UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POST GRADO E INVESTIGACIN






PROMOCIN DEL CONOCIMIENTO DE LA L.O.P.N.A. Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA





Trabajo de Grado Presentado por

Sobeida Gonzlez Barrios



Maestra en Gerencia Educativa

Maracaibo, Enero de 2011
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PROMOCIN DEL CONOCIMIENTO DE LA L.O.P.N.A. Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA.







Trabajo de Grado para optar al ttulo de
Magster Scentiarum en Gerencia
Educativa.



Abog. Sobeida Gonzlez Barrios
C.I. No. 7.805.697
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DEDICATORIA
A mis hijos, Jorge Eduardo y Miguel Ernesto.



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AGRADECIMIENTO


Agradezco al Dios en el que creo por permitirme
cumplir con esta meta dentro de su tiempo
perfecto.

A mis hijos, por su comprensin y solidaridad.

A mis tutores, M.Sc. Yarida Cardozo y al Dr.
Nelson Castellanos, por estar all, a la distancia de
una duda o una inquietud ma, por confiar siempre
en que lo lograra.

A todos los que en su momento me brindaron su
apoyo incondicional demostrando que realmente
son mis amigos y que no me equivoque al acudir a
ellos.

A todos los docentes que me formaron y a la
Universidad Rafael Urdaneta que como Institucin,
consolido mi formacin para la excelencia.



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INDICE GENERAL

Pg.
TTULO ................................................................................................................ II
DEDICATORIA .................................................................................................... III
AGRADECIMIENTO ............................................................................................ IV
INDICE GENERAL .............................................................................................. V
INDICE DE CUADROS ........................................................................................ VI
INDICE DE TABLAS ........................................................................................... VII
RESUMEN ........................................................................................................... VII

CAPITULO I: FUNDAMENTACIN
Planteamiento y Formulacin del Problema ..................................................... 1
Objetivos de la Investigacin ........................................................................... 8
Objetivo General.......................................................................................... 8
Objetivos Especficos .................................................................................. 8
Justificacin de la Investigacin ....................................................................... 9
Delimitacin ..................................................................................................... 10

CAPITULO II: MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin .................................................................... 12
Bases Tericas de la Investigacin .................................................................. 20
Promocin del Conocimiento de la Lopna ................................................... 21
Alcance ................................................................................................... 30
Cambio de Paradigma ......................................................................... 33
Adaptacin al Cambio ......................................................................... 36
Comunicacin ..................................................................................... 39
Recursos ................................................................................................. 43
Talleres ............................................................................................... 49
Foros ................................................................................................... 51
Charlas................................................................................................ 53
Comportamiento Organizacional ............................................................. 55
Modelos de Comportamiento Organizacional .......................................... 60
Modelo Autocrtico ............................................................................. 66
De Custodia ........................................................................................ 70
Modelo de Comportamiento de Apoyo ................................................ 74
Modelo de Comportamiento Organizacional Colegiado ....................... 77
Modelo de Comportamiento Organizacional De Sistemas ................... 79
Factores del Comportamiento Organizacional ......................................... 82
Plano del Individuo .............................................................................. 83
Plano de los Grupos ............................................................................ 88
Plano de los Sistemas de las Organizaciones .................................... 94

CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO
Tipo y Nivel de la Investigacin101
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Diseo de la Investigacin105
Sujetos de la Investigacin...107
Poblacin.108
Muestreo..109
Muestra110
Definicin Operacional de las Variables.111
Tcnica de Recoleccin de Datos...112
Propiedades Psicometricas..115
Procedimiento..117
Plan de Anlisis de Datos..119

CAPTULO IV: RESULTADOS
Anlisis y Discusin de los Resultados...121
Conclusiones...138
Recomendaciones..141

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...144
ANEXOS..149



















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VII

NDICE DE CUADROS


Pg.
Cuadro 1. Cuadro de operacionalizacin de las variables .................................... 99
Cuadro 2. Distribucin de la Poblacin Objeto De Estudio..109









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NDICE DE TABLAS

Pg.
Tabla N 1. Dimensin: Alcance122
Tabla N 2. Dimensin: Recursos.125
Tabla N 3. Tabla General de la variable: Promocin del Conocimiento de la
Lopna.127
Tabla N 4. Dimensin: Modelos de Comportamiento Organizacional...130
Tabla N 5. Dimensin: Factores del Comportamiento Organizacional.132
Tabla N 6. Tabla General de la variable: Comportamiento Organizacional.134
Tabla No 7.Correlacin entre Promocin del conocimiento de la Lopna y
Comportamiento Organizacional en Educacin Bsica Primaria en el Municipio
Maracaibo del Estado Zulia136














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IX

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
MAESTRA EN GERENCIA EDUCATIVA

PROMOCIN DEL CONOCIMIENTO DE LA LOPNA Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL EN EDUCACIN BSICA PRIMARIA.

Autora: Abg. Sobeida Gonzlez
Tutora: M.Sc.Yarida Cardozo
Ao: 2011
RESUMEN

El objetivo de la investigacin fue determinar la relacin entre Promocin del
conocimiento de la Lopna y Comportamiento Organizacional. Se fundamenta en
los aportes tericos de Davis y Newstron (2007) y la Ley Orgnica para la
Proteccin de Nios, Nias y Adolescentes (LOPNA). El tipo de investigacin fue
descriptiva, correlacional y de campo. La muestra estuvo conformada por 6
directivos y 51 docentes. Se aplic un instrumento tipo cuestionario para recolectar
la informacin conformada por 42 tems. Con respecto a la validez de contenido se
realiz la consulta a 5 expertos y para la confiabilidad se aplic la frmula de
Coeficiente de Alfa Cronbach, aplicada en la prueba piloto a 15 personas, dando
como resultado una confiabilidad de 0,7207 para la primera variable y 0,8026 para
la segunda, lo cual determina un grado de confiabilidad alta. De este modo, para
determinar la relacin entre Promocin del conocimiento de la Lopna y
Comportamiento Organizacional, se aplic el Coeficiente de Correlacin de
Spearman. En el anlisis de los resultados se dedujo que los directivos y docentes
siempre explican y definen la Promocin al conocimiento de la Lopna, mostrando
debilidades en el cambio de paradigma, adaptacin al cambio, foros y talleres, as
como tambin siempre se identifican y determina el Comportamiento
Organizacional. Finalmente se concluy que la relacin entre las variables objeto
de estudio es positiva, muy baja y estadsticamente significativa, lo cual implica
que a medida que aumentan de manera muy baja, los valores de Promocin al
conocimiento de la Lopna, de forma muy baja aumentan los valores del
Comportamiento Organizacional en Educacin Bsica Primaria del Municipio
Maracaibo y viceversa, para alcanzar mejores resultados en su gestin.

Descriptores: Promocin, Conocimiento, Lopna, Comportamiento
Organizacional
Correo Electrnico: sobe_gonzalez@hotmail.com
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C A P I T U LO I


FUNDAMENTACIN


Planteamiento y Formulacin del Problema


Constantemente se comentan los cambios generados a nivel mundial en cuanto
a los derechos del nio, los abusos a los que estos han sido sometidos a lo largo
de los aos generaron la necesidad de protegerlos por medio de normas, que
evitasen los atropellos cometidos por la sociedad; esto se refleja, en cambios
importantes en relacin a la concepcin doctrinaria, social y jurdica sobre los
Nios y Adolescentes e implico, aumentar la proteccin, previniendo y
minimizando los abusos. Esta es la causa por la que la Asamblea General de las
Naciones Unidas aprobara por unanimidad el 20 de noviembre de 1989 la
Convencin Internacional sobre los Derechos del Nio (CIDN).

El Estado Venezolano, ratifico la Convencin Internacional de los Derechos del
Nio y la estableci como Ley Orgnica para la Proteccin del Nio, Nia y del
Adolescente (LOPNA), donde se consagra su derecho a ser parte de una nueva
forma de convivencia social. Segn la Exposicin de Motivos (1999):

La Convencin nos coloca frente a un cambio paradigmtico que
plantea una nueva forma de convivencia social, que reconoce a los
nios y adolescentes como un sector fundamental de la poblacin
que debe recibir del adulto toda la atencin
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necesaria para su pleno desarrollo a la vez que se le garantiza el
derecho a participar activamente en todo lo que le concierne (P.3)


Este cambio de Paradigma no fue impuesto, sino el resultado de un amplio
proceso de consulta entre todos los que de manera directa e indirecta tendran
que adecuarse al cambio, y en este sentido, ciertamente se realizo actividad
promocional sobre el nuevo conocimiento y el cambio paradigmtico; pero tambin
es cierto, que las leyes no necesitan formalmente hablando, de mecanismos de
promocin para hacerla efectivamente aplicable; basta con que cumpla con el
procedimiento de formacin de leyes establecida en la Constitucin venezolana,
por lo que su desconocimiento no es excusa para hacer exigible su cumplimiento.

En este sentido, Wills (2006) seala: El articulo 78 de la Constitucin consagra
que el Estado, promover la incorporacin progresiva de los nios y adolescentes
a la ciudadana activa y creara un Sistema Rector Nacional para su Proteccin
Integral(P.91)

Se desprende de esto, que la tarea de Promocin no esta dirigida a la difusin
de conocimiento de la Lopna, porque se entiende que es del conocimiento publico,
desde su Promulgacin y Publicacin en Gaceta Oficial; la Promocin parece estar
dirigida solamente, a la directa inclusin de este segmento de poblacin, dentro de
la vida del Estado de manera activa, a travs del ejercicio progresivo de sus
derechos y garantas en funcin de su edad.
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Colina, citada por Cornieles y Moris (2006) opina se deben establecer y
promover oportunidades que estimulen la participacin de alumnos y alumnas en
su ambiente familiar y comunidad para fomentar la toma de decisiones
comunitarias en el proceso educativo (P.324)

El conocimiento del marco legal que protege y regula la conducta de nios y
adolescentes debe ser conocido tanto por ellos, que son la razn de ser de la Ley,
como por los padres, representantes y responsables, incluido el personal directivo
y docente de la organizacin educativa donde permanece el nio o adolescente, a
diario. El inters de Promover el conocimiento de la Ley, debe alcanzar a todos
por igual, ya que al manejar la misma informacin, debe evidenciarse uniformidad
de criterios en el Comportamiento Organizacional que tengan los sujetos, en
relacin a este tema.

La realidad presente, indica que los miembros de la organizacin educativa, no
tienen claro, si su desempeo en el trabajo esta encaminado en una sola
direccin, es decir, en el cambio de paradigma o de modelo mental que esta
contenido en la Lopna, pues no reciben del Director, quien debe liderizar y
promover el cambio, suficiente informacin: o bien hay distorsin o bien se
informa sobre la normativa pero no sobre la manera de interpretar y aplicar estas
normas en la realidad cotidiana, de manera tal que, persiste cierta desinformacin;
lo cual influye negativamente en el logro de los objetivos que en relacin a la
Promocin de la Lopna se han trazado como organizacin y repercute
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negativamente en el Comportamiento Organizacional por generar o mantener la
incertidumbre en relacin al conocimiento y aplicacin de la Ley.

Los estudiantes no parecen estar incluidos en los planes de trabajo que
interrelacionan a los miembros de la organizacin educativa; desconocen la
legislacin que les protege a pesar de la inmensa campaa de difusin hecha
peridicamente por todos los medios de comunicacin y los diferentes rganos
que conforman el Sistema Rector Nacional de Proteccin Integral; el docente se
limita a informarles que tienen derechos (casi nunca les informan sobre sus
deberes) y refuerzan una informacin repetitiva y bsica pero sin profundidad
acerca del contenido y no los limites, que tienen para ejercer estos derechos as
como, de la proporcionalidad de sus deberes.

La situacin en cuestin hace que el estudiante reciba una informacin
elemental y distorsionada sobre su papel en la organizacin educativa y que va
mas all de ser un simple receptor de conocimientos por lo que el mismo
concluye, que existe una Ley y que esta les permite hacer o dejar de hacer sin
consecuencias, sencillamente porque solo entienden que les protege,
esgrimindola como arma defensiva aun desconociendo su contenido y amenazan
a sus padres u otros miembros de la organizacin educativa; generando
situaciones de conflicto o enfrentamiento, especialmente cuando se trata de
adolescentes.
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Por otra parte, Faneite (2007) coincide con Cornieles y Moris al sealar:La
problemtica central del momento es que existe una poblacin de nios, nias y
adolescentes en el Sistema Educativo y familias que requiere de sensibilizacin y
formacin en la Proteccin Integral. (P.224)

Por estas razones el Sistema Educativo Venezolano requiere Gerentes capaces
de proponer estrategias que permitan ayudar a los integrantes de la Organizacin
Educativa a contribuir con el manejo de los procesos vinculados con el
conocimiento y uso practico de esta herramienta legal que definitivamente influye
de una manera u otra en el diario quehacer educativo; se deben desarrollar
habilidades a nivel social que permitan enlazarla con la sociedad misma, a travs
de la promocin de informacin a fin de cambiar paradigmas manteniendo una
organizacin educativa equilibrada bajo la direccin de un gerente igualmente
equilibrado para que redunde positivamente en el Comportamiento
Organizacional.

Al respecto Robins (2004), indica, el Comportamiento Organizacional es un
campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras
tienen en la conducta dentro de las organizaciones (P.8)

Tales afirmaciones hacen referencia a como el Comportamiento Organizacional
se relaciona con el estudio de lo que la gente realiza en una Organizacin y como
ese comportamiento afecta la eficiencia de sta. Diversos factores se conjugan
entre s para crear una cultura en donde las actitudes personales en los diferentes
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segmentos de la organizacin, pueden generar satisfaccin o insatisfaccin
laboral. En consecuencia, los Gerentes deben estar interesados en las actitudes
de los que conforman la organizacin, pues stos influyen de manera
determinante en el comportamiento de la misma.

En este orden de ideas, coincide Ivancevich (2006) para quien el
Comportamiento Organizacional es el Estudio del comportamiento, actitudes y
desempeo humano en un entorno organizacional (P.10)

La institucin escolar ha evolucionado y con ella la accin del Gerente; estas
instituciones reconocen la necesidad de optimizar los procesos, como una
herramienta que permita dirigir acciones en la bsqueda de los logros
organizacionales y esto redunda en el Comportamiento Organizacional de aquella,
resultado equilibrado de buscar el bien comn a partir del manejo de normas
claras de convivencia, por lo que el director monitoreara las conductas de todos
los miembros de la Organizacin Educativa.

Para Newstrom (2007), El Comportamiento Organizacional es el estudio y la
aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan
dentro de las organizaciones (P.18).

La debilidad en cuanto a la Promocin oportuna y permanente del contenido de
la Lopna, ha ocasionado una serie de roces y discrepancias entre los miembros de
la Organizacin Educativa, alterando el Comportamiento Organizacional; esto
deriva en Violencia Escolar, considerada actualmente un problema de salud
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publica por la Organizacin Mundial de la Salud, pues el ambiente que rene a
directivos, obreros, docentes, padres, representantes y estudiantes, conforma un
clima organizacional desequilibrado donde todos se acosan entre si.

Es realmente importante y significativo para la organizacin educativa, la
Promocin de la Lopna, en atencin a que esta forma parte del marco legal que,
junto a sus fundamentos, principios rectores, misin, visin, influye
determinantemente en el proceso evolutivo de la organizacin, su cultura y lo que
es ms importante, su productividad.

En este tipo de organizacin, los principios gerenciales que se apliquen, deben
tener su equivalente, es decir, cuando se habla de organizacin, coordinacin, y
control, por ejemplo, este tiene sus equivalentes en los trminos educativos:
planificacin, organizacin, coordinacin y supervisin, sin olvidar que la
educacin debe ser eficiente y adems prestar un servicio a la comunidad.

En este sentido, Chiavenato (2009) plantea: El comportamiento puede
explicarse como un ciclo motivacional que concluye con la satisfaccin o la
frustracin. (P.110)

El personal, slo puede alcanzar sus objetivos si los que la componen, se
motivan y coordinan sus esfuerzos para lograr algo que individualmente jams
conseguirn, por cuanto es responsabilidad de todos, el control de la disciplina y
la formacin de la personalidad de los educandos para generar y mantener un
Comportamiento Organizacional equilibrado, acorde al tipo de organizacin a la
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que pertenecen sus miembros. Ciertamente, la difusin inadecuada o inexistente
acerca del contenido y alcance de la Lopna ha contribuido a enrarecer el clima
organizacional y eso redunda en un Comportamiento Organizacional
desequilibrado.

Los Gerentes Educativos como corresponsables de la proteccin de la infancia
y adolescencia, principal razn de ser de su organizacin, tienen inquietud por
obtener conocimientos y, determinar Cul es la relacin entre Promocin del
conocimiento de la LOPNA y Comportamiento Organizacional en la Educacin
Bsica Primaria del Municipio Maracaibo del Estado Zulia?

Objetivos de Investigacin

Objetivo General
Determinar la relacin entre Promocin del conocimiento de la LOPNA y
Comportamiento Organizacional en Educacin Bsica Primaria en el Municipio
Maracaibo del estado Zulia.

Objetivos Especficos

Explicar el Alcance de la Promocin del conocimiento de la LOPNA en
Educacin Bsica Primaria en el Municipio Maracaibo del estado Zulia.
Definir los Recursos para Promocin del conocimiento de la LOPNA en
Educacin Bsica Primaria en el Municipio Maracaibo del estado Zulia.
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Identificar los Modelos de Comportamiento Organizacional en Educacin Bsica
Primaria en el Municipio Maracaibo del estado Zulia.
Determinar los Factores que condicionan el Comportamiento Organizacional de
los Directivos en relacin a la normativa contenida en la LOPNA.
Establecer la relacin entre Promocin del conocimiento de la LOPNA y
Comportamiento Organizacional en Educacin Bsica Primaria en el Municipio
Maracaibo del estado Zulia.

Justificacin de la Investigacin

El problema que se plantea es importante ya que permitir conocer la
necesidad que tiene la Promocin del conocimiento de la LOPNA y su relacin con
el Comportamiento Organizacional en Educacin Bsica Primaria en el Municipio
Maracaibo, a fin de facilitar la interaccin entre los miembros de la Organizacin
Educativa: Directivos, Docentes, Padres, Representantes, Nios, Adolescentes y
el entorno social, aplicando estrategias motivacionales para reforzar el
conocimiento de la ley en todos aquellos inmersos dentro del proceso educativo,
dirigidos a un Comportamiento Organizacional idneo.

El investigador se basa en mtodos o tcnicas que permitan recoger datos en
forma directa de la realidad donde ocurren o se presentan los hechos, es decir, en
el sitio del acontecimiento, sin manipular variables ni aplicar tratamiento. Desde el
punto de vista social, la investigacin se justifica considerando la importancia que
tiene para el personal directivo y docente, la comprensin de las situaciones
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sociales y legales relacionadas con los estudiantes ya que sus aportes generaran
cambios en otras Organizaciones Educativas, en razn de recomendaciones
pertinentes, orientadas hacia el logro de cambios positivos.

Del mismo modo, pedaggicamente el estudio es importante, por cuanto
podran motivar al personal directivo y docente de las Organizaciones Educativas,
a mejorar su condicin de Promotores en el conocimiento y aplicacin de la Lopna;
diseando estrategias pedaggicas que permitan a todos los que conforman la
Comunidad educativa ejercer sus derechos y cumplir con sus obligaciones.

Desde el punto de vista terico, el estudio toma como referencia aportes de
otros tericos que han formulado interesantes aportes en relacin a la Promocin
de Conocimiento, lo cual constituye un elemento valioso para la sociedad;
optimizando las relaciones de los estudiantes con el resto de la Organizacin
Educativa y viceversa, manejando criterios de responsabilidad compartida y
minimizando conflictos. En cuanto al aporte Metodolgico constituye una base
para quienes en un futuro se interesen en la realizacin de estudios referentes a
las variables tratadas.

Delimitacin

El estudio referido se ubica en el rea de la Gerencia Educativa,
especficamente a la Promocin del Conocimiento de la Lopna y Comportamiento
Organizacional en Educacin Bsica Primaria en el Municipio Maracaibo. La
poblacin objeto de estudio esta conformada por personal directivo y docente de
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las siguientes instituciones: G.E. Dr. Idelfonzo Vzquez, E N.P.B. Don Simn
Rodrguez y U.E.Domingo Briceo Se realiz en el lapso comprendido desde
Enero del ao 2010 hasta Enero del ao 2011. Tcnicamente, el estudio esta
fundamentado en las variables, Promocin de Conocimiento y Comportamiento
Organizacional, en los postulados de Chavenato (2006), Robbins (2004) y
Newstron (2007), Cornieles y Moris (2007) y Ley Orgnica de Proteccin del
Nio y del Adolescente (2007) entre otros.













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C A P I T U L O II


MARCO TERICO


Antecedentes de la Investigacin


Se requiri la consulta e investigacin de otros autores que ya han estudiado y
hecho aportes a las variables en estudio, a los fines de establecer relaciones entre
estos contenidos y la realidad a observar, para contar con un basamento terico
que permita correlacionar las variables expuestas, permitiendo dar el debido
seguimiento, mas la respuesta a esta investigacin, as como llegar a
conclusiones a partir de premisas validas y confiables.

En cuanto a la variable Promocin del Conocimiento de la LOPNA, al respecto,
Nader (2006) maneja la variable en el estudio titulado Gestin del Director y
Promocin de la Ley Orgnica para la Proteccin del Nio y del Adolescente en la
Segunda Etapa de la Educacin Bsica cuyo propsito fue determinar la relacin
entre la Gestin del Director y la Promocin de la Lopna, sustentado tericamente
en los postulados de Salenave (2002), Hax y Majluf (2002), Chiavenato (2002)
Beteman y Snell (2004), Graffe (2002) y La ley Orgnica para la Proteccin del
Nio y del Adolescente (1998).

El estudio fue de tipo descriptivo, de campo, correlacional, no experimental,
transversal, sobre una muestra censada de 110 docentes y 8 directivos.
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Para recolectar la informacin, se aplica una escala versionada denominada
GediLopna, validada por tres expertos y confiabilizada por la formula Alpha
Cronbach. El coeficiente de correlacin Pearson genero un ndice de 0.243. Los
resultados indicaron la existencia de una relacin positiva y baja entre las
variables, significando que la Gestin del Directivo se relaciona de forma baja con
la Promocin del conocimiento de la Lopna, se concluy que es aconsejable
difundir los propsitos a la comunidad en general, por tanto, directivos y docentes,
no deben escatimar esfuerzos en el cumplimiento de su deber de Promocionar el
Conocimiento de la Lopna.

Destaca la importancia de que el directivo internalice la necesidad del
conocimiento tanto propio, como de los dems miembros de su organizacin,
acerca de esta herramienta, por cuanto las normas son las que le dan marco
inicial a las relaciones de los miembros de cualquier organizacin y la falta de
definicin o desinformacin en este sentido genera efectos no deseables en el
Comportamiento Organizacional.

Esto contrasta con el estudio realizado por Barrios (2006), titulado Actitud del
Docente de Educacin Bsica hacia la Ley Orgnica para la Proteccin del Nio y
del Adolescente en las escuelas del Municipio escolar Maracaibo No 1 del estado
Zulia. La investigacin fue de tipo descriptivo, correlacional, de campo, con nivel
explicativo. El diseo, no experimental, transversal, la poblacin fue de tipo censo
conformada por 6 directivos y 76 docentes, los instrumentos de recoleccin de
datos fueron dos cuestionarios con cuatro alternativas de respuesta.
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La validez del instrumento se obtuvo a travs del juicio de tres expertos y la
confiabilidad mediante el coeficiente de Alpha Cronbach, generando un ndice de
0.93. Los resultados se analizaron por medio de la estadstica descriptiva,
siguiendo la frecuencia porcentual y el ndice de correlacin de Pearson, lo cual
dio una relacin positiva fuerte entre variables, e implico considerar que la actitud
del docente, es positiva en relacin a la Lopna, lo cual evidencia que en la medida
que se fortalezca esta actitud positiva, en este mismo orden mejorara el nivel de
conocimiento y aplicacin de la Ley.

Por otra parte Reyes Chacin (2006), en el estudio titulado Situacin actual de
vulnerabilidad de los Derechos de Nios, Nias y Adolescentes, seala que la
investigacin tuvo como propsito diagnosticar la vulnerabilidad de los derechos
de los nios, nias y adolescentes en el Municipio Maracaibo del estado Zulia. Se
sustento en basamentos tericos de los autores: Ley Orgnica para la Proteccin
de Nios, Nias y Adolescentes y la ley aprobatoria de la Convencin sobre los
Derechos del Nio, entre otros. Se desarrollo a travs de un estudio de tipo
descriptivo, con una poblacin de 85 sujetos y se diseo un instrumento tipo
encuesta dirigido a nios y adolescentes en edades comprendidas de 7 a 17 aos.

Para determinar su confiabilidad se aplico prueba piloto a 15 sujetos con las
mismas caractersticas de la muestra, arrojando una confiabilidad de 0.7440,
indicando que es confiable; la validez fue dada por cinco expertos en el area. Los
resultados obtenidos muestran que en la actualidad los derechos de los nios,
nias y adolescentes, se encuentran vulnerados aun con los esfuerzos
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emprendidos por el gobierno, en funcin de disminuir los nios en situacin de
riesgo. La importancia del estudio radica en que sirve de sustento a
investigaciones posteriores, para diseo y ejecucin de programas o proyectos
sociales, mejorando la calidad de los ya existentes e incluye el aporte de posibles
alternativas a esta condicin de vulnerabilidad.

