Universidad Autnoma

de San Luis Potos

Facultad de Ingeniera

Maestra en Planeacin
Estratgica e Innovacin

Anlisis de Decisiones

Profesor: Ma. Melania Lamas Manteca

Competencias y Habilidades: Delegacin y
Sociabilidad

Alumnos:
Jess Eduardo De La Rosa Caldern.
Table of Contents
Delegacin 3
Caractersticas: 4
Estilos: 5
Delegacin efectiva: 6
Por qu no se delega efectivamente? 9
Vicios de la delegacin 9
Importancia y Utilidad 10
Conclusin 11
Sociabilidad 13
Introduccin (Sociedad): 13
Bibliografa: 15





Delegacin
La palabra delegar proviene del latn delegre, es una palabra compuesta por el sufijo de que en
composicin indica movimiento desde arriba, la palabra lex que significa ley, y por ltimo el
verbo legar que es un verbo que se traduce como donar. El significado se puede traducir como
ceder la ley Dar el poder pero la ms correcta tal vez sera dar una persona a otra la
jurisdiccin que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces o conferirle su
representacin.
Con esta definicin entendemos a la delegacin como el proceso mediante el cual una persona
que est facultada para disponer y/o efectuar acciones; cede u otorga una o ms funciones y/o
Tareas a una unidad, organizacin u otra persona, asignando responsabilidad de cumplimiento
de dichas tareas y otorgando autoridad y los elementos necesarios para que la persona que
asuma estos trabajos y/o funciones pueda efectuarlos correctamente en tiempo y forma,
dentro de los lmites impuestos. Pero delegar no significa dar o entregar y olvidarse de la
funcin cedida. La delegacin no libera al mando superior la responsabilidad sobre la correcta
ejecucin de la tarea o funcin. La Responsabilidad no se delega. Es decir que el jefe o superior
sigue siendo responsable ante sus superiores del cumplimiento de las funciones y/o tareas
encomendadas a otra persona, y estas se tienen que haber realizado conforme al nivel de
eficiencia y eficacia establecidos.
La delegacin es probablemente el proceso fundamental de la gestin de un administrador y as
su vez el ms complejo de llevar a cabo en forma efectiva.
Existen muchas razones por las cuales se hace necesario efectuar un proceso de delegacin:
Complejidad de las tareas en el puesto; descentralizacin en la toma de decisiones; aumento en
las actividades; creacin de nuevos proyectos; funciones de mayor importancia, por mencionar
algunos. La verdadera razn de la delegacin es reconocer la imposibilidad de que una sola
persona pueda decidir y hacer todo. La posibilidad de efectuar una buena gestin es
multiplicarse.

