AMBIENTE FISICO DE LA OFICINA

Todas las Industrias Y oficinas que se construyan, amplen o reconstruyan a partir de la vigencia de
este Decreto, debern cumplir con las condiciones fsicas, constructivas e higinicas mnimas que se
detallan en esta Ordenana!
"stas condiciones sern generales y regirn para todo tipo de establecimiento Industrial y#o
$omercial siempre y cuando no e%istan otras ordenanas que traten en forma especfica la temtica
abordada!
EL AMBIENTE
Igual que nuestro aparato de televisi&n, los terminales de pantalla generan calor! 'dems, las
luminarias e incluso las propias personas liberan calor al ambiente! (i en el mismo despacho e%isten
varios terminales u otras fuentes de calor, puede ser preciso eliminar el e%ceso de caloras para
mantener el ambiente dentro de unas condicionesconfortables, ins) talando aire acondicionado!
LA TEMPERATURA
*asar el da en la oficina no puede ser nuestra actividad del favorito, pero la oficina podra tambin
tener un impacto en nuestra salud!
LA VENTILACION
Todos los lugares destinados al traba+o o utiliados para las instalaciones sanitarias y dems
instalaciones comunes que se pongan a disposici&n de los traba+adores deberan tener suficiente y
adecuada ventilaci&n natural o artificial, o ambas a la ve, que provean a dichos locales de aire puro
o purificado!
LA ILUMINACION
,-! .ientras e%ista la posibilidad de que sean utiliados, todos los lugares destinados al traba+o o
previstos para el trnsito de los traba+adores o utiliados para las instalaciones sanitarias y dems
instalaciones comunes que se pongan a disposici&n de los traba+adores deberan tener suficiente y
adecuada iluminaci&n natural o artificial, o ambas a la ve!
EL CALOR
$on las altas temperaturas, dan ganas de salir a traba+ar en bermudas y camiseta, pero cuando se
es director de rea o empresario es poco ms que imposible! /o hay por qu sufrir, pues
precisamente el clima es la inspiraci&n primordial de los dise0adores de moda al crear sus
colecciones y s&lo hace falta conocer algunos tips para conservar toda la formalidad en la oficina sin
sudar la gota gorda
EL RUIDO
,1 Deberan ser reducidos con medidas apropiadas y practicables, y en todo lo que sea posible, los
ruidos 2incluidas las emisiones sonoras1 y las vibraciones que puedan producir efectos nocivos en los
traba+adores!
31 (e debera tener cuidado especial en4
a1 atenuar notablemente los ruidos y las vibraciones producidos por las mquinas, los mecanismos y
los aparatos sonoros5
b1 aislar las fuentes de ruidos y vibraciones que no puedan ser atenuados5
c1 limitar la intensidad y la duraci&n de las emisiones sonoras, inclui36s las emisiones musicales5 y
d1 establecer instalaciones adecuadas para atenuar en las oficinas el ruido de los talleres,
ascensores y transportadores, as como el ruido de la calle, cuando sea posible!
LA DECORACION
7a selecci&n adecuada de obras de arte permite crear la atm&sfera mas adecuada en funci&n del tipo
de empresa, sector, clientes, empleados, apoyando su imagen corporativa y ambiente laboral
$onseguir un ambiente dinmico o mas rela+ado, de prestigio o de vanguardia para las distintas
configuraciones de despachos, praderas, salas de espera, reuniones y +untas, onas de paso y de
recepci&n!
Empresa departamentalizada
departamentabiliadas son las que estn distribudas por departamentos, porque tienen un alto
volumen de personal y una organiaci&n grande!!!como por e+emplo la oficina de personal!!la
administrativa, la gerencial!! la direcci&n de recursos humanos y otros!!
en cuanto a las oficinas centraliadas es cuando se reciben, se organian y se realian las
actividades mediante un sistema centraliado!general!y descentraliado es cuando cada
organiaci&n, aunque sea de una misma empresa, desarrolla sus actividades de acuerdo a su criterio
y le presenta un informe a la oficina central peri&dicamente!! 7as venta+as y desventa+as se observan