Se destaca en los estudios mencionados, que pareciera existir una visin
distinta acerca del conocimiento de la Lopna entre la Sociedad, el Docente y el
Directivo, siendo el docente mas dispuesto al conocimiento de la ley, mientras que
el directivo, quien como lder, debe ser el protagonista de las iniciativas que se
hagan en su organizacin para difundir el conocimiento de la Lopna, pareciera
tener, cierta aprehensin, por lo cual urge cambiar este comportamiento pues
independientemente de ambas posturas, los nios, nias y adolescentes
consideran que estn expuestos casi de manera generalizada a la violacin
constante de sus derechos y garantas por la vulnerabilidad, de los mismos, frente
al resto de la sociedad.

En relacin a la variable, Comportamiento Organizacional se hace referencia a
Chacin (2007) quien realiz un estudio referido al Liderazgo del Supervisor
Educativo y Comportamiento Organizacional en la Escuela Tcnica Comercial
Robinsoniana Hermgoras Chvez del Municipio Cabimas, realizado en la
Universidad Rafael Belloso Chacin, cuyo propsito fue determinar la relacin entre
el Liderazgo del Supervisor Educativo y el Comportamiento Organizacional,
sustentndose en los fundamentos de Davis y Newstrom (2003), Kinicki y Kreitner
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(2003), Chiavenato (2005), Prez (2002), Koontz (2002), Aguilar (2001) y Robins
(2001).

Para el logro del objetivo se ejecut un estudio de tipo correlacional, con diseo
no experimental, transaccional, descriptivo de campo; la muestra qued
estructurada por 30 sujetos. Para recabar los datos se aplicaron dos instrumentos
de alternativa mltiple, denominados LSETC 2006 y COETC 2006, siendo
validados en su contenido por juicio de expertos, calculada la confiabilidad por el
mtodo de Alfa Cronbrach, cuyo resultado fue de 0.98 para el primero y 0.97 para
el segundo.

Los datos fueron procesados a travs de estadstica descriptiva y la tcnica de
correlacin de Pearson, resultando una correlacin positiva perfecta de 0.752,
indicando una relacin directamente proporcional entre Liderazgo del Supervisor y
Comportamiento Organizacional.

Es positivo el resultado en atencin a la proporcionalidad entre Liderazgo y
Comportamiento Organizacional, destaca entonces la importancia de un liderazgo
definido de parte del director, en la organizacin para mantener el equilibrio de los
que la conforman. Esto contrasta con los estudios de Fuenmayor (2007), quien
investig acerca del Comportamiento Organizacional de los Gerentes Educativos
y la Motivacin al logro de los Docentes en las Escuelas Zulianas de Avanzada,
realizado en la Universidad Rafael Urdaneta, dirigido a determinar la relacin entre
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el Comportamiento Organizacional de los Gerentes Educativos y la Motivacin al
logro de los Docentes.

La investigacin fue de tipo descriptiva en la modalidad de campo con un
diseo transeccional correlacional y una muestra de 10 directivos 40 docentes.
Para medir las variables, se utiliz la tcnica de la encuesta mediante la aplicacin
de un cuestionario estructurado en 45 tems con cinco alternativas de eleccin. La
confiabilidad se determin, mediante la frmula de coeficiente de Cronbach, lo
cual dio como resultado 0.92, por lo cual el instrumento se ubico en un coeficiente
altamente confiable, en el programa estadstico SPSS 10 para Windows.

Se concluy que hay una relacin baja y estadsticamente significativa entre las
variables, significando con ello que el Comportamiento Organizacional de los
Directivos en las instituciones objeto de estudio se relaciona de manera baja con
la Motivacin al logro, de manera que a medida que se incrementan los valores en
el comportamiento organizacional del gerente educativo, de manera baja se
incrementan los valores de la motivacin al logro.

Esto contrasta con el estudio de Chacin (2007) anteriormente citado, ya que en
este caso, aunque sea posible mejorar el Comportamiento Organizacional, esto no
aumentara significativamente los valores de la Motivacin, por lo que habrn de
disearse estrategias que hagan cambiar la tendencia que evidencia este estudio
en esas escuelas.
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Ortega (2007), realiz una investigacin titulada Comunicacin Gerencial y
Comportamiento Organizacional de las Escuelas Bsicas del Municipio Maracaibo
en la Universidad Rafael Urdaneta, cuyo objetivo de estudio fue determinar la
relacin entre la Comunicacin Gerencial y el Comportamiento Organizacional de
las Escuelas Bsicas en el Municipio Escolar Maracaibo No. 3 de la Parroquia
Manuel Dagnino del Estado Zulia.

El tipo de investigacin fue descriptiva, de campo, correlacional con un diseo
no experimental, transversal. La poblacin estuvo conformada por 196 unidades
de observacin, dando lugar a una muestra censada de 4 Directivos, 6
Subdirectores y una muestra de 65 Docentes calculada mediante la frmula de
Sierra para poblaciones finitas. La recoleccin de la informacin se realiz
mediante una encuesta tipo Likert versionada, validada por 5 expertos y
confiabilizada a travs de la frmula Alfa Cronbrach arrojando como resultado
0,966 para la variable Comunicacin Gerencial y 0,799 para la variable
Comportamiento Organizacional.

La correlacin entre variables se obtuvo a travs de la prueba de Spearman, la
cual fue positiva significativa con un valor de 0,888 concluyndose que los
problemas que se ventilan en torno a la Comunicacin Gerencial del Gerente se
relacionan de manera alta con el Comportamiento Organizacional ya que, existen
debilidades en el estilo y los tipos de comunicacin as como tambin en el
funcionamiento y cultura de la Organizacin.
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Se observa en este estudio que, ambas variables estn relacionadas
estrechamente, porque ambas tienen en comn el presentar debilidades que
repercuten unas en otras de manera negativa; esto lleva a la posibilidad de que, al
hacer los cambios pertinentes en cada segmento, la relacin puede revertirse a
positiva.

Por su parte, Bohrquez (2007), desarroll un estudio llamado Resistencia al
cambio y Comportamiento Organizacional en las Escuelas Bsicas en la
Universidad Rafael Urdaneta. Esta investigacin tuvo como propsito relacionar la
Resistencia al cambio y el Comportamiento Organizacional del personal docente
como gerente de aula en las Escuelas Bsicas. La investigacin fue de tipo
descriptiva, de campo, correlacional. La poblacin estuvo conformada por 187
unidades de investigacin. La muestra de Directivos fue un censo constituido con
22 unidades de observacin. La muestra de docentes se obtuvo mediante la
formula de Sierra, integrndose por 63 sujetos.

Para recopilar la informacin se utilizo mediante un instrumento con una escala
tipo likert versionada, validada por expertos, confiabilizada a travs del ndice Alfa
Cronbach, obtenindose 0.823 para la variable Resistencia al cambio del Gerente
Educativo y 0.835 para la variable Comportamiento Organizacional.

El resultado arrojado con el coeficiente de Spearman fue de 0.866 indicando
una relacin muy alta y estadsticamente significativa entre variables. En
conclusin existe una relacin positiva considerable, indicando que la Resistencia
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al cambio se relaciona altamente con el Comportamiento Organizacional, lo que
revela inconsistencia en la adaptacin al ambiente y el cumplimiento con la calidad
de los procesos laborales. Al mismo tiempo se observa discrepancia acerca de la
existencia de una cultura de calidad, recomendndose a directivos y docentes
procesos formativos.

Ciertamente, siendo la relacin positiva y alta se evidencia que la Resistencia al
cambio se expresa en el Comportamiento de la Organizacin de manera negativa
y se recomienda trabajar la Resistencia, para hacer que la organizacin minimice
esta actitud y se equilibre el Comportamiento Organizacional.

La revisin de este estudio permiti ahondar sobre las posibles formas de
plantear la segunda variable de la presente investigacin como es el
Comportamiento Organizacional; al mismo tiempo, verificar la importancia de sta,
en relacin a la forma cmo los gerentes de las diversas organizaciones deben
tomarla en cuenta para alcanzar sus objetivos. Hay que considerar su influencia
determinante en el clima organizacional y, siendo las organizaciones un sistema,
las incongruencias en este aspecto pueden crear conflictos o dificultades en las
relaciones de los miembros, todo lo cual repercute en la calidad de la educacin
que se imparte en estas organizaciones.

Bases Tericas de la Investigacin

Las Bases Tericas que fundamentan el anlisis del problema objeto de estudio
se presentan en forma individualizada, para ofrecer una visin global de dicho
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problema. En el mismo se expondrn un conjunto de principios tericos que
guiarn la investigacin, estableciendo conocimientos relevantes para cada
variable a investigar. As mismo, darn sustento al estudio de forma lgica y
coherente.

Promocin del Conocimiento de la Lopna

Las Bases Tericas son el fundamento que avalan la actividad de investigacin
que se esta realizando, es con este propsito que el presente estudio hace
referencia a los principios expuestos por autores como: Cornieles y Moris,
Pearanda, Koonz y Weihrich, Chiavenato, Pelekais, Newstrong e Ivancevich
entre otros.

La Promocin de Conocimiento, es un proceso de circulacin previa de
informacin entre un emisor y un receptor. Para que produzca los efectos
deseados debe circular mediante tcnicas adecuadas; en este caso, el emisor es
el director, gerente educativo y el receptor, todos los miembros de la organizacin
educativa, pero puntualmente, el docente, con el fin de que este ultimo tome
conciencia de la existencia de ese conocimiento y se motive, adems de que no
tiene ofertada la posibilidad de decidir sobre su utilizacin por ser una norma legal
basada en un cambio de paradigma obligatorio.

Segn Gonzlez (2007): Promocionar es esencialmente, un acto de
informacin, persuasin y comunicacin, que incluye varios aspectos de gran
importancia para dar a conocer algo e incrementar esa idea (P.35)
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Cuando entro en vigencia la Lopna, se pens que el Sistema Educativo
Venezolano, seria el gran aliado en su implementacin y que todos los educadores
serian los actores principales para llevar adelante las grandes transformaciones
paradigmticas que implicaba esta Ley, siendo las Organizaciones Educativas, los
espacios por excelencia, para construir las bases de una nueva sociedad guiada
por el Inters Superior de los nios, nias y adolescentes en hacer realidad sus
derechos mediante la adecuada Promocin de su Conocimiento.

En este sentido, Cornieles y Moris (2006) expresan

Las consideraciones metodolgicas bsicas para el trabajo efectivo y
eficiente se deben basar en la ponderacin de que este es un
sistema de proteccin y se denomina de esta forma porque se
supone ha de actuar dentro de un conjunto de elementos que se
relacionan entre si. Esta concepcin holistica, mediante la cual se
seala que las partes, sus funciones y la forma como se relacionan,
unas con otras, componen un todo, debe ser aceptada como un
imperativo del cual no hay posibilidad de desentendimiento por parte
de quienes asuman la responsabilidad de participar activamente en
la prevencin o restitucin de los derechos de nios, nias y
adolescentes (P. 326)


Ciertamente, aunque la Promocin del conocimiento de la Lopna, deba estar
enmarcada como una herramienta pedagogica consustanciada con las finalidades
del Sistema de Educacin y con las teoras pedaggicas mas progresistas, se
recibi como un problema factor de conflictos en la Organizacin Educativa,
especialmente en cuanto a disciplina y convivencia escolar, afectando el
comportamiento de los miembros de la Organizacin, lo cual hace suponer que la
labor de Promocin de Conocimiento, no fue la mas acertada, extensiva ni
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profunda, evidenciada en la aprehensin de los miembros de la Organizacin
Educativa, detrs de lo cual se esconde simplemente, el desconocimiento.

Buaiz Valera, citado por Cornieles y Moris (2007) expone:
Urge educar y formar sobre los derechos de los nios, pero no para
que padres y maestros por ejemplo, los conozcan de memoria, sino
educar para su practica, educar para su aplicacin cotidiana, no
casustica, es decir, educar para que los derechos humanos en
general, y los de los nios en particular, sean parte de la esfera
pedagogica del maestro y de la esfera de los deberes de los padres,
de manera que se este en la posibilidad no solo de conocer cuales
y cuantos son los derechos, sino lo que son, su alcance, su valor
concreto en la existencia y en la cotidianidad. Un claro ejemplo es
educar a educadores (aunque parezca imprudente la frase), sobre la
dimensin jurdica, pedagogica y social de los derechos en relacin
con la actividad formativa de los escolares, y en especifico, con la
actividad disciplinaria (P.17-18)


Desde el punto de vista legal, la nueva perspectiva universal de la Proteccin
Integral, propone una nueva forma de convivencia social, preservando el medio
adecuado de desarrollo fsico e intelectual del nio, para progresivamente lograr
su insercin en el mundo; as lo recoge el articulo 78 de la Carta Magna, que
obliga a la familia, a la sociedad, dentro de ella la Organizacin Educativa y al
Estado Venezolano.

En relacin con lo anterior, ciertamente el Ministerio del Poder Popular para la
Educacin, (MPPE) es el ente Rector del Sistema Educativo y principal garante de
adoptar medidas administrativas dirigidas a la Promocin del Conocimiento de la
Lopna, en ese sentido, existe el Plan de Accin Nacional en materia de derechos
que tiene como lnea estratgica: Promocin, Divulgacin y Formacin en
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derechos de los nios y Adolescentes; pero es el director quien debe encargarse
de organizar las actividades necesarias para el logro de sus objetivos en el caso
de la necesidad de Promover el Conocimiento sobre la LOPNA dentro del plantel
educativo que cada quien dirige.

Considera Pearanda (2009) que

La legislacin venezolana se ha venido ajustando a los nuevos
paradigmas jurdicos universales que han sustituido los viejos
postulados de la normativa tutelar del menor hasta llegar a la Lopna;
la misma, ha sido objeto de evaluacin y reajuste en su reforma
parcial publicada en la Gaceta Oficial Extraordinaria No.5.859 del 10
de octubre del ao 2007, incluyendo la Carta de la UNESCO sobre la
Educacin para todos; se entiende que con esto basta para cumplir
con el objeto de Promover o difundir estos cambios de Paradigma
(P.36).


Esto significa que, desde el punto de vista estrictamente legal, el solo hecho de
Promulgar la Ley, es decir, publicarla en la Constitucin de la Republica de
Venezuela en Gaceta Oficial con el correspondiente Cmplase tal como ella
misma lo indica en el articulo 215, es suficiente Promocin, en consecuencia, el
desconocimiento de las normas no excusa la obligacin de su cumplimiento. No
obstante esto, la Promocin de la Lopna para cumplir con el Inters pedaggico,
necesita ser delegada en la Organizacin Educativa, por lo que el director debera
tomar en consideracin todos estos aspectos a fin de organizar las actividades
referentes a la Promocin del Contenido de la Lopna.

En este orden de ideas, se observa, por una parte, que el Estado Venezolano,
asume la nueva normativa mundial, la hace Ley de la Republica, con el
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compromiso de brindar proteccin integral a los nios y adolescentes; en este
sentido, en la Exposicin de Motivos de la Lopna (1990), se explica:

La sociedad se movilizo rpida y eficazmente en torno a la discusin,
enriquecindola. El sector oficial demostr una gran apertura a las
nuevas ideas y el resultado de este proyecto, en cuya elaboracin
participaron con igual poder de decisin un equipo redactor,
integrado por especialistas, y un equipo de apoyo integrado por
integrantes de la sociedad (P.7)


Esto significa, que la Lopna fue sometida a conocimiento y revisin por todos
los que serian afectados de manera directa e indirecta por su aplicacin, lo cual
incluyo lgicamente a los educadores; el Estado venezolano se obligo a
providenciar esta medida legislativa, pero ciertamente, la difusin de los derechos
de los nios y adolescentes, para que vaya mas all de un ideal normativo y se
conviertan en una realidad social e institucional, con difusin de un profundo
conocimiento doctrinario que sirva de herramienta a operadores y usuarios de la
misma, requiere del director, quien podr coordinar talento humano, recursos
materiales y de informacin a fin de Promover el Conocimiento de la Lopna.

Al respecto, Jones y George (2006) acotan que

La capacitacin y desarrollo ayudan a los miembros de la
organizacin a tener los conocimientos y habilidades que se
requieren para realizar bien su trabajo, asumir nuevas
responsabilidades y adaptarse a los cambios, se centra
principalmente en ensear a los miembros de la organizacin como
desempear su puesto actual, y ayudarlos a adquirir los
conocimientos y habilidades que necesitan para este propsito.
(P.401)
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El efecto generado por la Promocin del conocimiento de la Lopna en la
Organizacin, ser la de complementar el ejercicio de la funcin docente, aclarar
sus dudas, estimulara la bsqueda de mas informacin para percibir los hechos
rutinarios desde otra perspectiva, logrando una descripcin mas objetiva de los
mismos y aplicando a la realidad, lo aprendido.

En otro orden de ideas, Pelekais (2007) refiere

La Gerencia hoy da se encuentra enmarcada en un cambio de
paradigmas, las impulsa a transformarse interna y externamente para
as asumir la responsabilidad en relacin a las personas, la sociedad
y en general, su entorno. El gerente debe ser capaz con la
Promocin, de conocer, comprender, orientar crticamente, contribuir
y evaluar las exigencias y posibilidades de cambio en la sociedad y
no solo en el aspecto econmico; de esta manera se puede lograr la
convergencia y complementariedad entre la organizacin educativa
que debe responder a las exigencias de eficacia, eficiencia y
efectividad y la implementacin y proyeccin de cambios sociales
necesarios y posibles, como contribucin justa que se espera de este
tipo de organizaciones, que son parte integral del orden social.
(P.13)


Evidentemente en caso que el director amerite Promocionar el Conocimiento
sobre la Lopna, deber disear la estructura formal, para desarrollar el proceso
donde debe contar con la presencia de otros agentes que le ayuden a atender los
aspectos que queden fuera del simple conocimiento del contenido; esta funcin
apunta hacia la orientacin profesional y asistencia tcnica requerida por las
personas involucradas en el proceso de enseanza y aprendizaje en los planteles
educacionales.

Por su parte Koonz y Weihrich (2007) consideran
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Una organizacin que aprende es la que tiene la capacidad para
crear, adquirir y transferir el conocimiento y modificar su conducta a
efectos de reflejar nuevos conocimientos y visiones. El conocimiento
no es suficiente, tiene que ser aplicado; si no se modifica el
comportamiento, poco se lograra de los esfuerzos por crear una
Organizacin que aprende (P.277)


Es por esto, que el director, debe tener iniciativa, como cabeza de la
organizacin, convocar al personal docente en primera instancia, a travs si es
posible, de sus Consejos Docentes inicialmente, amen de otros canales de
difusin, para informar de actividades de Promocin del Conocimiento sobre la
Lopna; su papel es tomar la iniciativa, coordinando las actividades necesarias para
lograr los objetivos, de ser posible, formando equipos multiplicadores de trabajo y
delegando; pero es fundamental que incluya a aquellos sujetos que le ayuden a
atender aspectos que estn fuera de su conocimiento, es decir, la orientacin
profesional especializada y la asistencia tcnica, para eso se puede pedir
colaboracin a los Consejos Municipales de Derechos, Defensorias de Proteccin,
entre otros.

Ciertamente, la labor de Promocin de Conocimiento, implica ciertos aspectos a
considerar, pero es el primer paso hacia la capacitacin de los que conforman la
Organizacin Educativa; en este sentido se cita a Chiavenato (2009):

Los procesos de desarrollo pueden tener un enfoque moderno, en la
medida en que se ajusten a un modelo planificado (capacitar como
parte de una cultura), a un esquema intencional (capacitar a todas
las personas), a una actitud proactiva (anticipacin de las
necesidades), a una visin a largo plazo (que mira al futuro) con
base en el consenso (las personas son consultadas y participan), a
una condicin de inestabilidad y cambio (todo debe cambiar para
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mejorar) y de innovacin y creatividad (para construir un futuro
mejor), con la vista puesta en lo provisional y cambiante (P.367-368)


Al Promocionarse conocimiento sobre Lopna, se transmite informacin
planificada e intencional, que debe modificar y aumentar el conocimiento de los
que conforman la Organizacin Educativa, adecuadas al cambio de paradigma
que ordena el Estado, ya que la Convencin distribuyo la responsabilidad de la
infancia entre tres actores: Estado, la familia y la Sociedad y dentro de ella, la
Organizacin Educativa, quien si no asume su papel, estara en situacin irregular;
su corresponsabilidad incluye la adopcin de una nueva tica educativa, la actitud
proactiva, concientes de que siempre habr que hacer ajustes e innovacin en la
organizacin, sin perder de vista los lineamientos aprendidos.

No se pone en duda que el director para Promocionar esta Ley, debe establecer
lineamientos normativos, mediante la actividad de estimulacin del conocimiento o
aprendizaje dirigido a los miembros de la Organizacin, principalmente al
segmento docente y mejorar su funcin orientadora; los docentes deben adquirir
informacin amplia y suficiente que les permita redimensionar el trato que da y
recibe del educando; el director tiene la obligacin de hacer efectiva esta
Promocin para propiciar un Comportamiento Organizacional equilibrado.
Al analizar y confrontar los autores antes referidos, en relacin a la Promocin
del Conocimiento, se aprecian distintas percepciones, desde la perspectiva legal
de lo que se entiende por Promocin de conocimiento de normas jurdicas, la
Promocin de una ley es el resultado de seguir un estricto procedimiento de
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tecnicismo legislativo que concluye con su Promulgacin, en cuyo momento se
considera ya conocida por todos en virtud de su publicacin en Gaceta Oficial; de
esta manera se da por entendido que todo sujeto dentro del territorio de la
Republica, conoce la Lopna y eso incluye a las Organizaciones Educativas.

Otros autores recomiendan la Promocin del conocimiento de la Lopna mas all
de su Promulgacin, como un sistema holistico pero impuesto, dirigido a la
preservacin y restitucin de los derechos de los nios, nias y adolescentes, por
lo que pareciera estar mas sectorizado hacia la sociedad en general. Esto coincide
con autores que sealan especficamente, que hay que educar a los educadores
sobre los derechos de los nios.

Para otros autores confrontados, estos ya de corte gerencial, la Promocin de
conocimiento siempre va dirigida a asumir con responsabilidad el entorno, a
transferir informacin y modificar conductas, lo cual debe ser hecho
planificadamente para que pueda contribuir al desarrollo de la Organizacin,
puesto que sus miembros realizaran mejor su trabajo en funcin de que manejan
habilidades adquiridas en ese proceso de conocimiento.

La Organizacin Educativa, como toda organizacin, acumula normas, valores
imgenes, conocimientos que se hacen comunes a todos los miembros
constituyendo su cultura o el marco en donde se produce el aprendizaje, al mismo
tiempo que determina su Comportamiento Organizacional. La condicin de
Promotor del contenido de la LOPNA, sus deberes, derechos y obligaciones, lleva
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consigo la imagen de liderazgo del director quien debe transmitirla a todos los
miembros de la organizacin, muy especialmente al docente, ya que por su
funcin de orientadores, debe dominar estos aspectos contenidos en la normativa
legal.

Alcance

El alcance en la Promocin de conocimiento esta determinado, bien por
objetivos previamente definidos en cuanto a quienes va dirigida la Promocin o
bien por el seguimiento o persecucin de un objetivo traducido en un cambio
especfico. Se considera que el alcance en la Promocin del Conocimiento de la
Lopna, abarca a todos los miembros de la sociedad, destacando en este sentido la
responsabilidad del Director como el promotor por excelencia, delegado por el
Sistema Educativo Venezolano, pero tambin, la Promocin del Conocimiento
debe alcanzar a producir cambios positivos en la Organizacin Educativa,
repercutiendo en la restauracin o mantenimiento de un Comportamiento
Organizacional equilibrado.

En este mismo orden de ideas Perdomo, citada por Cornieles y Moris (2007)
explica: el alcance debe estar determinado por el abordaje del cambio cultural y
educativo en que nos empeamos quienes asumimos como meta el forjar una
cultura y realidad de respeto y proteccin de los derechos humanos de la infancia
(P. 54)
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Por otra parte, puede considerarse que el Alcance de la Promocin del
Conocimiento de la Lopna est relacionada con llegar a una cabal comprensin
del tema pertinente, desde diferentes enfoques, incluyendo la perspectiva tica;
Segn Pelekais (2007), el conocimiento difundido o promocionado debe alcanzar
trascendencia dentro de la organizacin, buscando el equilibrio de los grupos
implicados y lo internalizado, debe quedar estructurado como valores, deseos y
expectativas que orientan la accin individual, grupal y colectiva de la
organizacin, satisfaciendo los intereses de todos y redundando en la modificacin
prxima del Comportamiento Organizacional.

Segn Guido y Clements (2008):

Lo nico de lo que se puede tener la certeza de que ocurrir
durante un proyecto, es el cambio. El gerente debe alcanzar la
estimulacin adecuada de los miembros del equipo para que
aprendan a identificar problemas y resolverlos por si mismos. Pero
como equipo necesitan aprender a auto dirigirse en la solucin de
problemas y no esperar al gerente para empezar a resolverlos
(P.309)


Esto significa que el alcance de la Promocin del conocimiento sobre la Lopna,
debe verse reflejado en una motivacin positiva y permanente, que estimule la
resolucin de problemas y cambios; generar en el docente, sentimientos de
crecimiento personal, reconocimiento de su valor como miembro de la
Organizacin Educativa con habilidades y herramientas para orientarse y orientar
al estudiante e inclusive al resto de la organizacin, cuando lo requiera una
situacin determinada.
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En este sentido Rodrguez (2008) plantea: el conocimiento (informacin,
inteligencia y experiencia) es un recurso crucial para las organizaciones (P.34)

Desde esta perspectiva, el alcance se verifica cuando el conocimiento obtenido
se utiliza como recurso a disposicin de la organizacin, con un fin practico. En un
escenario hipotticamente perfecto, el alcance en la Promocin del Conocimiento
sobre la Lopna, dara como resultado la perfecta distribucin de las
responsabilidades de la proteccin de los nios, nias y adolescentes entre
Familia, Comunidad, la Sociedad y el Estado en sus distintos niveles de actuacin
(Municipal, Regional y Nacional, Judicial, Legislativo y Ejecutivo.)

