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PLAN ESTRATGICO

PASAJE COMERCIAL LA MERCED
















ELABORADO POR:
WILDER ANDRES ARTEAGA MELO
YULY MARIBETH HERNNDEZ PORTILLO
YULI ALEJANDRA LINARES ESPINOZA
ARLEY HERNN MORA ORTEGA
ANDREA TATIANA RODRGUEZ MELO
RUTHNEY ALEJANDRA ZAMBRANO TORRES

















FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
SAN JUAN DE PASTO
2012

PLAN ESTRATGICO
PASAJE COMERCIAL LA MERCED













ELABORADO POR:
WILDER ANDRES ARTEAGA MELO
YULY MARIBETH HERNNDEZ PORTILLO
YULI ALEJANDRA LINARES ESPINOZA
ARLEY HERNN MORA ORTEGA
ANDREA TATIANA RODRGUEZ MELO
RUTHNEY ALEJANDRA ZAMBRANO TORRES

DIRIGIDO POR:
CARLOS OMAR OJEDA

ASIGNATURA:
PLANEACIN ESTRATGICA












FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
SAN JUAN DE PASTO
2012

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION
1. OBJETIVOS
2. JUSTIFICACIN
3. PRESENTACION DE LA EMPRESA
4. PORTAFOLIO DEL PASAJE COMERCIAL LA MERCED
5. LABOR DE CAMPO
6. DIAGNOSTICO-MATRICES DE INSUMOS
6.1 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
6.2 DIAGNOSTICO DEL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
6.3 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI)
6.4 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
6.5 MATRIZ DE PERFILCOMPETITIVO (MPC)
6.6 MATRIZ AXIOLOGICA
6.7 MATRIZ DOFA
7. MATRICES PARA LA ETAPA DE AJUSTE
7.1 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
7.2 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
7.3 MATRIZ INTERNA EXTERNA I/E
7.4 MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN DE LA ACCIN
(PEYEA)
8. MATRIZ PARA LA ETAPA DE DECISIONES
8.1 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIN ESTRATGICA (MCPE)
9. PLATAFORMA ESTRATGICA O FILOSOFA ESTRATGICA
9.1 MISION
9.2 VISION
9.3 PRINCIPIOS
9.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS
10. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
11. PLAN DE ACCION
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES







INTRODUCCION

El presente trabajo tiene como finalidad desarrollar la propuesta de un plan
estratgico para la empresa Centro Comercial Pasaje la Merced, ya que la
planeacin estratgica, es considerada como una herramienta que tiene por
finalidad ayudar a incrementar las posibilidades de xito de una organizacin en el
medio en el cual se desempea, convirtindose as en un enfoque sistemtico y
objetivo para la toma de decisiones, la identificacin, definicin y caracterizacin
de actores, productos, mercados y polticas, a mas de identificar, definir y
caracterizar a la organizacin.

Teniendo en cuenta que la empresa tiene por objeto brindar un buen servicio a su
diferente clientela, la realizacin de un proceso de planeacin estratgica y por
ende la realizacin del diagnostico tiene como finalidad convertirse en un
mecanismo a travs del cual se pueda disminuir las falencias que estn
ocasionando problemas en la empresa con el fin de formular una serie de
soluciones que contribuyan al fortalecimiento de la empresa para que siga
adelante con su actividad comercial.
Por medio del plan estratgico permite evaluar el estado de la organizacin con el
fin de realizar una serie de sugerencias que le permitan a la empresa mejorar e
implementar nuevos procesos, los cuales contribuirn a que la empresa oriente
sus esfuerzos a un efectivo proceso de toma de decisiones.





















1. OBJETIVOS


OBJETIVO GENERAL

- Formular la propuesta del Plan Estratgico para el Pasaje Comercial La
Merced para el tiempo de horizonte 2013- 2018

OBJETIVOS ESPECFICOS

- Elaborar el diagnstico del Pasaje comercial La Merced a partir de la
informacin recolectada a travs de entrevistas, encuestas y observacin
directa

- Realizar la Plataforma Estratgica para el Pasaje comercial La Merced

- Formular estrategias acordes al diagnstico del centro comercial

- Elaborar el plan de accin para el Pasaje comercial La Merced


























2. JUSTIFICACIN

El Plan Estratgico define la ruta organizacional que debe seguir El Pasaje
Comercial La Merced para lograr superar la situacin crtica por la cual est
atravesando, bajo los parmetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por
los clientes y dems partes interesadas, hacindose necesario establecer su
composicin a travs de valores ticos, objetivos, lineamientos estratgicos y
planes de accin, con sus respectivos indicadores que nos permitan evidenciar su
cumplimiento.

No obstante, debemos considerar a su vez, que el plan estratgico debe ser
flexible permitiendo, dado el caso, revisiones peridicas para ajustarlo a los
cambios ocurridos conforme a la dinmica del entorno, lo cual conlleva al
desarrollo de las funciones del centro comercial.































3. PRESENTACION DE LA EMPRESA



La historia del Pasaje
Comercial La Merced
inicia tiempo atrs con
los vendedores de la
calle o vendedores
ambulantes, quienes
trabajaban en casetas
por las calles 17, 25, 22
y por la calle de
Telecom.

Ms adelante, debido a
la presin del mercado
(vendedores legales),
quienes constantemente
se quejaban ante la
Alcalda por el despeje
de las calles, se inicia
un proceso de
reubicacin de los
vendedores ambulantes
con el alcalde Alvarado
Santander en centros
de ventas populares.
Esta labor de reubicacin se inicia, con la bsqueda de lotes por parte del
sindicato de los vendedores, ya una vez ubicado el lote en el Barrio Centro
Carrera 22 No. 18-90, se procedi a negociarlo, para ello la Alcalda invirti cerca
de 2.000 mil millones de pesos en el predio y la construccin.

El 13 de diciembre de 2006 el alcalde Ral Delgado entrega el edificio y se realiza
la distribucin de los 210 mdulos a travs de un sorteo.

Hay que tener en cuenta, que para ser beneficiario de esta reubicacin uno de los
requisitos era ser vendedor de la calle y para ello, se deba tener una escarapela
que lo certificara, con ese documento se procedi a dar prioridad a aquellos que
tenan esa escarapela hasta 2000.

Posteriormente, al momento de la entrega de la obra se present otro requisito,
firmar un acta en la cual cada vendedor se comprometa a trabajarlo, renunciaba a
salir de nuevo a la calle y de paso la Alcalda se comprometa a que las calles no
se llenaran nuevamente de vendedores. Sin embargo, la administracin municipal
no cumpli con su parte y desde luego algunas personas que tenan mdulos en el
edificio tampoco lo hicieron, dejando varios locales vacios y volviendo a las calles.



Los primeros das en el Pasaje Comercial La Merced fueron buenos, ya que
realizaban varias ventas, ya que las personas lo visitaban por curiosidad y los
negociantes se sentan contentos, inclusive varios de ellos decidieron formar
sociedades entre amigos, para hacer inversiones ms grandes de mercanca, pero
las sociedades no funcionaron y abandonaron los locales por las ventas tan bajas
que se estaban realizando, ante esta situacin, algunos trataron de pedir crditos
para mantenerse, sin embargo, sus ingresos no abastecan para una cuota en los
bancos y tuvieron que acudir a los prestamos gota a gota.

Estas circunstancias, acompaadas de la falta de estudios socioeconmicos, la
carencia de una sensibilizacin para la reubicacin, el sentimiento de abandono
por parte de la administracin municipal, la falta de seguimiento a los vendedores
y dems situaciones del entorno como las pirmides los afectaron gravemente,
dando como resultado inconformidades, abandono de ms locales y un ambiente
desolador.

Actualmente, el Pasaje Comercial La Merced ha iniciado un proceso de
escrituracin de los diferentes cubculos, hay recordar que en el momento sta
propiedad es de la Alcalda Municipal y que cada usuario tiene una deuda total de
4000.000, que van pagando en cuotas, aunque varios han dejado de cancelar
dicha obligacin, por tanto abra que ver qu medidas toma la Administracin
Municipal para ayudar a la resolucin de estos problemas.




















4. PORTAFOLIO DEL PASAJE COMERCIAL LA MERCED

El Pasaje Comercial La Merced, es un edificio en el cual se encuentra
conglomerados diferentes vendedores que antes efectuaban su labor mercantil en
las calles, su aparicin en el mercado es reciente, se encuentra ubicado en la
ciudad de San Juan de Pasto-Nario, en el Barrio Centro Carrera 22 No. 18-90,
consta de dos pisos y 210 locales.

Este centro comercial, actualmente se dedica a la venta de productos y servicios
tales como:

Venta de ropa (chaquetas, buzos, pantalones, sudaderas, blusas,
camisetas, etc.)
Venta de dulces
Venta de libros
Venta de ropa intima
Venta de accesorios para mujer
Venta de Calzado
Venta de productos naturales y esotricos
Venta de relojera
Venta de gafas
Venta de comida
Venta de peluches
Venta de accesorios para celulares
Venta de manualidades
Venta de bolsos
Servicio de reparacin de aparatos elctricos
Servicio de laminado de documentos
Servicio de fotocopias y minutos















5. LABOR DE CAMPO

La labor de campo consisti en la recoleccin de informacin del Pasaje Comercial
La Merced mediante reuniones, cuestionarios, aplicacin de encuestas, revisin
documental y observacin directa de la labor que lleva a cabo en este centro
comercial por los diferentes actores.



La situacin que se encontr es la siguiente:


Primera reunin: es esta reunin se trato acerca de la historia de la empresa
y algunos temas generales relevantes como:

En la parte legal: cada usuario tiene que pagar $4.000.000 para
completar el valor total de $10.000.000 de cada cubculo, ya que la
Alcalda aporto con un subsidio de $6.000.000 por cada local. Para
cumplir esto se recibe una cuota de $72.000 mensuales, sin embargo, el
plazo para cancelar ese valor ya se venci y muchos no han pagado.
Teniendo en cuenta esto, en el momento los vendedores son
considerados adjudicatarios, pero se busca que en noviembre se realice
la escrituracin de los locales, el dilema est en que escriturar porque
los mdulos son movibles.
Otra cuestin, es que los vendedores, no han realizado los trmites
legales pertinentes como Cmara de Comercio, DIAN, licencia sanitaria
para los establecimientos que preparan alimento y el permiso de
bomberos. Ante esta situacin la Cmara de Comercio entr a
capacitarlos para la afiliacin, sin embargo, no hubo mucha
disponibilidad de la gente porque son pocos los que asistieron.

En cuanto a la DIAN, el Pasaje Comercial La Merced se encontraba
exonerado de impuestos por 5 aos, pero estos ya vencieron y en el
momento estn en busca de que les aprueben la peticin de prolongar
ese tiempo a 5 aos ms.

Por su parte, la licencia sanitaria y permiso de bomberos continan sin
diligenciarse.

En la parte tecnolgica: el Pasaje Comercial la Merced, la
administracin solo cuenta con grabadora y telfono.

En la parte organizacional: el centro comercial cuenta con una junta,
administrador, contadora. La contadora es una amiga quien les
colabora en la contabilidad bsica, a ella le pagan $50.000 por los
costos de papelera.