de acuerdo a la forma como tenga %ito la empresa y eso se eval8a mediante inspecci&n e informes
realiados
Departamentalizacin
"s la divisi&n y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud!
'l departamentaliar, es conveniente observar la siguiente secuencia4
,9 7istar todas las funciones de la empresa!
39 $lasificarlas!
:9 'gruparlas seg8n un orden +errquico!
-9 'signar actividades a cada una de las reas agrupadas!
;9 "specificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligaci&n entre las funciones y los puestos!
<9 "stablecer lneas de comunicaci&n e interrelaci&n entre los departamentos!
=9 "l tama0o, la e%istencia y el tipo de organiaci&n de un departamento debern relacionarse con el tama0o y las
necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas!
De acuerdo con la situaci&n especfica de cada empresa, los tipos de departamentaliaci&n ms usuales son4
,! >uncional!
"s com8n en las empresas industriales5 consiste en agrupar las actividades anlogas seg8n su funci&n principal!
*ara ver el grfico seleccione la opci&n ?@a+ar traba+o? del men8 superior
3! *or producto!
"s caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentaliaci&n se hace en base
a un producto o grupo de productos relacionados entre si!
*ara ver el grfico seleccione la opci&n ?@a+ar traba+o? del men8 superior
:! Aeogrfica o por Territorios
*ara ver el grfico seleccione la opci&n ?@a+ar traba+o? del men8 superior
-! *or clientes
*or lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funci&n consiste en crear
unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes!
*ara ver el grfico seleccione la opci&n ?@a+ar traba+o? del men8 superior
;! *or *roceso o "quipo
"n la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo5 asi
como tambin en una planta automotr, la agrupaci&n por proceso!
*ara ver el grfico seleccione la opci&n ?@a+ar traba+o? del men8 superior
<! *or (ecuencia
"s utiliada en empresas productoras que traba+an sininterrupci&n los tres turnos, para controlar cada uno de
los turnos5 o cuando se trate de labores que mane+en una gran cantidad de n8meros o letras!
*ara ver el grfico seleccione la opci&n ?@a+ar traba+o? del men8 superior
MANUAL DE OR!ANI"ACI#N
"l manual de organiaci&n es un instrumento metodol&gico de la ciencia y tcnica de la administraci&n5 es un medio de acci&n prctica
por e%celencia, que ayuda grandemente al proceso de organiaci&n!
$onstituye un complemento ideal de los organigramas, o me+or dicho, se complementan recprocamente para dar informaciones claras
y detalladas de la estructura y de las unidades que la integran! "stas unidades se se0alan en los organigramas solamente con su
titulo, pero el manual de organiaci&n las describe con detalle, en todo lo relativo a responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes y
funciones!
C$ntenid$s % F$rmas De L$s Man&ales De Or'anizacin
7os manuales de organiaci&n contienen, fundamentalmente, una descripci&n de los puestos, lo cual es
lo ms importante! 'dems, se0alan los fines de una empresa de cada una de las unidades principales
de la estructura organiativa! 7os manuales contienen tambin la base legal de la organiaci&n, su
estructura, fecha de creaci&n de la empresa o de la unidad administrativa, un organigrama de esta y
hasta de sus unidades principales, las funciones de las unidades y de los cargos las responsabilidades y
la autoridad de los mismos! 'simismo, describen las actividades especficas que se enumeran y que son
un con+unto de tareas y labores!
"n los manuales de organiaci&n no se acostumbra describir todos los cargos de la organiaci&n, es
recomendable incluir los cargoscorrespondientes hasta el nivel tcnico au%iliar, que incluye unidades
como divisiones y departamentos, para el sector p8blico5 departamentos,secciones y divisiones para el
sector privado!