Al relacionar los autores se puede observar que casi todos coinciden en que el
Alcance de la Promocin del Conocimiento sobre la Lopna, est dirigido a proveer
herramientas para resolver problemas sin la intervencin del gerente; otros
autores consideran que el Alcance radica en simplemente crear un recurso a
disposicin de la Organizacin y por ultimo, se determina el Alcance de la
Promocin como el pleno conocimiento de un tema agotado en sus distintas
perspectivas que sirve para trascender en la organizacin positivamente, sin dejar
de lado el componente tico.

Es concluyente, que el Alcance de la Promocin del Conocimiento sobre Lopna,
como se explic al inicio, debe abarcar tanto a la extensin de sujetos a los que va
dirigido, como al establecimiento de objetivos puntuales de la organizacin.
Conocer y dar a conocer los deberes y derechos que tienen los nios, nias y
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adolescentes en cada etapa de desarrollo, entendiendo que el ejercicio de sus
derechos conlleva necesariamente la responsabilidad, lo cual requiere madurez
para asumir las tareas y deberes, de todos los integrantes de la organizacin.

Cambio de Paradigma.

Paradigma proviene del griego Paradeigma, que significa modelo o formato. Es
un conjunto de suposiciones compartidas que establece lmites y explica como
resolver problemas dentro de esos lmites. Cuando se trata de concepciones
doctrinarias y en las construcciones jurdicas, se trata de un antes y un
despus. Los Paradigmas en administracin influyen en la percepcin del mundo
del gerente, define sus lmites afectando conciente o inconcientemente su
conducta, minimizando o alentando su resistencia a los cambios y proyectando
desde su conducta, la de los miembros de su organizacin.
Para Ruiz, (2006):

Un paradigma acta como un filtro que solo permite pasar tan solo la
informacin que se ajusta a los limites establecidos; todo lo dems lo
rechaza. Los paradigmas permanecen hasta que alguien rompe con
ellos y se crea un nuevo paradigma. Esto no significa
necesariamente nuevos inventos, sino ver las mismas cosas con
otros ojos (P.12)


La Convencin impuso un cambio paradigmtico que implico una nueva forma
de convivencia social: lo que antes eran necesidades, ahora son derechos y la
diferencia radica en su exigibilidad; se abandono el concepto de nio como objeto
tutelado para adoptar el concepto de nio como sujeto de derechos, en
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consecuencia habilitado, para demandar, actuar y proponer; pero tambin con
deberes y responsabilidades inherentes a todos los seres humanos y que, al igual
que sus derechos, son de ejercicio progresivo.

Segn postula David (2008):

Existen diferentes enfoques para implementar cambios: El cambio
obligatorio, implica dar ordenes y reforzarlas; tiene la ventaja de ser
rpida, pero despierta poco compromiso y mucha resistencia. El
cambio educativo presenta informacin para convencer a las
personas de la necesidad del cambio; la desventaja es que la
implementacin se vuelve lenta y difcil, sin embargo, evoca un
mayor compromiso y una menor resistencia que el cambio
obligatorio. El cambio racional o de inters personal es aquel que
intenta convencer a los individuos de que el cambio es para su propio
beneficio; cuando esto ocurre as, la adaptacin al cambio ser
relativamente fcil, siendo la del cambio racional, es la mas
deseable (P.284)


Esta estrategia de cambio paradigmtico requiere varios pasos: Invitar a los
empleados a participar en el proceso de cambio, opinar, sentirse parte del proceso
e identificar sus intereses personales con el cambio recomendado. Luego, se
requiere algn incentivo para el cambio, el inters personal, debe ser la
motivacin, la ms importante. Es necesaria la comunicacin, para que las
personas comprendan el propsito del cambio, y por ultimo, dar y recibir
retroalimentacin, as todos saben como van las cosas y cuanto progreso se esta
haciendo.

En el caso de este cambio de Paradigma, la modificacin del modelo debe ser
transmitido desde el directivo o gerente al docente, dems miembros de la
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organizacin y luego a la sociedad en general, desde los tres enfoques sealados
anteriormente. Es un cambio obligatorio, porque el Estado venezolano tena el
compromiso internacional de acoger el contenido de la Convencin y hacerla parte
integral de su legislacin con fuerza y rango constitucional lo cual determino por
extensin, que fuese de cumplimiento obligatorio para todos los venezolanos.

El cambio de paradigma tambin fue y sigue siendo educativo, pero tal como lo
seala el precitado autor, las personas han venido siendo no solo informadas, sino
que en su momento, fueron consultadas sobre la implementacin y contenido de la
Ley y el cambio radical que significara para sujetos e instituciones; ciertamente ha
sido un proceso lento, donde hay aun mucho que informar y muchas dudas de
aplicacin que solventar, pero las experiencias en este aspecto refuerzan los
dichos del autor, pues las personas debidamente informadas, experimentaban el
cambio paradigmtico como un evento lgico y necesario para proteger a la
infancia y mejorar la convivencia social.

El cambio racional, basado en la motivacin y el inters personal, es el que se
sugiere adopte el director, tanto para interiorizar el cambio de paradigma, como
para inducir a los miembros de su organizacin educativa a aceptar este cambio
paradigmtico, haciendo de la comunicacin y la retroalimentacin, la herramienta
bsica para mantener la motivacin.
Por su parte, Espert y Hernndez consideran (2007):

En materia de reeducacin y apertura institucional se rechaza y teme
cambiar cuando lo desconocido es nuevo e impuesto. Si se da a
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conocer debidamente que es lo nuevo, sus objetivos, las razones y
los beneficios que producira, se debilita la oposicin y resistencia de
los grupos (P.114)


Se desprende de esta opinin que bsicamente, se debe eliminar la
desinformacin al imponer un cambio de paradigma o un cambio de cualquier tipo
en las organizaciones educativas; la tendencia a ser ms resistentes al cambio en
relacin a este particular cambio de paradigma, viene dada por los modelos
educativos tradicionalistas que se mantienen a pesar de los avances pedaggicos
en educacin.

Al contrastar los autores, se observa, para Ruiz, los paradigmas son
informaciones filtradas que no permiten otra interpretacin fuera de sus limites, sin
embargo no se trata de sustituir una idea, sino verla de otra forma o desde otro
ngulo; para David hay que convencer a los sujetos de que el cambio de
paradigma es necesario, por el beneficio individual que reportara; por su parte
Spert y Hernndez sealan que reforzar y agotar la informacin sobre el cambio
de paradigma, basta para agotar la resistencia y asumirlo. Se considera que todas
las posturas son validas, porque los cambios de modelos paradigmticos,
requieren en mayor o menor medida, de todos los argumentos y estrategias
sealadas por los autores.

Adaptacin al Cambio.

El cambio es cualquier alteracin que se produce en el ambiente laboral y que
afecta la forma en que los empleados deben actuar; estas modificaciones pueden
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ser planeadas o no, catastrficas o evolutivas, positivas o negativas, fuertes o
dbiles, lentas o rpidas y estimuladas externa o internamente. Sin que importe su
fuente, los cambios producen profundos efectos en quienes los reciben. Algunos
cambios se originan dentro de la organizacin, pero muchos provienen del
ambiente externo, por ejemplo, el gobierno aprueba leyes y la organizacin debe
cumplirlas. Aunque los ambientes estables significan menos cambios, los
ambientes dinmicos son ahora la norma.

En relacin a este tema Dubrick (2007) expone:

Se ensea e incentiva a empresarios y ejecutivos al cambio interior,
para ir comprendiendo los altos y bajos existentes, en el transito
empresarial y abrirnos a lo nuevo. Necesitamos entender que el
capital no puede crecer por si solo, que este necesita una sociedad
con otros ncleos, para que pueda crecer, llmense: obreros,
empleados, plana ejecutiva, etc.(P.91)


Aplicando este criterio a las organizaciones educativas, ciertamente, se requiere
de un proceso de internalizacion y sensibilizacin de la organizacin en pleno,
para comprender la necesidad de adaptacin al cambio paradigmtico que ordena
la Lopna. El capital en este caso, es el estudiante, sea nio o adolescente, quien
merece ser tratado dentro de la organizacin donde se forma en conocimientos y
valores, con el respeto pleno a sus derechos y garantas; esto implica, un
responsable cambio de pensamiento y accin por parte de los dems miembros
de la organizacin, quienes con conocimientos y ejemplo, les ensearan a ellos, lo
mismo.
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En ese sentido Vainrub (2007) seala

Lo primero que debe disear un lder visionario o gerente de una
organizacin es a si mismo, para saber cuando y como cambiar. La
mayora de los profesionales de trayectoria, desarrolla creencias y
hbitos muy arraigados que condicionan el modo de comprender y
resolver los problemas. Lo mismo sucede con las organizaciones, en
empresas de rpido crecimiento, es importante estar dispuesto a
adaptarse al cambio (P.154)


En este caso, la responsabilidad como promotor y multiplicador del
conocimiento de la Lopna, es del Director, en consecuencia, el debe ser el primero
en internalizar los cambios requeridos, demostrar con hechos su adaptacin al
cambio de paradigma, para poder transmitir con liderazgo y conviccin a los
dems miembros de la organizacin educativa, que es posible adaptarse al nuevo
modelo, dentro del marco de un proceso de transicin lo mas equilibrado posible
para minimizar la resistencia en el comportamiento organizacional.

Al respecto, Dalton, Hoyle y Watts (2007) expresan:
El cambio constante resulta a veces difcil aunque necesario para
evitar el estancamiento. A menudo la gente no esta dispuesta a salir
de su zona de comodidad ni a abandonar las rutinas a las que ha ido
acostumbrndose ya que no ve un motivo razonable para cambiar.
No obstante, en un entorno tan complejo como el actual se antepone
siempre la adaptabilidad. La clave para que una empresa realice una
transicin positiva, consiste en lograr que los empleados participen y
se sientan comprometidos desde un principio; entonces habr mayor
probabilidad de que vean el cambio como una oportunidad ms que
como una amenaza. (P.348)


En el caso de las Organizaciones educativas, la adaptacin al cambio del
Paradigma de nio objeto a nio sujeto, es algo que aun esta en proceso de
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asimilacin, donde por ensayo y mucho error, el docente intenta con mayor o
menor xito, adaptarse a los lineamientos que enmarcan su relacin con ese otro
miembro de la organizacin: el educando, y durante el proceso, transmite
inquietudes o frustraciones a la organizacin, contribuyendo al Comportamiento
Organizacional de aquella.

Del anlisis comparativo de las diferentes argumentos expuestos, se destaca el
hecho de que la adaptacin al cambio puede ser estimulada desde varios ngulos,
bien como un acto individual, sin olvidar que es necesaria la ayuda de otros para
lograr esa adaptacin; como un simple acto individual, propio del lder, pero que
permite asistir o guiar a los dems miembros de la organizacin mientras hacen la
transicin, o bien acostumbrar a los miembros de la organizacin a los cambios
constantes, de esa manera estn alertas, no se estancan y terminan asumindolo
como una oportunidad mas que como una amenaza. La investigadora considera
fundamental la actitud del directivo a la hora de promover cualquier cambio.

Comunicacin

La Comunicacin se trata de reproducir exacta o aproximadamente, en un
punto, un mensaje seleccionado en otro punto. El sistema debe concebirse de
forma que funcione para cada una de las posibles selecciones y no solamente
para aquel a quien se dirige; y que el mensaje sea recibido por todos los
receptores de la misma manera, es decir, sin distorsin cognitiva; cuando se trata
de miembros de una organizacin como la educativa, donde la principal funcin es
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educar, debe hacerse a partir de lineamientos comunicacionales efectivos y
eficientes para poder llegar a sus educandos y dems miembros de la
organizacin, de una manera bastante uniforme.

En este sentido, el Director, al conocer el comportamiento organizacional de su
Institucin educativa, puede promocionar la difusin de la Lopna, mediante
acciones administrativas estimulando a su personal, pero a partir del escuchar y
mantener abiertos los canales de comunicacin, con los miembros de la
organizacin. El Director debe comunicar la descripcin del tipo de actividades
que se realizaran, de manera tal que asegure, sean consistentes y se logre la
meta, mediante una secuencia cronolgica de acciones.

Segn Arguelles y Gmez (2006):

La comunicacin es un instrumento indispensable para la gestin de
las organizaciones en nuestros das y especficamente como apoyo a
los cambios profundos. Una parte importante del xito de las
organizaciones depende de las capacidades de comunicacin del
personal y de su disposicin o confianza para intercambiar
informacin. (P.155)


La comunicacin debe plantearse tambin en trminos de estrategias
organizacionales donde se aborde el problema de cmo fomentarla, alentar entre
el personal las iniciativas de construccin y mantenimiento de una comunicacin
abierta, o incluso, crear vas de comunicacin de acuerdo con las necesidades.

En este sentido plantea Ivancevich (2006):
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La supervivencia organizacional se relaciona con la capacidad de la
administracin para recibir informacin, transmitirla y actuar en
consecuencia. El proceso de comunicacin vincula a las personas
dentro de la organizacin. La informacin integra las actividades de
la organizacin con las exigencias del entorno, pero la informacin
tambin integra las actividades internas de la organizacin (P.18)


Hay que tomar en cuenta que lo que se comunica siempre esta influido, u
ocurre, en un complejo contexto de sugerencias y estmulos. Para ser eficiente,
un comunicador debe comprender el sistema en el cual acta (parte, procesos,
flujos) y su capacidad para manejar informacin adicional; adems debe saber
cuantas veces ser necesario repetir el mensaje para que sea captado.

Por otra parte expresa Newstrom (2007):

La comunicacin es la transferencia de informacin y comprensin
de una persona a otra. La organizacin requiere de una
comunicacin eficaz en direcciones ascendente, descendente y
lateral. El proceso de comunicacin bidireccional consta de ocho
etapas: desarrollo, codificacin, transmisin, recepcin,
descodificacin, aceptacin, uso y retroalimentacin de una idea.
Para superar las barreras personales, fsicas, y semnticas, los
administradores deben poner atencin estricta a los smbolos de
comunicacin, como palabras, imgenes y acciones no
verbales.(P.68)


Segn este autor, los administradores tienen una oportunidad clave en la
comunicacin ascendente y descendente, retrasando o filtrando el flujo de
informacin y tienen herramientas disponibles, como la de ofrecer
retroalimentacin referente al desempeo y apoyo social, o estableciendo polticas
de puertas abiertas sosteniendo reuniones con sus empleados, pero sin olvidar
que escuchar sigue siendo la herramienta ms poderosa.
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Por otra parte sostiene que los Sistemas de comunicacin informal, llamados
Comunicacin Extraoficial, se desarrollan en forma de cadena de grupos, y en
general, es correcta, rpida e influyente, pero algunas veces omite detalles y rara
vez se comunica toda la historia. El rumor es una informacin que pasa por vas
extraoficiales sin que haya normas seguras que comprueben su veracidad, ocurre
cuando hay ambigedad e inters en la informacin. Los administradores pueden
tener alguna influencia sobre la comunicacin extraoficial y su objetivo bsico es
integrar los intereses de los sistemas de comunicacin formal e informal, de
manera que ambos sistemas puedan trabajar mejor juntos.

Esto se aplica a la organizacin educativa: en la misma medida en que el
trabajo de promocin de conocimiento de la Lopna se hace de manera clara,
precisa y sencilla, en esa misma medida el mensaje central, que es el cambio de
paradigma final, ser aceptado como necesario y posible, redundando en el
Comportamiento de la Organizacin de manera uniforme; pero esto requiere de un
trabajo adicional, pues la Comunicacin extraoficial y dentro de ella, el rumor
negativo en torno al contenido y alcance de la implementacin de la Lopna, genero
predisposicin en contra, por parte de los miembros de la organizacin educativa
en general hacia la nueva normativa y el cambio paradigmtico implcito en ella.

Se requiere que el Director maneje adecuadamente la comunicacin y la
retroalimentacin, a los fines de facilitar toda la informacin necesaria en relacin
con la herramienta legal cuyo conocimiento se promociona, as como cualquier
otra inquietud que pueda de alguna manera limitar, restringir o distorsionar el
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conocimiento y la adecuacin al cambio de paradigma que se impuso a los
miembros de su organizacin.

De todos los puntos de vista expuestos, ninguno coincide, ms bien, son
diferentes ngulos de un mismo tema. Para unos, la comunicacin vincula a la
gente internamente en la organizacin, externamente con el entorno, con el cual
de paso, se integra. Para otros, la comunicacin ideal es aquella donde los
destinatarios finales del mensaje, entendieron todos exactamente de la misma
manera, a partir de un mensaje creble, finalmente se expone la necesidad mas
all de analizar como se reciben los mensajes, de trabajar mas la comunicacin
ascendente y descendente, desarrollando las habilidades comunicacionales y de
supervisin especialmente en cuanto a la comunicacin extraoficial, con lo cual la
investigadora coincide plenamente.

Recursos

Son todos aquellos insumos o medios requeridos en la etapa inicial del proceso
de Promocin del conocimiento de la Lopna y que le permitirn conseguir los
objetivos propuestos. Mediante su identificacin, manejo y asignacin, los
gerentes complementan parte de sus funciones, utilizando la Coordinacin para
lograr mayor eficiencia y eficacia; los recursos pueden ser econmicos (capital),
financieros (fondos), humanos (individuos que cumplen diferentes objetivos) y
tecnolgicos (soportes que estn a disposicin).

Al respecto Nader (2006) seala:
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Dado que la Ley orgnica para la Proteccin del Nio, Nia y
Adolescente, es de reciente creacin, y como es sabido, estos son
sujetos sobre los cuales el docente debe influir, entonces es lgico
suponer que deba conocerla. Es conveniente aclarar que toda
actividad debe ser planificada de manera tal que la improvisacin no
la convierta en acciones sin propsito definido; por esta razn el
Director, en cumplimiento de sus obligaciones generales y ante la
necesidad de que el personal docente adquiera conocimientos sobre
la referida ley, debe planificar actividades para cumplir con este
propsito (P.22)


Se entiende que el Director debe planificar atendiendo a los recursos que posea
para ejecutar el plan de accin que efectivamente le permita cumplir con su rol de
Promotor del Conocimiento de la Lopna, pero tambin es cierto, que siendo que el
Estado no asigna recursos especficos para esto, le corresponde al Director
disear estrategias que le permitan obtener los recursos de tipo, econmico,
financiero, humano y tecnolgico para cumplir con este fin.

Por su parte, la propia Lopna en su Exposicin de Motivos hace referencia a los
Recursos, refirindose solamente a los de tipo econmico, como un medio para el
logro de sus propios objetivos, no incluyendo la Promocin de su Conocimiento;
en tales trminos expresa: En relacin con los recursos que sern necesarios
para lograr la proteccin y atencin integral a nios y adolescentes, la Ley ha
creado un Sistema de fondos de Proteccin del Nio y del Adolescente a nivel
nacional, estadal y municipal (P.5)

No obstante, una vez que la ley fue reformada en el ao 2007, se acord que
los Recursos financieros de este fondo, solo podan ser utilizados para financiar
programas, proyectos y servicios de proteccin y atencin sin fines de lucro,
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debidamente inscritos en un Registro que se lleva al efecto, de conformidad con
el articulo 333 de la Lopna. En relacin al recurso o talento humano adscrito al
Sistema de Proteccin, se contempla el pago especfico de contraprestaciones
mediante la figura de honorarios profesionales, pues el Fondo no asume
compromisos laborales, mucho menos para Promocin de Conocimiento, por lo
que vuelve a recaer en el Directivo, la responsabilidad de generar Recursos para
la Promocin del Conocimiento de la Lopna.

Para Jones y George (2006): los administradores tienen la responsabilidad de
adquirir, desarrollar, proteger y utilizar los recursos que una organizacin necesita
para ser eficiente y efectiva (P.413)

Coinciden estos autores con Nader, ya que el Director tiene la responsabilidad
de ubicar los recursos que le sean necesarios para la Promocin del Conocimiento
de la Lopna en la consecucin de su objetivo, el cual finalmente seria, lograr un
cambio de paradigma total con su consecuente repercusin en el Comportamiento
Organizacional particular de su escuela.

Segn Daft (2007): el entorno es la fuente de recursos escasos y valiosos
esenciales para la supervivencia organizacional. Las organizaciones son
vulnerables si los recursos vitales estn controlados por otras organizaciones, de
manera que intentan ser tan independientes como sea posible. (P.164)

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En el caso de las organizaciones educativas, existe cierta debilidad en cuanto a
los Recursos relacionados con el conocimiento y manejo de herramientas legales,
sin embargo, requerir y obtener estos recursos, sean humanos o de cualquier otro
tipo para lograr la adecuada Promocin del Conocimiento de la Lopna, no la hace
vulnerable frente a organizaciones educativas del mismo genero, pues estas en su
mayora experimentan el mismo proceso; mas bien, obtener el mximo beneficio
de este recurso externo, le permitir a la organizacin fortalecerse en ese aspecto,
ser pionero, lder y hasta convertirse a si mismo en recurso externo o apoyo, de
las dems organizaciones educativas, aun resistentes al cambio de paradigma
impuesto por la Ley.

Para David (2008):

Las organizaciones tienen recursos internos: recursos fsicos,
humanos y organizacionales. Los recursos fsicos incluyen las
instalaciones y el equipo, el lugar, la tecnologa, las materias primas
y la maquinaria: los recursos humanos incluyen a todos los
empleados, la capacitacin, la experiencia, la inteligencia, los
conocimientos, las habilidades, las capacidades: los recursos
organizacionales, por ultimo se incluye la estructura de la empresa:
son entonces los recursos los que ayudan a una empresa a
desarrollar las oportunidades y a neutralizar las amenazas. (P.268)


El autor no hace la observacin en el sentido de reconocer que hay Recursos
poco comunes, que las organizaciones educativas individualmente no poseen, y
que consisten en personal especializado en algn area no educativa, en este
caso, en materia legal, especficamente en materia de nios y adolescentes;
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siendo necesario planificar actividades dentro de la organizacin para la adecuada
y efectiva Promocin del Conocimiento de la norma; en consecuencia, se debe
poner a disposicin de este objetivo organizacional, todos los recursos:
financieros, fsicos, tecnolgicos y humanos que se tengan disponibles.

El anlisis de los autores y de la propia Exposicin de Motivos es un tanto
contrastante: para Nader, Recursos equivale a planificacin de actividades para
cumplir con el propsito de Promover el Conocimiento, La Exposicin de Motivos
contempla los recursos fundamentalmente econmicos, pero dirigidos a
programas o proyectos para resolver situaciones de riesgo o violacin de derechos
de nios y adolescente mas que para Promover el conocimiento de la norma.

Para otros autores como Jones y George, los Recursos simplemente son una
responsabilidad del gerente, as que el debe adquirirlos. Considera la
investigadora que no debe ser el criterio cuando se trata de organizaciones
educativas, quienes dependen del Estado-Docente para realizar su labor
acadmica; siendo el Estado quien les dicta los lineamientos dentro de los cuales
se debe educar, debera tambin poner a disposicin de las organizaciones, los
recursos que sean necesarios para fortalecer la Promocin del conocimiento de la
Lopna.

Para Daft, los Recursos son algo que se debe buscar en el entorno para
minimizar la vulnerabilidad de la Organizacin y en este sentido, su posicin es
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contraria a la David, quien se limita a los recursos internos de la Organizacin
pero no toma en consideracin la posibilidad de buscar recursos fuera de la
misma.

Una organizacin educativa no puede adaptarse a la falta de informacin y a la
incertidumbre generada por el cambio legislativo y la complejidad del entorno, por
lo que, en cuanto a la necesidad de Recursos para cumplir con su objetivo
promotor; el directivo debe entender que habr de disponer de los recursos
internos y buscar recursos externos si no se cuenta con personas especializadas
en materia de Lopna, para cumplir con el objetivo de Promocionar su
conocimiento, aunque deban ceder algo de su independencia al delegar esa
funcin en terceros.

En todo caso, se deben disear recursos tipo estrategias de promocin,
haciendo particular referencia a foros, talleres y charlas; cabe destacar que se
observa heterogeneidad en los nombres que se asignan a reuniones o actividades
de este mismo genero, quizs por no existir patrones exactos que regulen esta
cuestin; por ello, muchos autores utilizan los trminos de manera indiscriminada,
lo que a veces origina confusiones en los participantes; esto ocurre porque los
diferentes tipos de reuniones tienen caractersticas propias y adems a que el
nombre de algunas, tienen un significado distinto dependiendo del pas, y su uso,
aunque generalizado, sin embargo no est muy documentado.
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Talleres

Los Talleres son una herramienta de Promocin de conocimiento, cualquiera
sea este. Consiste en la reunin de varios sujetos, quienes trabajan bajo la
direccin temporal de otro. Los que imparten el Taller, deben ser personas con
habilidades y destrezas que le permitan trabajar, en este caso especfico con los
docentes, encaminando el esfuerzo grupal hacia el mismo objetivo, pero
manteniendo el control para evitar desviaciones o distorsin.

