Empresa

Familiar
Construindo equipes
vencedoras
na famlia empresria
Eduardo Najjar
E
F
Copyright 20 Eduardo Najjar
Copyright 20 Integrare Editora e Livraria Ltda.
Todos os direitos reservados, incluindo o de reproduo sob quaisquer meios,
que no pode ser realizada sem autorizao por escrito da editora, exceto em
caso de trechos breves citados em resenhas literrias.
Publisher
Maurcio Machado
Supervisora editorial
Luciana M. Tiba
Assistente editorial
Deborah Mattos
Produo editorial e diagramao
Crayon Editorial
Preparao de texto
Brbara Borges
Reviso
Betina Leme
Marisa Rosa Teixeira
Capa e projeto grco
Alberto Mateus
Todos os direitos reservados INTEGRARE EDITORA E LIVRARIA LTDA.
Rua Tabapu, 23, 7
o
andar, conj. 7/74
CEP 04533 -04 So Paulo SP Brasil
Tel. (55) () 3562 -8590
Visite nosso site: www.integrareeditora.com.br
Najjar, Eduardo
Empresa familiar : construindo equipes vencedoras na famlia
empresria / Eduardo Najjar. -- So Paulo : Integrare Editora, 2011.
ISBN 978-85-99362-73-0
1. Empresas familiares 2. Empresas familiares - Brasil
3. Empresas familiares - Administrao I. Ttulo.
11-09794 CDD-658.045
ndices para catlogo sistemtico:
1. Empresas familiares : Administrao
658.045
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Sumrio
Prefcio 7
Introduo 11
Cap tul o 1
Empresa familiar: uma organizao forte 17
Cap tul o 2
Conflitos na famlia empresria 29
Cap tul o 3
O processo de sucesso: novas lideranas 41
Cap tul o 4
Comunicao na empresa familiar 55
Cap tul o 5
Construindo equipes vencedoras na famlia empresria 63
Cap tul o 6
Encaminhamento das solues para os dilemas
da empresa familiar 81
Cap tul o 7
Histrias reais da vida de empresas familiares:
cases comentados 99
Concluso 171
Bibliografia 175
Prefcio
ENCONTRAR , HOJE, um profissional que rena alta qualificao em
determinado tema e que tenha, ao mesmo tempo, viso ampla e
sistmica, associada a uma base filosfica, espiritual e humansti-
ca uma tarefa das mais difceis. Pois tenho o prazer de apresen-
tar a voc, leitor, uma pessoa que rene esse conjunto de
competncias o professor, consultor e autor Eduardo Najjar.
Ele consegue, neste livro, uma sntese tambm rara de obter.
Normalmente, o tema da empresa familiar tratado sob a tica
dos negcios ou sob a perspectiva da famlia. Este livro consegue
com maestria nos colocar diante do grande dilema dos negcios
familiares: devo tomar decises com base no business, optar pelo
que melhor para a empresa ou devo privilegiar a dimenso e os
aspectos emocionais envolvidos em lidar com familiares? O
autor aborda as duas faces do mesmo desafio apresentando casos
com situaes do mundo real de forma agradvel e instigante,
provocando a nossa reflexo.
Aps vrios anos dedicados ao ensino em reputadas escolas
de administrao, Najjar tem se dedicado ao tema da famlia
empresria, indo muito alm da empresa familiar. Tornou-se
referncia no Brasil e no exterior para aconselhar patriarcas e
matriarcas, assim como orientar herdeiros a encontrar o equilbrio
necessrio que leve a um maior grau de sucesso e resultados nos
negcios, preservando a harmonia familiar e conseguindo obter
maior felicidade em casa, sem destruir o negcio.
O livro trata da famlia e do mundo dos negcios, da razo e
da emoo, dos naturais conflitos de papis que surgem na
dinmica do dia a dia, da comunicao entre pessoas que vivem
sob o mesmo teto e tambm nas salas da empresa. E como no
poderia deixar de ser, aborda de frente o verdadeiro calcanhar de
Aquiles das empresas: a sucesso.
Como identificar, desenvolver e engajar novos lderes, subs-
titutos e sucessores na famlia? Como fazer tudo isso se o melhor
caminho a profissionalizao da empresa e a retirada dos fami-
liares da gesto? Como separar patrimnio de gesto? Como es-
truturar a governana de uma empresa familiar?
Alm de provocar a reflexo sobre essas questes e dar
algumas pistas para o encaminhamento das solues para esses
dilemas, a segunda parte do livro nos traz um rico e interessante
conjunto de histrias reais da vida de empresas familiares,
comentando vrios casos com tom bem-humorado e sem perder