Caractersticas:
Asignacin de deberes: Cuando se delega un trabajo a un subordinado. El proceso
puede tener diferentes formas. Se pueden indicar los deberes de realizar una operacin,
de analizar un estudio, o de ejecutar un trabajo. Conforme a este enfoque, la delegacin
es un proceso por el cual se asignan actividades. Desde otro punto de vista, podemos
ver a la delegacin como la cesin de una funcin especfica que conlleva la obligacin
del cumplimiento de un conjunto de actividades.
Autoridad: Conjuntamente con la asignacin de un deber se concede autoridad. Esta es
una condicin inevitable para que exista delegacin efectiva. La transferencia de
algunos derechos, la potestad del ejercicio del trabajo asignado dentro de ciertos
lmites, es la caracterstica que distingue el proceso de delegacin de una directiva de
ejecucin de una actividad.
La cesin de autoridad no es un proceso sencillo, como tampoco lo es el ejercicio de la
misma.
La cesin de la autoridad para la ejecucin de una funcin por parte del nivel superior
comprende una serie de etapas que hacen al proceso de delegacin como ser:
definicin de los objetivos, alcance de la delegacin, lmites de los derechos,
comunicacin, etc... Y que tendr que ver con las caractersticas del individuo que
transfiere los derechos.
Pero, tambin, recordemos que se ha dicho que la prctica del ejercicio de la autoridad
no es sencilla. Expresamos que la autoridad es un elemento esencial pero no debemos
confundirla con el poder ilimitado con que gozar el delegado para la realizacin de la
funcin encomendada. Su alcance o discrecionalidad estar limitada por los derechos
claramente establecidos por el nivel superior y/o por las polticas y normas de la
organizacin.
Responsabilidad: Esta es la tercera caracterstica de la delegacin y est implcita en el
proceso. Pero dado que -muchas veces- la concesin de la autoridad no es establecida
claramente el compromiso que asume el individuo delegado no queda especficamente
delimitado.
La responsabilidad ltima no se delega. El Jefe sigue siendo responsable por el logro de
los objetivos y el delegado es responsable, ante su Jefe, del cumplimiento de las
funciones asignadas. El principio expresado en el latn respondeat superior indica que
los superiores son considerados responsables, en forma vicaria, por los actos de sus
colaboradores.
Asimismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe hacer recaer en el delegado toda
la obligacin por el desempeo de sus deberes. Y este ltimo debe comprender que al
aceptar la delegacin no est en libertad de hacer el trabajo a su conveniencia o de no
hacerlo. El compromiso es mutuo pero con diferentes niveles de obligaciones.
Estilos:
Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegacin. Este proceso se
puede dar de muchas maneras y hay que tener en cuenta diversos condicionantes, como por
ejemplo: la personalidad Superior, la capacidad del delegado, las condiciones del entorno, la
cultura organizacional, etc. Podemos decir que existen cuatro estilos diferentes de delegacin:
1. El Yo Supremo: Confunde la delegacin con la asignacin de tareas. Por lo tanto, solo
da directivas sobre hechos a ejecutar, con escasa informacin sobre las causas y los
efectos, Ya sea porque no cuenta con esta o no le interesa compartirla. Los lmites de
discrecionalidad del delegado son muy estrechos. Existe un control muy detallado y la
responsabilidad del delegado es por la realizacin de las tareas. Se genera una respuesta
pasiva. No permite sugerir y cuestionar.
2. El Yo Supervisor: Se da en aquellos casos en que el Jefe delega funciones con un
margen de autoridad estrecho (aunque con ms posibilidad de decisin que el estilo
anterior). La comunicacin es brindada en forma parcial y secuencialmente. Casi
siempre se explican los efectos y no las causas. Puede no ejecutar un control tan
detallado, sin embargo controla permanentemente. La gran dificultad de este estilo es
que ante una duda para tomar una decisin el delegado debe consultar. Siempre se le