Segn Cerrillo y Yubero (2007):

Son herramientas donde el aprendizaje y desarrollo de las facetas
comunicativas del publico al cual va dirigido, se unen en forma activa
para producir un conocimiento, tomando en cuenta los conocimientos
previos de los participantes, los cuales se convierten en
protagonistas de su propio desarrollo, favoreciendo la cooperacin y
la comunicacin. Quien dirige el taller se convierte tan solo en un
moderador de la actividad creadora, donde se trabaja y construye un
conocimiento. (P.125)


Para Promover el Conocimiento de la Lopna, se debe recurrir a diferentes
estrategias; como la informacin relacionada con este tema es por dems
especializada, se requiere personal preparado en esa area especfica. La
planificacin de talleres implica someter a los docentes a un proceso de
entrenamiento reeducativo a corto plazo, pero con la idea de aprender actitudes y
habilidades en funcin de objetivos definidos, es decir, frente a situaciones
relacionadas con otro segmento, el mas importante para la le dentro de la
organizacin educativa: el segmento Nios y Adolescentes.
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Para Seekings y Farrer (2009): De caractersticas similares al Simposio, el
Taller se trata de una pequea reunin de personas cuyo objetivo es discutir algn
tema especifico, intercambiar ideas o resolver algo en particular (P.27)

Son entonces, reuniones preparatorias y participativas donde debe
promoverse el intercambio de informacin sobre la Lopna para concienciar a
diferentes niveles, y su importancia, identificar problemas, oportunidades,
prioridades de accin y compromiso interno, para finalmente, a partir de un
objetivo comn, disear planes de accin.

En opinin de Estelles y Fayos (2009):

Los Talleres ofrecen oportunidades claves para examinar el trabajo y
los resultados de un proyecto, bien como autnomos o como eventos
integrados dentro de actos o conferencias de mayor importancia,
permiten una interaccin real entre responsables de la toma de
decisiones, usuarios potenciales y representantes de las
organizaciones que puedan participar en la difusin a lo largo del
proyecto (P.284)


Si esto se aplica como un recurso para Promocionar la Lopna, el Taller tendr
un carcter educativo y podra llegar a ser una herramienta interesante para lograr
un paradigma integrador donde diferentes criterios, participan y buscan juntos el
conocimiento y la aplicacin adecuada de la Ley.

Los autores expuestos tienen distintos criterios de aplicacin del Taller como
Recurso para la Promocin de conocimientos. Para Cerrillo y Yubero, son
herramientas tiles para unir aprendizaje y el desarrollo comunicacional del
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publico a quien va dirigido; para Seekings y Farrer, el Taller no es algo de tanta
proyeccin, mas bien una reunin pequea donde se intercambian ideas u
opiniones sobre algn tema, lo cual le resta importancia como recurso, y para
Estelles y Fayos, los Talleres son oportunidades para examinar trabajos o
resultados, a travs de la interaccin de los participantes. La investigadora acoge
un criterio mixto entre Cerrillo y Yubero y Estelles y Fayos, no coincidiendo con
Seekings y Farrer por considerarlo un criterio deficiente en su motivacin.

Foros

Son reuniones para discutir asuntos de inters actual, ante un auditorio que
generalmente, interviene en la discusin. Los Foros son un Recurso muy til de
Promocin de conocimiento, porque permiten la retroalimentacin constante entre
los ponentes y el auditorio, de manera que la posicin de escucha pasivo se
minimiza en este Recurso, y por el contrario, se estimula la produccin de nuevos
aportes y la revisin constante de viejos esquemas facilitando los cambios de
paradigma, pues se realizan con cierta periodicidad para el cumplimiento de sus
fines.
Al respecto, expresa Rodrguez (2009):

Es una actividad donde se intercambian ideas, se lleva a cabo una
participacin activa de los estudiantes y se produce en la mayora de
los casos, un aprendizaje activo. Este tipo de actividad, permite que
el estudiante descubra o exprese sus puntos de vista. (P.4)

Se refiere entonces a actividades donde predomina la participacin activa y se
evidencian los puntos de vista de los participantes, esto es muy importante cuando
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se trata de Promover la Lopna, porque los docentes tienen ideas elementales al
respecto y, en consecuencia, tienen una opinin inicial que puede ser modificada
en funcin del intercambio de criterios y la adecuada informacin del contenido de
esta ley.

Segn Pea (2007):

Foro es una reunin informal y sin orden del da con participacin
abierta a todos los asistentes donde cada uno tiene la oportunidad de
desarrollar y exponer libremente un tema general. Se requiere un
moderador, pues los participantes solo disponen de un periodo
determinado para su exposicin. Inicia con el planteamiento de los
objetivos y probablemente con la intervencin de algn o algunos
expertos iniciadores del tema que, de manera informal y sin dar un
discurso extenso, exponen sus puntos de vista y opiniones con un
tiempo limitado de 15 o 20 minutos. (P.22-23)


Una vez hecho esto, el grupo en su totalidad inicia la discusin del tema,
conducido por el coordinador. Los Foros normalmente tienen como objetivo,
conocer la opinin del publico acerca del tema que se esta tratando. Son muy
usuales por ejemplo, para tener mayor conocimiento de los problemas sociales o
polticas de una comunidad determinada o la opinin de ciertos colectivos, por lo
cual deben considerarse como un recurso idneo en la Promocin de la Lopna.

Por su parte, Fernndez y Cesteros (2009) explican:

Entendemos por Foros formales u orientados a los contenidos,
aquellos que se organizan y crean para el desarrollo de trabajos
directamente relacionados con el aprendizaje de contenidos,
habilidades o destrezas propias de la enseanza en las que se
ubican. Estos Foros pueden tomar diversos formatos, en los que la
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figura de un moderador, tpicamente fijada o personalizada en el
profesor, aparece para liderar o mantener el proceso (P. 130)


Es entonces innegable, el valor formativo de este tipo de participacin como
Recurso para la Promocin del conocimiento de la Lopna, ya que, durante su
desarrollo, la necesidad de expresar por escrito las dudas y sugerencias, obliga al
participante del Foro, a elaborar pensamientos racionales y crticos; tambin es
positivo para el participante pasivo, pues aprende de los activos estrategias,
disipando sus dudas internas; para el moderador significa, la incorporacin a su
experiencia, del razonamiento de los participantes.

Se observan ciertos contrastes acerca de su utilizacin, mas que, acerca de lo
que conceptualmente es un Foro; para Rodrguez, sirve puntualmente para
intercambiar ideas y generar o producir un nuevo aprendizaje; para Fernndez y
Cesteros, sirven para algo mas complejo, para desarrollar contenidos
especializados en torno a un aprendizaje y para Pea, es una reunin informal
para desarrollar libremente un tema. En criterio de la investigadora, la posicin de
Fernndez y Cesteros es la ms recomendable cuando se trate de Promover el
conocimiento de la Lopna, pues por tratarse de una herramienta de contenido
jurdico, requiere de informacin especializada.

Charlas

Son conferencias informales, relativamente cortas y espaciadas temporalmente.
Generalmente es un recurso de Promocin bastante fcil de obtener mediante la
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colaboracin interinstitucional por lo cual resulta ser adems una herramienta
bastante econmica.

Segn Arguelles y Gmez (2009).
Son actividades que permiten informar cambios, as como para dar a
conocer e implantar la nueva cultura institucional; con una dinmica
de corto tiempo, se logra sensibilizar a la mayora del personal,
respecto de la importancia de cada uno de los valores, fomentando la
creatividad y la participacin.(P.155)


El uso de este Recurso minimiza el impacto que genera la imposicin de un
cambio de Paradigma tan importante como el contenido en la Lopna, pues la
informacin puede ser dosificada entre varias charlas del mismo tema,
despertando el inters, disipando las dudas y progresivamente, la resistencia.

Para Noguera (2007):

La disertacin o Charla es uno de los mtodos mas empleados en la
comunicacin colectiva. Su caracterstica es la de que una persona-
lder, maestro, funcionario, promotor, etc., hable haciendo que el
publico intervenga. El objetivo de la Charla es la de producir cambios
en el pensar (conocimientos), el sentir (actitud) y el actuar (conducta,
hbitos) de las personas lo cual obliga a una serie de esfuerzos por
parte del comunicador. El conjunto de esfuerzos es la llave de su
xito. (P.111)


Este Recurso es de gran ayuda en la Promocin del conocimiento de la Lopna,
porque son actividades de corta duracin, esta garantizada la retroalimentacin y
puede generar cambios internos y externos en los miembros de la organizacin
siempre que este adecuadamente planificada por un sujeto especializado.
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Para Pratt (2007): las Charlas son herramientas de persuasin,
cuidadosamente estudiadas y confeccionadas por especialistas, antes de que
llegue al publico destinatario (P.396)

Es entonces muy importante, que al utilizar este Recurso, se garantice que los
sujetos a cargo de la actividad, estn muy bien preparados, por lo que se hace
necesaria la presencia de especialistas en el area de nios y adolescentes los
cuales pueden ser obtenidos como un recurso externo, si bien lo ideal seria
incorporar en cada organizacin educativa, personal preparado en esta area, para
brindar asesoria permanente y que colabore en la organizacin de eventos
relacionados con la Promocin de la Lopna peridicamente.

Al confrontar a los autores citados, se observa que aunque coinciden en que
las charlas, tienen por finalidad la sensibilizacin para generar cambios en el
escucha, no obstante difieren en su concepcin; para Arguelles y Gmez, son
simplemente actividades, para Noguera es solo un mtodo y para Pratt, es una
herramienta de persuasin, mas que de informacin, de all la importancia de que
sea diseada por especialistas en el area a tratar. La investigadora considera que
todos los criterios son simplemente fragmentos de lo que en su total amplitud es la
Charla como Recurso de Promocin de conocimientos e informacin.

Comportamiento Organizacional

Los cambios en general, producen modificaciones en el Comportamiento
Organizacional porque implica una redimensin de objetivos en cualquier area; si
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el directivo no asume que debe ajustar el personal, adecundolo al cambio
paradigmtico de la Lopna, debe esperar que estos respondan segn la
apreciacin individual que cada uno tiene en relacin a los cambios; a esto se
agrega el que esa conducta individual mostrara vinculacin con el comportamiento
grupal, acompandolo en cualquier comportamiento dndole uniformidad.

Es posible que el docente y los dems miembros de la organizacin se sientan,
o bien de alguna manera frustrados, confundidos o bien de alguna manera,
satisfechos ante este cambio paradigmtico impuesto, por lo que es pertinente
mejorar el grado de aceptacin, aclarar cualquier duda o minimizar la resistencia al
cambio de manera tal que sea parte de un comportamiento organizacional
uniforme; ciertamente esto depender de la actitud y disposicin del gerente,
quien debe autoevaluar tanto su estado de animo como su posicin y
comportamiento, frente a los dems miembros de la organizacin.

En tal sentido, conocer sobre Comportamiento Organizacional es de vital
importancia para todo gerente; darse cuenta de la necesidad de comprender la
conducta propia y la de otros, va a determinar la eficacia de ste para conseguir y
conservar empleados de ms alta productividad. Por tanto, contar con gerentes
que posean capacidades de trato personal har que el sitio de trabajo sea ms
placentero, lo cual facilita conservar personal calificado y mantiene tanto el clima
como el comportamiento organizacional dentro de unos limites razonables y
aceptablemente uniformes.
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En este sentido, Robbins (2006), define el Comportamiento Organizacional
como:
El campo de estudio donde se investiga el impacto que individuos,
grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para
mejorar la eficiencia de estas organizaciones y que las mismas
funcionen mejor (P.8)


De esto se infiere que, el objetivo del Comportamiento Organizacional es
poseer o disear esquemas que permitan mejorar las organizaciones, tomar
aportes de los diferentes tipos de individuos y hacerlos parte integrante de la
organizacin ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la
posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin, siendo sin duda, uno de los
aspectos ms relevantes en todo estudio organizacional.

Por otra parte, Jones y George (2006) sealan al respecto, que los estados de
nimo y las emociones repercuten en el comportamiento de los administradores y
los dems miembros de la organizacin, por lo que puede deducirse que la
positividad de los directivos en el estudio que se expone, especialmente en la
Promocin de un nuevo conocimiento, enmarcado en lineamientos de optimismo y
positividad, debe en consecuencia, generar el desarrollo de actitudes positivas en
el resto de la organizacin.

Siguiendo este orden de ideas, al respecto expone Ivancevich (2006) que el
Comportamiento Organizacional es el:

Estudio del comportamiento, actitudes y desempeo humano en un
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entorno organizacional; implica basarse en teoras, mtodos y
principios extrados de disciplinas como la psicologa, sociologa y
antropologa cultural para aprender sobre las percepciones, valores,
capacidades de aprendizaje y acciones individuales mientras se
trabaja en grupos, y dentro de la organizacin en su conjunto, as
como analizar el efecto del ambiente externo en la organizacin en
sus recursos humanos, misiones, objetivos y estrategias (P.10)


En definitiva, se trata de lo que la gente hace en las organizaciones y cmo
repercute esa conducta en el desempeo de la organizacin. Se interpreta
entonces que el objetivo del Comportamiento Organizacional es que los gerentes
sean ms efectivos al describir, entender, predecir y controlar el comportamiento
humano y su administracin puede lograrse ptimamente con la comprensin y
uso de los enfoques de recursos humanos orientados a resultados excelentes.

Para Newstrom (2007), El Comportamiento Organizacional es el estudio y la
aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan
dentro de las organizaciones (P.18).

Se trata por lo tanto de una herramienta para beneficio de las personas y se
aplica de modo general a la conducta de aquellas en cualquier Organizacin. Este
enfoque es importante, pues las Organizaciones son la integracin de los
individuos que la conforman y mientras ms informacin se tenga de quienes las
conforman, ms herramientas podr disearse y aplicarse en beneficio de la
Organizacin.

Por su parte Chiavenato (2009) plantea que el Comportamiento puede
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explicarse como un ciclo motivacional que concluye con la satisfaccin o la
frustracin; en consecuencia es importante que el director tenga clara la estrategia
a seguir para hacer la Promocin de la Lopna, porque, dado que el
comportamiento puede ser inducido o motivado, esta orientacin debe ser hecha
de manera positiva, pues si se percibe como una obligacin o imposicin el
comportamiento ser una respuesta no espontnea y exenta de finalidad interna
asociada con el supuesto incremento de responsabilidades y tareas, mas que con
la agilizacin de procesos y mejoramiento de la Organizacin.

Es concluyente entonces, del anlisis de los autores expuestos que el
Comportamiento Organizacional tiene muchas posturas, casi todas tienen en
comn el componente anmico y emocional del individuo y el grupo y sus efectos
en la Organizacin, pero son mas bien posturas de contrastantes a
complementarias; es el caso de, Ivancevich y Jones y George, donde el primero
plantea lo importante de estudiar el comportamiento organizacional apoyado en
otras disciplinas e incluir dentro del estudio individual y grupal, la influencia del
ambiente externo en la Organizacin.

Los segundos por su parte, enfatizan el estado de nimo y emociones como
condicionantes del Comportamiento Organizacional. Para Chiavenato, es un ciclo
motivacional que deriva en satisfaccin o frustracin, lo que lleva a considerar de
nuevo, el aspecto anmico y emocional enfocado en la motivacin. De manera
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contrastante, Newstrong busca las razones que explican la actuacin de los
sujetos en la Organizacin, mientras que para Robbins, lo ms importante no son
las causas, sino los efectos que los individuos generan con sus particularidades,
sus comportamientos y respuestas nicas que al ser observados, permitirn
disear estrategias que mejoren la organizacin.

En atencin a las particularidades de cada autor, todos tienen en comn, el
considerar el Comportamiento Organizacional, como un conjunto de
conocimientos que aplica y estudia a los individuos y grupos para determinar los
efectos de sus conductas para que las organizaciones funcionen mejor. A los
efectos de este estudio se considera que los autores tienen puntos de vista
distintos pero igualmente valederos, pues el comportamiento organizacional debe
abordarse desde todos los ngulos en las organizaciones educativas; en este
sentido, ciertamente, la Promocin del conocimiento de la Lopna, implicara
reacciones distintas para los docentes en relacin a la concepcin nueva del
sujeto al cual se educa y este por su parte, tambin expresara comportamientos
particulares cnsonos con su lugar dentro de la organizacin.

Modelos de Comportamiento Organizacional

Los Modelos de Comportamiento Organizacional constituyen el sistema de
creencias que domina el pensamiento de la administracin, el cual afecta las
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acciones de los gerentes de las organizaciones; el Comportamiento
Organizacional se entender mejor si se concibe como algo que en esencia es un
conjunto de modelos que conforman una complejidad creciente.

Al respecto, Robbins (2006) explica que estos modelos surgen de acuerdo con
lo sealado por McGregor, con los postulados relacionados con los seres
humanos: uno negativo, Teora X y otro positivo, Teora Y. El autor referencia a
Douglas McGregor quien en 1957, despus de observar la manera en que los
gerentes tratan con sus empleados, concluy que la opinin de aquellos sobre la
naturaleza humana se basa en un conjunto de premisas con la cual moldean su
comportamiento hacia sus subordinados y la bas en unas teoras llamadas
Teora X, y Teora Y.

De acuerdo con la Teora X, las cuatro premisas de los gerentes son: 1. Que a
la persona promedio le desagrada el trabajo por lo que tratan de evitarlo; 2. Que la
persona promedio es irresponsable y sin ambicin, solo busca la seguridad por
encima de todo; 3. Que la gente debe ser controlada, amenazada con castigos y
en general coaccionada para que trabajen. En consecuencia, el rol del
administrador es controlar y coaccionar.

De acuerdo con la Teora Y, las cuatro premisas de los gerentes son: 1. Que el
trabajo es tan natural como jugar o descansar. 2. Que la gente es perezosa como
resultado de experiencias previas, pero que en esencia, no lo es. 3. Que la gente
puede auto dirigirse y controlarse cuando esta comprometida con sus objetivos. 4.
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Que la gente tiene potencial: imaginacin, ingenio, creatividad que pueden ser
aplicados al trabajo con responsabilidad. En consecuencia, el papel del
administrador ser desarrollar el potencial de sus empleados ayudndolos a
alcanzar objetivos comunes.

As mismo, Newstron (2007), seala:

Estos Modelos constituyen el sistema de creencias que domina el
pensamiento de la administracin, y afecta las acciones de la
administracin en cada organizacin. Es de gran importancia que los
administradores reconozcan la naturaleza, significado y eficacia de
sus propios modelos, as como la de otros modelos a su alrededor.
(P.28)


Segn este autor, un modelo, es una filosofa, son supuestos y creencias sobre
la forma en que son las cosas, el propsito de tales actividades y la forma en que
deberan ser. Para el, el resultado de un eficaz sistema de Comportamiento
Organizacional, es la motivacin; existen cinco modelos opcionales de
Comportamiento Organizacional, algunos presentan enfoques ms progresistas y
estn bien adaptados a las tendencias contemporneas, estos son: Autocrtico,
de Custodia, de Apoyo, Colegiado y de Sistema.

El modelo Autocrtico, usa el poder y la autoridad, el modelo de Custodia
propone satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados, el modelo de
Apoyo, depende del liderazgo, se caracterizan por el poder con la gente mas que
el poder sobre la gente, el modelo Colegiado incorpora el concepto de equipo y
el modelo de Sistemas, se fundamenta en la confianza positiva, la integridad y un
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creciente sentido de comunidad entre los compaeros de trabajo.

Segn Chiavenato (2009): El comportamiento organizacional se basa en
abordar el comportamiento humano orientado al desempeo y la mayora de las
conductas, tambin dependen de las caractersticas organizacionales (P.184)

Para este autor, existen niveles de comportamiento como sinnimos de
modelos de comportamiento, siendo estos: Macro perspectiva del Comportamiento
Organizacional, Meso perspectiva del Comportamiento Organizacional y Micro
perspectiva del Comportamiento Organizacional.

La Macro perspectiva se refiere a la dinmica de los grupos dentro de la
organizacin, es decir, al Comportamiento Organizacional como un todo. La Meso
perspectiva aborda el comportamiento de los grupos, el equipo, el empowerment,
la dinmica de grupos y entre grupos, finalmente la Micro perspectiva, aplica al
comportamiento del individuo en particular, cuando trabaja en la organizacin.

Para Robbins y Judge (2009):

El comportamiento organizacional (CO) es un campo de estudio, lo
que significa que es un area distinta de experiencia con un cuerpo
comn de conocimiento: estudia tres determinantes de
comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y
estructura. Adems, el CO aplica el conocimiento que se obtienen
sobre los individuos, grupos y el efecto de la estructura sobre el
comportamiento para hacer que las organizaciones trabajen con mas
eficacia (P.10)


Para estos autores, el Comportamiento Organizacional se centra
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especficamente en el enfoque Sistemtico y en la creencia de que el
comportamiento no es algo aleatorio. En vez de ello, existen ciertas consistencias
fundamentales en que se basa el comportamiento de todos los individuos,
susceptibles de identificarse para despus modificarlas a fin de que reflejen las
diferencias individuales. El comportamiento por lo general es predecible y su
estudio sistemtico es un medio para hacer pronsticos razonablemente exactos.

Plantean un Modelo de Contingencia de Comportamiento Organizacional a
partir de que

Existen tres niveles de anlisis en el CO y que conforme se avanza
del nivel del individuo al de los sistemas de la organizacin, aumenta
en forma sistemtica nuestro entendimiento del comportamiento en
las organizaciones. Los tres niveles bsicos son anlogos a los
ladrillos de construccin; cada nivel se construye sobre el anterior.
Los conceptos de grupo crecen a partir del fundamento colocado en
la seccin del individuo; sobreponemos restricciones estructurales al
individuo y al grupo a fin de llegar al comportamiento
organizacional.(P. 27)


Tambin relaciona el Comportamiento Organizacional con el empleo de
variables situacionales que moderan las relaciones de causa efecto. Incluye tres
niveles de anlisis: individual, grupal y nivel del sistema de la organizacin. El nivel
individual, es aquel en el que las personas entran a las organizaciones con ciertas
caractersticas intactas que influirn en su comportamiento en el trabajo y que en
general, no son modificables: edad, gnero, estado civil, rasgos de personalidad,
valores, estructura emocional inherente, actitudes y aptitudes bsicas.

A nivel grupal, los individuos de los grupos reciben influencia de los patrones de
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comportamiento que se espera tengan, de lo que el grupo considera son
estndares de comportamiento aceptable y el grado en que los miembros del
grupo se atraen entre si; los patrones de comunicacin, liderazgo, poder y poltica,
as como los niveles de conflicto, influyen en el comportamiento del grupo.

A nivel del Sistema de la Organizacin, se agrega la estructura formal a ese
conocimiento previo del comportamiento individual y grupal; as entonces, si los
grupos son ms que la suma de sus miembros, las organizaciones son ms que la
suma de los grupos que las forman y esto se refleja en el Comportamiento
Organizacional mediante la identificacin de los grupos con la organizacin y lo
que ella representa para el exterior, a partir del desarrollo del sentido de
pertenencia y la lealtad.

Se observa que Robbins y Judge y Chiavenato tienen mucha similitud en sus
planteamientos, relacionan indefectiblemente las conductas con la productividad
del empleado; Robbins hace por aparte referencia a unas teoras que aunque
permitieron evolucionar a otros modelos, precisamente por esta razn, estn en
desuso, aunque en alguna que otra organizacin, todava se piensa en los mismos
trminos de la Teora X, muy similar al modelo Autocrtico de Newstron.

De la comparacin y contraste de los autores tomados como referencia, la
investigadora estima que el Comportamiento Organizacional estudia tres
determinantes del comportamiento en la organizacin que a su vez se
interrelacionan: Individuos, grupos y estructura; y deben considerarse variables
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tales como: motivacin, liderazgo, comunicacin, aprendizaje, desarrollo,
estructura, cambios, conflictos, tensin laboral y muchos otros sobre los cuales,
tambin existen muchas teoras. Esto le lleva a considerar que en la prctica es
algo complejo identificar y aplicar un modelo en particular, porque hay que tomar
en cuenta muchas variables adems de las nombradas.

En vista de que las organizaciones tienen diferencias particulares y muchas
experimentan en la actualidad con formas nuevas de manejar y motivar a sus
empleados, en criterio de la investigadora, los modelos expuestos por Newstron
son ms flexibles, contemporneos y tienden a ser utilizados en las distintas
Organizaciones por contener enfoques mas progresistas por lo que, se inclin por
stos como parte del desarrollo y elaboracin de la investigacin propuesta.

Modelo Autocrtico.

Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial y depende del poder.
En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal y la
direccin cree saber que es lo mejor, convencida que la obligacin de los
empleados es cumplir rdenes, es decir, estos deben ser dirigidos, persuadidos y
empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo y limitados a obedecer rdenes o
ser sancionados.
De acuerdo con Davis y Newstrom (2003):
Este punto de vista convencional de la gerencia lleva el control
estricto de los empleados en el trabajo. Cuando se combino con las
tareas fsicas brutales y agotadoras de la poca y las condiciones
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intolerables de enfermedad, insalubridad, peligros y escasez de
recursos, este modelo desagrado mucho.(P.56)


Es entonces un estilo autoritario, aquel donde se ordena a sus subordinados, lo
que se tiene que hacer. El enfoque es anlogo al estilo militar donde el superior da
las rdenes y los subordinados obedecen. Existen situaciones en la vida
organizacional donde este comportamiento es adecuado, no obstante, en la
mayora de los casos, la posicin de poder es diferente en las organizaciones, los
empleados tienen sindicatos y pueden dejar la organizacin o interrumpir su
trabajo o la produccin. Los peligros asociados con ese estilo son muy altos
porque los subordinados no opinan pero pueden actuar en contra a travs del
saboteo directo o indirecto.

