Conflicto

Un conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra
parte la ha afectado o est por afectarla negativamente, por lo que la primera parte
acta en base a esa percepcin.

El punto de vista tradicional (Todo conflicto es malo o daino y debe evitarse)

El antiguo enfoque del conflicto supona que todo conflicto era malo. El conflicto era
visto negativamente y era utilizado como sinnimo de trminos como violencia,
destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. El conflicto, por
definicin, era daino y deba ser evitado.

El punto de vista de las relaciones humanas

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto sostena que ste era
una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto
era inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoy la aceptacin del conflicto.
Los proponentes racionalizaron su existencia: no puede ser eliminado e incluso hay
veces en que el conflicto podra beneficiar el desempeo del grupo. El enfoque de las
relaciones humanas domin la teora del conflicto desde finales de la dcada de los
cuarenta hasta mediados de los setenta.

El punto de vista interaccionista

Si bien el enfoque de las relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto de vista
interaccionista lo alienta con base en que un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y
cooperativo est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a las
necesidades de cambio e innovacin. La mayor contribucin del enfoque
interaccionista, por tanto, consiste en alentar a los lderes de grupo a mantener un
nivel continuo mnimo de conflicto lo suficiente para mantener al grupo viable,
autocrtico y creativo.




Conflictos Funcionales y disfuncionales

Desde el punto de vista interaccionista existen dos tipos de conflictos, el funcional que
son aquellos que sustentan las metas del grupo y mejoran el desempeo del grupo y
los disfuncionales que son los que obstruyen o sirven de obstculos en el grupo.

Etapas del conflicto:

1) Oposicin o incompatibilidad potencial:

Son condiciones que generan oportunidades para crear el conflicto.

1.1) Comunicacin: La falta de comunicacin no es ciertamente la fuente
de todos los conflictos, aunque, existe una evidencia considerable que
sugiere que los problemas en el proceso de comunicacin actan para
retardar la colaboracin y estimular las tergiversaciones. El potencial
para el conflicto se incrementa cuando existe muy poca o demasiada
comunicacin. Aparentemente, un incremento en la comunicacin es
funcional hasta cierto punto, por lo que es posible sobrecomunicar, con
un incremento resultante en el potencial para el conflicto.
1.2) Estructura: El trmino estructura es usado, en este contexto, para
incluir variables como el tamao, grado de especializacin de las tareas
asignadas a los miembros del grupo, claridad jurisdiccional,
compatibilidad del miembro con la meta, estilos de liderazgo, sistemas
de recompensa y grado de dependencia entre los grupos.
El tamao y la especializacin actan como fuerzas para
estimular el conflicto. Mientras ms grande sea el grupo y ms
especializadas sean las actividades, ms grande ser la probabilidad del
conflicto. Se ha encontrado que el estatus y el conflicto estn
inversamente relacionados. El potencial para el conflicto tiende a ser
mayor donde los miembros del grupo son ms jvenes y donde la
rotacin es alta
1.3) Variables Personales: Incluyen los sistemas de valores individuales
que cada persona tiene y las caractersticas de la personalidad que
cuentan para las idiosincrasias y las diferencias individuales.



2. Cognicin y personalizacin

Es cuando una o ms de las partes son afectadas por, y estn conscientes del
conflicto. Sin embargo, el hecho de que el conflicto sea percibido no significa que est
personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran
emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u
hostilidad.

3. Intenciones

Estas intenciones son decisiones para actuar de una forma dada.

Competencia: Cuando una persona busca satisfacer sus propios intereses, a
pesar del impacto en las dems partes en el conflicto, est compitiendo.
Colaboracin: Cuando cada una de las partes en conflicto desea satisfacer
completamente los intereses de todas las partes, tenemos cooperacin y la
bsqueda de un resultado mutuamente benfico. En la colaboracin, la
intencin de todas las partes es solucionar el problema aclarando las diferencias
en lugar de reconciliar varios puntos de vista. Los ejemplos incluyen tratar de
encontrar una solucin ganar-ganar.
Evasin: Una persona podra reconocer que un conflicto existe y quiere retira-
se de l o suprimirlo. Los ejemplos de evasin incluyen tratar de ignorar un
conflicto y evitar a otros con los cuales se est en desacuerdo.
Complacencia: Cuando una parte busca pacificar al oponente, esa parte
pudiese estar dispuesta a colocar los intereses del oponente por encima de los
suyos propios. En otras palabras, a fin de que la relacin se mantenga, una
parte est dispuesta a sacrificarse.
Compromiso: Cuando cada parte en el conflicto busca dar algo, ocurre el
fenmeno de compartir, dando como consecuencia un resultado comprometido.
En el compromiso, no hay un ganador o perdedor claro. En su lugar, hay una
voluntad de racionalizar el objeto de conflicto y aceptar una solucin que
proporcione una satisfaccin incompleta a los intereses de ambas partes. La
caracterstica que distingue el compromiso, por tanto, es que cada parte tiene
el propsito de renunciar a algo.



4. Comportamiento

La etapa de comportamiento incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas
a cabo por las partes en conflicto.