dice que hay que hacer y cmo hacerlo. Se puede sugerir o cuestionar. Genera
reacciones conflictivas.
3. El Yo Creo: Aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones que considera
deben estar en el espacio de las decisiones de estos y para las cuales los delegados
estn en condiciones. Da informacin amplia sobre las causas y sus efectos. Ejerce
control por resultados. Explica los niveles de cumplimiento. Genera crecimiento en sus
colaboradores.
4. El Yo Descargo: Se da en aquellas personas que sin demasiada conciencia de las
funciones despachan a sus subordinados sin darles orientacin. La comunicacin es
nula. Ejerce el control por el hecho consumado. Reacciones: conflictos permanentes.
Delegacin efectiva:
1) Predisposicin para delegar: Podemos decir que esta es una condicin gentica. Si no
se posee esta predisposicin es intil pretender realizar una delegacin efectiva.
Delegar es confiar en el otro. La confianza entre las personas que intervienen en el
proceso es fundamental. El directivo debe crear este espacio, esto implica delegar bien y
no estar luego permanentemente vigilando lo que hace el delegado.
2) Asumir riesgos: Por la decisin propia y por las decisiones y acciones de las personas en
que se ha delegado. Esto tambin implica la capacidad de aceptar errores.
3) Determinar que se va a delegar: Hay que formular los objetivos esperados que se
pretende alcanzar con la delegacin. No se delega todo. Hay que analizar bien sobre que
funcin y/o tarea se ceder la responsabilidad y la autoridad. Se delega: las tareas
repetitivas, de detalle, y aquellas que sirvan al desarrollo del colaborador. No se delega
la responsabilidad final, la tarea de delegar, y las tareas del manejo del personal.
4) Determinar a quien se va a delegar: Esta debe ser una eleccin muy cuidadosa. Muchas
veces los errores en la ejecucin de las tareas y /o el incumplimiento de cierta funcin
se debe a la falta de motivacin de la persona, a la carencia en los conocimientos
necesarios, o a una mala predisposicin. Puede ocurrir que los colaboradores se nieguen
o resistan por falta de seguridad en la nueva funcin, ausencia de un entrenamiento
adecuado, o limitacin en los incentivos. Siempre que se pueda hay que tratar de fijar
los objetivos en forma conjunta con los colaboradores, definir los medios, acordar los
lmites de responsabilidad y fijar las pautas de control.
5) Comunicar: La o las tareas, sus especificaciones, lmites y alcances. Y las razones porque
debe ser llevada a cabo; La responsabilidad que implica (la delegada y la retenida); La
autoridad (las facultades delegadas y las retenidas); Los elementos disponibles
(materiales, financieros, humanos) del delegado.
Estos elementos del proceso de delegacin deben ser conocidos ampliamente por el
individuo y por todas las otras personas que de alguna forma tienen relacin con la
funcin y/o la tarea.
6) Conceder la autoridad: No solo hay que comunicar el grado de discrecionalidad por la
toma de decisiones sino que hay conceder la facultad en todo sentido.
7) Ayudar: Se debe acompaar al delegado, estar atento -principalmente- en el inicio de la
tarea o funcin. Se le debe proveer de asistencia e informacin necesaria.
8) Establecer un sistema de monitoreo: el proceso implica control de la delegacin. No
hay delegacin efectiva sin control. El monitoreo puede hacerse de distintas maneras :
en forma personal (p. ej. : con preguntas oportunas), por medio de reportes, por
controles por excepcin, por muestreo, por informacin estadstica. Hay que tratar que
el sistema adoptado no lesione la autoridad del delegado y que no le transmita
desconfianza por su labor.
9) Evaluacin de la delegacin: El delegante debe revisar permanentemente como se va
desarrollando el proceso. Cul es el grado de cumplimiento de las funciones
encomendadas. Si han desaparecido las tareas que se consideraron que deban ser
delegadas. Si el delegado registr un crecimiento en su gestin.