En materia educativa, el Estado venezolano ejerce la funcin rectora en
educacin, pasando a autocalificarse en la actualidad como Estado-Docente. Los
lineamientos en educacin, tanto acadmicos como normativos, son emitidos a
travs del Ministerio del Poder Popular para la Educacin, quien las transmite en
lnea descendente y sin retroalimentacin a las distintas organizaciones
educativas, quienes las asumen y acatan dentro del mismo estilo, aunque
particularizndolas, segn el modelo mental del Directivo.

El Directivo es el encargado de aplicar esos lineamientos y polticas a la
organizacin, especialmente a los docentes; estos a su vez, aplican el mismo
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modelo autocrtico a sus estudiantes; el conflicto se presenta porque el cambio de
paradigma afecta el sistema de creencias del directivo y de todos los miembros de
la organizacin en relacin al segmento menos participativo en las decisiones de
la organizacin, pero el mas importante: los nios y adolescentes El cambio obliga
a modificar la manera en que se hacan las cosas y a modificar la propia conducta,
lo que es bastante inusual para el directivo de este tipo de organizaciones
acostumbrados mas a la rutina de lo ya conocido.

Para el docente por otra parte, aunque esta enmarcado en el academicismo,
consciente o inconscientemente, sigue actuando como micro administrador que
controla y manipula el tiempo en aula, coloca su inters personal por encima de
sus estudiantes, muchas veces sin percatarse de ello, administra las evaluaciones
y controla los resultados. El Director debe entonces romper esquemas
autocrticos donde los detecte, internalizar el cambio paradigmtico, hacer las
modificaciones que a nivel administrativo se requieran y asegurarse de que llegue
a todos los que integran su organizacin educativa.

Al respecto plantea Robbins (2006):

El autoritarismo es la creencia en que debe haber diferencias de
estatus y poder entre la gente de las organizaciones, La personalidad en
exceso autoritaria es intelectualmente rgida, juzga a los dems, es
deferente con los de arriba y explotador de los inferiores, receloso y
reacio al cambio (P. 41).

En las condiciones autocrticas, el empleado debe obediencia al jefe, no
respeto al gerente. El jefe paga sueldos mnimos porque sus empleados le dan
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rendimiento mnimo aunque a veces de manera renuente, porque deben satisfacer
necesidades de subsistencia de su propia persona y de su familia; algunos
trabajadores proporcionan un rendimiento mayor a causa de su motivacin interna
para alcanzar logros, les agrada personalmente su jefe, el jefe es un lder
natural o algn otro factor, pero la mayora slo rinde el mnimo.

Newstrom (2007), explica:

El modelo autocrtico es un forma til de realizar el trabajo. Si
alcanza resultados, pero normalmente solo resultados moderados.
Su principal debilidad es sus altos costos humanos. Fue un modelo
aceptable y todava puede ser til en ciertas condiciones extremas,
como una crisis organizacional (P.31)


El modelo autocrtico fue un enfoque aceptable como gua del comportamiento
gerencial cuando no existan otras opciones. Sin embargo, la combinacin de los
conocimientos emergentes acerca de las necesidades de los empleados y el
cambio de los valores sociales dieron paso a mejores formas de administrar los
sistemas organizacionales.

En el caso de las organizaciones educativas, existe una tendencia casi
automtica a utilizar este modelo de Comportamiento por parte del directivo, quien
repite el mismo modelo de su superior inmediato, que es el Ministerio del Poder
Popular para la Educacin; el docente a su vez, repite este modelo en su aula y
premia o castiga, segn se hagan las cosas a su satisfaccin o no, aun cuando
esto a veces, no vaya de la mano con su manera de ensear, pareciera considerar
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que muy particularmente en cuanto a disciplina, el docente debe ser quien
autoritariamente la dirija, para mantener el dominio de aula.

El asunto es que, el cambio de Paradigma en relacin a la niez y adolescencia
simplemente descarta este modelo de comportamiento y exige la revisin
profunda de esta actitud, so pena de estar violentando la ley; por otra parte, los
nios y adolescentes, ya resienten desde que ingresan a la organizacin este
modelo, donde simplemente deben obedecer y ya no suelen ser tan pasivos como
en otras dcadas, por lo que reaccionan, en su mayora, de forma violenta. Su
comportamiento individual se refuerza con el grupo y la escuela, ya no es el lugar
donde se forman en valores y conocimiento, sino el lugar donde se enfrentan entre
ellos mismos y con el resto de la institucin, lo cual redunda en un clima
organizacional enrarecido y un comportamiento organizacional defensivo de parte
del directivo y sus miembros.

Por ser un modelo de referencia histrica, es natural que todos los autores
citados coincidan en sus planteamientos; la investigadora asume el criterio de que
ciertamente aun es utilizado con variantes, en algunas organizaciones y comparte
el criterio acerca de su utilidad en momentos de crisis organizacional pero siempre
de manera circunstancial y por un breve periodo de tiempo.

De Custodia

Conforme los gerentes empezaron a estudiar sus trabajadores, decidieron crear
programas de bienestar entre la dcada de 1890 y 1900; estos evolucionaron
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hacia la creacin de prestaciones para dar seguridad a los empleados surgiendo
as el modelo de Comportamiento Organizacional de Custodia.

Al respecto Newstrom (2007) expone: Un enfoque de Custodia exitoso
depende de los recursos econmicos, el patrn considera las necesidades de
seguridad como una fuerza motivadora. Si la organizacin no tiene riqueza como
para pagar pensiones y otras prestaciones, no puede adoptar un enfoque
custodio (P. 32)

Este modelo crea en los trabajadores dependencia, no hacia el jefe, sino hacia
la seguridad y bienestar que garantiza la organizacin; sin embargo, esto no
necesariamente acta reforzando la motivacin, sino que a veces genera solo una
cooperacin pasiva, lo cual, constituye una debilidad de este modelo, porque el
trabajador no produce hasta el mximo de sus capacidades, lo que lleva a afirmar
concluyentemente, que un empleado contento no era necesariamente mas
productivo.

La bsqueda de una mejor forma no es un rechazo al modelo de custodia en s,
sino al supuesto de que es la respuesta definitiva, la mejor forma de motivar a
los empleados. Aunque es un modelo recomendable para brindar seguridad a los
empleados, hay que considerarlo como la base para crecer hacia el siguiente
escaln.

En el caso de las organizaciones educativas dependientes del Estado, los
docentes asumen que este es el garante de sus necesidades materiales por lo que
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permanentemente estn en pie de lucha por sus reivindicaciones laborales y el
cumplimiento de sus contratos colectivos; el ingresar al Ministerio aunque sea en
condicin de interino despus de varios aos de laborar sin cobrar un salario, es
un logro para el docente, pero de all en adelante, son pocos, los que realmente
hacen un esfuerzo mas all de mantener el tiempo de servicio, para cosechar
logros personales, como estudios de postgrado y en este pequeo segmento, un
alto porcentaje lo hace, para tramitar la jubilacin con el mximo de beneficios y
prestaciones laborales que no se le reconoceran en su totalidad, de no tener
estos estudios.

Eso lleva a referenciar a Chiavenato (2009) quien expresa en su Teora del
contenido de la motivacin que esta: parte del principio de que los motivos del
comportamiento humano, residen en el individuo. La motivacin para actuar
proviene de las fuerzas internas de cada persona, las cuales la hacen nica
(P.185) y hace mencin a la Teora de Maslow, segn la cual, las necesidades se
pueden jerarquizar por orden de importancia e influencia en el comportamiento
humano de la siguiente manera:

1. Necesidades Fisiolgicas: Tambin llamadas necesidades biolgicas, que
exigen satisfaccin cclica y reiterada para garantizar la subsistencia del
individuo. (Alimentacin, habitacin, proteccin, contra el dolor o
sufrimiento)
2. Necesidades de Seguridad: significa estar libre de peligros reales o
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imaginarios y a la vez proteccin contra amenazas del entorno externo.
3. Necesidades Sociales: De amistad, participacin en grupo, amor y afecto.
4. Necesidades de Estima: Relacionadas con la forma en que una persona se
percibe y evala, como la autoestima, amor propio y la confianza en uno
mismo.
5. Necesidades de Autorrealizacin: Son las ms elevadas y lo llevan a
realizarse mediante el desarrollo de sus aptitudes y capacidades. Reflejan
el esfuerzo de cada persona por alcanzar su potencial y desarrollarse
continuamente a lo largo de su vida.

Por otra parte, Garca (2006), considera:
Que el modelo paternalista o de custodia fomenta la dependencia de
los trabajadores para su seguridad y bienestar. Como resultado del
trato que reciben se sienten tranquilos, seguros, satisfechos,
contentos y conformes, pero poco motivados, por lo que no producen
mucho ms, que bajo el modelo autocrtico. (P. 396)


Esto significa que si un director de escuela se preocupa por proyectar una
imagen comprensiva y tolerante, aunque sea falsa, ante estudiantes y docentes,
porque considera que es la mejor manera de alcanzar los objetivos educativos
propuestos, al final, el resultado se traducir en situaciones de abuso ante la
bondad del director y que cada quien haga lo que quiera aun por debajo de sus
capacidades.

A partir de estos postulados, puede inferirse que las dos primeras necesidades,
las fisiolgicas o biolgicas y las necesidades de Seguridad a las que se refieren
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la Teora de Maslow, citada por Chiavenato, corresponden con bastante similitud
al modelo de Custodia de Newstrom, aunque no se incluyen las otras
necesidades.

Pero Chiavenato, referencia la Teora de Maslow y concluye que en la practica
existen solo dos clases de necesidades: Las de orden inferior o primarias
(fisiolgicas y de seguridad), se satisfacen de forma externa, por remuneracin,
condiciones de trabajo y permanencia en el empleo y, las de orden superior o
secundarias, que son aquellas necesidades sociales, de estima y realizacin
personal que el individuo satisface en su interior. Este criterio es ms genrico y
estandarizado, pero til para explicar el comportamiento organizacional individual
porque es fcil de entender, a diferencia de Garca, quien pareciera hacer nfasis
en las necesidades tanto internas como externas, destacando que existe un limite
sutil entre la proteccin y la dependencia e incorpora el efecto abuso y
rendimiento productivo inferior a las capacidades reales del trabajador, como
resultado de la aplicacin de este modelo.

Modelo de Comportamiento de Apoyo

El Modelo de Apoyo de Comportamiento Organizacional tiene sus orgenes
en el Principio de las Relaciones de Apoyo, segn lo expres Likert citado por
Davis y Newstron (2003), quien afirmaba:

El liderazgo y otros procesos de la organizacin deben ser tales, que
garanticen la mxima probabilidad de que en todas las interacciones y
todas las relaciones con la organizacin, cada miembro, a la luz de sus
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antecedentes, valores y expectativas, vea la experiencia como base en
la que construya y mantenga su sensacin de vala e importancia
personales (P. 42).


Una organizacin es entonces un sistema social y el trabajador es, de hecho,
su elemento ms importante, con una personalidad compleja, a veces difcil de
entender. Se trato de una investigacin profunda acerca del comportamiento
humano en el trabajo; su influencia ha sido generalizada y duradera, marcando un
hito en la evolucin histrica del Comportamiento Organizacional.

Newstrom (2007), seala que
El Modelo de apoyo depende del liderazgo, en lugar del poder o del
dinero. Mediante el liderazgo la administracin aporta un ambiente
que ayuda a los empleados a crecer y lograr en inters de la
organizacin, las cosas de las que son capaces. La orientacin de la
administracin es apoyar el desempeo del trabajo del empleado. (P.
33)


Segn este modelo, se ayuda a los empleados a ser productivos, pero no
implica ayuda en dinero, sino sentimientos de participacin en las tareas de la
organizacin, que le generan reconocimiento y status; tericamente es compatible
con empleados y administradores, pero en la practica tiene ciertas dificultades; no
obstante es de aplicacin eficaz en pases ricos y de menor aplicacin en pases
en desarrollo, en atencin a las diferentes necesidades y condicin social.

Al respecto, Robbins (2006) hace referencia a lo sealado por McGregor, con
el postulado positivo llamado Teora Y; El autor referencia a Douglas McGregor
quien en 1957, despus de observar la manera en que los gerentes tratan con sus
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empleados, concluy que la opinin de aquellos sobre la naturaleza humana se
basa en un conjunto de premisas con la cual moldean su comportamiento hacia
sus subordinados siendo una de ellas, la Teora Y.

De acuerdo con la Teora Y, las dos ultimas premisas son: Que la gente puede
auto dirigirse y controlarse cuando esta comprometida con sus objetivos y que la
gente tiene potencial: imaginacin, ingenio, creatividad que pueden ser aplicados
al trabajo con responsabilidad. En consecuencia, el papel del administrador ser
desarrollar el potencial de sus empleados ayudndolos a alcanzar objetivos
comunes. El Modelo de Apoyo de Newstrom tiene similitud con este postulado,
porque para que la gente se desarrolle en todo su potencial, requiere de un
gerente lder y contradice la otra Teora del mismo McGregor, la Teora X, que
considera todo lo contrario y que se identifica ms con el Modelo Autocrtico del
cual ya se hizo referencia y contraste.

Al analizar lo antes planteado por los autores se infiere que, la utilizacin de
este modelo esta condicionado por la presencia de un liderazgo y otros procesos
de la organizacin los cuales aseguran que en todas las interacciones y las
relaciones con sus miembros, puedan verse los valores y las expectativas, donde
se considere la experiencia del apoyo con lo cual se puede construir y mantener
ese sentido de valor e importancia personal, de manera que actuar con ese
liderazgo generara motivacin.
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Modelo de Comportamiento Organizacional Colegiado.

El trmino colegiado alude a un grupo de personas con propsitos comunes; la
sensacin de compaerismo entre administradores y empleados de forma que
estos se sienten tiles y necesarios, hace que los administradores se consideran
como colaboradores y no como jefes.

Al respecto, indica Newstrom (2007):

La orientacin de la administracin es hacia el trabajo en equipo. La
administracin es el entrenador, la respuesta del empleado a esta
situacin es la responsabilidad, tienen un sentido interno de
obligacin de entregar alta calidad a otros. En esta clase de ambiente
los empleados sienten por lo general algn grado de satisfaccin,
valor de su contribucin y autorrealizacin, aun cuando la cantidad
pueda ser modesta en ciertos casos.(P.35)


Esto significa que el modelo postula el trabajo en equipo y la autodisciplina, lo
cual les lleva a la autorrealizacin y a un entusiasmo moderado en el desempeo;
se recomienda en Organizaciones donde el trabajo no es estructurado, de
ambiente ms bien intelectual y con cierta libertad en el desempeo de la labor
encomendada.
Para Garca (2006):

Depende de la habilidad del jefe para crear un ambiente donde los
empleados se sientan tiles y necesarios; saben que este aporta a la
organizacin, por lo que les resulta fcil aceptar y respetar su papel y
lo ven como un colaborador y no como un jefe. (p.396)


Segn lo anterior, esto ocurre porque el administrador es un entrenador que
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capacita a su equipo de trabajo y los empleados responden con gran sentido de
responsabilidad y producen trabajos de calidad, no porque se les ordene hacerlo,
sino porque se sienten en la obligacin moral de brindar un trabajo de alta calidad;
pareciera entonces, el mas adecuado para las organizaciones educativas donde,
tanto estudiantes como docentes, pueden llegar a experimentar satisfaccin,
sentimientos de vala, conscientes de que son parte de un equipo donde todos son
importantes y se les respeta su autonoma para alcanzar metas comunes.

Por su parte, Alcoy (2008) expone:

El concepto Colegiado se orienta al trabajo en equipo; el
administrador es un lder entrenador que crea un mejor equipo, la
respuesta del empleado a esta situacin es de responsabilidad; el
resultado psicolgico del modelo colegiado para el subordinado es la
autodisciplina (p.135)


Esto segn el autor significa, que el modelo crea un ambiente donde los
empleados pueden experimentar cierto grado de satisfaccin, contribucin valiosa
y realizacin personal, generando un entusiasmo moderado hacia el rendimiento y
la excelencia, la sensacin de estima, logro personal y contribucin efectiva con
los objetivos de la organizacin.

Lo antes expuesto, permite concluir que este tipo de modelo conlleva a que el
empleado desarrolle una conducta responsable hacia la organizacin, motivado a
las oportunidades que le son ofrecidas para su autorrealizacin en situaciones
laborales que le producen un entusiasmo en una escala moderada al compromiso
que representa su desempeo.
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El criterio es en esencia el mismo para los autores citados, pero se enfocan
desde diferentes perspectivas: para Newstrom, el administrador debe ser el
entrenador y desarrollar el concepto de equipo a partir de la responsabilidad del
empleado; para Garca depender del jefe, el ser visto por sus empleados como
un colaborador y no como un jefe tradicionalmente autocrtico; esto implicara que
el gerente, deber desarrollar habilidades y competencias relacionadas con el
liderazgo si quiere mantener este papel; para Alcoy, el jefe debe ensear a los
empleados a desarrollar la autodisciplina a partir de su propio liderazgo.

Modelo de Comportamiento Organizacional De Sistemas

Este se presenta como un modelo emergente del Comportamiento
Organizacional, llamado tambin Modelo Sistmico, es el resultado de la
bsqueda de un significado ms alto sobre el trabajo por parte de los empleados,
quienes sienten que sus actividades laborales van ms all de un pago
proporcionado y de la seguridad laboral.

Con frecuencia se entrelazan los conceptos de sistema con el de organizacin y
se emplean uno en el lugar del otro pero un sistema, es un conjunto de
componentes o subsistemas, que tienen un cierto grado de estructura, en
constante movimiento y relacin diferencindose de su medio a travs de una
frontera, pero que intercambia, energa, mensaje, insumos y productos,
continuamente con este medio.

Newstrom (2007), expone al respecto que
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El Modelo de Sistemas refleja los valores que subyacen en el
comportamiento organizacional positivo, en el cual los
administradores enfocan su atencin en ayudar a que los empleados
desarrollen sentimientos de esperanza, optimismo, confianza en ellos
mismos, empatia, estima, valor y elasticidad. Se protege y cultiva
cuidadosamente a los empleados, de modo que desarrollen una
cultura positiva en el sitio de trabajo, que lleve al xito organizacional
y a empleados comprometidos (P.36).


El papel del administrador es el de facilitar los logros de los empleados y estos,
se apropian psicolgicamente de la organizacin, llegando a un estado de auto
motivacin donde son responsables por sus propias acciones y metas a la vez que
se genera pasin y compromiso con las metas organizacionales, creen en lo que
logra en la organizacin, mas que en el logro individual.

Es importante sealar la manera de alcanzarlo; segn el autor, los
administradores deben demostrar un sentido de cuidado, compasin y sensibilidad
a las necesidades de una fuerza de trabajo diversificada de rpido cambio y
complejas necesidades personales y de familia.

Para Koontz y Weihrich (2007) en este Modelo:los administradores capaces
establecen un ambiente en el cual las personas, trabajando en grupos, logran los
objetivos de la empresa y al mismo tiempo alcanzan sus metas personales
(P.211)

En este modelo, el gerente se gua por valores como modelos de
comportamiento, poniendo normas para el desempeo, motivando a los
empleados y haciendo de la organizacin algo especial y de reconocimiento para
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el ambiente externo Sin embargo hay que considerar una debilidad, el que se
requiera de un enfoque de sistemas abiertos y que la empresa debe estar
vinculada con el ambiente externo al mismo tiempo, debe considerar los factores
internos de la empresa, es decir, polticas de personal, clima organizacional y
sistema de recompensas, adems de una renovacin adecuada.

De esto se infiere que, la utilidad de este modelo impulsa a los administradores
a proteger y cultivar cuidadosamente a los empleados, para desarrollar una cultura
positiva en el sitio de trabajo, que lleve al xito organizacional a travs de un
compromiso hacia la organizacin, todo administrador debe tener aprecio, sentido
comn con los dems, proyeccin de valor propio en lo que se hace, capacidad de
observar situaciones sociales respondiendo en forma adecuada, hacer uso eficaz
del lenguaje para convencer, ser real, transparente y proyectar honestidad.

Segn Alcoy (2008): Cualquier accin tendr efectos en un lugar del Sistema.
Los administradores intentan transmitir a cada subordinado lo importantes que
estos son para el sistema, por lo que la funcin del administrador se transforma en
facilitar los logros del subordinado, mediante diversas acciones como:
entrenamiento en el aspecto de sus habilidades y comportamiento apropiado.
(p.135)

Asimismo este autor seala que en cuanto a los empleados, estos responden
con el reconocimiento mutuo de las obligaciones con la organizacin; los
empleados van ms lejos de la autodisciplina, hasta alcanzar la automotivacin,
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con la cual asumen la responsabilidad de sus propias metas y acciones.

Al contrastar las posiciones de los autores, encontramos diferentes puntos de
vista; en el caso de Newstrom, este basa el modelo de Sistemas en la bsqueda
de un significado mas bien subjetivo pero significativo para el empleado, acerca de
lo que significa su trabajo en la organizacin, basado en valores y generando un
Comportamiento Organizacional positivo, donde el empleado esta definitivamente
comprometido con los objetivos de la organizacin.

Por su parte Koontz y Weihrich, enfocan este modelo como mas bien dirigido a
la integracin del individuo con el grupo, para enlazarlos en la organizacin de
manera que el individuo sienta que logra sus metas cuando la organizacin logra
sus objetivos, pero le da ms importancia a la integracin del grupo como tal; para
Alcoy, lo importante es asumir que cualquier novedad o cambio tendr efectos
significativos sobre el resto de la organizacin y el administrador debe dedicarse a
facilitar los logros de sus subordinados

Factores del Comportamiento Organizacional

Las organizaciones modernas se enfrentan a muchos problemas, desde el
incremento de la eficiencia interna hasta la interaccin ms eficaz con sus
ambientes externos. En todas estas tareas las personas desempean un papel
clave y por esta razn, se est dando una atencin cada vez mas concentrada a
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los factores del comportamiento organizacional. Entre ellos se pueden describir los
siguientes factores:

Plano del Individuo

Los individuos llegan a la organizacin con ciertas caractersticas que van a
influir en su comportamiento en el trabajo. Siendo las ms obvias, las
caractersticas personales como edad, el sexo, el estado civil, las caractersticas
de la personalidad, la constitucin emocional, valores, actitudes y capacidades
elementales.

Segn Ivancevich (2006):

Al estudiar el Comportamiento Organizacional y la administracin de
empresas, las diferencias individuales son importantes por una razn
fundamental: ejercen un efecto directo en el comportamiento. Cada
persona es nica en virtud de sus antecedentes, caractersticas
individuales, necesidades y forma de percibir el mundo y a los
dems. Quienes perciben las cosas de forma diferente se comportan
de manera distinta ante las instrucciones dadas. Quienes posean
personalidades diferentes interactan en forma distinta con jefes,
compaeros de trabajo, subordinados y clientes. Ciertamente, las
diferencias individuales moldean el comportamiento organizacional y,
en consecuencia, el xito individual y de las organizaciones. Las
diferencias individuales por ejemplo, permiten explicar porque
algunas personas aceptan el cambio y otras se muestran temerosas
ante el.(P.77)


Si se proyecta este criterio a las organizaciones educativas, es posible
constatar la diversidad de los miembros que la conforman; son segmentos que
aunque entrelazados, tienen criterios y motivos muy distintos para permanecer en
la organizacin y desempear sus roles; adems esta el hecho de que perciben la
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organizacin desde su punto de vista individual y segn sus propios intereses, se
observa en los docentes, que cuando se trata de implementar cambios, la primera
inquietud gira en torno a si el cambio propuesto o impuesto le conviene o no a
cada uno, individualmente considerado y la manera en que este repercute en su
esfera individual antes que todo.

Los errores de percepcin unidos a la falta de informacin y Promocin de la
Lopna, por los llamados a hacerlo, ha generado situaciones graves, pues los nios
y adolescentes desde su percepcin, consideran que la ley los hace intocables y
los docentes desde su percepcin, parecen considerar que la ley fue diseada
para cuestionar su manera de impartir disciplina en aula; por otra parte, el
Directivo se sita en el medio y se pierde en la ambigedad de no generar
lineamientos especficos para resolver esta situacin.

Por otra parte, Chiavenato (2009) seala:

El comportamiento personal es un aspecto importante en las
organizaciones. Se caracteriza por diferencias individuales y de
personalidad; la gente tiene muchas cosas en comn, como el
lenguaje, la comunicacin y la motivacin, pero tambin tiene
diferentes maneras de pensar, actuar y sentir (P.184)


En criterios de Chiavenato y parafrasendolo, la conducta organizacional o
teora del comportamiento, se fundamenta, en la conducta individual de las
personas; para poder explicar como ellas se comportan, se hace necesario el
estudio de la motivacin humana, campo en el cual, la teora administrativa ha
recibido voluminosa contribucin. Siguiendo el conductismo, seala que se deben
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conocer las necesidades humanas para comprender la conducta humana y utilizar
la motivacin como un medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de
las organizaciones.