"l manual de organiaci&n se presenta en varias formas, una de ellas incluye un organigrama para cada
una de las unidades principales, donde se van destacando sus funciones principales de cada una de
ellas!
"sta manera de describir un puesto es poco frecuente adems presenta el inconveniente de ser
esquemtico y escueto, aunque bastante grfico! *ara preparar un manual de este tipo se requiere un
traba+o abundante y laborioso!
Otra forma muy corriente y de mucho uso es la de aquellos manuales que describen los cargos y las
unidades mediante una nomenclatura orgnica que utilia n8meros correlativos, lo cual permite conocer
las relaciones estructurales de dependencia, as se sabe cual unidad essubalterna a otra!
Otros manuales describen por escrito la situaci&n de dependencia +errquica de cada unidad, detallan
quien es responsable ante quien! *or e+emplo, para describir el cargo de +efe de personal e%plican que
este es responsable ante el gerente general!
Bamos a utiliar la estructura organiativa de la figura , como e+emplo esquemtico
7a estructura organiativa de esa compa0a es la siguiente4
,!-!3!6 Cunta Directiva!
Presidencia.
Gerencia de Administracin.
Gerencia de Operaciones.
Gerencia de Construccin.
"stos n8meros de referencia constituyen un c&digo y e%presan las siguientes relaciones4
, *residencia de la Dep8blica!
Corporacin de Guayana.
C.V.G. Electrificacin del Caron. El nmero 4 indica que depende de la
$!B!A!, y el n8mero 3, a la unidad dependiente, o sea, a la "lectrificaci&n del $aron!
,!-!3!6Cunta Directiva! "sta se indica con el cero!
"n cuanto a los otros tres n8meros, conocemos su relaci&n orgnica!
(i seguimos el anlisis, establecemos perfectamente las relaciones de dependencia entre las unidades!
OR!ANI!RAMAS % SIMBOLOS
Or'ani'rama( conocidos tambin como grficas de organiaci&n o cartas de organiaci&n! 7os
organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organiaci&n, que muestran
las interrelaciones, las funciones, los niveles +errquicos, las obligaciones y la autoridad!
7a efectividad de un organigrama, para una organiaci&n, se fundamenta en la condici&n de refle+ar,
hasta donde sea posible, la organiaci&n con sus verdaderas implicaciones y relaciones5 adems, sus
estratos +errquicos!
*ero tal prop&sito no resulta fcil, porque el organigrama es una figura plstica que tiene dificultades para
e%presar con claridad la verdadera organiaci&n! "n consecuencia, no est e%ento de interpretaciones
err&neas! 7os colores se usan en la pintura para dar movimiento, vida y sentido a las cosas y a los
hechos5 pero los organigramas no pueden utiliar esos medios, por las limitaciones que les imponen las
normas y condiciones que rigen su funcionamiento y elaboraci&n!
La Jerarqua
a !erarqua cuando se indi"iduali#a podra definirse como el status o ran$o que posee un tra%a!ador dentro de una
empresa& as el indi"iduo que desempe'a como $erente $o#a induda%lemente de un respeta%le status dentro de la
misma& pero la diferencia de este indi"iduo en su car$o tam%i(n condicionar) su mayor o
*enor !erarqua dentro de una empresa.
a !erarqua cuando se usa como instrumento para e!ecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida
como !erarqua estructural de la or$ani#acin.
Este tipo de !erarqua no solamente depende de las funciones que de%ido a ella e+isten sino tam%i(n del $rado de
responsa%ilidad y autoridad asi$nadas a la posicin& por e!emplo& independientemente de la eficiencia que pueda
tener un presidente en su desempe'o& este car$o posee intrnsicamente determinadas y comple!as funciones&
responsa%ilidades y un alto $rado de autoridad.
,e$n el criterio de dos autores& se pueden definir cuatro tipos de !erarquas en las or$ani#aciones-
a !erarqua dada por el car$o.
a !erarqua del ran$o.
a !erarqua dada por la capacidad.
a !erarqua dada por la remuneracin.
TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN

,on los diferentes tipos& sistemas o modelos de estructuras or$ani#acionales que se pueden implantar en un
or$anismo social dependiendo del $iro o ma$nitud de la empresa& recursos& o%!eti"os& produccin& etc.
Para que una estructura or$ani#acional ten$a si$nificado de%e incluir-
o O%!eti"os "erifica%les
o .na idea clara de los principales de%eres o acti"idades
o .n )rea so%reentendida de discrecionalidad o autoridad para que la persona que cumpla una funcin
sepa lo que puede /acer para lo$rar las metas.
,e puede esta%lecer que la or$ani#acin implica una estructura intencional y formali#ada de papeles o puestos. Entre
los tipos de or$ani#acin tenemos los si$uientes-
Organizacin Lineal o ili!ar"
,e caracteri#a porque la acti"idad decisional se concentra en una sola persona& quien toma todas las decisiones y
tiene la responsa%ilidad %)sica del mando& el !efe superior asi$na y distri%uye el tra%a!o a los su%ordinados& quienes a
su "e# reportar)n a un slo !efe.
#en!a$a%&
o *ayor facilidad en la toma de decisiones y en la e!ecucin de las mismas.
o 0o /ay conflictos de autoridad ni fu$as de responsa%ilidad.
o Es claro y sencillo.
o 1til en peque'as empresas.
o a disciplina es f)cil de mantener.
I'(or!ancia De La Organizacin
o ,e'ala las atri%uciones& o%li$aciones& $rado de autoridad y responsa%ilidad de cada una de las
personas que conforman la empresa.
o ,uministra los m(todos para que se pueda e!ecutar las acti"idades eficientemente con un mnimo de
esfuer#o.
o E"ita la lentitud e ineficiencia en las acti"idades reduciendo los costos e incrementando la
producti"idad.
Es un medio a tra"(s del cual se esta%lece la me!or de manera de lo$rar los o%!eti"os del $rupo social de tal forma
que permite que los indi"iduos cono#can claramente el papel que les toca desempe'ar y la forma en que sus
funciones se relacionan.
#aria)le% que e%!i'ulan la organizacin
Varia%les estructurales- estructuras or$)nicas& a%undancia de recursos y $ran comunicacin entre las unidades.
Varia%les culturales- aceptacin de la am%i$2edad& tolerancia de lo impractico& controles e+ternos %a!os& tolerancia al
ries$o& tolerancia al conflicto enfocado a resultados y enfoque de sistemas a%iertos.
Varia%les de recursos /umanos- $ran compromiso de entrenamiento y desarrollo& $ran se$uridad de empleo y
personas creati"as.
DE*CRIPCIN DE +NIDADE*
a unidad es la parte de una totalidad or$)nica& funcional y fluyente. Cada or$ani#acin& est) inte$rada a su "e# por
un $rupo de unidades 3personas& cosas& estructuras& etc.45 estas estructuras reci%en el nom%re particular de unidades
estructurales de la or$ani#acin.
os pasos que de%en se$uirse para la ela%oracin de las descripciones de unidad son-
Recoleccin ,e in-or'acin& de%e o%tenerse informacin que permita anali#ar-
o a esencia o ra#n de ser y e+istir de la unidad 3PA6A 7.E4.
o as funciones primarias de la unidad 3O 7.E 8ACE4.
o El proceso mediante el cual de%e reali#ar su tra%a!o 3CO*O O 8ACE4.
o as entidades que forman su conte+to o con las cuales la unidad de%e efectuar sus transacciones.
o os clientes o usuarios de los productos o ser"icios que la unidad transforma y entre$a.
o os compromisos o resultados.
o Re,accin ,e la ,e%cri(cin ,e la uni,a,& la redaccin de la descripcin de la unidad de%e