En la parte financiera o econmica: en el Pasaje Comercial la Merced
se realiza un recaudo mensual de $10.000 por cada vendedor, adems,
se recibe $400.000 por arrendamiento de baos, de esto se paga
vigilancia, aseo y la contadora.

En cuanto, a los servicios de agua y luz, son cancelados por la
Administracin Municipal, de los ingresos que la Alcalda recibe por el
parqueadero del pasaje Comercial La Merced

En la parte de asociatividad: este centro comercial ha conformado una
fundacin, por medio de la cual presentaron un proyecto para el cierre
de los mdulos, por el momento el diseo de estos los est elaborando
la Universidad Mariana.

En cuanto a la competencia: consideran que tanto Tierra Santa como
Bombona son las ms grandes, la primera, porque por lo barato que
vende y la segunda, por su tradicin, puesto que lleva varios aos ene l
mercado y es muy reconocida.

Ventas: la parte administrativa piensa que estas han disminuido por
factores como: La crisis econmica (pirmides) que los vendedores de
los locales no superan aun, la esttica del Pasaje Comercial La Merced
que es poco llamativa, la falta de apropiacin por parte de los
vendedores quienes esperan que otros hagan las cosas por ellos, la
carencia de recordacin de este centro comercial por parte de las
personas.

Publicidad: la publicidad que se lleva a cabo es casi nula, la nica
evidencia de esta se encuentran en los pocos volantes que han
repartido, las cuas que Ecos de Pasto les ha dado y la publicidad de un
programa llamado Brigada en el cual los nombra.

Tabulacin encuestas vendedores





1. Tipo de negocio
Negocio Porcentaje
Venta de Calzado
16,7
Venta de Ropa
59,3
Venta de libros
5,6
Venta de varios (ms conocido como
variedades) 5,6
Reparacin tcnica electrnica
3,7
Venta de dulces y mecato
3,7
Venta de productos esotricos y naturales
3,7
Venta de bolsos
1,9
TOTAL 100,0

2. BARRIOS DE PROCEDENCIA
BARRIO
Porcentaje
Miraflores 2,2
Minga 4,3
Nuevo Sur 2,2
Nuevo Aranda 2,2
Chapalito 2,2
Santa Mnica 2,2
Tamasagra 4,3
Caicedonia 2,2
Chamb 2,2
Santa clara 8,7
Manantial 2,2
San Alvano 2,2
Calvario 2,2
Villa lucia 2,2
Anganoy 8,7
Obrero 6,5
Las Lunas 4,3
Popular 2,2
Betania 2,2
Caicedo 8,7
Chapal 4,3
Prado zona norte 2,2
Chile 2,2
Juan Pablo II 2,2
Carolina 2,2
Corazn de Jess 4,3
Avenida Idema 2,2
Rosario 2,2
Santa Matilde 2,2
Nuevo Sol 2,2

3. ASPECTOS DEL CENTRO COMERCIAL PASAJE LA MERCED QUE LOS
HAN FAVORECIDO
Los factores que la fuerza de ventas de Pasaje Comercial La Merced resalta entre
los ms positivos de su traslado al centro comercial son:
Ubicacin propicia del Pasaje Comercial la Merced
Facilidad para exhibir los productos en el Pasaje comercial la Merced
Al adquirir un local se evita la cancelacin de un arrendamiento
Seguridad de su mercanca
Respeto entre vecinos
La realizacin en el pasado de eventos especiales para atraer clientela

4. ASPECTOS DEL CENTRO COMERCIAL PASAJE LA MERCED CON LOS
CUALES HA TENIDO DIFICULTADES
Falta de publicidad
Mal diseo de mdulos (pequeos y sin mecanismos para cerrarlos)
Abandono de la alcalda
Mala administracin por parte del presidente de la junta
Pocas ventas
Desconocimiento de las personas del centro comercial
Poca participacin de los arrendatarios
Poco ingreso de personas al centro comercial
Mala distribucin del espacio
Abandono de locales por parte de algunos vendedores
Incumplimiento en el pago de cuotas de los locales
Incumplimiento en los horarios de atencin a clientes
Infraestructura inadecuada del centro comercial (piso, techo)
Incumplimiento de acuerdos por parte de la alcalda.
Falta motivacin en los vendedores
El traslado forzoso sin orientacin ni capacitacin.
Falta de iluminacin
Vestieres alejados
Mala imagen

5. USTED CONOCE LAS FUNCIONES DE:
Cargo Si % No% Todas % Algunas %
Gerente 27,45 72,55 1,96 25,49
Contador (a) 19,61 82,35 12,14
Tesorero (a) 35,29 62,75 35,29

6. SI TUVIERA QUE RETIRARSE COMPLETAMENTE DE SU EMPRESA POR
TRES MESES QUIEN LO REMPLAZARA?

Como se observa en la grafica, las personas que atienden los locales del Pasaje
Comercial la Merced, tienen gran confianza en sus familiares para dejarlos a cargo
de sus negocios en momentos en los cuales deben ausentarse.

7. DE QU LUGARES TRAE SU MERCANCA?

LUGAR %
Diferentes partes del Dpto. Nario 1,33
Ecuador 33,33
Pasto 17,33
65%
7%
28%
Dejaria a un familiar Contrataria a alguien Cerraria el puesto
Cali 16,00
Medelln 6,67
Bogot 20,00
Pereira 1,33
La Unin Nario 2,67
Popayn 1,33


La mercanca que los vendedores de los diferentes locales obtienen para la venta
es de carcter nacional e internacional. En primera instancia de Ecuador y Bogot.
8. EL SURTIDO QUE REALIZA, LO HACE DE ACUERDO A LAS
TEMPORADAS QUE SE PRESENTAN?


0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
%
Si
69%
No
31%
La fuerza de ventas del Pasaje Comercial La Merced en una gran mayora si tiene
en cuenta las diferentes temporadas para realizar sus pedidos, aunque una
minora aun no ha comprendido la importancia de esto para aumentar sus ventas.

9. USTED VERIFICA QUE SUS PRODUCTOS SE ENCUENTREN EN
PTIMAS CONDICIONES? EN QU MOMENTO?
Si 100%
No 0%

La fuerza de ventas del Pasaje Comercial La Merced revisa los productos antes de
la compra al proveedor o cuando este la entrega, pero tambin al momento de
vender el producto a un cliente para evitar posteriores inconvenientes

10. USTED HA RECIBIDO QUEJAS DE CLIENTES?



La fuerza de ventas del centro comercial Pasaje La Merced ha tenido un 6% de
quejas de sus clientes, mientras que un 94% no han recibido quejas, lo cual indica
que la atencin al cliente por parte de estos es muy buena, ya que las nicas
quejas recibidas han sido por alta de surtido en los locales, algo que se puede
mejorar con algo de facilidad.




SI
6%
No
94%
11. SU MERCANCA ES DE PROCEDENCIA NACIONAL O EXTRAJERA?

En el grafico se observa que la procedencia de la mercanca en un 44% nacional,
sin embargo, hay gran influencia de la mercanca extranjera, esto se debe a la
cercana que tiene del departamento con el Ecuador.

12. CULES SON LOS PASOS QUE REALIZA PARA SUS COMPRAS?

Respuesta %
Elabora una lista de productos que requiere y el proveedor pasa por el pedido
35,29
Se dirige a algunos almacenes a ver mercanca y realiza sus compras para el
negocio
7,84
Elabora una lista de productos que requiere y va donde el proveedor
5,88
Elabora un listado y llama a su proveedor
19,61
Hace un listado de lo que hace falta y viaja a realizar sus compras
31,37


13. QU FORMATOS O DOCUMENTOS UTILIZA EN EL PROCESO DE
COMPRAS?
Formatos o documentos utilizados en las compras %
Factura 75,93
Recibo de pago 1,85
Un libro o cuaderno informal 7,41
Ningn formato 14,81



44,4 %
22,2%
33,3%
Nacional Extranjera Nacional y extranjera
14. SE ANALIZAN PERMANENTEMENTE MEJORES ALTERNATIVAS DE
PRECIO, CALIDAD, CRDITO DE NUEVOS PROVEEDORES?


Un 76% de los vendedores del Pasaje Comercial La Merced si se preocupan por
analizar nuevas alternativas de proveedores que les ofrezcan algunas ventajas
que puedan trasferir a sus clientes, sin embargo, un 24% no lo hacen se muestran
algo indiferentes.


15. QU HACE PARA SABER QU CANTIDADES DEL PRODUCTO
COMPRAR?
Respuesta %
Cuando se est vendiendo va pidiendo una docena de producto semanalmente 10,87
Trata de tener lo que ms pueda de cada producto 2,17
Cuando se acaba el producto va y pide nuevamente 28,26
Cuando falta poco para terminarse el producto, va pidiendo ms 17,39
Al ojo pide 3 - 4 piezas nuevas 23,91
Lleva un estndar de cantidades de cada producto 2,17
Tiene en cuenta un inventario para realizar la siguiente compra 8,70
Compra de acuerdo al dinero que tenga para invertir1 2,17
Compra teniendo en cuenta la oferta de los proveedores (mas cantidad costos ms
bajos) 4,35

SI
76%
NO
24%
16. REALIZA INVENTARIO DE SU MERCANCA?




El 66,7% de los vendedores del Pasaje Comercial La Merced si llevan un
inventario aunque algo emprico, y un 33,3% no lo hacen.

17. QU EQUIPO O MAQUINARIA CREE ES NECESARIA PARA SU
NEGOCIO?

Maquinaria o equipo %
Computador 11,627907
Congelador 2,3255814
Celulares 2,3255814
Etiquetadora 4,65116279
Telfono 4,65116279
No se necesita ningn equipo o maquinaria 74,4186047

18. LLEVA REGISTROS PERMANENTES DE SUS INGRESOS POR VENTAS?
Respuesta %
Si 64,81
No 29,63
A veces 3,70
Solo para algunos productos 1,85

66,7%
33,3%
Si No
El 64,8% de los vendedores del centro comercial llevan registro de sus ventas en
cuadernos o libros de ingreso informales, un 29,6% de ellos no lo hace porque
consideran que es dispendioso o no saben cmo hacerlo, mientras que un 3,7% lo
llevan de vez en cuando para algunas cuentas que deben de realizar y un 1,8% lo
lleva pero para algunos productos que son de mayor importancia para ellos.

19. LLEVA REGISTROS DE CLIENTES Y PROVEEDORES?
Si 31,48%
NO 68,52%

CULES?

Registro de proveedores 70,59%
Registro de clientes 5,88%
Registro de proveedores y clientes 23,53%

El 31,48% de los vendedores del centro comercial llevan registros, de este
porcentaje el 70,59% son Registro de proveedores, 5,88% Registro de clientes y el
23,53% Registros de proveedores y clientes. Por su parte el 68,52% de los
vendedores no llevan ningn registro.