As mismo seala:

El estudio del comportamiento humano esta determinado por causas,
que muchas veces escapan al entendimiento y control de las
personas. Dichas causas se denominan necesidades o motivos:
fuerzas conscientes o inconscientes que determinan el
comportamiento de la persona. La motivacin se refiere al
comportamiento causado por necesidades internas de la persona,
orientada a lograr los objetivos que puedan satisfacer tales
necesidades (P.101)


Esto significa que las necesidades motivan el comportamiento humano, dndole
direccin y contenido. Chiavenato indica que durante su vida, el hombre pasa por
tres niveles de motivacin, que corresponden a necesidades fisiolgicas,
psicolgicas y de autorrealizacin Lo antes expuesto permite la reflexin sobre la
importancia de este trmino en el comportamiento organizacional pues permite
entender, el comportamiento humano, lo que a su vez permite anticiparlo y
controlarlo a travs de los motivos que impulsan al individuo y de los objetivos y
metas que los dirigen. Siendo la motivacin un problema para el cual las
organizaciones buscan una solucin.

Es entonces importante, que el directivo tenga una percepcin lo mas
equilibrada, objetiva y amplia acerca de las personas que integran la organizacin
que dirige, as como entender que, las necesidades que motivan a nios y
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adolescentes no tienen nada que ver con las necesidades y motivaciones de sus
docentes y ni siquiera estas tienen necesariamente que ver con las del personal
administrativo y obrero. A partir de la internalizacion de esta premisa, podr
entonces comprender y aportar ideas relacionadas con el Comportamiento
Organizacional.

Chiavenato propone en razn de ese comportamiento individual, un modelo de
comportamiento organizacional basado en la motivacin personal, a partir de tres
teoras: La Teora del Contenido de la Motivacin: esta toca factores internos y a la
manera como estos activan o paralizan el comportamiento; La Teora del Proceso,
se refiere a la activacin de los pasos que activan, dirigen o paralizan el
comportamiento y por ultimo, la Teora de Refuerzo, la cual se basa en las
consecuencias de un comportamiento exitoso o fallido.

Por su parte, segn Koontz y Weihrich (2007), existen factores internos y
externos que afectan la integracin del individuo a la organizacin

Hay muchos factores internos que influyen en la integracin del
personal. Por ejemplo, las metas, tareas, tecnologas y estructura de
la organizacin, personas empleadas por la empresa, demanda y
oferta dentro de la empresa, sistema de remuneracin y diversas
polticas. Las influencias externas pueden agruparse en educativas,
socioculturales, poltico-legales y restricciones en oportunidades
econmicas.(P.27)


Un ejemplo, la alta tecnologa que se usa en muchas industrias, como en
telecomunicaciones, requiere una educacin amplia e intensa; es posible que esto
afecte al individuo que no este a la par en formacin y competencias, a lo mejor
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por haber terminado recientemente los estudios o no tener la suficiente
experiencia.

En la organizacin educativa, la falta de Promocin del conocimiento de la
Lopna, genera una doble afectacin en el individuo, cualquiera sea el segmento al
que pertenezca, pues externamente, se ve afectada por lineamientos legales de
obligatorio cumplimiento e internamente, se ven afectados por la carencia de
directrices que definan y especifiquen el cambio de paradigma que deben
implementar.

Del estudio y contraste de los argumentos expuestos, destaca el hecho de que
todas las posiciones de una u otra manera concluyen lo mismo desde distintas y
hasta contrarias perspectivas. Todo depende de las particularidades del individuo:
para Ivancevich, las diferencias individuales influyen en el comportamiento
organizacional, y lo moldean. Para Chiavenato todo esta determinado por las
diferencias individuales y de personalidad, siendo para el lo mas importante, la
motivacin; Koontz y Weihrich incluye no solo los factores internos, sino tambin
los externos, con lo cual van mas all en su aporte.

La investigadora, se inclina por la amplitud de estos ltimos, pero en realidad
considera que todos los criterios son complementarios y los acoge en su
generalidad, sin dejar a un lado, el hecho de que tambin existen individuos cuyo
comportamiento se dirige a la consecucin de sus propios y particulares objetivos
personales, por lo que es posible que el individuo, realice algunas actividades en
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su propio beneficio como la bsqueda del reconocimiento personal; cuando estas
conductas ocurren de manera repetitiva, puede llegar a ser disfuncional y
destructivo para el resto de la organizacin.

Es cierto tambin que algunas organizaciones educativas avalan
silenciosamente este tipo de conductas individualistas y de hecho, atraen y
recompensan el logro individual, pero esto redunda a veces negativamente en los
equipos y grupos de trabajo, siendo lo mas aconsejable en estos casos el
seleccionar cuidadosamente a aquellos individuos con habilidades interpersonales
para conformar grupos y entrenarlos para que desarrollen habilidades,
recompensndolos solo por los esfuerzos cooperativos.

Plano de los Grupos

El comportamiento de las personas en los grupos es ms que la suma de los
actos de todos los individuos; as, la conducta de la gente cuando est en grupos,
es distinta cuando est a solas y se deja influir por el grupo para sentir aceptacin
e inclusin logrando objetivos comunes; las organizaciones tienen entonces un
sistema mas complejo de relaciones sociales, conformado por grupos con
repercusin e influencia en la satisfaccin laboral y en la productividad. Este
sistema considera algunas variables que internamente le condicionan: la
comunicacin, la dinmica en el grupo, el poder, la toma de decisiones, el
liderazgo y los infaltables conflictos.

Segn Soto (2007): un grupo es un conjunto de personas con un objetivo,
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finalidad o meta comn (P.141) Inicialmente, segn este autor, los grupos estn
influenciados y determinados por una serie de factores relacionados con intereses
y necesidades en comn, proximidad fsica o similitud cultural; pueden ser
formales o informales, autodirigidos (los que particularmente pasan por etapas
conforme se van desarrollando) o son tradicionalmente administrados, temporales
o permanentes. Existe entonces una relacin clave entre los grupos y los factores
externos que la determinan.

Considera el autor, que un grupo que tiene objetivos y metas, evidencia que
tiene relaciones previas y un conocimiento mutuo entre sus componentes, de tal
manera que la finalidad que anima al grupo y tambin a su lder o lideres, esta
determinada por dos factores: mantener el grupo y conseguir los objetivos. Esto se
debe interpretar en el sentido de que sin objetivos, no hay grupo. El
comportamiento es tan esencial como el objetivo pues no se puede concebir un
grupo sin ellos y este comportamiento, determina la forma como interacta el
grupo para lograr el objetivo comn.
Se considera que en estos casos deben aplicarse estrategias que estimulen el
ptimo desempeo del grupo, a travs de actividades que lo consoliden como
equipo, aprovechando la ventaja de la diversidad y minimizando los conflictos
disfuncionales.

Por otra parte Newstrom (2007) expresa: Los grupos poseen caractersticas
distintas de las que muestran los individuos que la integran.(P.277) Segn este
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autor, los grupos se clasifican de acuerdo a los factores que condicionaron su
formacin. Existen entonces los grupos formales, caracterizados por tener una
identidad pblica y una meta que lograr y los grupos informales, resultado de la
proximidad, la amistad y los intereses comunes. Es posible que existan diferencias
entre los grupos formales segn sea su duracin relativamente temporal o
permanente, el grupo mas duradero puede evolucionar y si realizan regularmente
ciertas tareas como parte de sus asignaciones laborales, entonces sern un
equipo

Cabe destacar, despus del anlisis anterior, que los gerentes deben usar
varias estrategias principales para mejorar el desempeo del grupo, entre ellas,
establecer actividades para consolidarlos, mejorar el proceso grupal, aprovechar
las ventajas de una poblacin intercultural de trabajadores diversos y disminuir los
conflictos disfuncionales.

Para Robbins y Judge (2009):

La complejidad de nuestro modelo aumenta cuando se toma en
cuenta que el comportamiento de las personas cuando forman parte
de grupos es diferente del que muestran cuando estn solas. Los
individuos de los grupos reciben influencia de los patrones de
comportamiento que se espera tengan, de lo que el grupo considera
son estndares de comportamiento aceptable y el grado en que los
miembros del grupo se atraen entre si.(P.32)


Se insiste en que los individuos se ven directamente afectados por la influencia
del grupo, el cual tiene entre si otros patrones distintos pero siempre en
proyeccin a la organizacin que les emplea, de su cultura interna de sus polticas
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y las practicas que se tengan en materia de recursos humanos, los factores
grupales que afectan el comportamiento organizacional son dos: las normas y el
estatus.

En criterio de los autores, los grupos establecen normas que son estndares
aceptables de comportamiento que comparten los miembros del grupo; las normas
les dicen lo que en ciertas circunstancias, deben esperar y lo que no. Cuando son
por acuerdo y aceptadas por el grupo, las normas actan como un medio para
influir en el comportamiento de sus miembros con un mnimo de controles
externos.

Por otra parte, el estatus, es la posicin definida socialmente o rango que los
dems dan a los grupos o a sus miembros y es un factor importante para la
comprensin del comportamiento humano debido a que es un importante
motivador, tiene consecuencias conductuales significativas cuando los individuos
perciben una disparidad entre el estatus que creen tener y el que los dems
perciben.

Cuando el Comportamiento no es el esperado, aplica lo que los autores
identifican como: comportamiento desviado en el sitio de trabajo: es el
comportamiento voluntario que viola normas organizacionales significativas y al
hacerlo, amenaza el bienestar de la organizacin o de sus miembros. Es probable
que el comportamiento desviado en el sitio de trabajo prolifere si encuentra apoyo
en las normas grupales, resultando perjudicadas la cooperacin, el compromiso y
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la motivacin, lo que lleva a la disminucin de la productividad y satisfaccin en el
trabajo y a una rotacin mayor.

En este aspecto la investigadora coincide con Newstrom por cuanto
especficamente en las organizaciones educativas se ven claramente reflejadas
las diferencias entre grupos formales e informales; curiosamente, los factores que
determinan el comportamiento de estos grupos son diferentes y dentro de cada
grupo existen subgrupos. Es el caso del personal docente y el de los estudiantes,
por no integrar al anlisis al personal obrero y administrativo, a los padres,
representantes y responsables (como los conductores del transporte escolar, por
ejemplo).

Se observa que para el personal docente es muy importante no perder el status
que se deriva de su condicin de grupo formal y dominante; los factores que
determinan su comportamiento organizacional parecieran estar determinados
autocrticamente por los lineamientos de su lder inmediato que es el director y
por la imagen institucional que se quiera proyectar; el docente a su vez, aplica
esta misma conducta al grupo formal que el dirige, esto es, su seccin, su aula;
dentro del cual esta otro grupo formal, conformado por los estudiantes en sentido
general, donde la mayora de las veces no hay un solo lder identificable, por lo
menos no en educacin bsica, estos a su vez se estratifican en grupos informales
cuyos comportamientos estn condicionados por factores distintos del grupo
formal del personal docente, como por ejemplo, la edad, la motivacin, las
expectativas.
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Este escenario hace del director la figura eje del equilibrio y la uniformidad de la
organizacin, pues le corresponde establecer directrices manteniendo un balance
firme de los factores que determinan el comportamiento de grupos tan distintos
como los que coexisten dentro de su organizacin educativa: Por un lado estn los
docentes, grupo formal cuyo comportamiento organizacional esta condicionado
por lineamientos ministeriales de origen externo e interno, vocacin, beneficios
laborales, cultura y clima organizacional, pero tambin por otros factores como su
seguridad personal en el sitio de trabajo y el dominio que experimente hacia su
grupo formal de estudiantes asignados al que se dirige cada da con la intencin
de educar.

Asimismo existe otro grupo formal macro dentro de la organizacin: los
estudiantes, segmentados en grupos formales en atencin a factores como edad y
nivel acadmico; su comportamientos grupal est tambin condicionado por otros
factores como condicin econmica y social, se subdividen en grupos informales
que idealmente, asisten cada da con la intencin de recibir educacin dentro de
un clima de armona, respeto y seguridad fsica, psicolgica y moral, pero tambin
estn bajo la influencia de factores como la violencia domestica y estudiantil, la
desmotivacin y las deficiencias acadmicas que arrastran de otros aos las
cuales, por no ser debidamente niveladas, les hace mantener bajo perfil en cuanto
a sus estudios; esto redunda en desmotivacin para continuar los estudios,
genera rechazo con la consecuente desercin escolar, hecho que tiene muchas
veces efecto domino en ciertos grupos, donde todos se comportan de manera
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indisciplinada y mantienen bajo rendimiento escolar.

Plano de los Sistemas de las Organizaciones.

El Comportamiento Organizacional llega a su mayor nivel de sofisticacin,
cuando se aade una estructura formal o un marco a los conocimientos previos de
la conducta de los individuos y los grupos. Este punto de vista, implica diferentes
variables a considerar: la estructura, el diseo del trabajo, el ambiente fsico, las
polticas y prcticas que en materia de recursos humanos se aplican en la
organizacin, su cultura y sus cambios en el desarrollo organizacional. As, tratar a
las organizaciones como un Sistema, reviste importancia fundamental para su
xito.

De acuerdo con Newstrom, (2007):Respecto de las organizaciones, los tres
conceptos claves son: que aquellos son sistemas sociales, que estn formados
con base en el inters mutuo, y que deben tratar con tica a sus empleados. (P
10)

Este autor, toma de la Sociologa, el criterio de que las Organizaciones son
Sistemas Sociales; en consecuencia estn reguladas tanto por leyes sociales
como por leyes psicolgicas porque la gente tiene necesidades psicolgicas y
estatus social; la conducta esta influenciada tanto por la individualidad como por el
grupo, siendo un hecho que, en las organizaciones coexisten dos tipos de
Sistemas Sociales: un Sistema Social Formal (Oficial) y un Sistema Social
Informal. Esto evidencia, un ambiente organizacional dinmico ms que un
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conjunto esttico de relaciones, siendo todas las partes del Sistema
interdependientes, cada parte sujeta a la influencia de las otras y todo, se
relaciona con todo lo dems.

Continua Newstrom (2007):

Tratar a una organizacin como a un Sistema es de crucial
importancia para su xito. Los elementos fundamentales del enfoque
de sistemas, incluyen lo siguiente:
1. Hay muchas variables dentro de un sistema.
2. Las partes de un sistema son interdependientes (una parte
afecta muchas otras partes y es afectada por muchas en una forma
compleja)
3. Hay muchos subsistemas que se contienen en sistemas
mayores.
4. Los sistemas generalmente requieren insumos, realizan
algn proceso y obtienen productos. (P.15)


Se mencionan otros elementos, pero se quiso mencionar los cuatro primeros
por considerar que son los ms observables en la organizacin educativa. Por otra
parte, Newstrom apuesta a adoptar una visin holistica del Comportamiento
Organizacional, adoptndolo como un modelo mas, donde se interprete las
relaciones entre gente y organizacin, en trminos de persona completa, grupos
completos, organizacin completa y sistema social completo, sin olvidar que el
papel de los administradores, es usar el Comportamiento Organizacional para
ayudar a alcanzar las metas individuales, organizacionales y sociales.

Por su parte explican, Robbins y Judge (2009):

La estructura de una organizacin, tiene efectos significativos sobre
sus miembros; pero esto bsicamente depende de las diferencias
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individuales, considerando las preferencias de los empleados por la
especializacin del trabajo, extensin del control y centralizacin. Los
comportamientos negativos por la especializacin en el trabajo es
mas probable que no ocurran en actividades profesionales
efectuadas por personas con mucha necesidad de crecimiento
personal y diversidad. (P.539)


Ciertamente, al aplicar este planteamiento a la organizacin educativa, se
observa que en la actualidad, los docentes desaprueban los trabajos muy
especializados, como incorporar las nuevas tecnologas informticas al area de
educacin o hacer otros cambios radicales; no puede ignorarse la realidad de que
hay un segmento de fuerza mayor de trabajo en los docentes, que prefiere la
seguridad rutinaria y repetitiva al trabajo muy especializado.

Expresan estos autores que existe relacin entre las organizaciones con
sistema centralizado y la satisfaccin en el trabajo y sealan: las organizaciones
menos centralizadas tienen un mayor grado de autonoma (P.540)

La base para este argumento es afirmar, que la estructura tiene un efecto sobre
el comportamiento y se relaciona con el criterio de que en la medida en que la
estructura de la organizacin reduce la ambigedad para los empleados y aclara
preocupaciones, conforma sus actitudes, facilita y los motiva para tener niveles
mas altos de rendimiento.

Continan explicando su planteamiento:

La estructura tambin restringe a los empleados en el grado en que
limitan y controlan lo que hacen. Cuando la organizacin es
estructurada alrededor de niveles altos de formalizacin y
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especializacin, adherencia estricta a la cadena de mando,
delegacin limitada de autoridad y extensin del control estrecho,
dan a los empleados poca autonoma; los controles en tales
organizaciones son estrictos y el comportamiento tiende a variar
poco. Al contrario, las organizaciones estructuradas con poca
especializacin, escasa formalizacin, extensiones de control amplio
y otras caractersticas positivas, dan a los trabajadores mayor
libertad y por tanto, mayor diversidad en el comportamiento.(P.542)


Este criterio aplica como comparacin desagradable cuando se contrasta el
comportamiento del docente que labora simultneamente en organizaciones
educativas privadas y publicas; en las primeras se evidencia un estricto control y
en consecuencia, el docente se comporta de manera acorde pero limitada y
responde a satisfaccin con el nivel de exigencia; mientras que en las
organizaciones educativas de carcter publico se observa un comportamiento mas
relajado pero no necesariamente mas productivo, pues la relativa ausencia de
controles supervisin y liderazgo por parte del director, mas las condiciones
salariales a las que se encuentra sometido, le hacen tener un comportamiento
organizacional de rendimiento mnimo para mantener el puesto y cubrir sus
necesidades bsicas.

Por otra parte, para Stoner (2006): La organizacin es un sistema de partes
interrelacionadas y opera entre otros sistemas; los gerentes deben tratar de
anticipar como el cambio en un area, afectara a otras reas, tanto en el presente
como en el futuro. (P.273)

Esto se explica porque el comportamiento equilibrado o no, de la organizacin,
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esta relacionado con su capacidad para asimilar los cambios de manera
entrelazada, distinto de las organizaciones con un sistema cerrado, donde se
observa solo aquello que sucede dentro de la organizacin, de manera mecnica y
previsible, olvidando que la estructura afecta el comportamiento de los que la
conforman.

Desde el punto de vista de la investigadora, a partir de la recopilacin, anlisis y
comparacin de las diferentes tericos que tratan sobre la materia, le parece
concluyente, el hecho cierto de que cualquier organizacin educativa, sin importar
su ubicacin dentro del sistema educativo, tiene su razn de ser en la existencia
de un grupo de personas (estudiantes) que a su vez requieren de otro grupo de
personas (docentes y otros que conforman la organizacin escolar), unidos por un
objetivo comn: la educacin; esto, compartiendo el criterio de Newstrom, equivale
a asegurar, que si no existiese ese inters mutuo, no tendra sentido reunir a un
grupo, ya que es necesario un fin comn para que cualquier organizacin se
desarrolle.

En este mismo orden de ideas, la investigadora estima que es importante
asimilar la interdependencia de las partes cuando se trata de imponer un cambio
en una de esas partes, ya que tendr efecto en el resto de la organizacin, pero
tambin esta de acuerdo con Stoner en el sentido, de que el director de la
organizacin educativa, deber estar atento y prever los cambios para hacer al
menos una proyeccin de los posibles efectos que tendr en ella.
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No obstante, la investigadora comparte plenamente el criterio de Newstrom, en
cuanto a los modelos de Comportamiento Organizacional, por considerar que
estos han prevalecido a lo largo de la historia y en diferentes tipos de
organizacin, aun vigentes, sencillamente, porque no se ha logrado demostrar que
un modelo destaque en su aplicacin sobre otro modelo, pues lo que aplica a cada
organizacin, depender de lo que se conozca sobre los sujetos que la conforman,
en un ambiente y momento determinados y porque la aplicacin exclusiva de un
modelo, no necesariamente excluye la oportuna aplicacin de los otros en un
momento determinado.
Cuadro 1
Cuadro de operacionalizacin de las variables

Variables Dimensiones

Indicadores


Promocin del
Conocimiento de la
L.O.P.N.A.

Alcance


Cambio de Paradigma
Adaptacin al cambio.
Comunicacin

Recursos



Talleres
Foros
Charlas


Comportamiento
Organizacional


Modelos de
Comportamiento
Organizacional


Autocrtico
De custodia
De apoyo
Colegiado
De sistema


Factores del
Comportamiento
Organizacional



Plano del individuo
Plano de los grupos
Plano de los sistemas de
las Organizaciones
Fuente: Gonzlez (2011)
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CAPITULO III


MARCO METODOLOGICO


Con el propsito de interpretar y comprender el problema en estudio, se hace
necesario ubicarlo metodolgicamente, orientar la investigacin en cuanto a tipo,
diseo, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, as
como el procedimiento seguido para el anlisis de los mismos.

La presente investigacin pretendi determinar la relacin entre la Promocin
del conocimiento de la Lopna y el Comportamiento Organizacional en Educacin
Bsica Primaria y teniendo este objetivo presente, fue encaminado el estudio,
siguiendo los supuestos epistemolgicos del paradigma positivista, describiendo
los hechos dentro de su realidad, para llegar a alguna conclusin a partir de la
cuantificacin de los fenmenos. Al respecto, Zapata (2006) seala: Para la
postura positivista y su paradigma clsico del mtodo cientfico, el proceso de
investigacin implica comprobar la hiptesis; por tanto la metodologa debe
ceirse a una serie de fases fijas y lineales, con un diseo de hiptesis y objetivos
inamovibles (p.64)

Si bien, existen variables que aumentan, disminuyen, modifican o completan
alguna fase, el planteamiento central del proceso, se respeta estrictamente y la
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meta es refutar o comprobar la hiptesis. En atencin a la Metodologa, este tipo
de investigacin se identifica como del tipo Descriptivo, de Campo y Correlacional.


Tipo y Nivel de la Investigacin


En atencin al marco metodolgico en funcin del cual fue desarrollada la
investigacin, esta se define como descriptiva de campo y correlacional. Es
descriptiva por cuanto se caracterizan los hechos a partir de una realidad
presente, sobre este particular Bernal (2006) explica:

La investigacin descriptiva se gua por las preguntas de
investigacin que se formula el investigador; cuando se plantean
hiptesis en los estudios descriptivos estos se formulan a nivel
descriptivo y se prueban dichas hiptesis. La investigacin
descriptiva se soporta principalmente en tcnicas como la encuesta,
la entrevista, la observacin y la revisin documental (p.113)


En este sentido, es necesario acotar que el carcter descriptivo puede ser en
algunos casos un nivel bsico de investigacin pero aun as es referencia de base
para otras investigaciones, ya que de una u otra forma la mayora de tipos de
estudio, tienen aspectos de carcter descriptivo.

En el mismo orden de ideas, Fidias (2006) seala:

La investigacin descriptiva consiste en la caracterizacin de un
hecho, fenmeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigacin se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos se refiere (p.24)

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Ciertamente, la particularidad de que sea descriptiva esta directamente
vinculada con la intencin de caracterizar las variables en estudio, la Promocin
del conocimiento de la Lopna y el Comportamiento Organizacional en Educacin
bsica Primaria, tomando en cuenta lo observado en el contexto real.

Segn Hurtado de Barrera (2007), un estudio Descriptivo:

Tiene como objetivo la descripcin precisa del evento de estudio. El
propsito es exponer el evento estudiado, haciendo una enumeracin
detallada de sus caractersticas, de modo tal que en los resultados se
pueda obtener dos niveles, dependiendo del fenmeno y del
propsito del investigador: un nivel mas elemental, en el cual se logra
una clasificacin de la informacin en funcin de caractersticas
comunes, y un nivel mas sofisticado en el cual se ponen en relacin
los elementos observados a fin de obtener una descripcin mas
detallada. (p.101)


Esto aplica a la presente investigacin, por cuanto se someti a observacin
una realidad de manera objetiva, la realidad presente en las organizaciones
educativas objeto de estudio.

En cuanto al diseo de la investigacin, esta se define como de Campo. La
investigacin de campo, no permite la intervencin del investigador, porque
entonces seria una investigacin experimental; siguiendo el criterio del autor
Gmez (2006) quien expone:

El termino Diseo se refiere al plan o estrategia concebida para
obtener la informacin que se desee, es decir, es el plan de accin a
seguir en el trabajo de campo. El Diseo de Campo implica salir al
campo, recolectar informacin, ordenarla, clasificarla para proceder a
analizarla y terminar confeccionando el informe destinado a conocer
el conocimiento obtenido (p.85)
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En este sentido, Eyssantier de la Mora (2006) indica: La Investigacin de
campo es aquella que se realiza directamente con la fuente de informacin y en el
lugar y el tiempo en que ocurren los fenmenos objeto de estudio (p.115). La
fuente de informacin ser el lugar donde se encuentran los datos requeridos,
informacin til para el investigador; los datos son los antecedentes, necesarios
para llegar al conocimiento exacto de una cosa, extrados de las fuentes en
cantidad suficiente para poder enjuiciar una hiptesis o sustentar una tesis.
Existen dos fuentes de datos: las de datos primarios, portadores originarios de la
informacin y que en la presente investigacin nos remite indudablemente a la
poblacin que en su totalidad es tomada a esos efectos y por otro lado, las
secundarias referidas a los datos previos investigados como referente o sustento
de la investigacin.