PREDISPOSICION
CONFIANZA
ASUMIR RIESGO
ESTABLECER
EL
OBJETIVO
QUE SE DELEGA
QUE NO SE DELEGA
PLAZOS
INFORMACION
CRITERIOS DE EVALUACION
DETERMINAR
A QUIEN SE DELEGA
CAPACIDAD
CONOCIMIENTO
MOTIVACION
COMUNICACION
RECURSOS
RESPONSABILIDAD
AUTORIDAD
FUNCION
ACCION
INTERVENCION
AYUDA
RESPETO
EVALUACION
DAR CONFIANZA
TOLERAR ERRORES
FEED BACK
ORIENTACION
Por qu no se delega efectivamente?
1) POR MIEDO A PERDER EL PODER: Se origina en una caracterstica personal
(tendencia a la concentracin), o se debe al temor a perder el puesto de trabajo.
2) NECESIDAD DE SER VISTO: Provocada por predisposicin intima (narcisismo,
adhesin al lder), por falta de protagonismo en otros espacios (familia, amigos,
etc.)
3) POR NO CONFIAR EN EL PERSONAL: Puede estar causada por la personalidad del
que posee las facultades (autoritarismo, paternalismo) o por la falta de los
conocimientos necesarios de las personas a delegar.
4) NO HAY TIEMPO PARA CAPACITAR: Se transforma en un crculo vicioso. No
hay tiempo por las mltiples funciones que se realizan, por lo tanto no capacito.
Como no capacito no puedo delegar. Y como no delego no puedo ceder las
tareas de detalle. Al estar atento a las tareas de detalle no tengo tiempo.
5) PRIORIZAR LO OPERATIVO: Suele suceder cuando el directivo no sabe
desprenderse de su pasado profesional o tcnico y atender su presente de
conductor. Por lo tanto va a estar detenido en los detalles de su especialidad.
6) EL DILEMA DE LA DELEGACION DE MITZBERG: Segn H. Mitzberrg los directivos
pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en forma verbal,
concreta, e instantnea conduce a que los archivos de las decisiones queden en
su memoria. Por lo tanto ellos solos cuentan con la informacin necesaria para el
trabajo.
Vicios de la delegacin
EXTREMA DELEGACION
En el diseo de las estructuras organizacionales la utilizacin de la delegacin tiene la clara
intencin de construir unidades administrables dividiendo el trabajo segn el grado de
responsabilidad y autoridad, la razn es la especializacin.
La delegacin hace a la fragmentacin de la organizacin. Por lo tanto el abuso del criterio de
especializacin vertical convertir a la organizacin en un conjunto de pequeos espacios sin
visin de la totalidad y sin responsabilidad final. Se puede observar por ejemplo en aquellas
organizaciones donde existe responsabilidad parcial: -Yo soy responsable solo por este
trmite, luego lo paso a....
DELEGACION INVERSA
Este es el proceso por el cual el directivo se hace cargo de la funcin y del compromiso de su
cumplimiento. Este caso se da, casi siempre, porque las caractersticas personales de los sujetos
intervinientes (delegante y delegado) imposibilitan una delegacin efectiva.
Se encuentra en ciertas organizaciones, donde imperan algunos de estos rasgos culturales: falta
de confianza en los colaboradores, carencia de conocimientos sobre la funcin por parte del
delegado, extrema concentracin del poder, o ausencia de compromiso del colaborador.
Se comprueba lo precedente en la labor cotidiana del directivo de ponerle punto final a las
tareas (hasta en aquellas que corresponden al nivel operativo), y que la responsabilidad por su
cumplimiento -tambin- recaer en l. En este caso la responsabilidad sube.
No debe confundirse con la avocacin (del latn advocatio; atraer o llamar a s cualquier
superior un negocio que est sometido a examen y decisin de un inferior), que es el proceso
por el cual el directivo, ante una circunstancia (razones de urgencia, ausencia del colaborador,
etc.), toma a su cargo la realizacin de la funcin y la responsabilidad de su cumplimiento.
REDELEGACION
Esta es la situacin cuando se producen en cadena una serie de delegaciones sin generar
valor alguno para la organizacin. Se asigna el mismo deber con idntica capacidad para tomar
decisiones y responsabilidad a diferentes personas que dependen unas a otras
jerrquicamente.
Esto no es igual a la extrema delegacin. Aqu se busca no comprometerse en la funcin
encomendada, y en la extrema delegacin se intenta profundizar la especializacin.
Importancia y Utilidad
Si bien hemos dicho que el proceso de delegar pone en evidencia esencialmente que un
individuo no puede hacerlo todo por s solo, es oportuno resaltar los beneficios secundarios
de la efectiva realizacin de la delegacin.
Mejora la comunicacin interna, dado que la consecuente y permanente cesin de la
autoridad para alcanzar un objetivo y su control peridico permite que todos los
individuos estn perfectamente informados de los desafos y los logros.
Es la herramienta que permite desarrollar a los colaboradores. La posibilidad de realizar
tareas en un marco de discrecionalidad y con responsabilidad hacen al crecimiento
personal y profesional.
Refuerza el involucramiento de los integrantes de la organizacin al cumplimiento de los
objetivos.
Direcciona las decisiones a los individuos ms diestros y mejor dotados para llevarlas a
cabo.
Adems de permitir la extensin del campo de la ejecucin ampla el espectro del
control.
Es un formidable instrumento para administrar eficientemente el tiempo, dado que
permite liberar parte del tiempo y utilizarlo en aquellas tareas que slo el directivo
puede realizar.
Conclusin
Delegar es una decisin personal que requiere esencialmente una actitud de confianza hacia las
personas. No es un acto, ni una funcin. Es un proceso que debe ser pacientemente diseado
para que cada persona conforme al puesto que ocupe est en condiciones de tomar decisiones
y realizar las tareas para las que fue designada.
La cuestin de delegar o no delegar se estudia mejor de la perspectiva de la contingencia. Es
decir, examinando la organizacin, su cultura, la situacin concreta, y las funciones que deben
ser delegadas.
Las configuraciones organizacionales necesarias para cumplir con el doble propsito de atender
los fines sociales y la rentabilidad econmica requieren, adems de un diseo estructural, un
cambio en el plano de las relaciones socio-polticas, denominadas de superestructura. Esta
mutacin es necesaria para que la coexistencia de una regulacin central delegataria y una
regulacin autogestionaria garantice la circulacin de la informacin y la toma de decisiones en
la posicin correcta.