a profundidade.
J comecei a usar na prtica o contedo deste livro, mesmo
antes de ser publicado. Determinado cliente meu, um jovem de
32 anos foi nomeado diretor-presidente de uma empresa de porte
relevante, com faturamento superior a R$ 1 bilho e com cerca
de quinhentos colaboradores. Ligou-me, na vspera da sua pri-
meira reunio com o Conselho de Administrao da empresa,
P R E FCI O
para perguntar como deveria tratar o presidente do conselho:
Neste caso, chamo ele de meu pai ou de senhor presidente?.
No sei que resposta voc daria, caro leitor, mas a minha foi
rpida: disse que mandaria um motoboy entregar a ele, em
minutos, uma cpia dos originais do livro do Eduardo Najjar,
ainda no publicado, aconselhando-o a ler naquela noite.
Desculpe, Eduardo, por ter utilizado os originais do livro
sem sua autorizao. Mas suas ideias fizeram um enorme bem
queles pai e filho.
Voc, leitor, que agora tem este livro em mos, aproveite-o
bem. Saboreie cada captulo. V refletindo, tirando suas prprias
concluses. Convide seus familiares a ler o livro. Discuta, ques-
tione, mande um e-mail para o Eduardo Najjar contando o seu
caso, as situaes e dilemas em que vive, pois certamente ele vai
respond-lo. Um segredo: Eduardo Najjar movido paixo
pelo que faz!
CSAR SOUZA
Presidente da Empreenda Consultoria, consultor e autor
Introduo
VOC ARRISCARIA INVESTIR a maior parte de seu patrimnio pes-
soal, construdo custa de muito esforo por dcadas, em um
negcio que o obrigaria a fazer escolhas que poderiam conflitar
com seus princpios?
No responda ainda.
Vou listar alguns aspectos antagnicos muito comuns na
gesto de uma empresa familiar, para apoiar sua reflexo e faci-
litar sua deciso.
1 Exerccio do amor paternal -maternal de um chefe pelo su-
bordinado imediato versus aplicao dos princpios da
hierarquia.
2 Contratao de membros da famlia para trabalhar em
seus negcios versus aplicao dos princpios eficazes da
administrao.
3 Colocao de familiares em postos -chave da empresa, sem
importar o nvel de competncia profissional, versus neces-
sidade de constante melhoria de processos, baixos custos de
operao, agilidade na tomada de deciso e mercados que
competem acirradamente por eficincia e eficcia.
4 Imagem de um faturamento milionrio (muitos familiares
no entendem que ele apenas um indicador, que no reflete
o resultado real da empresa) versus pedido de um familiar
prximo irmo, irm, sobrinho, sobrinha, tio, tia por uma
quantia em dinheiro para uma causa justssima (do ponto
de vista do familiar).
5 Predomnio da emoo nas principais tomadas de deciso
versus uso da racionalidade, exigida pelo mundo dos neg-
cios e pelo mercado.
6 Vivncia dos princpios de amor e fraternidade entre seres
humanos versus incentivo competio entre funcionrios,
com o objetivo de conseguir atingir as metas que levaro a
empresa ao sucesso no mercado.
7 Olhar complacente do lder diante de uma falha ou erro ver-
sus necessidade de uma ao imediata, s vezes uma repreen-
so e at a demisso, para evitar que a falha se repita.
8 Compreenso humana levada ao extremo no ambiente de
trabalho versus necessidade de aplicar uma punio exem-
plar por um erro causador de enorme prejuzo a um dos mais
importantes clientes da empresa.
9 Subordinao do ambiente da empresa ao humor de seus
principais gestores versus necessidade de reteno dos me-
lhores talentos do mercado em posies -chave da estrutura
da empresa.
10 Solidariedade pela causa perdida de um ou mais familia-
res versus competio acirrada em mercados regionais, na-
cionais e mundiais.
A forma como voc tomar a deciso a origem do tema
deste livro: a empresa familiar. Esse tipo de empresa uma es-
trutura milenar de organizao, responsvel por milhes de pos-
tos de trabalho em todo o mundo, que pode ser estudada por
postulados gerenciais e disciplinas acadmicas como a psicolo-
gia, a sociologia, a antropologia e a administrao de empresas.
Seu fundamento principal a unio de valores regidos por for-
as antagnicas:
A famlia
O mundo
dos negcios
ACONT E CE
FAM LI AS
nas melhores
E se eu no quiser trabalhar
na empresa de meu pai?