efectuarse escri%iendo en forma or$ani#ada la informacin o%tenida en los formatos que ten$a apro%ados la empresa.
o #ali,acin . a(ro)acin& en esta etapa de%e presentarse la descripcin a los ni"eles de autoridad
esta%lecidos por la empresa para que sean "alidadas y se les coloque la firma de apro%acin.
DE*CRIPCIN DE CARGO*
El car$o es una fi$ura a tra"(s del cual las or$ani#aciones lo$ran sus o%!eti"os. Est) formado por un con!unto de operaciones&
requisitos& responsa%ilidades y condiciones que forman una unidad de tra%a!o. Es especfico e impersonal.
El an)lisis de car$o es el proceso de o%tener& anali#ar y re$istrar informaciones relacionadas con los car$os. Esas informaciones
son re$istradas inicialmente en las descripciones de car$o.
El an)lisis de car$os puede ser definido como la in"esti$acin sistem)tica& desarrollada mediante procedimientos e
instrucciones idneas de los elementos que constituyen un car$o. 9ue considerado inicialmente como una inte$racin del
estudio de tiempos y m(todos& naci y se desarrollo en el )m%ito de la teora de la or$ani#acin cientfica del tra%a!o& tomando
impulso en la teora de :aylor.
El an)lisis de car$o es una t(cnica que permite conocer con mayor profundidad las acciones que de%e reali#ar el tra%a!o. :ienen
$ran importancia para la or$ani#acin y es una /erramienta fundamental en la administracin de personal con el o%!eto de-
o Promo"er informacin para la ela%oracin de los anuncios& la demarcacin de mercado de mano como %ase
para el reclutamiento del personal.
o ;eterminacin ideal de perfil del ocupante del car$o& a tra"(s del cual se aplicar) la esco$encia adecuada del
test& como %ase para la seleccin del personal.
I,en!i-icacin ,el cargo& la identificacin del car$o la constituye una serie de datos que en su
con!unto permite se u%icacin dentro de la estructura or$ani#acional& catalo$)ndolo y diferenci)ndolo
de los dem)s car$os. Es la determinacin del titulo del car$o y su dependencia !er)rquica en la
or$ani#acin en el momento de la descripcin. Contiene los si$uientes elementos-
o :itulo del car$o.
o 0om%re del ocupante.
o 0om%re del super"isor.
o Car$o de reporte directi"o.
o .%icacin del car$o& unidad a la que pertenece.
o Pro(%i!o general ,el cargo& refiere en forma %re"e y sucinta la naturale#a del car$o y
lo distin$ue en forma r)pida del rol de otros car$os. A tra"(s de (l se de%e dar respuesta a las
pre$untas- <para que e+iste el car$o= <cu)l es la ra#n por la cual fue creado= <qu( aporta el car$o al
lo$ro del o%!eti"o funcional de la unidad a la cual est) adscrito=
o O)ligacione% . re%(on%a)ili,a,e%& est)n referidas a las e+i$encias del tra%a!o diario&
e"entual o a inter"alos. ;e%en e+presarse las funciones correspondientes al car$o& las funciones
constituyen el "olumen de acti"idades que reali#a el tra%a!ador para con"ertir los recursos en resultados
del car$o. En cuanto a las responsa%ilidades- por la se$uridad de otros& custodia de fondos o equipos&
mane!o de informacin confidencial& etc.
o E%(eci-icacione% requeri,a%&
Conoci'ien!o% requeri,o%& es este aspecto se incluyen los
conocimientos que se de%en poseer para poder desempe'ar el car$o de una manera idnea.
E,ucacin& refle!a el $rado de instruccin que de%e poseer el