20. LOS PRECIOS DE VENTA Y LOS DESCUENTOS SE ASIGNAN SEGN:

Criterios para colocar precios y descuentos %
Competencia 38,03
Costos 49,30
Otros factores 12,68


Los vendedores del Pasaje Comercial La Merced colocan sus precios de venta y
descuentos para los clientes, teniendo presente los precios de la competencia un
38,03%, por su parte, un 49,3% los asume viendo los costos que han tenido y un
porcentaje menor del 12, 68% tiene en cuenta otros factores como la calidad del
producto o asignan un precio segn criterio propio






21. LOS PROVEEDORES SE SELECCIONAN DE ACUERDO A:



22. EL PLAZO MXIMO PARA PAGAR A LOS PROVEEDORES ES DE:


Calidad del
producto
Precio de la
mercancia
Rapidez de
abastecimeint
o
Plazo y
descuento
concedidido
Otros:
Honestidad
del
proveedor,
presentacion
del producto
Series1 35.56% 41.11% 5.56% 15.56% 2.22%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
51%
13%
16%
18%
2%
0 das
8 das
15 das
30 das
Mas de 30 das
23. CADA CUANTO HACE PEDIDOS A SUS PROVEEDORES?



24. CMO IMPULSA LOS PRODUCTOS DE SU NEGOCIO (PROMOCIN,
PROPAGANDA, PUBLICIDAD, FOLLETOS, OBSEQUIOS, ETC.)?


16.00%
20.00%
42.00%
22.00%
8 das 15 das 30 das Mas de 30 dias
4%
20%
7%
4%
14%
4%
7%
40%
Folletos
Promociones
Descuentos
Tarjetas
Publicidad individual
Regalando dulces
Solo exhibe sus productos
Nada
25. OBSERVACIONES:

Falta de publicidad por parte de la administracin.
Servicio de aseo y vigilancia deficiente.
Locales comerciales mal estructurados (pequeos, si cerrar).
Adecuacin de un centro ldico para los hijos de trabadores.
Realizar apertura de ventanales
Dar organizacin al centro comercial en cuanto a su infraestructura
Destapar el centro hacia la calle para que mdulos no queden cerrados,
queden con puerta a la calle los que se puede, as el centro tendra mayor
atraccin.
La alcalda organice la situacin de escritura para ellos acomodar los mdulos
por su cuenta
El centro comercial tiene poco inters o preocupacin por las libreras.
Hay un problema que la alcalda no ha cumplido con no dejar que vendedores
ambulantes ocupen las calles
Realizar ms eventos para atraer a visitantes y lograr exhibir nuestros
productos.
Existe desunin entre los socios mismos y la administracin.
Necesitan ms capacitaciones y que exista un acompaamiento por parte de la
alcalda y de la gobernacin.
Las personas dicen que el centro comercial le falta estrategia de ventas,
normas internas, horarios fijos de trabajo
Gente no colabora al administrador

Resultados de la entrevista a la alta gerencia
1. Cuntas personas de la fuerza de ventas del Pasaje Comercial la
Merced, conocen claramente sus funciones?

Todas x Algunas__
2. Para los compromisos que debe atender el centro comercial PASAJE
LA MERCED siempre hay personas previamente asignadas? nicamente
los de la junta se cumplen normalmente esos compromisos? No siempre
debido a que se presentan dificultades con cuales tiene mayores
dificultades? Eventos de promocin, los socios o comerciantes solo
aportan el 50% y otros no aportan.

3. Si tuviera que retirarse completamente del centro comercial por 3
meses quien lo remplazara?

Tesorera, pero no asumira con toda la responsabilidad, de lo contrario
se tendra que hacer nueva eleccin
4. Describa tres decisiones que usted haya tomado en el centro comercial
con buenos resultados

Proyectos para mejorar las condiciones de esttica del centro comercial,
al igual que la gestin del cierre de los mdulos.
Convenio con el canal 2 CNC y el programa la Brigada.
Trabajo adelantado con la cmara de comercio para realizar
capacitaciones y legalizar sus puestos de trabajo.

5. Describa tres decisiones que usted haya tomado en la empresa con
malos resultados:

Ha sido imposible implementar el reglamento interno, que fue solicitado
a espacio pblico.
Sancionar con el cierre de locales no permitiendo trabajar hasta que no
se pongan al da.
Trabajos adelantados con el ICBF para buscar un sitio adecuado para
los hijos de los comerciantes.

6. De su da de trabajo cuanto tiempo dedica a cada una de las siguientes
actividades:

a. Gerencia 40% b. Mercadeo y ventas 30%
c. Personal 20% d. Contabilidad 10%

7. Si se rene peridicamente con su personal en que aspectos le ayuda o
le dificulta su trabajo

Le ayudan escuchndolo y tratando de buscar posibilidades de
mejoramiento; dificulta que todo se tiene que hacer mediante una acta
mas sin embargo es mnimo lo que se cumple ya que no hay aportes de
dinero.

8. Qu tipo de mantenimiento realiza la empresa?

Predictivo ____ Preventivo X Correctivo X cuando han existido
algunas anomalas.

9. Lleva libros de contabilidad?

No se lleva como tal libros pero si se lleva la contabilidad mes a mes.

10. Qu elementos se incluye en los gastos de administracin?

Servicios de mantenimiento como aseo, vigilancia; gastos de papelera,
imprevistos.

11. La empresa contempla en el futuro planes de expansin o
consolidacin?

Solo de consolidacin; en 5 aos posicionarse en el mercado.

12 Existen proyectos de financiamiento de los anteriores planes?

En el momento lo de servicios pblicos y el cierre de mdulos,
mantenimiento del edificio en la parte externa.

13. Conoce algunas entidades de crdito? Si Cuales maneja? para el
centro comercial ninguna.

14. Se hace alguna investigacin de necesidades de formacin del
personal? SI X NO ____ En qu forma se hace? concertadamente, de
acuerdo a las necesidades se capacita.

15. Con que recursos cuenta para la solucin de necesidades de
capacitacin?

Cuenta con $2.100.000 que son las cuotas de la administracin las cuales
pagan los comerciantes en cuotas de $10.000 de cada modulo.

16. A dnde acude para la solucin de sus necesidades de capacitacin
en caso de no tener recursos propios, que resultados ha tenido?

SENA, CAMARA DE COMERCIO, U MARIANA, ETC. Ha tenido muy
buenos resultaos ya que le han aportado a los comerciantes para adelantar
las labores.

17. Tiene reglamento de higiene y seguridad? Si

OBSERVACIONES: la situacin de las personas es muy difcil ya que
carecen de recursos, son personas en un 60% considerada de edad, son
personas que su nivel de educacin es muy bajo la mayora no supera el
2do grado de escuela. Implica llevar un proceso difcil con ellos ya que
desisten muy rpidamente de la capacitacin y el proceso de avance es
muy difcil.




6. DIAGNOSTICO-MATRICES DE INSUMOS

6.1 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
Para la realizacion de esta matriz llamada perfil de capacidad intena (pci), se hace
necesario tener unos criterios presentes como lo son la capacidad directiva,
capacidad de talento humano, capacidad tecnologica, capacidad competitiva,
capacidad financiera de donde cada una de ellas saldran unos aspectos los cuales
se tomaran para la realizacion de la matriz que son los siguientes:

Capacidad directiva

- Imagen corporativa: hace referencia a como se percibe el Centro Comercial
Pasaje La Merced a nivel interno de la organizacin, esto visto desde del
punto vista de sus comerciantes y consumidores.

- Estructura organizacional: es la organizacin de cargos y responsabilidades
que deben cumplir los miembros de una organizacin, es un sistema de roles
que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar en equipo,
de forma optima y alcanzar las metas propuestas en el plan estrategico.

- Fuciones de los administrativos: son las responsabilidades que recae sobre
cada uno de los integrantes de una organizacin y sus repectivos deberes que
adquieren al ocupar un puesto, que para este caso seran los obligaciones que
han adquirido el administrador, contador, tesorero conque cuenta el Centro
Comercial.

Capacidad de talento humano

- Competencia de los vendedores: es un factor relevante a tenerse en cuenta ya
que aqu se muestra las distintas habilidades y capacidades de los
comerciantes al ofrecer su portafolio de productos como tambien se mira que
tan capacitados estan los comerciantes para mantenerse en un mercado
competitivo como es el sector comercio.

- Trabajo en equipo: se define como un conjunto de personas que se
organizande una forma determinada para lograr un objetivo en comun, donde
segn la informacion recolectada los comerciantes especulan que son muy
desunidos y no existe un trabajo en equipo lo cual no les ha permitido realizar
actividades para el mejoramiento del Centro Comercial.

- Capacitacion: como bien se sabe la capacitacion es un proceso continuo de
enseanza, aprendizaje, mediante el cual se desarrolla las habilidades y
destrezas de los colaboradores y en la informacion dada por el administrador
dice que los comerciantes han estado recibiendo capacitacion por parte de la
camara de comercio pero no hay la suficiente asistencia por parte de los
comerciantes por una u otra razon.

Capacidad competitiva

- Servicio al cliente: es un conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece
un suministrador con el fin que el cliente obtenga el producto en el momento y
lugar adecuado donde los trabajadores de este centro comercial lo realiza de
una manera muy implicita ya que su labor no pasa de vender el producto nole
dan mayor acesoria acerca del articulo comprado.

- Calidad: Calidad es el conjunto de propiedades y caractersticas de un
producto o servicio que le confieren capacidad de satisfacer necesidades,
gustos y preferencias, y de cumplir con expectativas en el consumidor para
este estudio el centro comercial ofrece calidad pero baja.

- Competencia: el centro comercial Pasaje La Merced tiene bastante
competencia que no son unicamente los centros comerciales populares si no
tambien los vendedores ambulantes,almacenes que en la amyoria de las veces
ofrecen los productos con las mismas caracteristicas al mismo precio o incluso
mas costosa.

- Ubicacin: el centro comercial cuenta con una buena ubicacin quedando en el
centro de la ciudad de San Juan de Pasto por donde hay una gran
conglomeracion de personas que yasea por los servicios bancarios que tengan
que utilizar por ese sector obligandolos a pasar por el centro comercial o los
distintos eventos que se realizan debido a que cerca de hay esta la plaza del
carnaval.

- Portafolio de productos: esta caracteristica requiere gran atencion de los
distintos negocios debido a que la mayoria de ellos no cuenta con gran oferta
de productos lo que les impide llegar mas al cliente, un consumidor busca
variedad de surtido para escoger la mejor opcion que se adecuae al gustoy
precio del cliente.

- Publicidad: una empresa para posicionarse ante un segmento de mercado
tiene que invertir en publicidad para dar a conocer los servicios que ofrecen,
pero el centro comercial ante la carencia de recursos financieros no ha podido
invertir en esto.




Capacidad financiera

- Capacidad para obtener prestamos: los distintos comerciantes tienen poca
accesibilidad para pedir prestamos porque no tienen escrituras de los negocios
entonces no hay nada que los respalde para este tipo de tramites.
- Habilidad para competir en precios: el saber competir con precios es
indispensable para mantenerse en le mercado,y los comerciantes ante sus
pocas ventas han optado por manejar un margen de ganancia bajo para con el
fin de alcanzar mayores ventas.


