(6859 - 17561) Planejamento Estrategico de Marketing

Universidade do Sul de Santa Catarina
Planejamento Estratgico de
Marketing
Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa
UnisulVirtual
2011
Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina Campus UnisulVirtual Educao Superior a Distncia
Reitor Unisul
Ailton Nazareno Soares
Vice-Reitor
Sebastio Salsio Heerdt
Chefe de Gabinete da
Reitoria
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Pr-Reitora Acadmica
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Pr-Reitor de Administrao
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Pr-Reitor de Ensino
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Campus Universitrio de
Tubaro
Diretora
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Diretor
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Campus Universitrio
UnisulVirtual
Diretora
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Diretora Adjunta
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Secretaria Executiva e Cerimonial
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Tenille Catarina
Assessoria de Assuntos
Internacionais
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Assessoria de Relao com Poder
Pblico e Foras Armadas
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Walter Flix Cardoso Junior
Assessoria DAD - Disciplinas a
Distncia
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Cludia Berh V. da Silva
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Assessoria de Inovao e
Qualidade de EAD
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Assessoria de Tecnologia
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Coordenao Cursos
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Coordenao
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Ana Lusa Mlbert
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Bernardino Jos da Silva
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Jorge Alexandre N. Cardoso
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Jos Gabriel da Silva
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Luciana Manfroi
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Bernardino Jos da Silva
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Gerncia Administrao
Acadmica
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Secretaria de Ensino a Distncia
Samara Josten Flores (SecretriadeEnsino)
Giane dos Passos (SecretriaAcadmica)
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Luana Tarsila Hellmann
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Maria Jos Rossetti
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Paulo Mauricio Silveira Bubalo
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Vanilda Liordina Heerdt
Gesto Documental
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Clair Maria Cardoso
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Eduardo Rodrigues
Guilherme Henrique Koerich
Josiane Leal
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Gerncia Administrativa e
Financeira
Renato Andr Luz (Gerente)
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Anderson Zandr Prudncio
Daniel Contessa Lisboa
Naiara Jeremias da Rocha
Rafael Bourdot Back
Thais Helena Bonetti
Valmir Vencio Incio
Gerncia de Ensino, Pesquisa
e Extenso
Moacir Heerdt (Gerente)
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Elaborao de Projeto e
Reconhecimento de Curso
Diane Dal Mago
Vanderlei Brasil
Francielle Arruda Rampelotte
Extenso
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Pesquisa
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Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem)
Ps-Graduao
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Biblioteca
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Gesto Docente e Discente
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Docente
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Juliana Cardoso Esmeraldino
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Fabiana Pereira
Tutoria e Suporte
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Anderson da Silveira (Lder)
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Maria Eugnia F. Celeghin (Lder)
Andreza Talles Cascais
Daniela Cassol Peres
Dbora Cristina Silveira
Francine Cardoso da Silva
Joice de Castro Peres
Karla F. Wisniewski Desengrini
Maria Aparecida Teixeira
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e Desenvolvimento de
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Desenho Educacional
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Ana Cludia Ta
Carmelita Schulze
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Flavia Lumi Matuzawa
Gislaine Martins
Isabel Zoldan da Veiga Rambo
Jaqueline de Souza Tartari
Joo Marcos de Souza Alves
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Lygia Pereira
Lis Air Fogolari
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Marina Melhado Gomes da Silva
Marina Cabeda Egger Moellwald
Melina de La Barrera Ayres
Michele Antunes Corra
Ngila Hinckel
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Roberta de Ftima Martins
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Sabrina Bleicher
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Acessibilidade
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Avaliao da aprendizagem
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Jaqueline Cardozo Polla
Thayanny Aparecida B.da Conceio
Gerncia de Logstica
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Logsitca de Materiais
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Guilherme Lentz
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Rubens Amorim
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Fernando Steimbach
Fernando Oliveira Santos
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Marcelo Ramos
Marcio Ventura
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Thais Bortolotti
Gerncia de Marketing
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Relacionamento com o Mercado
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Relacionamento com Polos
Presenciais
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Marketing Estratgico
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Gerncia Servio de Ateno
Integral ao Acadmico
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Luiz Alberto Cordioli
Palhoa
UnisulVirtual
2011
Design instrucional
Planejamento Estratgico de
Marketing
Livro didtico
Edio Livro Didtico
Professor Conteudista
Luiz Alberto Cordioli
Design Instrucional
ISBN
978-85-7817-150-6
Projeto Grfco e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramao
Nomia Mesquita
Reviso Ortogrfca
Amaline Boulus Issa Mussi
Ficha catalogrfca elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Copyright UnisulVirtual 2011
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
658.8
C82 Cordioli, Luiz Alberto
Planejamento estratgico de marketing : livro didtico / Luiz Alberto
Cordioli ; design instrucional Marina Cabeda Egger Moellwald. Palhoa :
UnisulVirtual, 2011.