ocupante del car$o para alcan#ar los o%!eti"os.
/a)ili,a,e% . ,e%!reza%& se refiere a las /a%ilidades que de%e tener
el ocupante para desempe'ar el car$o de forma ptima. as /a%ilidades pueden ser catalo$adas en tres
tipos- /a%ilidades pr)cticas o t(cnicas& /a%ilidades $erenciales y /a%ilidades en relaciones
interpersonales.
E%-uerzo -%ico& especifica las diferentes posiciones que toma el
ocupante& re$ularmente para reali#ar sus tareas.
*u(er0i%in& se refiere al tipo de super"isin que e!erce el titular del
car$o so%re el personal que le /a sido asi$nado y que puede ser directa o indirecta.
Au!ori,a, ,elega,a& en este elemento se considera el derec/o
otor$ado al titular del car$o& para la toma de decisiones en su )rea de competencia& enmarc)ndole su
atencin dentro de los lmites que le /an sido fi!ados.
Re%(on%a)ili,a,& determina la actitud del ocupante para responder
por "arios aspectos del car$o& como personal& materiales& equipos& informacin& dinero& etc.
Di'en%ione%& presentar un resumen de los datos cuantitati"os so%re
los que claramente repercute directa o indirectamente las acti"idades del car$o. 3este aparato es e+i$ido
para e"aluar car$os por le m(todo 8ay4.
*i!uacione% . (ro)le'a%" ,e refieren a los tipos de situaciones y>o
pro%lemas que el titular del car$o de%e identificar& anali#ar& e"aluar para aplicar las soluciones
adecuadas.
1uen!e% ,e a(o.o& se refieren a las fuentes de consulta con que
cuenta el titular del car$o para resol"er pro%lemas& %uscar soluciones a las situaciones que se le
presentan en tra%a!o.
Peligro% . rie%go%& indica el con!unto de condiciones inse$uras en
que se reali#an las tareas& $rado de posi%ilidad de que ocurran accidentes y posi%les causantes de
ries$o.
Con,icione% ,el !ra)a$o& indica las condiciones am%ientales que
caracteri#an el puesto de tra%a!o y las caractersticas del espacio fsico donde el ocupante pasa la mayor
parte del tiempo.
Relacione% e2!erna% e in!erna%& las relaciones constituyen los
"nculos o cone+iones que tiene el car$o descrito con otro car$o o unidades internas de la empresa y>o
con pro"eedores o instituciones e+ternas& para la e!ecucin de las funciones asi$nadas.
o A(ro)acione%& concluidas las descripciones del car$o& en el de%en colocarse las firmas
de "alidacin- del ocupante del car$o& del super"isor inmediato& del $erente del )rea y del responsa%le
de recursos /umanos.
"/AD'*'DOD' AD'*' $E'D"D/O(
7'*IF @O7IAD'>O( D'*IDOAD'>O(
F'$'*E/T'( *"D>OD'DOD' /OT'(
'A"/D' $'7"/D'DIO( 'D$GIB'DOD"(
P6O;.C:O, 0O:A?E,
,a%emos que se llama (ro,uc!o al resultado de una multiplicacin. :am%i(n sa%emos que los "alores que se
multiplican se llaman -ac!ore%.
,e llama (ro,uc!o% no!a)le% a ciertas e2(re%ione% alge)raica% que se encuentran frecuentemente y que es
preciso sa%er-ac!orizarla% a simple "ista5 es decir& sin necesidad de /acerlo paso por paso.
,e les llama (ro,uc!o% no!a)le% 3tam%i(n (ro,uc!o% e%(eciale%4 precisamente porque son muy utili#ados en
los e!ercicios.
A continuacin "eremos al$unas e2(re%ione% alge)raica% y del lado derec/o de la i$ualdad se muestra la
forma de factori#arlas 3mostrada como un (ro,uc!o no!a)le4.
Cua,ra,o ,e la %u'a ,e ,o% can!i,a,e% o )ino'io cua,ra,o
a
3
4 3a) 4 )
3
5 6a 4 )7
3