Asimismo Fideas (2006) considera al respecto:


La investigacin de campo es aquella que consiste en la recoleccin
de datos directamente de los sujetos investigados o de la realidad
donde ocurren los hechos (datos primarios) sin manipular o controlar
variable alguna, es decir el investigador obtiene la informacin pero
no altera las condiciones existentes, de all su carcter de
investigacin no experimental (p.31)


En la presente investigacin los datos se toman de una fuente directa, que esta
constituida por el personal docente y directivos de las organizaciones educativas
observadas, de manera objetiva e impersonal, sin influir de ninguna manera en el
escenario observado.
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Aplicaron tcnicas estadsticas para determinar la relacin de las variables.
Segn vila (2006): Las investigaciones transeccionales se pueden clasificar en
estudios descriptivos y correlacionales; las correlacionales tienen como propsito
descubrir el grado de asociacin entre dos o mas variables medidas entre uno o
mas grupos en un periodo nico de tiempo (p.45)

Al respecto, Bernal (2006) afirma:


La investigacin correlacional tiene como propsito mostrar o
examinar la relacin entre variables o resultados de variables. Uno
de los puntos importantes respecto de este tipo de investigacin es
que examina relaciones entre variables o sus resultados, pero en
ningn momento explica que una sea la causa de la otra. La
correlacin examina asociaciones pero no relaciones causales,
donde un cambio en un factor influye directamente en un cambio en
otro (p. 114)


En este caso, se describen y analizan los hechos para relacionar las variables
Promocin del conocimiento de la Lopna con el Comportamiento Organizacional
en las escuelas objeto de estudio con el fin de determinar su grado de relacin; la
unidad de anlisis es la poblacin total conformada por directivos y docentes,
observada en un solo punto en el tiempo, para analizar la interaccin de las
variables precitadas en un tiempo especifico.

Finalmente, Parra y Toro (2006) confirman:


Los diseos correlacionales tienen como objetivo describir relaciones
entre dos o ms variables en un momento determinado. Se trata
tambin de descripciones pero no de variables individuales sino de
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sus relaciones, sea estas puramente correlacionales o relaciones
causales, en estos diseos lo que se mide es la relacin entre
variables en un tiempo determinado (p.158)


Se observa en la investigacin, situaciones no provocadas por el investigador y
se aplico el instrumento tanto a docentes como a directivos de las organizaciones
educativas de manera impersonal, objetiva y sin ninguna intervencin con el fin de
buscar la correlacin de las variables objeto de estudio, que es el fin ultimo de la
presente investigacin..

Diseo de la Investigacin


Ciertamente, las caractersticas de la investigacin dependern del propsito
que se pretende alcanzar; esto es determinante para el nivel de complejidad de la
investigacin y el tipo de estudio que se intenta desarrollar. Cuando la
investigacin se clasifica segn el periodo de tiempo en que ocurren, siendo
investigacin no experimental puede dividirse en estudios transeccionales y
longitudinales. La presente investigacin es No Experimental del tipo
Transeccional; segn Toro (2006):

Distintos autores han adoptado diversos criterios para clasificar la
investigacin no experimental: Sin embargo se puede considerar la
siguiente manera de clasificar dicha investigacin: Por su dimensin
temporal o el numero de momentos o puntos en el tiempo en los
cuales se recolectan datos (p.159)


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Es importante observar, que el estudio se realiza sin modificar las variables que
se estudian, pues el investigador se limita a observar el fenmeno en su entorno
natural para luego analizar los datos obtenidos y establecer la posible correlacin
y el grado de esta. Se considera asimismo Transeccional o transversal, ya que
segn Toro (2006):

En algunas ocasiones la investigacin se centra en analizar cual es
el nivel o estado de una o de diversas variables en un momento
dado, o bien en cual es la relacin entre un conjunto de variables en
un punto en el tiempo. En este caso el diseo apropiado (bajo un
enfoque no experimental) es el llamado transversal o transeccional
(p.158)


Es concluyente, que de acuerdo a la fase temporal del diseo, es decir, manera
y tiempo para recolectar la informacin, es necesario definir la presente
investigacin como del tipo transeccional o transversal, porque los datos se toman
directamente de los sujetos estudiados, en una sola oportunidad y sin manipular o
alterar las variables. Segn Gmez (2006): Los diseos de investigacin
transeccionales o transversales recolectan datos en un solo momento, en un
tiempo nico. Su propsito es descubrir variables y analizar su incidencia e
interrelacin en un momento dado. Es como tomar una fotografa de algo que
sucede (p.102)

Ciertamente, en la presente investigacin, el instrumento se aplico en un
momento nico y especifico, en una sola oportunidad y en una poblacin
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determinada; las variables fueron observadas una sola vez, mediante la utilizacin
de una fuente primaria (los propios sujetos que ofrecieron la informacin:
directivos y docentes) y fuentes secundarias (antecedentes, referencias
documentales y bibliograficas), sin pretender alterar su evolucin, en trminos de
los cambios que en un futuro pudieran producirse en el manejo de estas variables
por parte de los actores que pudieran intervenir y de las modificaciones que esto
pudiera generar en el desenvolvimiento de dimensiones e indicadores.

Segn vila (2006):


En los estudios del tipo Transeccional o Transversal la unidad de
anlisis es observada en un solo punto en el tiempo. Se utiliza en
investigaciones con objetivos de tipo exploratorio o descriptivo para
el anlisis de la interaccin de las variables en un tiempo en
especifico (p.44)

Sujetos de la Investigacin


Los sujetos en cualquier investigacin son los elementos que conforman el
objeto de estudio, son llamados tambin Unidades de observacin, segn Hurtado
de Barrera (2007): Las personas a quienes se investiga. Estas se seleccionan,
con mayor precisin, en un momento posterior, una vez que ya estn definidos los
objetivos, el tipo de investigacin y los mtodos a emplear (p.36)

Esto significa que al seguir este criterio, se deber tomar en cuenta al
seleccionar al grupo de personas, la precisin de ciertas caractersticas y la
delimitacion de su espacio adems de advertir sobre el respeto que como seres
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humanos merecen; los sujetos de esta investigacin, estn conformados por la
totalidad de Directivos y Docentes de las organizaciones educativas objeto de
estudio, quienes conforman la llamada Poblacin o Unidades de observacin,
elementos de participacin activa y fuente primaria de informacin para la
investigacin.

Poblacin


De acuerdo al criterio de Hernndez Sampieri (2006): la Poblacin es el
conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones
(p.239); Segn el autor, la poblacin debe situarse claramente en torno a sus
caractersticas de contenido, de lugar en el tiempo.

Por otra parte, seala Hurtado de Barrera (2007): El conjunto de seres que
poseen la caracterstica o evento a estudiar y que se enmarcan dentro de los
criterios de inclusin, conforman la Poblacin (p.140)

Finalmente Chvez (2007) expresa: La Poblacin es el universo de la
investigacin sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Esta constituida
por caractersticas o estratos que permiten distinguir los sujetos, unos de otros
(p.162)

En este caso, la poblacin esta conformada por 6 directivos y 47 docentes de
las escuelas de Educacin Bsica Primaria, poblacin objeto de estudio y que a su
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vez permitir establecer los parmetros mustrales, cuya distribucin se seala en
el cuadro No. 2.
Muestreo


Esta investigacin, se caracteriza por tener una poblacin accesible a los
efectos de su estudio; tal y como expresa Sierra Bravo, (1991, a) citado por
Fideas (2009): Desde el punto de vista estadstico, una poblacin finita es la
constituida por un numero inferior a cien mil unidades (p.82); en estos casos
siendo la poblacin por el numero de unidades que la integran, accesible en su
totalidad, no es necesario extraer una muestra, entendida como un subconjunto
representativo y finito extrado de la poblacin accesible, sino que se puede
investigar a toda la poblacin objeto de estudio por lo cual se omite

Cuadro 2. Distribucin de la Poblacin Objeto de Estudio
Instituciones Educativas Directivos Docentes Total Poblacin
G.E.Dr. Idelfonzo Vsquez 2 18 20
E.N.P. Simn Rodrguez 2 18 20
E.N.P. Domingo Briceo 2 15 17
Total 6 51 57
Fuente: Direccin del Plantel, (2011)


Siguiendo entonces el criterio de Hurtado de Barrera (2007) quien concluye: El
muestreo no es un requisito indispensable de toda investigacin, eso depende de
los propsitos del investigador, el contexto y las caractersticas de sus unidades
de estudio. (p. 140) No hace falta un muestreo cuando la poblacin es conocida y
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se puede identificar a cada uno de sus integrantes, cuando adems es accesible,
es decir, es posible ubicar a todos los miembros. Segn esta autora, no vale
entonces la pena hacer un muestreo para poblaciones de menos de cien
integrantes, pues puede ser abarcada en el tiempo y con los recursos del
investigador

Muestra


Es una fraccin de la totalidad de la poblacin que se investiga, segn
Hernndez Sampieri (2006): es en esencia, un subgrupo de la poblacin.
Digamos que es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto
definido en sus caractersticas al que llamamos poblacin. (p.240)

Segn Chvez (2007): la muestra es una porcin representativa de la
poblacin, que permite generalizar sobre esta, los resultados de una investigacin,
su propsito es extraer informacin. (p.164) En la presente investigacin, la
poblacin es de tamao reducido por lo que aplica el Censo Poblacional, ya que
toda ella constituye en si misma la muestra.

En este orden de ideas, la autora Hurtado de Barrera (2007) justifica las
situaciones en las que no aplica la toma de muestra, al expresar: en algunos
casos la poblacin es tan grande o inaccesible que no se puede estudiar toda,
entonces el investigador tendr la posibilidad de seleccionar una muestra (p.140),
Siendo as, para aplicar la muestra se debe tratar de una poblacin desconocida,
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donde no es posible identificar a todos y cada uno de los miembros; cuando es tan
grande que exceda el tiempo y los recursos del investigador o cuando la
poblacin, a pesar de no ser tan grande, es inaccesible.
Insistiendo en que es innecesaria la muestra por tratarse en este caso de una
poblacin accesible, finita y conocida, se ratifica la aplicacin del Censo
Poblacional, que se distingue de la muestra, siguiendo el criterio de Mndez
(2006): Una muestra comprende el estudio de una parte de los elementos de una
poblacin, mientras que el censo consiste en estudiar todos los elementos de
este. (p.281)

Definicin Operacional de las Variables


Variable 1. Promocin del Conocimiento de la Lopna.


Esta Variable ser medida operativamente mediante la Dimensin Alcance y los
Indicadores Cambio de Paradigma, Adaptacin al cambio y Comunicacin.
Asimismo, la Dimensin Recursos, ser medida a travs de los Indicadores
Talleres, Foros y Charlas.

Variable 2. Comportamiento Organizacional.

Operativamente, la Variable Comportamiento Organizacional, ser medida a
travs de las Dimensiones Modelos de Comportamiento y los Indicadores
Autocrtico, de Custodia, de Apoyo, Colegiado y de Sistemas. Por su parte, la
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Dimensin Factores del Comportamiento Organizacional, se medirn segn los
Indicadores Plano del Individuo, Plano de los Grupos, Plano de los Sistemas de
las Organizaciones.
Tcnica de Recoleccin de Datos


Una vez seleccionado el diseo de investigacin adecuado y la muestra
apropiada, se deben recolectar los datos; segn Hernndez Sampieri (2007):
consiste en elaborar un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan a
reunir datos con un propsito especifico (p.274); esto implica determinar cuales
son las fuentes de donde vamos a obtener los datos, donde estn ubicadas esas
fuentes y cual es el mtodo para recolectar los datos.

Son varias las opciones que se tienen a la hora de recolectar datos; en este
caso la investigadora recurri a la tcnica de la observacin no estructurada, pero
no se quedo all; fue necesario recurrir a otras herramientas de recoleccin de
datos. En este sentido asegura Gmez (2007):

Recolectar los datos implica tres actividades vinculadas entre si: a)
Seleccionar un instrumento o mtodo de recoleccin de los datos
entre los disponibles en el area de estudio en la cual se inserte
nuestra investigacin. Este instrumento debe ser valido y confiable.
b) Aplicar ese instrumento o mtodo para recolectar los datos y c)
Preparar observaciones, registros y mediciones obtenidas para que
se analicen correctamente (p.63)


A los efectos de la recoleccin de datos en esta investigacin se utilizo un
instrumento de investigacin, segn Chvez (2007): son los medios que utiliza el
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investigador para medir el comportamiento o atributos de las variables. Entre ellos
se puede mencionar: los cuestionarios, entrevistas y escalas de clasificacin
(p.173) Por su parte Gmez (2007), seala al respecto: Para recolectar los datos
disponemos de una gran variedad de instrumentos o tcnicas tanto cuantitativas
como cualitativas (p.64),

Ciertamente, es posible en un mismo estudio utilizar ambos tipos. En la
Investigacin que nos ocupa el instrumento utilizado fue la encuesta, el cual se
llevo a efecto aplicando dos cuestionarios del tipo escala Likert; el primero esta
dirigido a los directivos y el segundo a los docentes de las organizaciones
educativas donde se realiza el estudio. Se encuentra estructurado en cuarenta y
dos (42) temes de preguntas cerradas con cuatro (4) alternativas de respuesta.
Son preguntas cerradas porque circunscriben o delimitan las alternativas de
respuesta; para este caso, las alternativas de respuesta sern: Siempre, Casi
Siempre, Casi Nunca y Nunca, donde cada una de ellas tiene una ponderacin
numrica y solo puede marcarse una opcin.

Estas condiciones ratifican al precitado autor quien seala que el instrumento
de medicin: Es el recurso que utiliza el investigador para registrar informacin o
datos sobre las variables que tiene en mente (p.276) Segn el autor, un
instrumento adecuado de medicin ser aquel que registre datos observables que
representen verdaderamente los conceptos o las variables que el investigador
tiene en mente capturando la realidad que se desea capturar.
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La escala tipo Likert segn Gmez (2007): se trata de un conjunto de reactivos
de actitud, donde todos los reactivos son considerados con un valor de actitud
aproximadamente igual y donde cada uno de los participantes seala con grados
de acuerdo o desacuerdo. (p.107) Esta formada por un conjunto de tems
presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales los sujetos tienen
que manifestarse; se trata segn el autor de una escala aditiva, pues las
puntuaciones de los reactivos se suman para producir una puntuacin de actitud
del sujeto, luego estos son ubicados en algn punto del continuo del nivel de
acuerdo a la actitud.

El Cuestionario entonces, segn Mndez (2006): supone su aplicacin a una
poblacin bastante homognea, con niveles similares y problemtica semejante,
se pueden aplicar colectivamente. (p.252) En este caso, el instrumento es
aplicado a sujetos que pertenecen a un mismo entorno y con niveles similares de
formacin acadmica. En esta misma lnea, considera Gmez (2007) que al
Cuestionario: se le puede definir como una tcnica estructurada que permite la
recogida rpida y abundante de informacin mediante una serie de preguntas
orales o escritas que debe responder un entrevistado con respecto a una o mas
variables a medir (p.115)

Finalmente para Chvez (2007):


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Los Cuestionarios son documentos estructurados o no que contienen
un conjunto de reactivos relativos a los indicadores de una variable y
las alternativas de respuesta. Los primeros contienen tems, cuyas
respuestas deben ser marcadas con un smbolo; en tanto que los
segundos, no indican respuestas sugeridas (p.173)

Propiedades Psicomtricas


La validez, segn Hernndez Sampieri (2006): se refiere al grado en que el
instrumento mide realmente la variable que se propone medir (p.278) La validez
segn este autor, es un asunto que al igual que la confiabilidad, no debe asumirse,
sino que debe probarse.

Por otra parte, Gmez (2007) coincide con el anterior autor y agrega:


Para determinar la validez hemos de tener en cuenta: Validez del
Contenido: es el grado en que un instrumento refleja un dominio
especifico del contenido de lo que se mide; Validez de Criterio:
Segn la cual se establece la validez comparndola con un criterio
externo y estndar, esta a su vez puede ser concurrente o predictiva
segn los resultados se correlacionan en un mismo momento o punto
de tiempo (concurrente) o si el criterio se fija en el futuro (predictiva)
y la validez del constructo (p.64-65)


Segn lo arriba descrito, el criterio en cuanto al tipo de validez que se debe
utilizar en esta investigacin es la validez del experto que esta totalmente
identificada segn lo explicaba el precitado autor Gmez con la denominada por el
mismo Validez del Contenido, lo que implica la seguridad del discernimiento y el
sano juicio independiente y especializado de los expertos en los contenidos que se
manejan en la presente investigacin.

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El instrumento a utilizar fue sometido a un proceso de anlisis por un grupo de
cinco (05) expertos metodolgicos y de contenido para su validez, quienes
aportaron sugerencias y observaciones sobre la pertinencia de los indicadores con
los temes, lo cual determina la aplicacin de la prueba piloto; luego las
correcciones de redaccin y ortografa de cada tem, permitieron la elaboracin del
instrumento definitivo para el estudio o pertinencia del instrumento; al respecto
Gmez explica (2007):

Dependiendo el grado en que los errores de medicin estn
presentes en un instrumento de medicin, este ser mas o menos
fiable. La Confiabilidad desde este enfoque se define como la
ausencia relativa de errores de medicin en un instrumento de
medicin (p.102)


Segn Hernndez Sampieri (2007):


La Confiabilidad est relacionada con el instrumento de medicin que
se determina mediante diversas tcnicas, pero bsicamente consiste
en el grado en que un instrumento produce resultados consistentes y
coherentes (p.277) Bajo estos criterios, se proceder a aplicar la
Prueba Piloto, que consiste, segn el mismo autor en administrar el
instrumento a una pequea muestra, cuyos resultados se usan para
calcular la confiabilidad inicial y, de ser posible, la validez del
instrumento (p.306)


En este mismo orden de ideas se proceder a aplicar entonces la referida
Prueba Piloto a un segmento de individuos distintos o diferentes al objeto de
estudio pero con las mismas caractersticas, por lo cual se tomaron dos (02)
Directivos y trece (13) Docentes de Organizaciones Educativas de la Parroquia
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Santa Lucia del Municipio Maracaibo del estado Zulia; para determinar la
confiabilidad, se aplico la formula de Alpha de Cronbach:
1-


Dnde:
r
tt
= Coeficiente de Confiabilidad
K= Numero de temes que tiene el instrumento
1= Constante
= Sumatoria de la varianza de los temes
S= Varianza de los totales.
i= temes
t= Totales


Para hacer el clculo correspondiente, se sustituyeron valores y se obtuvieron
los siguientes resultados: El Instrumento para medir la variable Promocin del
Conocimiento de la Lopna aplicado tanto a directivos como a docentes dio como
resultado el valor de 0,7207; por lo cual y en atencin a este coeficiente, el
instrumento utilizado tiene un grado de confiabilidad (alto. Bajo), representando un
instrumento confiable y apto para su aplicacin. En cuanto al instrumento utilizado
para medir la variable Comportamiento organizacional aplicado a directivos y
docentes de las organizaciones educativas estimadas dio como resultado un valor
de 0,8026; por lo cual segn este coeficiente, el instrumento utilizado tiene un
grado de confiabilidad alta, lo que lo hace un instrumento apto para su aplicacin.

Procedimiento


La presente investigacin surge a partir de la observacin de ciertas situaciones
de ambigedad en relacin a la Promocin del Conocimiento de la Lopna en las
K
K-1
r
tt

[
=
S

K
S
2
t
2
t
K
]
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organizaciones educativas de Educacin Bsica Primaria, y que esta ambigedad
aparente, esta afectando el comportamiento de los integrantes de dichas
organizaciones, ya que tanto los docentes como el personal directivo presentan
perspectivas que no siempre son uniformes en relacin al instrumento legal.
En las organizaciones donde se realizo la investigacin, se observo cierta
incertidumbre en cuanto al conocimiento y la aplicacin de las normas de derecho
que regulan a los nios y adolescentes, sobre todo en casos individuales, lo cual
de cierta manera determinaba comportamientos ambiguos de los miembros de la
organizacin en su interaccin diaria, siendo tambin observable cierta resistencia
al cambio en la manera de percibir la nueva Ley, siendo este contexto merecedor
de convertirse en objeto de estudio. Por las razones expuestas, el presente
estudio desarrollo los procedimientos de carcter metodolgico que le fueron
pertinentes a saber:

1. Se hizo el planteamiento correspondiente, es decir, la problemtica
existente en relacin a la Promocin del Conocimiento de la Lopna y el
Comportamiento Organizacional de los directivos y docentes de las
Escuelas Bsicas de Educacin Primaria.
2. Se construyo el Marco Terico a partir de la revisin documental y la
consecuente presentacin de las posturas, conceptos y teoras que
explican suficientemente, el conjunto de aspectos que conforman el objeto
de estudio.
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3. Se instrumentaran los datos recopilados en torno al problema mediante la
utilizacin de procedimientos metodolgicos descriptivos.
4. La investigadora procedi a elaborar los instrumentos, a fin de ser
aplicados a los directivos y a los docentes para luego medir las variables.
5. Se solicito por escrito el permiso correspondiente para lograr la aplicacin
del instrumento en las Escuelas Bsicas de Primaria, objeto de estudio.
6. Una vez que fue aplicado el instrumento, se obtuvieron las frecuencias de
cada una de las opciones de respuesta que fueron establecidas para cada
tem.
7. Se procedi a calcular los porcentajes correspondientes a cada una de
estas opciones.
8. Se calcularon los porcentajes promedio de las opciones respectivas.
9. Se procedi a realizar el anlisis cuantitativo de los resultados, segn cada
una de las dimensiones pre-establecidas.
10. Se analizaron los datos y se procedi a proyectarlos en las respectivas
tablas.
11. Se determino la correlacin mediante la aplicacin del coeficiente Alpha de
Cronbach.
12. Se elaboraron las conclusiones y recomendaciones.

Plan de Anlisis de Datos


Una vez que se aplicaron los instrumentos, se hizo pertinente vaciar los datos
contenidos en aquellos, a ese fin se vaciaron los resultados en dos matrices de
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doble entrada, una por el grupo de directivos y otra por el grupo de docentes. Su
diseo parte de ubicar en el margen superior horizontal los cuarenta y dos (42)
temes del instrumento y de manera vertical en el margen izquierdo, los
encuestados correspondientes a cada grupo; a continuacin se colocaron los
valores obtenidos en cada tem de acuerdo con la alternativa seleccionada, con
esos datos se permite obtener las sumatorias.

Concluida la Tabulacin, se procede a analizar los puntajes de cada tem segn
cada indicador y cada dimensin, aplicando un tratamiento estadstico sencillo
basado en frecuencias a absolutas y relativas; estas se proyectan en cuadros que
fueron asimismo interpretados y analizados en cuanto a sus resultados, lo que en
definitiva permiti obtener una visin clara y objetiva del diagnostico y al mismo
tiempo, facilito la redaccin de las conclusiones de la investigacin.













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CAPTULO IV


RESULTADOS


En el presente captulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del
proceso de recoleccin de la informacin, los mismos son expuestos siguiendo el
orden de presentacin de las variables Promocin del conocimiento de la Lopna y
Comportamiento Organizacional, sus dimensiones e indicadores. El anlisis se
desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas en el cuestionario
aplicado, presentado por dimensin, los mismos pueden ser observados en las
tablas construidas para tal fin.

Asimismo, se expresa la opinin de la investigadora con bases tericas
analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboracin de las conclusiones y
recomendaciones de la investigacin, con la finalidad de suministrar una
informacin cientfica para determinar la relacin entre determinar la relacin
entre Promocin del conocimiento de la Lopna y Comportamiento Organizacional
en Educacin Bsica Primaria en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia.

Anlisis y Discusin de los Resultados

Se inicia el anlisis con la presentacin de los resultados de la variable
Promocin del conocimiento de la Lopna y su discusin de acuerdo con cada
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dimensin. En las siguientes tablas se presentan los resultados obtenidos de la
aplicacin del instrumento sobre la misma, el cual fue suministrado a la poblacin
seleccionada, para dar repuesta al primer objetivo especfico: Explicar el Alcance
de la Promocin del conocimiento de la Lopna en Educacin Bsica Primaria en
el Municipio Maracaibo del estado Zulia, tomando en cuenta la opinin de los
gerentes educativos y docentes en relacin al cambio de paradigma, adaptacin al
cambio y comunicacin.

Variable: Promocin del Conocimiento de la Lopna

Tabla N 1
Dimensin: Alcance

Indicadores Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Cambio de
Paradigma

33,33

45,76

38,87

36,63

22,23

14,36

5,56

3,26
Adaptacin al
Cambio

44,43

36,63

22,23

38,60

22,23

21,56

11,13

3,30

Comunicacin

44,43

37,23

38,86

47,70

5,57

13,06

11,13

1,96
Promedio


40,72

39,87

33,32

40,98

16,68

16,33

9,27

2,84

Porcentaje

40,30%

37,15%

16,51%

6,06%
Fuente: Gonzlez (2011)


En el anlisis de esta dimensin se observa que 40,30% de los sujetos que
formaron la muestra manifestaron que Siempre se explican los indicadores cambio
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de paradigma, adaptacin al cambio y comunicacin, 37,15% lo hizo en la
alternativa Casi siempre, 16,51% Casi nunca y el menor porcentaje representado
por 6,06% se orient hacia la alternativa Nunca. Es importante resaltar que el
indicador que ms frecuencia relativa present fue adaptacin al cambio y
comunicacin, con 44,43% para los directores, mientras para el personal docente
se observ en comunicacin con 47,70 y cambio de paradigma con 45,76%.