5. Resultados

Resultados Funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la
calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, alienta el
inters y la curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a
travs del cual pueden exponerse los problemas y liberarse las tensiones y
nutre un ambiente de autoevaluacin y cambio. La evidencia sugiere que el
conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones al permitir que
todos los puntos, particularmente los que son inusuales o defendidos por una
minora, puedan ser sopesados en decisiones importantes.
Resultados Disfuncionales: Las consecuencias destructivas del conflicto
sobre el desempeo de un grupo u organizacin son generalmente bien
conocidas. Un re-sumen razonable podra enunciar: la oposicin no controlada
alimenta el descontento, lo cual acta para disolver lazos comunes y
eventualmente lleva a la destruccin del grupo. Y, claro, hay un cuerpo
sustancial de literatura para documentar cmo el conflicto variedades
disfuncionales puede reducir la eficacia del grupo. Entre las consecuencias
menos deseables est un retraso de la comunicacin, reducciones en la
cohesin del grupo y la subordinacin de las metas del grupo a la primaca de
la lucha entre los miembros. En el extremo, el conflicto puede detener el
funcionamiento de un grupo y amenazar potencialmente su supervivencia.

Negociacin

Definiremos la negociacin como un proceso en el cual dos o ms partes
intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio
para ellas.

Negociacin Distributiva: Busca dividir una cantidad fija de recursos,
generando una situacin de ganar-perder.
Negociacin Integrativa: En contraste con la negociacin distributiva, la
solucin de un problema integrativo opera bajo la suposicin de que hay uno o
ms arreglos que pueden crear una solucin de ganar-ganar.
Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional,
quedando to-das las cosas igual, la negociacin integrativa se prefiere a la
negociacin distributiva. Por qu? Debido a que la primera genera relaciones a
largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores y
permite a cada uno dejar la mesa de negociacin sintiendo que l o ella ha
logrado una victoria. La negociacin distributiva, por otro lado, deja a una parte
como perdedora. Tiende a fomentar animosidades y profundiza las divisiones
cuando las personas tienen que trabajar juntas sobre una base continua.

En la etapa de formacin, como su nombre lo indica se forma el grupo de trabajo y se
establecen los objetivos y metas..
En la etapa de tormentas ya los equipos estn formados y establecidas las
responsabilidades de cada miembro del grupo. Se suelen presentar muchos conflictos
en esta etapa.

En un equipo las personas estn orientadas a lograr un objetivo en comn. Un equipo
puede ser parte de un grupo. En un grupo persisten los intereses individuales.
COMUNICACIN:
La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir una
informacin o mensaje de una persona a otra.
La comunicacin permite definir los objetivos al inicio de cada proyecto, adems
que ayuda a establecer los papeles y responsabilidades de cada uno de los miembros
del equipo.
En muchos casos lo que se quiere comunicar no es exactamente lo que
logramos comunicar, es decir, que la idea que queremos transmitir no es lo que
percibe la otra parte, pudindose generar as un conflicto, trayendo como consecuencia
retardos en la colaboracin y tergiversaciones de la informacin suministrada.



PERSONALIDADES

ANALTICO: Son personas perfeccionistas, no se precipitan a actuar antes del
momento indicado. Son reflexivos, racionales y evalan cada detalles de a cada
situacin que se les presenta. Dentro de su personalidad tambin se puede agregar
que son personas indecisas y obstinadas.

AFABLE: Son personas consideradas, agradables y comprensivas. Sin embargo son
personas conformistas e inseguras, que buscan quedar bien ante todos.

EXIGENTES: Son personas dominantes, severas y decididas. Son personas centradas
en ejecutar las actividades correspondientes a un trabajo. A su vez son autocrticos y
no les gusta perder el tiempo.

EXPRESIVOS: Son personas alegres y creativas, orientadas al futuro. Se toman muy en
serio sus ideas. Adems son personas manipuladoras, irritables, indisciplinadas,
eglatras, ambiciosas, estimulantes, excntricos, entusiastas y amigables.

TIPOS DE TRABAJADORES

INSUFRIBLES: Son personas muy talentosas, inteligentes, innovadoras y creativas. Son
personas que estn constantemente en bsqueda de atencin y que no se adaptan a
las reglas. Uno de los principales defectos de los insufribles es que son poco sociables.
Son personas arrogantes que exigen atencin pero que desprecian e ignoran al resto
del equipo.

FANFARRONES: Son personas que intentan controlar las actividades del grupo, hablan
mucho, son extrovertidas y necesitan llamar la atencin. Por lo general ste tipo de
personas tienden a distraer al resto del grupo y por tanto crean retrasos en la
ejecucin de las actividades.

LOS MOCOSOS: Son personas malcriadas y egocntricas. Creen que todo lo que ha
logrado el equipo se debe a ellas. Son personas que estn pendientes de sus intereses
personales sin contribuir en el xito de su equipo. Son los que se quejan
constantemente porque se matan trabajando.


NGELES SINIESTROS: Son personas inescrupulosas, sin tica del trabajo. Un ngel
siniestro es aquella persona que acta como loca por un problema personal, el que
odia a su equipo y a su trabajo y el que coloca sus objetivos individuales por encima
de todas las reglas y polticas. Simplemente son personas que no realizan ningn
aporte positivo al equipo de trabajo.