Meu irmo ganhou um aumento de salrio s

porque se casou. Eu no mereo o mesmo aumento
s porque sou solteira?
Razo e emoo
A EMPRESA FAMILIAR EM GERAL convive com o antagonismo
entre razo e emoo, do mundo dos negcios e da famlia.
Este livro um manual para que membros de famlias que
controlam o capital de empresas familiares, aqui denomina-
das famlias empresrias, aprendam a agir para superar essas
foras antagnicas com o objetivo de preservar o patrimnio
da famlia.
No raro ouo dvidas de pais, mes, filhos e sobrinhos
quanto sua relao com a empresa da famlia, com um familiar
que exerce a liderana dirigindo a famlia, e com parentes que se
comportam de forma diferente do esperado no tratamento do pa-
trimnio e do negcio.
Ao longo dos prximos captulos descrevo os dilemas
dos membros de famlias empresrias e apresento algumas das
observaes que fao, quando consultado por pais, mes, filhos e
funcionrios de empresas familiares.
A maioria dessas situaes foi vivenciada por mim no dia a
dia de meu trabalho e outras baseiam -se em lies que aprendi
com a experincia de especialistas.
Ao apresentar essas situaes, pretendo demonstrar que to-
das as empresas familiares tm problemas, mostrar que a raiz da
maior parte desses conflitos o comportamento e a atitude dos
membros da famlia empresria e indicar as inmeras formas
de solucionar essas situaes.
A perpetuao da empresa familiar, assim como a transio
de seu controle de uma gerao para a prxima, depende, decisi-
vamente, da harmonia entre os membros da famlia. As famlias
que alcanam essa meta so as que conseguem identificar e tra-
balhar os conflitos inerentes convivncia dos familiares em tor-
no do patrimnio.
Ao longo deste livro divido com o leitor frases colhidas no
mundo real durante os vrios anos em que tenho trabalhado com
empresas familiares. As questes que elas levantam possibilitam
fazer um mapa dos principais dilemas e desafios emocionais de
grande parte das famlias. Tais dilemas, quando tratados com
proatividade e sem preconceitos, causam efeito positivo na rela-
o entre os familiares. Harmonia a matria -prima para que a
empresa familiar tenha uma previso de futuro em guas calmas,
quanto proteo e perenidade de seu patrimnio.
Meus flhos so boas pessoas,
confveis, muito bem-
-formados. Tomara que
saibam me substituir
na hora certa...

Meus flhos se do muito bem!

Conheo -os como a palma de
minha mo. Nunca vo brigar,
principalmente por causa da
empresa! No dariam esse
desgosto para a me deles!