DIAGNOSTICO INTERNO PCI (ANALISIS INTERNO)

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDADES

FACTOR
(ASUNTO)

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO



CAPACIDAD
DIRECTIVA
Imagen
corporativa(c
pm)
X X
Estructura
organizaciona
l
X X
Funciones de
los
colaboradore
s
X X


CAPACIDAD DE
TALENTO
HUMANO
Competencia
de los
vendedores


X X
Trabajo en
equipo





X X
capacitacion X

X


servicio al
cliente
X X


X X









CAPACIDAD
COMPETITIVA


calidad



competencia
X X
Participacion
del mercado
X X
Dependencia
del proveedor
X X


Ubicacin
X


X









Control de
inventario




X X
Portafolio de
productos



X X
publicidad


X

X



CAPACIDAD
FINANCIERA
Capacidad
para obtener
prestamos
X X
Rentabilidad
de la
inversion
X X
Habilidad
para competir
en precios
X X

En esta matriz se puede notar que el centro comercial Pasaje la Merced tiene
pocas fortalezas internas lo cual tiene un impacto alto en los ingresos por ventas,
se puede extraer aspectos como imagen corporativa la cual internamente no es
muy atractiva debido a que los locales existentes no tienen una adecuada
infraestructura como divisiones bien definidas, lamparas, y otros casos los locales
permanecen cerrados lo que implica que al visitar el posible cliente se encuentre
con estas situaciones conllevando a que no les guste la fachada del centro
comercial como lo hacen saber los mismos trabajadores del comerciantes, otro
aspecto a tenerse en cuenta es las distintas funciones que tienen los funcionarios
que para este caso serian el del Administrador, Contador, Tesorero, de quienes
dicen los trabajadores del centro comercial no saber sus roles a desempear en la
mayoria de los casos generando una debilidad baja pero con un impacto bajo y si
no saben las resposabilidades de los administrativos no van a poder exigir o
aportar ideas para el mejoramiento de sus negocios, otro item a tener presente es
el trabajo en equipo que representa una debilidad alta con un impacto alto segn
las encuestas realizadas donde arrojan una informacin en la cual se manifiesta
que no hay colaboracion mutua entre los dististos trabajadores esto ha implicado
que no se puedan realizar casi actividades de mejoramiento para el centro
comercial, se tomo otra caracteristica en la elaboracion de esta matriz que es la
atencin al cliente donde es una fortaleza media con un impacto medio porque los
trabajadores de este centro comercial se esmeran por atender al cliente y ofrecer
sus distintos productos pero les falta saber como llegar e indicar sus productos al
cliente, dentro de este estudio juega un papel importante la ubicacin del centro
comercial debido a que queda en todo el centro de la ciudad donde hay bastante
afluencia de personas por los entidades financieras ubicadas en ese entorno
jugando un rol relevante dentro de sus ventas, en cuanto a la mercancia ofrecida
se puede destacar que es una fortaleza baja con un impacto bajo, y que a pesar
de que los productos que se ofrecen en el centro comercial mencionado tienen un
nivel de calidad bueno, permitiendoles competir con otros centros comerciales
populares, es notable resaltar que existe bastante competencia en cuanto a los
productos que ofrece el centro comercial perjudicandolos enormemente y teniendo
un impacto alto en el momento de ver sus ingresos por ventas, otro aspecto que
no juega a favor es la poca diversidad de productos o poco surtido que no le
permita competir con otros centros comerciales que tiene un gran portafolio de
productos permitiendoles ganar mayor clientela.

6.2 DIAGNOSTICO DEL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
La clasificacin de factores externos se realizo teniendo en cuenta los factores
econmicos, sociales y culturales, tecnolgicos, geogrficos y competitivos, se ha
determinado las variables ambientales que tienen un alto impacto ya sea de
manera positiva o negativa para el Centro Comercial Pasaje la Merced. Estos son:

Apertura econmica: representa una amenaza ya que por el abaratamiento de
productos y materias primas, permite la creacin de nuevas empresas las cuales
pueden ser muy competitivas en cuanto a precios y calidad, lo cual le
representara para la empresa mayor competencia en precios significando esto un
incremento en costos y una reduccin de ventas y por lo tanto una disminucin en
el margen de las utilidades.

Altos niveles de contrabando: representa una amenaza ya que los productos
que ingresan a la ciudad evadiendo a la administracin aduanera, se los consigue
ms econmicos y afecta de manera directa la mercanca, ocasionando un costo y
una baja en las utilidades de la empresa.

Poder de compra del consumidor: representa una oportunidad ya que al existir
un reconocimiento de la necesidad de adquirir productos que satisfagan esa
necesidad, permite identificar de manera ms efectiva las necesidades actuales y
futuras de los consumidores, lo que da pie a la empresa a planificar las actividades
comerciales de manera ms efectiva, as como tambin lograr los objetivos de
ventas, atraer mayor clientela, ampliar la lnea de productos, mejorar el sistema de
distribucin, etc. Lo que permitir obtener uno beneficios que se vern reflejados
en las utilidades del Centro Comercial.

Crisis econmica: representa una amenaza ya que al verse afectada la situacin
econmica de los consumidores, conlleva a reducir sus compras y a cambiar sus
hbitos de consumo.

Conglomeracin de puestos informales y ventas ambulantes: representa una
amenaza ya que se constituye en una desventaja propia del Centro Comercial
dado que la aparicin de los puestos informales perjudican de manera directa la
relacin entre la empresa y el consumidor.

Fluctuacin de los precios: se constituye en una amenaza dado que la
inestabilidad de la moneda extranjera, as como tambin los aranceles presentan
para la empresa algo que no puede ser controlada y afecta de manera indirecta, la
oscilacin de precio no puede ser anticipada por los pequeos comerciantes y no
tienen posibilidades de adaptar la comercializacin a tiempo.

ndices y tendencias de desempleo: se constituye en una amenaza dado que el
nivel de desempleo, subempleo y deterioro del ingreso que se presenta afecta de
manera directa a la empresa, esto debido a una dbil estructura productiva,
golpeada gravemente por la apertura econmica indiscriminada, y a la baja
competitividad de la economa regional.

Disponibilidad de crdito: representa una oportunidad ya que en la actualidad
las distintas entidades financieras representan presentan diferentes propuestas
para los posibles clientes que quieran acceder a un crdito, adems de esto
existen varias entidades que apoyan la creacin de empresas o la inversin para
mejorar las pequeas y medianas empresas, y cabe resaltar que el Centro
Comercial pasaje la Merced en el momento no cuenta con un crdito financiero,
por lo que espera en un futuro consolidarse y contar con un buen historial
crediticio y por lo tanto le ser ms fcil tener acceso a un crdito.

Seguridad pblica: se constituye en una oportunidad ya que la seguridad que
presenta la ciudad actualmente presenta un clima muy beneficioso, adems si se
tiene en cuenta la nueva escena sociocultural que tendr la ciudad.

Hbitos de compra: representan una oportunidad si se tiene en cuenta que
dentro del estilo de vida desfilan ciertos procesos reveladores del cambio y que
muy seguramente sern bien aprovechados por la empresa al estudiar y tener en
cuenta los hbitos de compra del cliente.

Estrato socioeconmico: se constituye en una oportunidad dado que la empresa
est en la capacidad de adaptarse a lo que acontezca en el mercado e igualmente
desarrollara estrategias que permitan afrontar el comportamiento de los diferentes
tipos de niveles socioeconmicos que visiten la empresa y de esta manera que el
comportamiento de compra se mantenga.

Aumento de la tasa de desempleo: representa una amenaza ya que la falta de
ingresos y el afrontar la crisis econmica conlleva a que la poblacin consuma
menos, demandan en menores cantidades y consumen los productos que les
permitan satisfacer las necesidades primarias, por lo tanto representa para la
empresa una disminucin en el volumen de ventas y una disminucin en el
margen de las ganancias.

Grandes eventos e influencias se constituye en una oportunidad dado que en la
ciudad vende son experiencias positivas, transmitiendo alegra a travs de su
oferta del carnaval de negros y blancos. A dems de busca cubrir necesidades
diversas y brindar experiencias opuestas a lo que una crisis genera en los
consumidores, con lo que se pasaran entonces los consumidores de la
insatisfaccin a la satisfaccin.

Programas de seguridad social: representan una oportunidad por lo que los
programas impactan en el entorno y se ve reflejado en el negocio atrayendo cada
da a ms clientes y beneficiando la dinmica del negocio y de la oferta.

Desarrollo tecnolgico de la empresa: se constituye en una oportunidad dado
que las tendencias del mercado actual no solo local o regional sino a nivel
nacional e internacional posibilitan que se de gran importancia para conocer en
qu estado y a qu tipo de tecnologas puede tener acceso la empresa y
reconocer a que puede acceder la competencia.

Cambios tecnolgicos futuros y acceso a TICS: representa una oportunidad ya
que al poder contar con los avances tecnolgicos y tener acceso a ellos, sin duda
que representa una inversin, lo cual puede conllevar a la empresa a ser ms
competitiva puesto que sus diferentes procesos se tornan ms dinmicos
provocando eficiencia al momento de dar respuesta a las necesidades operativas.

Disponibilidad de herramientas tecnolgicas: se constituyen en una
oportunidad por lo que la compaa podr disponer de etas herramientas
altamente especializadas y actualizadas, de esta manera centralizar todo lo
concerniente a procesos operativos y lo que sin duda le ser ms rentable.

Tecnologa de sus proveedores: representa una oportunidad por lo que las
compaas hoy en da se preocupan por estar a la vanguardia y contar con estos
equipos en el rea comercial, contribuyen a la eficiencia y hace de ello una
verdadera ventaja competitiva a la hora de cerrar un negocio en forma ms segura
y ms eficaz que la competencia.

Localizacin geogrfica de la ciudad de San Juan de Pasto: representa una
oportunidad dado que es la capital del departamento por otra parte a esta ciudad
la atraviesa la va panamericana que une al hermano pas del Ecuador con el
interior del pas, adems de estar cerca de la frontera y de ser la ciudad sorpresa
que es visitada por muchos turistas por la majestad del volcn galeras y del
turismo religioso.
Relacin con otros pases: constituye una oportunidad ya que en la actualidad
se cuenta con buenas relaciones con los pases fronterizos, lo cual ha beneficiado
las relaciones comerciales, representando para la empresa unos menores costos y
un incremento en las ganancias.

Estrategias y orientaciones de la competencia: constituye una amenaza ya que
las estrategias que utilizan otras organizaciones pueden ser muy efectivas ganado
mayor participacin en el mercado, incrementando el nmero de clientes, por lo
cual la empresa puede perder la lealtad de sus clientes si otras organizaciones les
ofrecen mejores productos a precios ms cmodos.

Variedad de proveedores y productos en el sector: representa una oportunidad
puesto que en el mercado en la cual trabaja la empresa esta cuenta con una
amplia lnea de proveedores, lo cual le ha permitido tener disponibilidad de
productos, cumpliendo as el compromiso adquirido con su clientela.