162 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografa.
ISBN 978-85-7817-150-6
1. Marketing - Planejamento. 2. Planejamento estratgico. I. Moellwald,
Marina Cabeda Egger. II. Ttulo.
Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Planejamento de marketing integrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
UNIDADE 2 - Premissas e diagnstico estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
UNIDADE 3 - As variveis do ambiente externo e interno de marketing . 75
UNIDADE 4 - Anlise e prognstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao . . . . . . . . . . . . . 161
Biblioteca Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Planejamento
Estratgico de Marketing.
O material foi elaborado com vista a uma aprendizagem
autnoma e aborda contedos especialmente selecionados e
relacionados sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem
didtica e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia,
proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a
um aprendizado contextualizado e efcaz.
Lembre que sua caminhada nesta disciplina ser acompanhada
e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da
UnisulVirtual. Neste sentido, a distncia fca caracterizada
somente como a modalidade de ensino por que voc optou para
a sua formao. que, na relao de aprendizagem, professores e
instituio estaro sempre conectados com voc.
Ento, sempre que sentir necessidade, entre em contato.
Voc tem disposio diversas ferramentas e canais de acesso
tais como, telefone, e-mail e o Espao Unisul Virtual de
Aprendizagem, que o canal mais recomendado, pois tudo o que
for enviado e recebido fca registrado para seu maior controle e
comodidade.
Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
Palavras do professor
Caro/a aluno/a,
Convido voc a desfrutar de um agradvel tour pelos
principais conceitos e prticas que envolvem a temtica do
planejamento estratgico de marketing.
Nesta disciplina, voc ir conhecer a estreita relao que o
planejamento de marketing deve manter com o planejamento
estratgico organizacional. Voc ir desvendar os mistrios e
a profundidade que cercam a questo da defnio de misso,
viso e valores organizacionais.
Nossa viagem tambm ir passar pela questo da anlise
ambiental externa e interna, bem como pela questo da
elaborao das estratgias de marketing coerentes com a dura
realidade com a qual as organizaes contemporneas se
defrontam.
Neste sentido, gostaria de colocar-me disposio para
solucionar eventuais dvidas que possam surgir durante esta
caminhada.
Um grande abrao e bons estudos.
Atenciosamente,
Prof. Luiz Alberto Cordioli
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo/a no
desenvolvimento da disciplina. Possui elementos que
o/a ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a
organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual
leva em conta instrumentos que se articulam e se
complementam, portanto a construo de competncias
se d sobre a articulao de metodologias e por meio das
diversas formas de ao/mediao.
So elementos desse processo:
o livro didtico;
o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem
(EVA);
as atividades de avaliao (a distncia, presenciais
e de autoavaliao);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Planejamento estratgico corporativo e plano de
marketing. Estruturao do plano de marketing. Anlise
de Produtos e Mercados. Anlise de portflio de produto
e da atratividade de mercado.
12
Objetivo da disciplina
Capacitar o/a aluno/a a compreender o processo de Planejamento
Estratgico de Marketing, o desenvolvimento e a implementao
em suas diversas etapas, e, ainda, sua integrao ao Planejamento
Estratgico Organizacional. Visa tambm a fornecer os
conhecimentos que possibilitem ao aluno desenvolver processos
de anlise de portflio de produtos e atratividade de mercado.
Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 h/a.
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que voc dever alcanar ao fnal de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade defnem o conjunto de
conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competncias necessrias sua formao.
Unidades de estudo: 4
Unidade 1 -Planejamento de marketing integrado (14 h/a)
Abordam-se as diferenas e similaridades entre o processo de
defnio do plano estratgico organizacional e do plano de
marketing. Apresenta-se a proposta de estruturao de um plano
de marketing.
13
Nome da disciplina
Unidade 2 - Premissas e diagnstico estratgico (15 h/a)
Analisa-se a etapa de defnio das premissas estratgicas
de misso, viso e valores, alm de macro-objetivos e
macroestratgias. Apresenta-se a proposta de segmentao e
anlise das variveis do ambiente externo e interno de marketing.
Unidade 3 - As variveis do ambiente externo e interno de marketing
(16 h/a)
Analisam-se variveis e fatores associados ao ambiente externo
geral e ao ambiente externo setorial, alm das variveis do
ambiente interno de marketing.
