituciones. Saban que podan crear riqueza slo operando en gran escala.
Establecieron un cierto nmero de garantas en el sistema poltico que hacan que la democracia
todava posible, estableciendo que ningn lder en funciones poda hacer a un lado la facultad de
los votantes para reemplazarlo. En cambio, en las compaas, donde los empleados no podan
deshacerse de sus managers, no se incomodaban con la pretensin de la democracia. Si no les
gustaba la gerencia eran libres de dejar la empresa. Sin embargo, cuando se unan a una
compona, lo hacan con la idea de que estaran ah toda la vida.
Tambin aceptaron, sin cuestionarlos, los principios de organizacin que a travs de la guerra
haban demostrado ser efectivos: toma de decisiones en la cima con jerarquas altamente
disciplinadas. La informacin flua hacia arriba y las rdenes hacia abajo. La planificacin era
centralizada. Se preocupaban ms acerca de la cantidad y distribucin de lo que produciran que
sobre la manera en que sera producido.

Una tica del poder distribuido

Las corporaciones son ms antiguas que los partidos polticos y los sindicatos, pero son por lejos
ms recientes que las grandes fuerzas de la civilizacin: la familia, la tribu, el reino, la religin, la
ciencia. El ejrcito. El ejrcito ha sido una fuente de inspiracin particularmente fuerte. La situacin
de guerra demanda tomas de decisiones centralizadas. La informacin viaja hacia arriba solamente
y no se la comparte con nadie fuera de la lnea de rdenes. A veces se describe la competencia
comercial como una pelea, la misma est muy lejos de la situacin de crisis de una guerra fsica.
La centralizacin del poder resulta inapropiada para la operacin de una empresa viviente. La
misma reduce la capacidad de aprendizaje de una organizacin. La alternativa es desarrollar una
tica del poder distribuido. Hemos visto algunos ejemplos del poder distribuido en empresas como
Mitsui en el captulo 6; mantuvo su cohesividad a pesar de haber sido dividida en organizaciones
ms pequeas.
El tema de la distribucin del poder encuentra una ilustracin interesante en el grupo Roya Dutch /
Shell. Hay dos compaas madres, una holandesa y otra britnica; stas siguen existiendo hoy en
da, independientes una de la otra pero sin embargo intervinculadas, domiciliadas en dos pases,
cada una con un sistema legal diferente. Las dos compaas madre tienen que llevar bien entre s
a la fuerza, porque no cuentan con una corte de justicia a la cual puedan referir sus disputas.
Los directorios completos de ambas empresas se renen voluntariamente una vez al mes, y
denominan a sus reuniones la conferencia. Los ejecutivos de ambas empresas tienen que
mantener reuniones separadas en las cuales legalizan, para cada una de las dos compaas, las
decisiones a las que arribaron en conjunto. No existen mecanismos tradicionales para resolver
conflictos. El grupo no tiene CEO, sino que el presidente de los directores ejecutivos es solo primus
inter pares, primero entre pares. Los miembros del comit de Directores Ejecutivos (CDE) y las dos
juntas de directores tienen que ponerse de acuerdo entre ellos en soluciones que sean aceptables
para todos. El mnimo que se requiere es una cuasi-unanimidad. El presidente no tiene otro poder
que su persuasin, no tiene voto decisorio ni decisin final. No existen registros en la Shell sobre
una decisin forzada a nivel de la junta o del CDE. Forzar decisiones por el voto mayoritario en una
estructura tan delicada, sin ningn recurso legal en donde apoyarse, habra roto el matrimonio
mucho tiempo atrs.
Cada persona tiene un poder de cuasi-veto. No resulta sencillo en Shell excluir a la gente de una
decisin si dicha gente va a estar involucrada en su implementacin. Luego de la segunda guerra
mundial se introdujo la organizacin matricial donde nadie puede tomar decisiones por su cuenta,
pero cualquiera puede parar por su cuenta una decisin que se est tomando. La presin hacia
abajo para la resolucin de los conflictos ha sido una constante en Shell. La idea ha sido
expresada como un principio genrico: la cosa esencial acerca del poder es que nadie debe tener
demasiado.