AUTO-DIAGNSTICO DE LA DELEGACIN

Valoracin
2 4 6 8 10
MUY
BAJO
ESCASO MEDIO ALTO
MUY
ALTO
1. Se esfuerza en delegar aquellas tareas que,
siendo poco importantes o triviales, le gusta realizar
por lo gratificante que son?

2. Sabe transmitir con claridad las instrucciones
sobre cmo llevar a cabo una tarea delegada?

3. Se siente cmodo cuando ha de comunicar los
resultados que desea conseguir?

4. Tiene suficiente confianza en sus empleados
para delegarles trabajos de cierta relevancia?

5. Es capaz de encontrar el tiempo suficiente para
conversar con sus empleados y comprobar, paso a
paso, sus resultados?

6. Ha conseguido que alguien, que en una ocasin
le fall, renueve su confianza y acepte nuevas
tareas?

7. Al delegar una tarea, permite un cierto margen a
las nuevas ideas, sugerencias, o innovaciones?

8. Aprovecha Ud. la delegacin para formar a sus
empleados en aspectos prcticos de su trabajo?

Fuente: Manual de trabajo Resultados Objetivo del Management desarrollado por Carlos
Montany- Gestin y Planificacin Integral S.A.
PUNTUACIN FINAL: 37
Sociabilidad
Introduccin (Sociedad):
Del latn societas es un concepto polismico, que designa a un tipo particular de agrupacin de
individuos que se produce tanto entre los humanos (sociedad humana -o sociedades humanas,
en plural-) como entre algunos animales (sociedades animales). En ambos casos, la relacin que
se establece entre los individuos supera la manera de transmisin gentica e implica cierto
grado de comunicacin y cooperacin, que en un nivel superior (cuando se produce la
persistencia y transmisin generacional de conocimientos y comportamientos por el
aprendizaje) puede calificarse como cultura.
Las sociedades de carcter humano estn constituidas por poblaciones donde los habitantes y
su entorno se interrelacionan en un contexto comn que les otorga una identidad y sentido de
pertenencia. El concepto tambin implica que el grupo comparte lazos ideolgicos, econmicos
y polticos. Al momento de analizar una sociedad, se tienen en cuenta aspectos como su nivel
de desarrollo, los logros tecnolgicos alcanzados y la calidad de vida