El cuadrado de la suma de dos cantidades es i$ual al cuadrado de la primera cantidad& m)s el do%le de la
primera cantidad multiplicada por la se$unda& m)s el cuadrado de la se$unda cantidad.
De'o%!racin&

Entonces& para entender de lo que /a%lamos& cuando nos encontramos con una e+presin de la forma a
3
4 3a) 4
)
3
de%emos identificarla de inmediato y sa%er que podemos -ac!orizarla como 6a 4 )7
3
No!a&
*e reco'ien,a 0ol0er al !e'a -ac!orizacin (ara re-orzar %u co'(ren%in"

#er& P*+8 a!e'9!ica
Pregun!a :3;3<<=

Cua,ra,o ,e la ,i-erencia ,e ,o% can!i,a,e%

a
3
> 3a) 4 )
3
5 6a > )7
3

El cuadrado de la diferencia de dos cantidades es i$ual al cuadrado de la primera cantidad& menos el do%le de la
primera cantidad multiplicada por la se$unda& m)s el cuadrado de la se$unda cantidad.
De'o%!racin&

Entonces& para entender de lo que /a%lamos& cuando nos encontramos con una e+presin de la forma a
3
> 3a) 4
)
3
de%emos identificarla de inmediato y sa%er que podemos -ac!orizarla como 6a > )7
3

Pro,uc!o ,e la %u'a (or la ,i-erencia ,e ,o% can!i,a,e% 6o (ro,uc!o ,e ,o% )ino'io% con$uga,o%7

6a 4 )7 6a > )7 5 a
3
> )
3

El producto de la suma por la diferencia de dos cantidades es i$ual al cuadrado de la primera cantidad& menos el
cuadrado de la se$unda
De'o%!racin&

Entonces& para entender de lo que /a%lamos& cuando nos encontramos con una e+presin de la forma 6a 4 )7 6a
> )7 de%emos identificarla de inmediato y sa%er que podemos -ac!orizarla como a
3
> )
3

#er& P*+& a!e'a!ica?
Pregun!a :=;3<:<
Pregun!a :@;3<:<
Pregun!a <@;3<<A

O!ro% ca%o% ,e (ro,uc!o% no!a)le 6o e%(eciale%7&
Pro,uc!o ,e ,o% )ino'io% con un !Br'ino co'Cn? ,e la -or'a

2
3
4 6a 4 )72 4 a) 5 62 4 a7 62 4 )7
De'o%!racin&
Veamos un e!emplo e+plicati"o-
:enemos la e+presin al$e%raica
+
@
A B + A C4
o%tenida del producto entre 3+ 4 @4 3+ 4 D 4
<Cmo lle$amos a la e+presin=
a4 El cuadrado del t(rmino comn es 3+43+4 5 2
@
%4 a suma de t(rminos no comunes multiplicada por el t(rmino comn es 3@ 4 D4+ 5 @2
c4 El producto de los t(rminos no comunes es 3@43D4 5 :D
A%? !ene'o%&
2
3
4 @ 2 4 :D 5 62 4 37 62 4 E 7
Entonces& para entender de lo que /a%lamos& cuando nos encontramos con una e+presin de la forma 2
3
4 6a 4
)72 4 a) de%emos identificarla de inmediato y sa%er que podemos -ac!orizarla como 62 4 a7 62 4 )7

Pro,uc!o ,e ,o% )ino'io% con un !Br'ino co'Cn? ,e la -or'a

2
3
4 6a > )72 > a) 5 62 4 a7 62 > )7
De'o%!racin&

Entonces& para entender de lo que /a%lamos& cuando nos encontramos con una e+presin de la forma 2
3
4 6a >
)72 > a) de%emos identificarla de inmediato y sa%er que podemos -ac!orizarla como 62 4 a7 62 > )7.

Pro,uc!o ,e ,o% )ino'io% con un !Br'ino co'Cn? ,e la -or'a

2
3
> 6a 4 )72 4 a) 5 62 > a7 62 > )7
De'o%!racin&
Entonces& para entender de lo que /a%lamos& cuando nos encontramos con una e+presin de la forma 2
3
> 6a 4
)72 4 a) de%emos identificarla de inmediato y sa%er que podemos -ac!orizarla como 62 > a7 62 > )7.
Pro,uc!o ,e ,o% )ino'io% con un !Br'ino co'Cn? ,e la -or'a

'n2
3
4 a) 4 6') 4 na72 5 6'2 4 a7 6n2 4 )7

En este caso& "emos que el !Br'ino co'Cn 627 tiene distinto coeficiente en cada %inomio 6'2 . n27.