Las connotaciones del poder distribuido

Los argumentos del poder distribuido son bien conocidos. Los mismos representan tentaciones
poco menos que irresistibles para muchos managers. Lleva demasiado tiempo tomar una decisin.
No contamos con todo ese tiempo. El mundo y la competencia estn avanzando; no podemos
quedarnos atrs. No hay evidencia irrefutable de que dicha poltica conduzca a una accin ms
lenta, aunque puede fcilmente conducir a mejores acciones y puede aumentar la capacidad de la
organizacin para aprender.
Una decisin cohesiva requiere de un esencial sustento de poder de modo que la decisin tenga
unidad. Esta objecin esta basada en una falacia: los managers suponen que el punto crucial de
una decisin es el momento en que el ejecutivo jefe tienen una idea brillante o ha sido convencido
por la idea de otro.
Uno no puede obligar a la gente a producir resultados excepto a travs de la autoridad. La
tentacin del poder disuade a muchos ejecutivos superiores de aprobar la distribucin del poder,
disminuyendo as la capacidad de aprendizaje institucional.

Impedimentos hacia arriba

Delegar el control puede resultar muy atemorizante. Va contra las personalidades de los managers,
contra su entrenamiento y los incentivos que han recibido a lo largo de sus vidas. Se deben
equilibrar el control y la tolerancia de manera distintiva. En vez de mantener el rumbo, deben de
establecer un contexto. Los managers no saben cmo asegurar que la distribucin del poder
tendr efectivamente lugar.
Los managers de nivel mximo no pueden contar con decisiones tomadas consistentemente en el
nivel mas bajo en el que se lo debera hacer, a menos que se crean impedimentos contra la
delegacin hacia arriba de las dificultades y conflictos. La gente puede consultar al siguiente nivel
superior por consejos pero no puede requerirles que tomen decisiones. Esta poltica es
contraintuitiva para muchos managers.
En Brasil, las cosas raramente se hacen sin el acuerdo del superior. Y como a los brasileos les
encanta representar ese papel, se hizo muy difcil delegar autoridad. Los managers an
enloquecidos con trivialidades, no desean liberarse de sus obligaciones. Finalmente estableci en
Shell Brasil una escala arbitraria de niveles de toma de decisiones. Si una decisin exceda cierto
nmero de cruzeiros en trminos de venta de petrleo, o un cierto nivel de management personal,
permita que fuera delegada hacia arriba a la oficina central. El siguiente ao, las ganancias de
Shell Brasil aumentaron un 60% y permanecieron estables. La gente de las oficinas tena todo el
poder que necesitaba para manejar eficazmente situaciones de estabilidad o crisis.

La empresa viviente necesita nuevo gobierno

S el management cede a la irresistible tentacin de concentrar el poder en la cima, quedarn muy
pocos cerebros ocupados en el aprendizaje institucional. La cuestin del gobierno de las
corporaciones trae reminiscencias del debate de la poca de la Revolucin Francesa y la
subsiguiente conceptualizacin de Constitucin de Estados Unidos. Era la poca de la declinacin
de la monarqua absoluta y la evolucin hacia formas democrticas de gobierno. Los resultados
fueron declaraciones de principios y derechos bsicos, y construcciones como la Trias Poltica: la
separacin de los tres poderes legislativo ejecutivo y judicial. En un sistema de poder distribuido
existen garantas para asegurar que ningn inters prevalezca.
Necesitamos un criterio similar para las corporaciones, una comunidad humana, sin un poder
absoluto concentrado en las manos tanto de los accionistas como del management. En esas
condiciones las compaas pueden convertirse en feudos para pocos y ser explotadas como una
mquina. En estos trminos, ninguna empresa viviente ser capaz de prosperar si su xito
depende de la libertad, el espacio y la confianza mutua entre sus miembros.
El xito de las empresas depender del grado en que estas compaas sean capaces de crear
conocimiento. Esto resulta sumamente claro en las empresas ricas en materia gris y pobres en
activos que han exhibido un crecimiento tan espectacular durante los ltimos 20 a 30 aos. Pero
aun los antiguos tipos de compaas ricos en activos, tales como las empresas petroleras y
metalrgicas, hoy en da necesitan mucho ms conocimiento incorporado en sus actividades que el
que necesitaban 20 aos atrs.
El Baron de Montesquieu seal que el poder separado y distribuido significa libertad Trias
Polticas); lo opuesto significaba que todo est perdido. El poder concentrado significa ausencia
de libertad.