Qual o salrio de mercado

para uma pessoa que exerce
minhas funes em uma
empresa no familiar?
ACONT E CE
FAM LI AS
nas melhores
Captulo 1
Empresa familiar:
uma organizao forte
E



statsticas apontam o alto grau de mortalidade das
empresas familiares: em todo o mundo, somente 15% das famlias
empresrias conseguem passar o patrimnio para a terceira gera-
o um nmero preocupante, principalmente quando verifica-
mos que a razo predominante desse ndice so os conflitos
familiares que, em geral, no so resolvidos adequadamente.
Uma discusso entre dois familiares na festa de aniversrio
de um recm -chegado famlia pode provocar, a mdio prazo, o
fim de um negcio familiar construdo por dcadas de muito tra-
balho e esforo.
O Quadro 1.1 faz um comparativo das diferenas entre em-
presas familiares e no familiares. Algumas delas, quando no
respeitadas, so a provvel causa do ndice de mortalidade das
empresas, uma vez que as questes familiares podem atrapalhar
o crescimento e o fortalecimento de uma empresa.
Quadro 1.1
Comparativo: empresas familiares e empresas no familiares
EMPRESA FAMILIAR EMPRESA NO FAMILIAR
O objetivo a continuidade.
O objetivo a maximizao do
valor das aes, a curto prazo.
A meta a conservao dos ativos e
do prestgio da famlia controladora.
A meta a satisfao das
expectativas dos acionistas.
A crena fundamental de
que prioridade proteger a
empresa dos riscos.
A crena fundamental de
que um risco maior promete
rendimentos maiores.
A orientao estratgica
a adaptao.
A orientao estratgica o
crescimento constante.
Os interessados mais importantes
so os clientes e os funcionrios.
Os interessados mais importantes
so os acionistas e os gestores.
A empresa enxerga -se como
uma instituio social.
A empresa enxerga -se como
um ativo descartvel.
A liderana a administrao. A liderana o carisma pessoal.
Relaes interpessoais
NA EMPRESA FAMILIAR, a manuteno da harmonia nas relaes in-
terpessoais estratgica. Dependendo da qualidade das relaes e
do grau de convivncia harmoniosa entre os familiares, o patri-
mnio tem maior ou menor chance de se perpetuar.
Em geral, cada membro da famlia empresria exerce um
papel determinante na harmonia necessria. Invaso de espao,
paternalismo e ausncia de viso para alcanar os objetivos da
empresa podem ser fatais. Por conta disso, aconselhvel que
cada um encontre e exera seu papel com conscincia, sempre
visando harmonia nos negcios.
Cas ai s
Os cnjuges devem apoiar -se, assim como aos filhos, mas sem
exagerar na emoo. Quando os filhos entram em conflito, o me-
lhor a fazer mediar os desentendimentos e trabalhar juntos, com
objetivos comuns voltados aos resultados da empresa, mesmo
que isso signifique contrariar a vontade de um ou mais filhos.
Me s
Se os filhos tm conflitos de opinio ou outros tipos de diferen-
as pessoais, as mes devem compreender que essa situao
no contra a lei nem os afastar do convvio familiar. Elas
podem ajud -los a solucionar os conflitos, porm sem deixar a
emoo interferir, tanto quanto possvel, e sem alimentar os
conflitos entre eles.
Fund ado r e s
Para os fundadores, o conselho essencial : iniciem a discusso
sobre a sucesso o mais rpido possvel! preciso vencer o
preconceito. No se trata de falar
sobre doenas e morte, mas sobre
a continuidade e a modernizao
da empresa.
Uma sugesto apresentar a
seus herdeiros a histria da criao
da empresa. Ao contrrio do que se
pode imaginar, eles vo gostar bas-
tante e aproveitar esse momento
para aprender. Conhecer esse pano-
rama, para muitos deles, pode ser a
pea do quebra -cabea que faltava
para tomar conscincia da impor-
tncia do empreendimento familiar
em suas vidas.
Os fundadores devem consi-
derar a dedicao a outros proje-
tos, alm da empresa que criaram.
No futuro, essa atitude vai facilitar
o afastamento do poder, movimen-
to essencial para abrir caminho ao
surgimento de novos lderes na fa-
mlia e na empresa, possibilitando
a modernizao do modelo de ges-
to dos negcios.
ACONT E CE
FAM LI AS
nas melhores
Meus flhos
competem desde
pequenos... No
agora que vo
mudar! O pior
que fazem isso na
administrao da
empresa tambm!

Quando assumir a
empresa, vou mudar
tudo o que meu pai
fez at hoje!