Se denomina sociabilidad a la capacidad humana de alcanzar la socializacin, es decir, el
compartir con la sociedad a la cual pertenece. El hombre es un ser social por naturaleza,
porque comparte con otros de su misma especie todo el tiempo, en diferentes mbitos.
Alguien se imaginara viviendo solo, aislado de otros hombres y mujeres? Probablemente lo
logre, pero no sin presentar otro tipo de conductas, como la imitacin del comportamiento
animal o trastornos mentales severos.
Es natural sentirnos atrados por personas que en las circunstancias y momentos ms variados,
nos cautivan por su amabilidad y su facilidad de conversacin, casi inmediatamente
reconocemos un natural inters por nuestra persona, trabajo, familia, pasatiempos y
actividades, sin otro fin que conocer a la persona y establecer una relacin ms cordial.
Cuando nos interesamos en establecer un verdadero dilogo para conocer ms acerca de las
personas, nos damos cuenta que poco a poco el inters se hace mutuo y de esta forma damos
un gran paso en las relaciones sociales.
La sociabilidad es el valor que nos impulsa a buscar y cultivar las relaciones con las personas
compaginando los mutuos intereses e ideas para encaminarlos hacia un fin comn,
independientemente de las circunstancias personales que a cada uno rodean.
El ser humano, tiene, al menos, tres niveles de socializacin. El primero, llamado precisamente
socializacin primaria, es aquel mbito en el cual el sujeto comienza a ser parte de la sociedad:
la familia. En la familia encontramos nuestros primeros vnculos o lazos sociales, aprendemos
las primeras habilidades, a hablar y comunicarnos, gestos, etc.
Luego, entraremos a la escuela, y aqu comienza el nivel de socializacin secundaria, compuesto
por todos aquellos mbitos por fuera de la familia a los cuales de manera cotidiana o peridica
nos encontramos inmersos: el colegio, la universidad, el trabajo, escuelas de arte, clubes
deportivos, partidos polticos, organizaciones no gubernamentales, asociaciones civiles, grupos
comunitarios. Es donde compartimos actividades, problemticas, preocupaciones, acciones,
objetivos, y trabajo junto a otros sujetos, con ms o menos las mismas metas que nosotros.
Puede encontrarse un tercer nivel de socializacin, conocido como resocializacin, y hace
referencia a la reinsercin social de personas que durante un determinado lapso de tiempo se
han encontrado recluidas en espacios como crceles u hospitales de rehabilitacin.
El sujeto inmerso en una sociedad determinada comparte con los dems sujetos pertenecientes
a dicha sociedad, creencias, tradiciones, expresiones culturales, formas de vida y hbitos
comunes. Sin embargo, el ser humano es capaz de adaptarse a otras sociedades determinadas,
donde estos aspectos no tengan parecido o similitud con las de su comunidad. Por ejemplo,
alguien que vive en un pas europeo, elijamos Espaa se sorprender quizs al trasladarse hacia
un pas de Oriente Medio, por ejemplo Pakistn, donde las mujeres y su comportamiento social
est sujeto a lmites socialmente aceptados, sean de origen puramente de convivencia social
o referidos a la religin que profesan. De todos modos, adaptndose la persona de origen
espaol a dichas convenciones sociales, no tendr mayores inconvenientes en vivir all y
socializar con los dems sujetos.











Bibliografa:
- CHIAVENATO, I. - Introduccin a la Teora General de la Administracin (ed. Mc. Graw
Hill 1995).
- DONELLY, J. ; GIBBSON, J. ; y IVANCEVICH, J. -Direccin y Administracin de Empresas
(ed. Addison-Wesley Ib. 1994)
- DRUCKER, P. -La Gerencia (ed. El Ateneo 1983)
- FRANCO, J. y otros. -Qu es la Administracin (ed. Macchi 1998)
- HAMPTON, D. - Administracin (de. Mc. Graw Hill 3a. ed.)
- HERMIDA J. A. - Teora de la Estructura Organizacional (ed. El Coloquio 1976)
- KENT, P.; ZAMORA, V. y otros. - Direccin de Organizaciones (ed. Macchi 1993)
- NEWMAN, W. y KIRBY WARREN, E. - La Dinmica Administrativa (ed. Diana 1984)
- SERRA, R. y KASTIKA, E.-Re-estructurando Empresas (ed. Macchi 1995)
- SOLANA, R.F.- Administracin de Organizaciones (ed. Interocenicas S. A. 1993)
- STRONG, E.- Administracin y Conduccin de Empresas (ed. Troquel. 1973).