EPLOGO

LA EMPRESA DEL FUTURO

En un mundo que se est achicando polticamente, paradjicamente el mundo de los negocios
individuales est creciendo. Con el transcurro del tiempo, como resultado, menos y menos
empresas vivirn y trabajarn en un ambiente sobre el que tengan apreciable control. Ms y ms
compaas estarn cultivando patatas en los Andes, por as decirlo, que las que lo hagan en un
invernadero.
Una empresa viviente sana tendr miembros, tanto humanos como otras instituciones, que
adhieren a un conjunto de valores en comn y que creen que las metas de la compaa les
permitir y ayudar a alcanzar sus propias metas individuales. Tanto empresas como miembros
constitutivos tienen fuerzas rectoras bsicas: quieren sobrevivir y una vez que las condiciones para
su supervivencia existan, quieren alcanzar y expandir su potencial. El contrato fundamental entre la
compaa y sus miembros es que los miembros sern ayudados a alcanzar su potencial. La
naturaleza de este contrato fundamental crea confianza, la que da por resultado niveles de
productividad que no podran ser alcanzados mediante la disciplina y el control jerrquico.
Para evitar una crisis y percibir un entorno divergente la empresa debe estar abierta al mundo
exterior. Esto significa que existe tolerancia para la entrada de nuevos individuos e ideas. La
existencia de sistemas armnicos de valores es un requerimiento bsico para la cohesin
corporativa. Hay confianza mutua en que la gente actuar honestamente y en que los lderes son
honestos. El poder est distribuido; hay restricciones y equilibrio en el sistema de mandos y los
lderes actuales entienden que no representan ms que una generacin de las muchas an por
venir.
La compaa tendr activos fsicos (bienes de capital) y una vez que la supervivencia esta
asegurada, la actividad econmica se utiliza como la base a partir de la cual la comunidad
desarrolla su potencial. La comunidad de trabajo esta rodeada por proveedores, por clientes, por la
comunidad nacional o regional y por otras empresas que son todas parte de su mundo y con las
cuales debe mantener un estado de armona.
Si la supervivencia est en riesgo, se desprender de activos y tratar de modificar el contenido o
naturaleza de su actividad antes de que ponga en riesgo a su gente. Todo lo que la empresa hace
est basado en dos hiptesis principales de este libro:
1. La empresa es un ser viviente.
2. Las decisiones que este ser viviente toma para actuar son resultado de un proceso de
aprendizaje
Una empresa viviente es financieramente conservadora, con un personal que se identifica
con la misma y un management que es tolerante y sensible al mundo en el cual vive. Las
prioridades el management no pueden ser expresadas exclusivamente en trminos
econmicos. Si la salud vacila, la prioridad debera ser movilizar el mximo potencial
humano, restaurar y mantener la confianza y la conducta cvica, y aumentar el
profesionalismo y la identificacin.
Si las compaas pueden satisfacer estas condiciones, el autor considera que la expectativa
promedio de vida corporativa comenzar a aumentar, para estar ms acorde con su duracin
potencial. Esto no quiere decir que las empresas vivirn para siempre. Pero una reduccin de la
tasa de mortalidad corporativa parecera ser ventajosa para todas las partes: sus miembros, sus
proveedores y contratistas, la comunidad y sus accionistas