MATRIZ PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

ALTA MEDIA BAJA ALTA MEDIA BAJA ALTO MEDIO BAJO
Econmicos
Apertura econmica

X X
Altos niveles de
contrabando

X X
Poder de compra del
consumidor X

X
Crisis econmica

X

X

Conglomeracin de
puestos informales y
ventas ambulantes.

X

X

Fluctuacin de los precios

X

X

ndices y tendencias de
desempleo

X

X

Disponibilidad de crdito

X

X
Sociales y Culturales
Seguridad publica

X X
Estilos de vida X X
Hbitos de compra

X

X

Estrato socioeconmico X X

Aumento de la tasa de
desempleo

X

X

Grandes eventos e
influencias X

X

Programas de seguridad
social X

X

Tecnolgicos
Cambios tecnolgicos
futuros y acceso a TICS X X
Disponibilidad de
herramientas
tecnolgicas X

X

Geogrfico
Vas de comunicacin X X
Localizacin geogrfica del
centro comercial.
X

X
Poltico
Gestin poltica local X



X
Apoyo gubernamental X



X
Relacin con otros pases X

X

Subsidios
gubernamentales X

X

Competitivo
Aumento de la
competencia en sectores
aledaos. X X
Variedad de proveedores
y productos en el sector. X

X

Estrategias y
orientaciones de la

X

X

competencia.
Exigencias de
cumplimiento de
estndares de calidad en
el mercado. X

X


6.3 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

FACTORES
INTERNOS
PONDERACION
CLASIFICACION
CUALITATIVA
CLASIFICACION
CUANTITATIVA
PONDERADO POR
CLASIFICACIN
CUANTITATIVA
Imagen
corporativa (cpm)
0,06
DM 1 0,06
Estructura
organizacional
0,06
DM 1 0,06
Funciones de los
administrativos
0,05
Dm 2 0,1
Competencia de
los vendedores
0,06
DM 1 0,06
Trabajo en equipo 0,06
DM 1 0,06
capacitacion 0,06
Fm 3 0,18
servicio al cliente 0,04
Fm 3 0,12
calidad 0,05
Fm 3 0,15
competencia 0,06
DM 1 0,06
Participacion del
mercado
0,06
DM 1 0,06
Dependencia del
proveedor
0,05
Dm 2 0,1
Ubicacin 0,06
FM 4 0,24
Control de
inventario
0,06
DM 1 0,06
Portafolio de
productos
0,06
DM 1 0,06
Publicidad 0,06 DM 1 0,06
Capacidad para
obtener
prestamos
0,06 DM 1 0,06
Rentabilidad de la
inversion 0,05 Fm 3 0,15
Habilidad para
competir en
precios
0,04 Fm 3 0,12
1 1,76

Segn los criterios manejados dentro del pasaje comercial LA MERCED se
obtiene en la matriz de factores internos un resultado de calificacin cuantitativa
de 1.76 que indica que existen muchas debilidades dentro de este centro por
mejorar, tales como: imagen corporativa, estructura organizacional, funciones de
los administrativos, competencia de los vendedores, trabajo en equipo, Nivel de
tecnologa usada en los negocios, uso de sistemas, infraestructura, valor
agregado del producto, participacin del mercado, dependencia del proveedor,
control de inventarios, portafolio de productos, publicidad y capacidad para
obtener prstamos, las cuales de manera directa o indirectamente presentan una
importancia relevante para el centro comercial y afectan los ingresos de cada uno
de los establecimientos dentro del mismo, por otro lado aunque pocas pero
existentes se tienen las fortalezas del centro comercial las cuales hay que
impulsarlas de manera que se hagan ms slidas y amplias para la mayor
consolidacin del centro comercial, dichas fortalezas son: capacitacin, servicio al
cliente, calidad, ubicacin, rentabilidad de la inversin, habilidad para competir en
precios.

6.4 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

FACTORES EXTERNOS PONDERACION
CLASIFICACIN
CUALITATIVA
CLASIFICACION
CUANTITATIVA
PONDERADO POR
CLASIFICACION
CUANTITATIVA
Econmicos
Apertura econmica 0,03 AM 1 0,03
Altos niveles de contrabando 0,01 AM 1 0,01
Poder de compra del consumidor 0,05 OM 4 0,2
Crisis econmica 0,02 AM 1 0,02
Conglomeracin de puestos
informales y ventas ambulantes. 0,03 AM 1 0,03
Fluctuacin de los precios 0,01 AM 1 0,01
ndices y tendencias de desempleo 0,009 AM 1 0,009
Disponibilidad de crdito 0,03 Om 3 0,09
Sociales y Culturales
Seguridad publica 0,01 Am 2 0,02
Estilos de vida 0,05 Om 3 0,15
Hbitos de compra 0,08 Om 3 0,24
Estrato socioeconmico 0,04 Om 3 0,12
Aumento de la tasa de desempleo 0,02 AM 1 0,02
Grandes eventos e influencias 0,04 OM 4 0,16
Programas de seguridad social 0,03 OM 4 0,12
Tecnolgicos
Cambios tecnolgicos futuros y
acceso a TICS 0,04 OM 4 0,16
Disponibilidad de herramientas
tecnolgicas 0,04 OM 4 0,16
Tecnologa de los proveedores 0,03 OM 4 0,12
Geogrfico
Vas de comunicacin 0,03 Om 3 0,09
Localizacin geogrfica del centro
comercial. 0,03 OM 4 0,12
Poltico
Gestin poltica local 0,03 Om 3 0,09
Apoyo gubernamental 0,04 Om

0
Relacin con otros pases 0,06 OM 4 0,24
Subsidios gubernamentales 0,06 OM 4 0,24
Competitivo
Aumento de la competencia en
sectores aledaos. 0,041 AM 1 0,041
Variedad de proveedores y
productos en el sector. 0,05 OM 4 0,2
Estrategias y orientaciones de la
competencia. 0,05 AM 1 0,05
Exigencias de cumplimiento de
estndares de calidad en el
mercado.
0,04 OM 4 0,16
TOTAL 1

2,9

Conclusin:

De acuerdo al resultado de la matriz de evaluacin de factores externos (MEFE), y
a sus variables analizadas en los entornos seleccionados, se concluye que el
resultado de clasificacin cuantitativa igual a 2,9, el Pasaje Comercial La Merced
presenta un entorno externo bajo aceptable ya que se encuentra por encima de la
situacin promedio empresarial aceptable que para este caso lo hemos tomado en
2,5.
6.5 MATRIZ DE PERFILCOMPETITIVO (MPC)


FACTORES
CLAVES
PONDE
RACION
CENTRO COMERCIAL
PASAJE LA MERCED
CENTRO COMERCIAL
BOMBONA
CENTRO COMERCIAL
TIERRA SANTA
CALIFICACION CXP CALIFICACION CXP CALIFICACION CXP
PRECIOS 0.15 3 0.45 2 0.3 3 0.45
CALIDAD DEL
PRODUCTO 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3
POSICIONAMIEN
TO 0.3 1 0.3 4 1.2 3 0.9
INSTALACIONES
FISICAS 0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3
ATENCION AL
CLIENTE 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4
PUBLICIDAD 0.1 1 0.1 3 0.3 3 0.3
HORARIO DE
ATENCION 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4
TOTAL 1 2.1 3.45 3.05


En esta matriz lo que podemos observar es el estado del CENTRO COMERCIAL
PASAJE LA MERCED frente a sus mas fuerte competidores, que para este caso
son: el centro comercial Bombona y Tierra Santa, el resultado 2.1 que obtuvo el
centro comercial en estudio fue el ms bajo, las causas o los puntos ms dbiles
son: la escasa publicidad, este factor hace que el centro comercial no sea
reconocido por la gente de la ciudad de Pasto, desencadenando otro punto dbil el
no tener un posicionamiento en el mercado que lo diferencie de sus competidores.
Otro aspecto que se debe colocar cuidado es en cuanto a su horario de atencin
porque mientras sus competidores manejan un horario estipulado y lo respetan, en
el centro comercial PASAJE LA MERCED no se cumple un horario como tal
porque cada uno de los dueos de los locales tiene su propio horario. En cuanto a
sus instalaciones fsicas comparadas con la competencia este centro no cuenta
con la mejor distribucin, ni tampoco con el mejor diseo de sus locales, como en
el centro comercial BOMBONA por ejemplo el cual cuenta con una buena
distribucin en cuanto a las lneas de productos que manejan como tambin
poseen una mejor presentacin de su diseo en los mdulos. Referente a los
precios podemos observar que son precios muy competitivos, no manejan
precios altos pero la publicidad que maneja tierra santa de sus precios bajos,
hace de que este factor no sea relevante para los clientes a la hora de hacer sus
compras, porque ellos prefieren ir a ese lugar por la publicidad no porque sea el
nico lugar con precios bajos, y en cuanto a la calidad podemos decir que aunque
se maneja productos de buena calidad ya que la mayora son productos
colombianos, y los podemos comparar y decir que no son menos que los que
maneja la competencia , si se observa en el centro comercial BOMBONA maneja
una variedad llamativa de productos, lo que atrae a las personas a entrar y
observar y hasta se motivan a comprar.

6.6 MATRIZ AXIOLOGICA
























Los principios que se recomienda para el centro comercial la merced, son: calidad
integral, desarrollo institucional, servicio al cliente, autogestin, comunicacin
organizacional, dentro de los valores que son ms importante para el centro
comercial encontramos respeto, justicia, lealtad, convivencia


GRUPOS DE REFERENCIA
SOCIEDAD ESTADO FAMILIA CLIENTES PROVEEDORES COLABORADORES ACCIONISTAS
PRINCIPIOS
Calidad
x x x x x x x
Servicio al cliente x x x x x
Trabajo en equipo x x x x
Solucin de conflictos x x x x
Motivacin de los colaboradores x x x x x x x
Calidad integral x x x x x x x
Desarrollo institucional x x x x x x x
Autogestin x x x x x
Comunicacin organizacional x x x x x x
Cuidado del ambiente x x x x x x x
Sentido de pertenencia x x x x x
Solidaridad x x x x
Justicia x x x x x x x
Lealtad x x x x x
Convivencia x x x x
Respeto x x x x x x x
Responsabilidad x x x

6.7 MATRIZ DOFA
DOFA
AMENAZA OPORTUNIDAD
1. Apertura econmica 1. Poder de compra del consumidor
2. Altos niveles de contrabando 2. Disponibilidad de crdito
3. Crisis econmica 3. Estilos de vida
4. Conglomeracin de puestos informales y ventas
ambulantes. 4. Hbitos de compra
5. Fluctuacin de los precios 5. Estrato socioeconmico
6. ndices y tendencias de desempleo 6. Grandes eventos e influencias
7. Seguridad publica 7. Programas de seguridad social
8. Aumento de la tasa de desempleo 8. Cambios tecnolgicos futuros y acceso a TICS
9. Aumento de la competencia en sectores aledaos. 9. Disponibilidad de herramientas tecnolgicas
10. Estrategias y orientaciones de la competencia. 10. Tecnologa de los proveedores