A nica pessoa
que consegue
contestar meu
marido aqui em
casa sobre o que
acontece na
empresa sou eu,
mesmo correndo o
risco de abalar
nosso casamento.
Em relao aos filhos, os fundadores precisam ter conscin-
cia de que eles no nasceram para trabalhar exclusivamente na
empresa da famlia. Incentiv -los a passar por experincias pro-
fissionais em outras empresas uma fase importante do amadu-
recimento pessoal e profissional. Depois dessas experincias,
duas situaes podem acontecer: ou os filhos retornam para tra-
balhar na empresa familiar, trazendo importantes ensinamentos
para os negcios, ou, escolhendo outra profisso, tornam -se bons
acionistas, isto , scios felizes!
O fundador que espera que seus filhos o sucedam no co-
mando da empresa precisa, desde cedo, evitar que eles cresam
com o sentimento de competio entre si. Como scios, no futu-
ro, tero de conviver com a composio de ideias e ideais. O
melhor acostum -los, desde cedo, a conversar sobre assuntos
difceis e delicados sobre as relaes familiares e societrias; que
aprendam a negociar, fazer concesses e encontrar solues em
que prevalea o coletivo acima do individual.
Por fim, precisam ter conscincia de que a empresa no
exclusivamente deles, que ela pertence a todos os envolvidos na
fundao (scios) e seus herdeiros: filhos, sobrinhos e netos.
Fi l ho s
Aos herdeiros de empresas familiares uma dica essencial que ini-
ciem sua vida profissional fora da empresa da famlia. Mas outras
atitudes so fundamentais para fazer suas escolhas com conscincia.
Em primeiro lugar, evitar que as emoes e os eventuais de-
sentendimentos entre irmos e com os pais pesem demais nas im-
portantes decises relacionadas sua vida profissional. Para isso,
preciso investir tempo e boa vontade para conhecer as ideias, a
forma de pensar e o carter dos irmos, tios e primos; eles so, em
ltima anlise, os scios que sero herdados junto com a empresa.
Igualmente importante interessar -se pela empresa da fam-
lia, mesmo que no esteja trabalhando nela: entender sua hist-
ria, saber como conquistou espao no mercado, quais negcios
realizou e realiza, como planeja seu futuro, como foram os mo-
mentos de crise e os tempos de crescimento. Esse entendimento
ajudar a formar um cenrio completo dos negcios, viso cru-
cial para as decises futuras e para as questes societrias. Os
herdeiros precisam aprender o significado da empresa para a fa-
mlia, para o mercado e saber atuar no papel de scio.
ACONT E CE
FAM LI AS
nas melhores
Preocupa -me o que ser da empresa e se a amizade
entre meus flhos continuar quando eu e meu marido
no estivermos mais entre eles.

Meus irmos tambm trabalham na empresa

da famlia. O problema que no consigo enxerg -los
como meus futuros scios!
Caso um herdeiro receba um convite formal para trabalhar
na empresa da famlia, deve analisar com objetividade a melhor
forma de faz -lo. Para tomar essa deciso, alm de todo o conhe-
cimento da empresa, de seus scios e do preparo em gesto de
negcios, ele pode buscar conselhos com pessoas no envolvidas
nos negcios de sua famlia. Por outro lado, alguns herdeiros ten-
tam forar sua presena nos negcios, o que no recomendvel,
principalmente se a deciso de no contratar familiares fizer par-
te das regras institudas.
Em relao aos conflitos familiares, sempre melhor tir -los
de debaixo do tapete e trabalhar tecnicamente por uma solu-
o. Um especialista no assunto pode ajudar a encontrar o melhor
caminho. O herdeiro que se sentir vontade pode ajudar seus
parentes mais prximos a solucionar eventuais conflitos familia-
res, sem se deixar envolver pela emoo.
E, por fim: aconselho aos filhos e herdeiros que no se sir-
vam da empresa da famlia; pelo contrrio, que procurem sempre
servi -la. Na maioria das vezes, ela a galinha dos ovos de ouro,
mas os planos podem falhar caso ocorram problemas na gesto
do negcio e da famlia.