De ese modo, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los
integrantes de la poblacin muestran una preferencia hacia las alternativas de
respuestas siempre y casi siempre con 77,45%, lo cual indica que la poblacin
encuestada consideran que si se explican los indicadores sealados. Sin
embargo, se observan unas debilidades en los indicadores siguientes: cambio de
paradigma con 33,33% por parte de los directores, mientras que en el personal
docente adaptacin al cambio con 36,63%.

Haciendo comparacin de la promocin del conocimiento de la Lopna con los
resultados obtenidos por Reyes (2006), en su investigacin titulada Situacin
actual de vulnerabilidad de los Derechos de Nios, Nias y Adolescentes, no se
encontr coincidencia con stos, lo cual qued demostrado al sealar que los
gerentes educativos de las Escuelas Bsica Primaria si tienen dominio y
conocimiento referente a esta ley ya que los sujetos encuestados determinaron
que siempre y casi siempre los directivos estn adaptados a los cambios y en
facilitar el proceso de comunicacin con el personal docente en relacin a los
aspectos vinculados con la Ley Orgnica de Proteccin del Nio, Nia y
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Adolescentes, caso contrario, al de la investigacin de este autor ya que los
directivos no manejaban absolutamente nada al respecto.

Al confrontar los resultados obtenidos con los enfoques tericos relacionados
con los alcance, Perdomo (2007), asegura que debe estar determinado por el
abordaje del cambio cultural y educativo en que nos empeamos quienes
asumimos como meta el forjar una cultura y realidad de respeto y proteccin de
los derechos humanos de la infancia (P. 54). En este sentido, se evidencia que
existe coincidencia de los resultados con lo expuesto por el autor, debido a que la
Promocin del conocimiento sobre la Lopna debe verse reflejado en una
motivacin positiva y permanente, que estimule la resolucin de problemas y
cambios; generar en el docente, sentimientos de crecimiento personal,
reconocimiento de su valor como miembro de la Organizacin Educativa con
habilidades y herramientas para orientarse y orientar al estudiante e inclusive al
resto de la organizacin cuando as lo requiera.

En la siguiente tabla se da respuesta al segundo objetivo especfico, dirigido a
Definir los Recursos para Promocin del conocimiento de la Lopna en Educacin
Bsica Primaria en el Municipio Maracaibo del estado Zulia, tomando en cuenta la
opinin de los gerentes educativos y docentes en relacin a talleres, foros y
charlas.

En cuanto al anlisis de los Recursos para Promocin del conocimiento de la
Lopna en Educacin Bsica Primaria en el Municipio Maracaibo del estado Zulia,
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se observa que 50,98% de los sujetos que formaron la muestra manifestaron que
Siempre se definen los indicadores talleres, foros y charlas, 28,00% lo hizo en la
alternativa Casi siempre, 15,80% Casi nunca y el menor porcentaje representado
por 5,30% se orient hacia la alternativa Nunca. Es importante resaltar que el
indicador que ms frecuencia relativa present fue charlas, con 61,11% para los
gerentes educativos, y para el personal docente se observ la misma tendencia
con 65,37%.

Variable: Promocin del Conocimiento de la Lopna


Tabla N 2
Dimensin: Recursos
Indicadores Siempre Casi
siempre
Casi nunca Nunca
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC

Talleres

50,00

45,07

16,66

37,93

16,70

14,37

16,70

2,63

Foros

33,33

51,00

33,33

34,67

27,80

13,07

5,56

1,33

Charlas

61,11

65,37

16,70

28,76

16,70

5,90

5,56

0,00
Promedio


48,15

53,81

22,22

33,79

20,40

11,11

9,27

1,32

Porcentaje

50,98%

28,00%

15,80%

5,30%
Fuente: Gonzlez (2011)


De ese modo, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los
integrantes de la poblacin muestran una preferencia hacia las alternativas de
respuestas siempre y casi siempre con 78,98%, lo cual indica que la poblacin
encuestada consideran que si se definen los indicadores sealados. Sin embargo,
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se observan unas debilidades en los indicadores siguientes: foros con 33,33%, y
talleres con 50,00% por parte de los directores, mientras que en el personal
docente se evidenci en talleres con 45,07%.

Al comparar los resultados de la dimensin recursos para la promocin del
conocimiento de la Lopna con los obtenidos por Nader (2006), en la investigacin
titulada Gestin del Director y Promocin de la Ley Orgnica para la Proteccin
del Nio y del Adolescente en la Segunda Etapa de la Educacin Bsica, donde
se evidencia poca coincidencia de los resultados con lo expuesto por este autor,
debido a que sus conclusiones determinaron que existe poco conocimiento y
esfuerzos en el cumplimiento de su deber de Promocionar el Conocimiento de la
Lopna, de esto se deduce, que segn lo respondido por los sujetos encuestados
los recursos estn siempre presente en los gerentes educativos y personal
docente con el fin de coordinar acciones y poner en prctica la forma de difundir
esta ley a todo su personal, incluso a la comunidad en general a travs de charlas
en las instituciones objeto de estudios.

Al confrontar los resultados obtenidos con los enfoques tericos relacionados
con los recursos para la promocin del conocimiento de la Lopna, Daft (2007),
sostiene que son algo que se debe buscar en el entorno para minimizar la
vulnerabilidad de la Organizacin. Las organizaciones son vulnerables si los
recursos vitales estn controlados por otras organizaciones, de manera que
intentan ser tan independientes como sea posible. (P.164). En este sentido, los
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fundamentos de este autor sustentan lo planteado con los resultados obtenidos en
la presente investigacin ya que una organizacin educativa no puede adaptarse a
la falta de informacin y a la incertidumbre generada por el cambio legislativo, por
lo que, en cuanto a la necesidad de Recursos para cumplir con su objetivo
promotor; el directivo debe disponer de los recursos internos y buscar recursos
externos si no se cuenta con personas especializadas en materia de Lopna dentro
de las instituciones educativas.

En el anlisis de la variable promocin del conocimiento de la Lopna, se
observa que 45,64% de los gerentes educativos y docentes encuestados ubican la
variable en la alternativa Siempre, 32,60% manifest Casi siempre, 16,20% Casi
nunca y 5,70% se pronunci por la alternativa nunca. Por otra parte, la dimensin
que ms frecuencia relativa present es la referente a Recursos con 50,98%,
desde el punto de vista de las muestras y la dimensin con menor valor porcentual
fue alcance con 40,30%. Tal cual se muestra en la tabla siguiente:

Tabla N 3

Tabla General de la variable: Promocin del Conocimiento de la Lopna

Dimensiones

Siempre

Casi
siempre

Casi nunca

Nunca

Alcance

40,30

37,15

16,51

6,06

Recursos

50,98

28,00

15,80

5,30

Porcentaje

45,64%

32,60%

16,20%

5,70%
Fuente: Gonzlez (2011)
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En ese sentido, se infiere que en las Escuela Bsica Primaria del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia, la promocin del conocimiento de la Lopna siempre
se explican y definen en cuanto a sus dimensiones e indicadores. En ese mismo
orden de ideas, Gonzlez (2007), define la promocin como un acto de
informacin, persuasin y comunicacin, que incluye varios aspectos de gran
importancia para dar a conocer algo e incrementar esa idea (P.35), es por ello,
que la misma debe estar enmarcada como una herramienta pedaggica
consustanciada con las finalidades del Sistema Educativo Venezolano con la
finalidad de hacer ms extensiva y profunda una nueva forma de convivencia
social con relacin a los aspectos relevantes al desarrollo y fsico e intelectual de
los nios, nias y adolescentes.

Por otro lado, en el marco de las transformaciones por las que atraviesa el
mundo, se requiere que los docentes estn cada da ms comprometidos e
interesados en impartir una educacin de calidad, que responda a las exigencias y
demandas del pas de manera eficaz y eficiente, por lo que la formacin
profesional, provee el conocimiento para abordar el efecto generado por la
Promocin del conocimiento de la Lopna en la Organizacin, con esto se
complementara el ejercicio de la funcin docente, aclarar sus dudas, estimular
la bsqueda de ms informacin para percibir los hechos rutinarios desde otra
perspectiva, logrando una descripcin ms objetiva de los mismos y aplicando a la
realidad lo aprendido.
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En la siguiente tabla No. 4 se da respuesta al tercer objetivo especfico, dirigido
a identificar los Modelos de Comportamiento Organizacional en Educacin Bsica
Primaria en el Municipio Maracaibo del estado Zulia, tomando en cuenta la opinin
de los directores y docentes en relacin a autocrtico, de custodia, de apoyo,
colegiado y de sistema.

En cuanto al anlisis de los Modelos de Comportamiento Organizacional en
Educacin Bsica Primaria en el Municipio Maracaibo del estado Zulia, se observa
que 53,48% de los sujetos que formaron la muestra manifestaron que Siempre se
identifican los indicadores autocrtico, de custodia, de apoyo, colegiado y de
sistema, 31,05% lo hizo en la alternativa Casi siempre, 10,39% Casi Nunca y el
menor porcentaje representado por 5,07% se orient hacia la alternativa Nunca.
Es importante resaltar que el indicador que ms frecuencia relativa present fue
De Sistema, con 83,30% para los gerentes educativos, mientras para el personal
docente se observ otra tendencia, especficamente en Colegiado con 49,03%.
(Ver Tabla No. 4)

De ese modo, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los
integrantes de la poblacin muestran una preferencia hacia las alternativas de
respuestas siempre y casi siempre con 84,53%, lo cual indica que la poblacin
encuestada consideran que si se identifican los indicadores sealados. Sin
embargo, se observan unas debilidades en los indicadores siguientes: De apoyo
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con 55,61% por parte de los directores, mientras que en los docentes en
autocrtico, de custodia, de apoyo y de sistema.
Variable: Comportamiento Organizacional
Tabla N 4
Dimensin: Modelos de Comportamiento Organizacional
Indicadores Siempre Casi
siempre
Casi nunca Nunca
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC

Autocrtico

66,66

39,20

33,30

35,30

0,00

17,63

0,00

7,83

De Custodia

50,00

41,16

44,43

32,70

0,00

20,23

5,56

5,90

De Apoyo

55,61

36,63

33,33

39,23

11,13

16,36

0,00

7,83

Colegiado

72,10

49,03

11,13

32,66

5,56

11,77

11,13

6,53

De Sistema

83,30

41,17

11,13

37,24

5,56

15,66

0,00

5,87

Promedio

65,52

41,44

26,66

35,43

4,45

16,33

3,34

6,80

Porcentaje

53,48%

31,05%

10,39%

5,07%
Fuente: Gonzlez (2011)


Al contrastar la dimensin modelos de comportamiento organizacional con los
resultados obtenidos por Ortega (2007), en su trabajo de grado titulado
Comunicacin Gerencial y Comportamiento Organizacional de las Escuelas
Bsicas del Municipio Maracaibo, se evidencia poca coincidencia en relacin a la
conclusin del autor de esta investigacin al demostrar que los docentes
presentan debilidades que repercuten de manera negativa a la organizacin, por lo
que los sujetos encuestados demuestran que en las Escuela Bsica Primaria
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siempre estn presentes los modelos de comportamiento organizacional en
relacin a los indicadores que fundamenta esta dimensin.

Al hacer comparacin de los resultados de los modelos de comportamiento
organizacional con los enfoques tericos de Newstron (2007), quien puntualiza
que

Constituyen el sistema de creencias que domina el pensamiento de
la administracin, y afecta las acciones de la administracin en cada
organizacin. Es de gran importancia que los administradores
reconozcan la naturaleza, significado y eficacia de sus propios
modelos, as como la de otros modelos a su alrededor. (P.28).


Por consiguiente, se evidencia coincidencia con las perspectivas de este autor,
ya que el personal directivo debe tomar aportes de los diferentes tipos de
individuos y hacerlos parte integrante de la organizacin ya que el aspecto
humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros
de la organizacin, siendo sin duda, uno de los aspectos ms relevantes en todo
estudio organizacional.

En la siguiente tabla se da respuesta al cuarto objetivo especfico, dirigido a,
determinar los Factores que condicionan el Comportamiento Organizacional de los
Directivos en Educacin Bsica Primaria en el Municipio Maracaibo del Estado
Zulia en relacin a la normativa contenida en la Lopna, tomando en cuenta la
opinin de los gerentes educativos y docentes en relacin al plano del individuo,
plano de los grupos y plano de los sistemas de las organizaciones.
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En cuanto al anlisis de esta dimensin Factores que condicionan el
Comportamiento Organizacional de los Directivos en Educacin Bsica Primaria
en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, se observa que 50,11% de los sujetos
que formaron la muestra manifestaron que Siempre se determinan los indicadores
plano del individuo, plano de los grupos y plano de los sistemas de las
organizaciones, 36,11% lo hizo en la alternativa Casi siempre, 11,81% Casi Nunca
y el menor porcentaje representado por 1,95% se orient hacia la alternativa
Nunca. Es importante resaltar que el indicador que ms frecuencia relativa
present fue plano del individuo, con 72,23% para los gerentes educativos,
mientras para el personal docente se observ otra tendencia, especficamente en
plano de los sistemas de las organizaciones con 44,43%.

Variable: Comportamiento Organizacional
Tabla N 5
Dimensin: Factores del Comportamiento Organizacional
Indicadores Siempre Casi
siempre
Casi nunca Nunca
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC

Plano del
Individuo

72,23

42,47

22,23

40,50

5,56

14,37

0,00

2,60

Plano de los
Grupos

55,56

37,26

44,43

37,27

0,00

19,60

0,00

5,87
Plano de los
Sistemas de las
Organizaciones

50,00

43,13

27,80

44,43

22,23

9,13

0,00

3,26

Promedio

59,26

40,95

31,49

40,73

9,26

14,36

0,00

3,9
1

Porcentaje

50,11%

36,11%

11,81%

1,95%
Fuente: Gonzlez (2011)
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De ese modo, las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los
integrantes de la poblacin muestran una preferencia hacia las alternativas de
respuestas siempre y casi siempre con 86,22%, lo cual indica que la poblacin
encuestada consideran que si se determinan los indicadores sealados. Sin
embargo, se observan debilidades no muy marcadas en los indicadores
siguientes: plano de los sistemas de las organizaciones con 50,00% por parte de
los directivos, mientras que en los docentes plano del individuo con 42,47% y
plano de los grupos con 37,26%.

Al comparar los resultados de la dimensin factores del comportamiento
organizacional con los obtenidos por Bohrquez (2007), en su trabajo de grado
titulado Resistencia al cambio y Comportamiento Organizacional en las Escuelas
Bsicas, donde los resultados indicaron revela inconsistencia en la adaptacin al
ambiente y el cumplimiento con la calidad de los procesos laborales. Al mismo
tiempo se observa discrepancia acerca de la existencia de una cultura de calidad,
recomendndose a directivos y docentes procesos formativos, encontrndose baja
coincidencia con esta investigacin y los resultados en esta dimensin, lo que
implica que a medida que el gerente educativo y los docentes aplican sus recursos
y alcances de promocin de manera eficiente el comportamiento organizacional
es mucho ms favorable, segn los sujetos encuestados.

Al hacer comparacin de los resultados de los factores del comportamiento
organizacional con los enfoques tericos de Chiavenato (2009), quien plantea que
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desde el punto de vista del plano del individuo es un aspecto importante en las
organizaciones. Se caracteriza por diferencias individuales y de personalidad; la
gente tiene muchas cosas en comn, como el lenguaje, la comunicacin y la
motivacin, pero tambin tiene diferentes maneras de pensar, actuar y sentir
(P.184). Por ello, es importante y se hace necesario el estudio de la motivacin
humana, debido a que las diferencias individuales moldean el comportamiento
organizacional y en consecuencia el xito individual de las organizaciones.

Tabla N 6

Tabla General de la variable: Comportamiento Organizacional

Dimensiones

Siempre

Casi
siempre

Casi nunca

Nunca
Modelos de
Comportamiento
Organizacional

53,48

31,05

10,39

5,07
Factores del
Comportamiento
Organizacional

50,11

36,11

11,81

1,95

Porcentaje

51,79%

33,58%

11,10%

3,51%
Fuente: Gonzlez (2011)

En el anlisis de la variable comportamiento organizacional, se observa que
51,79% de los gerentes educativos y docentes encuestados ubican la variable en
la alternativa Siempre, 33,58% manifest Casi siempre, 11,10% Casi Nunca y
3,51% se pronunci por la alternativa Nunca. Por otra parte, la dimensin que ms
frecuencia relativa present es la referente a Modelos de Comportamientos
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Organizacional con 53,48%, desde el punto de vista de las muestras y la
dimensin con menor valor porcentual fue Factores del Comportamiento
Organizacional con 50,11% de las respuestas de los sujetos encuestados.

Por consiguiente, el comportamiento organizacional es de vital importancia para
todo gerente; darse cuenta de la necesidad de comprender la conducta propia y la
de otros, va a determinar la eficacia de ste para conseguir y conservar
empleados de ms alta productividad. En este sentido, Robbins (2006), afirma que

Es el campo de estudio donde se investiga el impacto que individuos,
grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para
mejorar la eficiencia de estas organizaciones y que las mismas
funcionen mejor. (P.8)


Por otro lado, se interpreta entonces que el objetivo del Comportamiento
Organizacional es que los gerentes sean ms efectivos al describir, entender,
predecir y controlar el comportamiento humano y su administracin puede lograrse
ptimamente con la comprensin y uso de los enfoques de recursos humanos
orientados a resultados excelentes.

Finalmente la tabla N 7, muestra los resultados de la correlacin entre las
variables objeto de estudio y da respuesta al ltimo objetivo especfico de la
investigacin, referido a establecer la relacin entre Promocin del conocimiento
de la Lopna y Comportamiento Organizacional en Educacin Bsica Primaria en
el Municipio Maracaibo del estado Zulia.
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1 1
6
1
2
n n n
d
Con el propsito de determinar la relacin entre Promocin del conocimiento de
la Lopna y Comportamiento Organizacional en Educacin Bsica Primaria en el
Municipio Maracaibo del Estado Zulia, se realiz una prueba bilateral de
correlacin de Spearman con el programa SPSS versin 10.0, cuyo valor result
0,111 (11,10%), generando una correlacin positiva significativa entre las variables
estudiadas, la cual se observa en la tabla N 7. El procedimiento utilizado para la
prueba fue a travs de la frmula estadstica siguiente corroborada por los
resultados obtenidos de la aplicacin del programa estadstico SPSS versin 10.0.





Tabla N 7
Correlacin entre Promocin del conocimiento de la LOPNA y
Comportamiento Organizacional en Educacin Bsica Primaria en el
Municipio Maracaibo del Estado Zulia.










Fuente: Gonzlez (2011)

Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Spearman de
0,111, lo cual indica que hay una relacin positivamente muy baja y
estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta investigacin,
Correlaciones
1,000 ,111
, ,410
57 57
,111 1,000
,410 ,
57 57
Coefici ente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Coefici ente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
ITEMS18
ITEMS19
Rho de Spearman
ITEMS18 ITEMS19
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137


significando con ello que a medida que aumentan de manera muy baja, los valores
de la variable promocin del conocimiento de la Lopna, de forma muy baja
aumentan los valores de la variable comportamiento organizacional en Educacin
Bsica Primaria y viceversa.






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Conclusiones


Luego de analizar los resultados derivados de los instrumentos aplicados, se
procede a elaborar las conclusiones siguiendo el orden de los objetivos
especficos trazados para la investigacin, sustentando las dimensiones e
indicadores por los aportes tericos que conforman las bases del estudio dndole
de este modo, el aspecto cientfico a la misma.

En relacin al primer objetivo especfico, referido a Explicar el Alcance de la
Promocin del conocimiento de la Lopna en Educacin Bsica Primaria en el
Municipio Maracaibo del estado Zulia, los resultados permiten concluir que
siempre se explican stas en cuanto al cambio de paradigma, adaptacin al
cambio y comunicacin, lo cual implica que son importantes para que las Escuela
Bsicas Primaria lleven a cabo todos los objetivos planteados. Sin embargo, se
observan unas debilidades en los indicadores siguientes: cambio de paradigma
por parte de los directores, mientras que en el personal docente adaptacin al
cambio.

Respecto al objetivo, definir los Recursos para Promocin del conocimiento de
la Lopna en Educacin Bsica Primaria en el Municipio Maracaibo del estado
Zulia, los resultados permiten concluir que los gerentes educativos y docentes
encuestados siempre definen stas en relacin a talleres, foros y charlas. Sin
embargo, se observan unas debilidades en los indicadores siguientes: foros y
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talleres por parte de los directores, mientras que en el personal docente se
evidenci en talleres.

Seguidamente, en cuanto al objetivo identificar los Modelos de Comportamiento
Organizacional en Educacin Bsica Primaria en el Municipio Maracaibo del
estado Zulia, los resultados arrojados permiten decir que la poblacin encuestada
calific la dimensin en la categora Siempre, significando que los gerentes
educativos y docentes identifican esta dimensin y sus indicadores como:
autocrtico, de custodia, de apoyo, colegiado y de sistemas. Sin embargo, se
observan unas debilidades en los indicadores siguientes: De apoyo con 55,61%
por parte de los directores, mientras que en los docentes en autocrtico, de
custodia, de apoyo y de sistema.

Asimismo, en el objetivo determinar los Factores que condicionan el
Comportamiento Organizacional de los Directivos en relacin a la normativa
contenida en la Lopna, los resultados indicaron que Siempre se determinan estos
factores en relacin a: plano del individuo, plano de los grupos y plano de los
sistemas de las Organizaciones. Sin embargo, se observan debilidades no muy
marcadas en los indicadores siguientes: plano de los sistemas de las
organizaciones por parte de los directivos, mientras que en los docentes plano del
individuo y plano de los grupos.
Finalmente, en cuanto a los niveles de correlacin entre las variables
estudiadas en esta investigacin para la determinacin de la relacin entre
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Promocin del conocimiento de la Lopna y Comportamiento Organizacional en
Educacin Bsica Primaria en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, se
concluye que es muy baja y estadsticamente significativa entre las variables
objeto de estudio, significando con ello, que a medida que aumentan de manera
muy baja, los valores de la variable promocin del conocimiento de la Lopna, de
forma muy baja aumentan los valores de la variable comportamiento
organizacional en Educacin Bsica Primaria y viceversa.













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RECOMENDACIN


En atencin a las conclusiones obtenidas, se sugiere a los Directivos de las
Escuelas Bsicas Primarias, incluir dentro de su gestin anual, tiempo y recursos
especficos para promover y/o fortalecer y reforzar actividades relacionadas con la
normativa contenida en la Lopna y dirigirla no solo al personal docente, sino
involucrar a todos los que conforman la escuela.

Se sugiere al personal docente, predisponerse a internalizar los cambios
paradigmticos y minimizar la resistencia travs de la capacitacin y el uso o
aplicacin prctica de la Lopna para desarrollar habilidades y destrezas que le
permitan abordar y resolver situaciones puntuales que se presenten en la escuela.

Por otra parte, y entendiendo que tanto Directivos como Docentes, tienen
conocimiento acerca de los recursos para promocionar la Lopna, se sugiere a
ambos segmentos, proponer y tomar la iniciativa para planificar, coordinar y
ejecutar diversas acciones o actividades especificas, para difundir y analizar los
temas relacionados con la Lopna, entrelazando esta actividad con la revisin
personal e institucional de los valores que se manejan a los fines de compartir,
difundir experiencias y unificar los criterios de aplicacin de las mismas; a estos
efectos, no solo se utiliza la charla como Recurso, tambin se promueve a travs
de Foros y Talleres para abarcar a la mayor cantidad de docentes y directores.

Igualmente se sugiere al Directivo persuadir a travs de una comunicacin
asertiva al personal Docente en relacin a su papel protagnico dentro de la
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Organizacin como un todo, sin necesariamente desintegrar el segmento docente,
que es ms bien Colegiado; se sugiere integrarlo al resto de los que constituyen la
Organizacin, haciendo nfasis en la motivacin personal del Docente dentro de
la escuela. S sugiere preparar al Docente en el rea de la interpretacin del
contenido, alcance y aplicacin jerrquica de las normas de Derecho de manera
generalizada, as como el manejo de la inteligencia emocional.

Se sugiere al Directivo desarrollar su capacidad para canalizar y manejar
asertivamente situaciones de conflicto que puedan presentarse en la escuela y
donde sea pertinente la aplicacin de la Lopna, actuando as, como promotor de
su conocimiento, por estar internamente convencido de ello.

Se sugiere entonces capacitar al personal docente en el manejo y resolucin de
conflictos, reforzando el desarrollo de la inteligencia emocional y el aprendizaje de
estrategias como la conciliacin y la adaptacin a los cambios.

Se sugiere al Directivo, captar personas especializadas en el rea de Nios y
Adolescentes a la hora de tratar asuntos relacionados con la Lopna para que sean
capacitados y conviertan su recurso interno en un ente multiplicador.

Se sugiere tanto al Director como al Docente tratar de identificar su
comportamiento organizacional buscando puntos de convergencia y
complementariedad.

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Se sugiere que el Docente asuma e internalice que el conocimiento de la
Lopna.es parte de su formacin integral porque dicta normas que se aplican a la
poblacin que ellos forman acadmicamente y que les permite llevar la ley a la
esfera pedaggica de la cotidianidad.

Se sugiere al Director reconocer los aportes de su docente individualmente
considerado, e integrarlos a su escuela, dando el reconocimiento que corresponde
ya que el individuo es determinante para alcanzar los logros del colectivo.














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