11. Vas de comunicacin
12. Localizacin geogrfica de la ciudad San Juan de Pasto
13. Gestin poltica local
14. Apoyo gubernamental
15. Relacin con otros pases
16. Subsidios gubernamentales
17. Variedad de proveedores y productos en el sector.
18. Exigencias de cumplimiento de estndares de calidad en
el mercado.
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS F.A ESTRATEGIAS F.O
1.CAPACITACION
F1, A10 Capacitar en la aplicacin de estrategias para
contrarrestar la competencia; F1, A1 Realizar seminario
en negocios internacionales F3, A4, A9 Implementar
polticas de descuentos; F6, A9, A10 Publicitar para dar
a conocer los precios.
F1, O3, O4 Capacitar en investigacin de mercados
para entender estilos de vida y hbitos de compra;
F3,O17,O10, O18 Definir polticas de calidad a la hora
de elegir proveedores y productos; F4, O6, O12, O12,
Realizar eventos articulados con los de la ciudad;
F5,O1, F3, O1, O3, O4, O5 Disear y ejecutar un Plan de
Mercadeo para el Pasaje Comercial La Merced; F6,
O11,O12,O15, Entablar excelentes relaciones
comerciales con proveedores nacionales e
2.CALIDAD
3.SERVICIO AL CLIENTE
4.UBICACIN
5.RENTABILIDAD DE LA INVERSION
internacionales.
6.HABILIDAD PARA COMPETIR EN PRECIOS
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS D.A ESTRATEGIAS D.O
1.IMAGEN CORPORATIVA
D6, D1, A4 Realizar una reinauguracin del centro
comercial pasaje la merced; D6, D4, A4, A10 Capacitar
al personal en trabajo en equipo; D5, D6 A3 Capacitar
en ventas y mercadeo a los vendedores del Centro
Comercial la Merced; D9, D10, A4, A10 Capacitar a los
vendedores del centro comercial la merced.
D4, O6 Programar actividades con anterioridad en
fechas especiales; D5, O1, O5 Capacitar en atencin al
cliente.
2.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.FUNCIONES DE LOS COLABORADORES
4.TRABAJO EN EQUIPO
5.COMPETENCIA DE LOS VENDEDORES
6.COMPETENCIA
7.PARTICIPACION DEL MERCADO
8.DEPENDENCIA DEL PROVEEDOR
9.CONTROL DE INVENTARIOS
10.PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
11.PUBLICIDAD
12.CAPACIDAD PARA OBETENER PRESTAMOS











7. MATRICES PARA LA ETAPA DE AJUSTE

7.1 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para
formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en
uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Para
el Pasaje Comercial La Merced, la variable ubicada en el eje Y es El crecimiento
del mercado y en el eje X es la Fortaleza competitiva de la empresa y se tiene
lo siguiente
Crecimiento del mercado rpido



II. ESTRATEGIAS CONSERVADORAS I.ESTRATEGIAS AGRESIVAS


F.C. Dbil F.C. Fuerte
I
(2,1 - 3)

III. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS IV.ESTRATEGIAS COMPETITIVAS




Crecimiento del mercado lento

F.C = Fortaleza competitiva

La interseccin de los ejes se valoriza en 1.0 de acuerdo a la exigencia gerencial
expresada.

CRECIMIENTO DEL MERCADO: El valor obtenido para esta variable surge de la
observacin del la parte interna y externa del Pasaje Comercial La Merced, para el
caso un - 3%

FORTALEZA COMPETITIVA: Con un valor 2,1 obtenido de la matriz de perfil
competitivo MPC

El Pasaje comercial La Merced se ubica en el cuadrante IV: Por lo general los
negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero
estn en una industria que registra un crecimiento lento. Normalmente, las
empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen pueden perseguir con xito la
diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados.

La estrategia de Diversificacin Concntrica: es la adicin de productos y/o
servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.
La diversificacin concntrica es aplicable cuando:
Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada.
Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las
ventas de los productos presentes.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios
muy competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales
de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.
Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del
ciclo de vida del producto.
La estrategia de Diversificacin en Conglomerado: se basa en la adicin de
productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La
estrategia de Diversificacin en Conglomerado es aplicable cuando:

Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos
ventas y utilidades anuales.
Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita
para competir con xito en una industria nueva
Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no
relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la
organizacin estn saturados.

La estrategia de integracin horizontal: consiste en aadir productos o servicios
a los clientes actuales. Esta estrategia incorpora nuevos productos que no estn
relacionados con nuestra actividad principal, pero enfocados en nuestros clientes
actuales

7.2 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de
la tasa de crecimiento de la industria. La parte relativa del mercado que est
ocupando se puede definir como la razn existente entre la parte del mercado que
corresponde a una divisin en una industria particular y en la parte del mercado
que est ocupando la empresa rival ms grande de esa industria. En una matriz
del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto
medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondera a una divisin que tiene la
mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria. El eje y
representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como
porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de -20 a
+20% donde 0.0 es el punto medio. stos representan la escala numrica que se
suele usar para los ejes x y, pero una organizacin podra establecer los valores
numricos que considere convenientes.

PARTICIPACIN RELATIVA DEL MERCADO: el valor para esta variable se
obtiene de la siguiente forma:

Centro Comercial
Ingreso
promedio de la
industria de
centros
comerciales
Porcentaje de los
ingresos
Utilidades
Porcentaje
de las
utilidades
1. P. C. La Merced 160.650.000 4,49 129.200.000 5,46
2. C.C. Bombona 2.136.842.308 59,70 1.545.017.885 65,34
3. C. C Tierra Santa 1.282.105.385 35,82 690.280.962 29,19
Total 3.579.597.692 100,00 2.364.498.846 100,00

Participacin en el m/do 1: Ventas P.C. la Merced * 100 = 160.650.000 *100
Ventas totales de la industria 3.579.597.692
= 4,5%

Participacin en el m/do 2: Ventas C.C. la Bombona * 100 = 2.136.842.308 *100
Ventas totales de la industria 3.579.597.692
= 59,7%


Participacin relativa del mercado: Participacin en el m/do P.C. Merced= 4,5%
Participacin lder en el m/do (2) 59,7%
=0,075
CRECIMIENTO DEL MERCADO: El valor para esta variable se toma de la matriz G.E.
- 3%


Teniendo en cuenta lo anterior, el Pasaje Comercial La Merced se ubica en los
negocios hueso o perro para la ciudad de Pasto, es decir, est ubicado en un
cuadrante donde hay poco crecimiento y poca participacin. Debido a su posicin
dbil, es mejor emprender estrategias de atrincheramiento, porque muchos
huesos han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y
costos.

Mediante el atrincheramiento, la empresa limita su compromiso a sus productos
existentes, optando por retirarse de los mercados ms dbiles. Adems, obliga a
la empresa a mirar y analizar detenidamente una serie de indicadores financieros,
cuyas cifras le darn a la alta direccin lineamientos a seguir y a detectar posibles
fallas que puedan ser corregidas.








7.3 MATRIZ INTERNA EXTERNA I/E
M E F I
FUERTE MEDIA DEBIL




M



E




F



E
4 3 2 1
A
L
T
O











3


Crecer y construir
1,76
M
E
D
I
O










2
2,9




PROTEGER Y
MANTENER





B
A
J
O










1





Cosechar o
desinvertir

Las estrategias a llevar a cabo para el Pasaje Comercial La Merced son de
ATRINCHERAMIENTO o REORGANIZACION.

En esencial, el atrincheramiento se opone al desarrollo del mercado. Una firma
limita su compromiso a sus productos existentes retirndose de los mercados ms
dbiles. Generalmente, esta estrategia se sigue cuando una empresa ha
experimentado un desempeo desigual en diferentes mercados. Por ejemplo, a
menudo las firmas minoristas decidan concentrar sus esfuerzos de marketing en
aquellas regiones en donde tenan ms xito.

La eliminacin de productos se presenta cuando una firma reduce el nmero de
productos que ha estado ofreciendo en un mercado. En efecto, la eliminacin de
productos se opone al desarrollo de productos y ocurre cuando una firma decide
que algunos segmentos del mercado son demasiado pequeos e implican muchos
costos para seguir en ellos.

El retirarse del negocio se presenta cuando una firma vende parte de su negocio a
otra organizacin. Debido a que esto suele significar que una empresa est
saliendo por su propia cuenta de una lnea de producto y de un mercado en
particular, en esencia, el retirarse del negocio se opone a la diversificacin.

7.4 MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN DE LA
ACCIN (PEYEA)

Para la matriz PEYEA es necesario evaluar ciertas fuerzas, que permiten
determinar la situacin y posicin de la empresa desde distintos enfoques, con el
fin de obtener la estrategia que se debe adoptar. De esta forma los factores se
procedieron a calificar as:


POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (F.F.) CALIFICACION
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
(E.A.) CALIFICACION
Rentabilidad, retorno de la
inversin. 2 Cambios tecnolgicos -6
Acceso a capital cuando se
requiera. 1 Variabilidad de la demanda -3
Flujo de caja 1 Presin competitiva -5
Riesgo implcito del negocio. 4 Escala de precios de la competencia -4
Liquidez 2
Promedio 2.5 Promedio -4.5
VENTAJA COMPETITIVA
(V.C.) FUERZA DE LA INDUSTRIA (F.I.)
Participacin en el mercado -3 Potencial del crecimiento 3
Calidad del producto -3 Potencial de las utilidades 4
Conocimientos tecnolgicos -6 Facilidad para entrar en el mercado 6
Lealtad de los clientes -4 Estabilidad financiera 2
Promedio -4 Promedio 3.75

Eje x: promedio F.F + promedio E.A -2
Eje y: promedio V.C + promedio F.I -0.25







FUERZAS FINANCIERAS



I
II


Comportamiento
agresivo
Comportamiento
conservador






VENTAJA COMPETITIVA

FUERZA DE LA INDUSTRIA


III IV
Comportamiento
defensivo

Comportamiento
competitivo
(-2, -0.25)








ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Segn la matriz PEYEA, el Centro Comercial Pasaje la Merced se ubica en el
cuadrante numero III cuyo comportamiento es defensivo. Esto se debe a que el
Centro Comercial es relativamente nuevo y no cuenta una tradicin y un
reconocimiento por parte de las personas que habitan en la ciudad y por parte de
sus visitantes, por otra parte implica que la empresa compite en un mercado
altamente competitivo donde se enfrenta con Centros Comerciales mucho ms
grandes que han incursionado en este mercado y que adems gozan de un buen
nombre y de un excelente reconocimiento por parte de los consumidores gracias a
la publicidad que han adoptado. Segn la posicin del cuadrante en la que se
encuentra ubicada la empresa se podra inferir que la empresa tiene una posicin
competitiva muy dbil en una industria estable con crecimiento negativo, las
estrategias defensivas podran ser concentrarse en superar las debilidades
internas y en evitar las amenazas externas, utilizando estrategias como:

Estrategias de riesgo compartido: ya que tiene un potencial para ser rentable pero
requiere una cantidad enorme de recursos para ser realmente competitiva en el
mercado.

Estrategia de encogimiento: se recomienda utilizar esta estrategia dado que el
Centro Comercial se ha visto afectado por la poca rentabilidad, ineficiencia, bajo
nimo de los empleados, etc. Para revertir la baja de ventas y utilidades y mejorar
los resultados.




