De'o%!racin&
Entonces& para entender de lo que /a%lamos& cuando nos encontramos con una e+presin de la forma 'n2
3
4 a)
4 6') 4 na72de%emos identificarla de inmediato y sa%er que podemos -ac!orizarla como 6'2 4 a7 6n2 4 )7.

Cu)o ,e una %u'a
a
F
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Entonces& para entender de lo que /a%lamos& cuando nos encontramos con una e+presin de la forma a
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A 'o,o ,e re%u'en? %e en!rega el %iguien!e cua,ro con Pro,uc!o% no!a)le% . la e2(re%in alge)raica que
lo re(re%en!a&

Pro,uc!o no!a)le E2(re%in alge)raica No')re
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4 c
3
4 3a) 4 3ac 4 3)c Trino'io al cua,ra,o

AC.E6;O, ;E PAE
os Acuerdos de Pa# son una docena de acuerdos que fueron suscritos por el Go%ierno de la 6ep%lica de
Guatemala y la .nidad 6e"olucionaria 0acional Guatemalteca F.60GF& entre CBBC y CBBG& para alcan#ar
soluciones pacficas a los principales pro%lemas que $ener el Conflicto Armado Hnterno 3Garca& s.f.& p. C4.
Este enfrentamiento dur m)s de treinta a'os y de! un saldo en muertos y desaparecidos que supera las @II
III personas 3Comisin para el Esclarecimiento 8istrico& s.f.& p. CD4. J
N$) N$m*re del ac&erd$ L&'ar + ,ec-a de s&scripcin
,!
'cuerdo marco sobre democratiaci&n para la b8squeda de la pa por medios
polticos 2'cuerdo de Huertaro1
Huertaro 2.%ico1, 3; de +ulio de
,II,
3! 'cuerdo global sobre derechos humanos
.%ico, D!>! 2.%ico1, 3I de
maro de ,II-
:!
'cuerdo para el reasentamiento de las poblaciones desarraigadas por el enfrentamiento
armado
Oslo 2/oruega1, ,= de +unio de
,II-
-!
'cuerdo sobre el establecimiento de la $omisi&n para el esclarecimiento hist&rico de las
violaciones a los derechos humanos y los hechos de violencia que han causado sufrimientos a
la poblaci&n guatemalteca
Oslo 2/oruega1, 3: de +unio de
,II-
;! 'cuerdo sobre identidad y derechos de los pueblos indgenas
.%ico, D!>! 2.%ico1, :, de
maro de ,II;
<! 'cuerdo sobre aspectos socioecon&micos y situaci&n agraria
.%ico, D!>! 2.%ico1, < de mayo
de ,II<
=!
'cuerdo sobre fortalecimiento del poder civil y funci&n del "+rcito en una sociedad
democrtica
.%ico, D!>! 2.%ico1, ,I de
septiembre de ,II<
J! 'cuerdo sobre el definitivo cese al fuego
Oslo 2/oruega1, - de diciembre de
,II<
I! 'cuerdo sobre reformas constitucionales y rgimen electoral
"stocolmo 2(uecia1, = de
diciembre de ,II<
,6!
'cuerdo sobre bases para la incorporaci&n de la Enidad Devolucionaria /acional
Auatemalteca a la legalidad
.adrid 2"spa0a1, ,3 de diciembre
de ,II<
,,
'cuerdo sobre el cronograma para la implementaci&n, cumplimiento y verificaci&nde los
acuerdos de pa
Auatemala 2Auatemala1, 3I de
diciembre de ,II<
,3 'cuerdo de pa firme y duradera
Auatemala2Auatemala1, 3I de
diciembre de ,II<