8. MATRIZ PARA LA ETAPA DE DECISIONES


8.1 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIN ESTRATGICA (MCPE)

FACTORES CLAVES DE XITO PESO ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ATRINCHERAMIENTO DESPRENDIMIENTO
O DESINVERSION
FACTORES EXTERNOS PA PTA PA PTA
Apertura econmica
0.03
2 0.06 1 0.03
Altos niveles de contrabando 0.01 1 0.01 1 0.01
Poder de compra del consumidor 0.05 2 0.1 2 0.1
Crisis econmica 0.02 1 0.02 1 0.02
Conglomeracin de puestos
informales y ventas ambulantes 0.03
1 0.03 1 0.03
Fluctuacin de precios 0.01 2 0.02 1 0.01
ndices y tendencias de desempleo 0.009 1 0.009 1 0.009
Disponibilidad de crdito 0.03 1 0.03 1 0.03
Seguridad publica 0.01 2 0.02 1 0.01
Estilo de vida 0.05 3 0.15 1 0.05
Hbitos de compra 0.08 3 0.24 1 0.08
Estrato socioeconmico 0.04 2 0.08 1 0.04
Aumento de la tasa de
desempleo
0.02 1 0.02 1 0.02
Grandes eventos e influencias 0.04 4 0.16 2 0.08
Programas de seguridad social 0.03 2 0.06 1 0.03
Cambios tecnolgicos y futuros y
acceso tics
0.04 1 0.04 1 0.04
Disponibilidad de herramientas
tecnolgicas
0.04 1 0.04 1 0.04
Tecnologa de los proveedores 0.03 3 0.09 2 0.06
Vas de comunicacin 0.03 3 0.09 1 0.03
Localizacin geogrfica del
centro comercial
0.03 4 0.12 2 0.06
Gestin poltica local 0.03 2 0.06 1 0.03
Apoyo gubernamental 0.04 1 0.04 1 0.04
Relacin con otros pases 0.06 2 0.12 1 0.06
Subsidios gubernamentales 0.06 2 0.12 1 0.06
Aumento de la competencia en
sectores aledaos
0.041 1 0.041 1 0.041
Variedad de proveedores y
productos en el sector
0.05 2 0.1 1 0.05
Estrategias y orientaciones de 0.05 1 0.05 1 0.05
la competencia
Exigencias de cumplimiento de
estndares de calidad en el
mercado
0.04 1 0.04 1 0.04
FACTORES INTERNOS
Imagen corporativa(cpm 0,06 2 0.12 1 0.06
Estructura organizacional 0,06 3 0.18 2 0.12
Funciones de los administrativos 0,05 2 0.1 2 0.1
Competencia de los vendedores 0,06 2 0.12 1 0.06
Trabajo en equipo 0,06 1 0.06 1 0.06
Capacitacion 0,06 2 0.12 1 0.06
servicio al cliente 0,04 3 0.12 1 0.04
Calidad 0,05 2 0.1 1 0.05
Competencia 0,06 1 0.06 1 0.06
Participacion del mercado 0,06 2 0.12 1 0.06
Dependencia del proveedor 0,05 2 0.1 1 0.05
Ubicacin 0,06 4 0.24 2 0.12
Control de inventario 0,06 2 0.12 1 0.06
Portafolio de productos 0,06 2 0.12 1 0.06
Publicidad 0,06 3 0.18 1 0.06
Capacidad para obtener
prestamos
0,06 2 0.12 1 0.06
Rentabilidad de la inversion 0,05 1 0.05 1 0.05
Habilidad para competir en
precios
0,04 3 0.12 1 0.04
TOTAL 2.841 2.38

PA: Puntaje de Atraccin
PTA: Puntaje total de Atraccin
Puntajes de Atraccin: 1. La estrategia no es aceptable
2. La estrategias es posiblemente aceptable
3. La estrategia es probablemente aceptable
4. La estrategia es muy aceptable

La estrategia que se llevara a cabo por su conveniencia ser la de
atrincheramiento lo cual implica que los comerciantes del Centro Comercial la
Merced tendrn que retiran los productos existentes de los mercados dbiles,
para disminuir el efecto que ocasionara esta decisin sera conveniente hacer
mayores esfuerzos en trminos de marketing





9. PLATAFORMA ESTRATGICA O FILOSOFA ESTRATGICA


9.1 MISION

La Merced es un Centro Comercial nariense dedicado a la comercializacin de
productos de hogar, calzado, libros, ropa exterior e interior para damas y
caballeros. Constituida para ofrecer a nuestros clientes productos cmodos,
seguros y de calidad. Estamos comprometidos con el desarrollo integral de
nuestro capital humano, el progreso de nuestra comunidad, y la generacin de
valor de nuestros copropietarios.

9.2 VISION

En el ao 2018, la Merced, se posicionar como el mejor Centro Comercial
popular del Municipio de Pasto, progresando de la mano con copropietarios e
incorporando da a da herramientas que permitan a la fuerza de ventas adquirir
nuevos mtodos de servicio al cliente, otorgando herramientas de valor agregado
a los clientes y consolidando una relacin a largo plazo.

9.3 PRINCIPIOS

Calidad integral
Desarrollo institucional
Servicio al cliente
Autogestin
Comunicacin organizacional
Respeto
Justicia
Lealtad
Convivencia

9.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS

Aumentar las capacidades de los integrantes del Pasaje Comercial La Merced
para que sean ms competitivos
Posicionar el Pasaje Comercial la Merced
Fortalecer y consolidar la imagen de la empresa
Mantener e incrementar la calidad de los productos y servicios





10. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

Para la realizacin del plan estratgico se tendr en cuenta las estrategias
propuestas en cada una de las matrices realizadas; las cuales se retomaran y
posteriormente se ilustraran las distintas actividades a desarrollar para el
cumplimiento de dichas estrategias.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN CONCNTRICA

Es la adicin de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad
fundamental de la empresa. La diversificacin concntrica es aplicable cuando:

Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada.
Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las
ventas de los productos presentes.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios
muy competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales
de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.
Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del
ciclo de vida del producto.

Actividades:

1. Se realizaran encuetas dirigidas hacia los clientes para identificar que
productos adicionales les gustara encontrar en el Centro Comercial.
2. Se efectuar una investigacin en el mercado de que productos a fines de los
que comercializa el Centro Comercial son ms demandados.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN EN CONGLOMERADO

Se basa en la adicin de productos o servicios nuevos no relacionados, para
potenciales clientes. La estrategia de Diversificacin en Conglomerado es
aplicable cuando:

Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos
ventas y utilidades anuales.
Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita
para competir con xito en una industria nueva
Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no
relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la
organizacin estn saturados.
Actividades:

1. Se indagara a los clientes sobre qu productos adicionales distintos a los que
maneja el Centro Comercial les llamara la atencin y estaran dispuestos a
comprar.
2. Se realizaran cotizaciones a proveedores a cerca del costo de adquirir nuevos
productos.

ESTRATEGIA DE INTEGRACIN HORIZONTAL

Consiste en aadir productos o servicios a los clientes actuales. Esta estrategia
incorpora nuevos productos que no estn relacionados con nuestra actividad
principal, pero enfocados en nuestros clientes actuales.

Actividad:

1. Se realizaran alianzas con Centros Comerciales con el fin de adquirir un
mayor nmero de clientes.

ESTRATEGIA DE ATRINCHERAMIENTO

Se opone al desarrollo del mercado. Una firma limita su compromiso a sus
productos existentes retirndose de los mercados ms dbiles. Generalmente,
esta estrategia se sigue cuando una empresa ha experimentado un desempeo
desigual en diferentes mercados. Por ejemplo, a menudo las firmas minoristas
decidan concentrar sus esfuerzos de marketing en aquellas regiones en donde
tenan ms xito.

La eliminacin de productos se presenta cuando una firma reduce el nmero de
productos que ha estado ofreciendo en un mercado. En efecto, la eliminacin de
productos se opone al desarrollo de productos y ocurre cuando una firma decide
que algunos segmentos del mercado son demasiado pequeos e implican muchos
costos para seguir en ellos.

El retirarse del negocio se presenta cuando una firma vende parte de su negocio a
otra organizacin. Debido a que esto suele significar que una empresa est
saliendo por su propia cuenta de una lnea de producto y de un mercado en
particular, en esencia, el retirarse del negocio se opone a la diversificacin.

Nota: para el caso del Centro Comercial analizado se dan unas estrategias como
lo es el Atrincheramiento y Retirarse del negocio que es un poco desalentador
para este ente econmico, por lo cual se propondrn actividades enfocadas al
mejoramiento de la situacin actual del Centro Comercial sin tener presente las
estrategias arrojadas en la matriz Interna Externa.



Actividades:

1. Realizar campaas publicitarias con el propsito de dar a conocer el Centro
Comercial.
2. Elaborar volantes en donde se ilustre los diferentes productos que ofrece el
Centro Comercial.
3. Hacer eventos en fechas especiales con el fin de atraer mayor clientela.
4. Realizar rifas en el transcurso del ao para conservar los actuales clientes.

ESTRATEGIAS DE RIESGO COMPARTIDO

El riesgo compartido es un instrumento que permite canalizar recursos pblicos,
privados o mixtos para resolver la insuficiencia financiera de los inversionistas y
sus limitaciones inciales para acceder al capital de riesgo o al crdito requerido
para llevar a cabo proyectos productivos, que sean viables y de inters tanto para
los inversionistas privados como para la fuente de recursos de riesgo compartido.

Actividades:

En el caso particular del Centro Comercial Pasaje la Merced, el riesgo compartido
tiene como actividad hacer posible el emprendimiento y el xito de proyectos de
inversin y de negocios, disminuyendo el costo financiero de la mezcla de
recursos, propiciando la adecuada liquidez y promoviendo la capacidad gerencial y
la formacin empresarial; a fin de impulsar el aprovechamiento sustentable y
rentable de los potenciales productos, la generacin de empleo, la adicin de valor
y una apropiacin del resultado que sea ms favorable para los comerciantes de
manera que se contribuya a mejorar su bienestar.

ESTRATEGIA DE ENCOGIMIENTO

Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y
activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en
ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a
fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. Durante el
encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin.

Actividades:

1. Se eliminara las lneas de productos las cuales no generen rendimiento y por lo
contrario incurran en costos.
2. Implementacin de sistemas para el control de gastos.


11. PLAN DE ACCION

La fase de mayor dinamismo dentro del Plan Estratgico es el Plan de Accin, es
como si le dotramos a todo el estudio terico que hemos desarrollado, un par de
extremidades para que pueda tener accin, es decir es hacer que una Estrategia
se traduzca en Acciones Concretas para que sea una Estrategia Efectiva.

Objetivo Corporativo: un Plan de Accin debe tener un objetivo, no podemos
iniciar un plan de accin si no sabemos lo que queremos lograr, un objetivo
debe tener las siguientes caractersticas: Verbo en infinitivo, a largo plazo,
cualitativo, medible, alcanzable, real, especfico y acotado al tiempo. Los
Objetivos Corporativos tienen su inicio del cruce de las estrategias generadas
en la DOFA.

Estrategias: de un objetivo Corporativo se pueden generar muchas
Estrategias, con el fin de lograr que se cumpla ese objetivo, las Estrategias
muestran en forma general lo que se est planeando hacer, sin que se
especifique exactamente lo que se va a realizar. Estas Estrategias deben
mostrar el camino que se seguir durante el desarrollo y ejecucin del Plan de
Accin.

Metas: cada Estrategia puede generar varias metas con el fin de que se
cumpla esa Estrategia, trazar metas da una visin a largo plazo y una
motivacin a corto plazo, las metas son la expresin cuantificable de los
objetivos y deben ser: razonables, motivadoras, claras, controlables,

Actividades o Tareas: para el cumplimiento de cada meta es necesario
realizar una o varias actividades, las tareas deben ser lo ms especificas y
detalladas posibles, reflejando cada paso que sea necesario. Las tareas deben
tener tiempos especficos, fechas de inicio y fechas de finalizacin, para lo cual
es aconsejable adaptar al formato del Plan de Accin una grfica de Gantt para
tal propsito.

Responsables: en todo plan de accin se deben asignar los responsables de
cada tarea, y deben ser involucrados en la elaboracin del plan de accin.

Presupuesto: constituye la valorizacin en unidades monetarias de los
recursos requeridos para realizar las actividades o tareas programadas,
establecidas en el Plan de Accin.

Tiempo de horizonte: es el periodo de tiempo para el cual se elabora el Plan
Estratgico. El tiempo de horizonte a largo plazo, incluye metas y planes
estratgicos y se extienden hasta los cinco aos; tiempo a mediano plazo
incluye objetivos tcticos y tienen un horizonte hasta de dos aos; Tiempo a
corto plazo incluye los objetivos operacionales para cada rea de trabajo y los
individuos, tiene un horizonte de un ao o menos.

Indicadores de Gestin: permiten tener el control adecuado del plan de
accin y resultan ser una manifestacin de los objetivos estratgicos de la
empresa a partir de su misin, son el resultado de la necesidad de asegurar la
integracin entre los resultados operacionales y estratgicos de la empresa.

Indicadores de Desempeo: revelan el cumplimiento de las metas del plan
estratgico, es decir se mide la efectividad y la eficiencia de las actividades del
plan de accin.

Un plan de accin nos permite organizarnos, planear, ejecutar, evaluar y
corregir situaciones prioritarias que repercuten en nuestra eficiencia y
competitividad.


























Objetivos Estrategias Metas Actividades Presupuesto Responsable Tiempo Indicadores
Aumentar las
capacidades de los
integrantes del
Pasaje Comercial
La Merced para que
sean ms
competitivos
Capacitar al
personal en
trabajo en
equipo
Concientizar en la
importancia del trabajo
en equipo en un 50%

* Gestionar capacitaciones
con diferentes entidades tales
como: SENA, Cmara de
Comercio, Alcalda,
Universidades, entre otras.

*Elaborar un cronograma de
fechas para la realizacin de
las diferentes capacitaciones

*Divulgacin del cronograma
de capacitaciones

*Hacer un seguimiento y
evaluacin de las
capacitaciones
$ 50.000 Administrador
Vendedores
24 meses
*Registro de asistencia a las
capacitaciones
En el primer trimestre
de 2013 todos los
integrantes del Pasaje
Comercial La Merced
sern capaces de
trabajar en conjunto
Capacitar en
ventas y
mercadeo a los
vendedores del
Centro
Comercial la
Merced
Incrementar las ventas
del Pasaje Comercial
La Merced en un 10%
*Registro de asistencia a las
capacitaciones

*Para medir el incremento de los
ingresos se aplicara la siguiente
formula ((ingresos ao vigente-
ingresos ao anterior)/ingresos ao
anterior) x 100
En el segundo
trimestre de 2013 los
comerciantes del
Pasaje Comercial La
Merced abran
incrementado sus
competencias en
ventas y mercadeo
Capacitar en
atencin al
cliente.
Lograr el aumento de
clientes en un 30%
*Registro de asistencia a las
capacitaciones
En el tercer trimestre
de 2013 los
comerciantes del
Pasaje Comercial La
Merced estarn en la
capacidad de atraer a
los clientes
Capacitar en la
aplicacin de
estrategias
para
contrarrestar la
Aumentar la
capacidad de
estratgica de los
vendedores en un
20%
*Registro de asistencia a las
capacitaciones
competencia.
En el primer trimestre
del ao 2014 la fuerza
de ventas estar en la
capacidad de formular
y llevar a la prctica
estrategias para
contrarrestar a la
competencia
Realizar
seminario en
negocios
internacionales
Incrementar la
capacidad de
negociacin de los
vendedores con otros
pases en un 30%
*Registro de asistencia a las
capacitaciones

* Para medir el porcentaje de locales
que han logrado realizar negocios con
otros pases se aplicara la siguiente
formula (Numero de locales que han
realizado negocios con otros
pases/Total de locales del centro
comercial)x100
Para el segundo
trimestre de 2014 los
vendedores tendrn
las herramientas
necesarias para
entablar relaciones
con otros pases
Capacitar en
investigacin
de mercados
para entender
estilos de vida
y hbitos de
compra
Ampliar su
conocimiento
investigativo en un
15%
*Registro de asistencia a las
capacitaciones
A finales del 2014 los
vendedores habrn
adquirido esta
capacidad
investigativa
Posicionar el Pasaje
Comercial la
Merced
Implementar
polticas de
descuentos
Incrementar las ventas
del Pasaje Comercial
La Merced en un 10%

* Convocar a los vendedores

* Concertar polticas de
descuentos

*Firmar acuerdos de
compromiso

*Puesta en prctica

*Hacer seguimiento
$ 50.000 Administrador
Vendedores
1mes
* Registro de asistencia
* Acuerdos firmados
En el tercer trimestre
de 2013 estarn
definidas las polticas
de descuentos e
implementadas
Publicitar para
dar a conocer
los precios.
Alcanzar un mayor
grado de
reconocimiento del
portafolio del Pasaje
Comercial La Merced

*Buscar entidades que
patrocinen o faciliten la
publicidad del Pasaje
Comercial La Merced

*Llevar la informacin de los
productos y precios a
publicitar
$ 50.000 Administrador
Vendedores
2 meses
*Nmero de entidades que patrocinan
o facilitan la publicidad
Realizar
eventos
articulados con
los de la ciudad
Lograr el
reconocimiento del
Pasaje Comercial La
Merced mediante la
realizacin de un
eventos en
articulacin con los
eventos que se
presentan en la cuidad

*Establecer contacto con la
alcalda Municipal de Pasto

*Coordinar eventos a realizar
$ 300.000 Administrador
Secretaria de
cultura
6 meses
*Realizacin de un eventos por ao
Realizar una
reinauguracin
del centro
comercial
pasaje la
Merced
Realizar la
reinauguracin del
centro comercial en
Diciembre de 2013

*Planificacin del evento

*Buscar y establecer contacto
con patrocinadores que se
vinculen al evento de
reinauguracin (Bavaria,
Aguardiente Nario, grupos
musicales regionales, alcalda,
grupos de danza, grupos de
teatro, etc.)

*Diseo e impresin de
volantes

* Decoracin y ambientacin
local

$ 2.000.000 Administrador
Vendedores
6 meses
*Realizacin del evento de
reinauguracin
Programar
actividades con
anterioridad en
fechas
especiales
Realizar al menos 3
eventos en el ao para
fechas como da de la
madre, del padre y
amor y amistad

*Planear los eventos con un
mes de anticipacin

*Gestionar la colaboracin de
medios de comunicacin para
la publicidad de los eventos

*Buscar apoyo de entidades
que se vinculen al evento

$ 500.000 Administrador
Vendedores
1 mes
*Realizacin de los 3 eventos
Fortalecer y
consolidar la
imagen de la
empresa
Disear y
ejecutar un
Plan de
Mercadeo para
El Pasaje
Comercial La
Merced
Para finales del ao
2013 tener
desarrollado un plan
de mercadeo para
Pasaje Comercial La
Merced
*Gestionar con una de las
universidades un pasante para
la formulacin de un Plan de
Mercadeo.
*Realizar un diagnstico de la
situacin actual del Centro
Comercial.
*Determinacin de objetivos
para el Plan de Mercadeo.
*Elaborar estrategias.
*Disear el plan de accin.
*Implementar el plan accin.
*Seguimiento y evaluacin del
plan de accin
$ 0
Administrador
Pasante
12 meses
*Plan de mercadeo elaborado y
aprobado


























Mantener e
incrementar la
calidad de los
productos y
servicios
Definir polticas
de calidad a la
hora de elegir
proveedores y
productos
Aumentar la calidad
existente en un 10%
*Buscar el apoyo de una
universidad o del SENA para
la definicin de polticas de
calidad

*Realizar un proceso de
induccin a los vendedores
para que defina polticas de
calidad

*Integrar las polticas de
calidad en un manual
$ 50.000
Administrador
Vendedores
2 meses
* Listas de asistencia
*Manual elaborado
Entablar
excelentes
relaciones
comerciales
con
proveedores
nacionales e
internacionales.

CONCLUSIONES


La empresa no muestra un crecimiento notorio, por diversos
inconvenientes, sin embargo, hay preocupacin de la alta gerencia por
mejorar sta situacin y buscar ayuda, esto es un elemento muy importante
porque con la voluntad de la alta direccin se pueden buscar soluciones.

Uno de los problemas ms representativos en el centro comercial es la falta
de trabajo en equipo, lo cual es un gran reto para la administracin, ya que
si no se trabaja en conjunto difcilmente se podr unir esfuerzos en una
direccin.

Es tan necesario conocer los factores externos que nos rodean como
conocer los internos que van a influir en el desarrollo de las iniciativas que
se emplearan para el mejoramiento del Pasaje comercial La Merced, estos
factores internos y externos permitieron hacer un diagnstico el centro
comercial y tomar las mejores decisiones para su resurgimiento.

La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una
Empresa ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Es
determinante para el Pasaje Comercial La Merced el tener definido un plan
que le permita mejorar no solo sus ventas sino su situacin en general, de
all la importancia del trabajo que se desarrollo en esta empresa.




















RECOMENDACIONES


Segn el diagnstico realizado al Pasaje Comercial La Merced, sera
conveniente procurar el aumento de las competencias de los integrantes del
centro comercial mediante la gestin con diferentes entidades como SENA,
Cmara de Comercio; Universidades, etc.

Implementar el Plan Estratgico 2013-2018 diseado para el Pasaje
Comercial La Merced con las respectivas estrategias propuestas en el plan
de accin.

La alta direccin debe trabajar de forma comprometida, y dinmica para el
cumplimiento de los objetivos planteados. Propiciar la cultura de accin.

Promover y divulgar el plan estratgico y su respectivo plan de accin, para
afianzar el compromiso de los diferentes actores involucrados y lograr el
xito en su implementacin.

La alta direccin debe revisar y ajustar peridicamente el plan estratgico.
Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del mercado actual y
futuro

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