Unidade 4 - Anlise e prognstico (15 h/a)
Apresenta-se o processo de anlise ambiental e a elaborao de
quadros-resumo. Discutem-se as etapas de defnio de objetivos,
estratgias de marketing, planos de ao e de custos, bem como a
metodologia de implementao e controle.
14
Agenda de atividades/ Cronograma
Verifque com ateno o EVA, organize-se para acessar
periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da
realizao de anlises e snteses do contedo e da interao
com os seus colegas e tutor.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao
a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas
ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatrias
Demais atividades (registro pessoal)
1
UNIDADE 1
Planejamento de marketing
integrado
Objetivos de aprendizagem
Compreender as origens e a evoluo
do planejamento, bem como dos nveis
organizacionais envolvidos na atividade de
planejar.
Entender a abrangncia e a diferenciao entre
o planejamento estratgico organizacional e o
planejamento estratgico de marketing.
Distinguir os diferentes grupos de etapas
envolvidos na estruturao do plano de
marketing.
Sees de estudo
Seo 1 Planejamento estratgico: origem do
termo
Seo 2 Planos estratgicos e a estruturao do
plano de marketing
16
Para incio de estudo
Caro/a aluno/a,
O planejamento formal no chega a constituir uma novidade:
ocorre h muito tempo j e confgura uma evoluo histrica,
a qual teve incio h mais de 4.700 anos. Nesta primeira
unidade, sero apresentadas algumas das primeiras iniciativas de
planejamento sistematizado de que se tem registro. As primeiras
marcas deixadas pelo planejamento das aes da humanidade
esto representadas por grandes edifcaes e localizam-se em
diversos lugares do globo terrestre. As grandes obras deixaram
marcas indelveis, porm poucos registros escritos. Nos
primrdios, a consistncia literria sobre planejamento esteve
voltada, predominantemente, ao campo militar, e este enfoque
perdurou at o incio do sculo XX.
Aps a revoluo industrial, foi uma questo de tempo o
surgimento das primeiras tcnicas especfcas de planejamento
voltadas ao gerenciamento das organizaes. Com o passar dos
anos, verifcou-se o surgimento do conceito de planejamento
voltado ao nvel estratgico da organizao, evoluo que, por sua
vez, gerou diversas abordagens e teorias, algumas das quais sero
apresentadas e discutidas no decorrer desta unidade.
Esta evoluo conceitual resultou na elaborao do conceito de
planejamento estratgico e nos demais processos de planejamento
especfcos s reas estratgicas da organizao, dentre as quais, a
rea de marketing. O planejamento de marketing organizacional
possui um arcabouo conceitual defnido e constitui um processo
denominado planejamento estratgico de marketing ou plano
de marketing. Para a concluso dos estudos desta unidade,
apresenta-se uma proposta de estruturao, desenvolvimento e
implementao do processo de planejamento de marketing.
Bom incio de estudos!
17
Planejamento Estratgico de Marketing
Unidade 1
Seo 1 Planejamento Estratgico: origem do termo
Do ponto de vista acadmico, a origem da teoria sobre
planejamento organizacional est vinculada ao arcabouo terico
desenvolvido com mais consistncia a partir do incio do sculo
XX. Por outro lado, o ato de planejar no novo. Vestgios de
um processo de planejamento mais consistente e focado em
objetivos concretos podem ser encontrados, principalmente, em
algumas construes antigas, as primeiras datadas com mais de
4.700 anos.
Algumas das grandes construes da humanidade, edifcadas
desde a Idade Antiga, caracterizam a grande capacidade de
planejamento e execuo do homem daquela poca.
Monumentos de propores gigantescas, como
as pirmides do planalto de Giz no Egito, as quais
comearam a ser construdas em 2.700 a.C., ou ainda,
a grande muralha da China, que teve a sua edifcao
iniciada em 221 a.C., so alguns exemplos de obras
com elevado nvel de complexidade de projeto e
execuo.
A existncia desses monumentos histricos demonstra o
signifcativo nvel de organizao e planejamento de alguns povos
antigos, em decorrncia, principalmente:
da magnitude dos projetos;
da quantidade de recursos e materiais necessrios; bem

como;
do enorme contingente de pessoas envolvidas para

conclu-los.
Estas grandes obras da humanidade representam provas concretas
da sua capacidade de organizao e planejamento atravs dos
tempos. No entanto registros escritos sobre as metodologias de
planejamento e execuo destes monumentos so raros e escassos,
representando um obstculo ao resgate histrico da evoluo do
conceito de planejamento daquela poca. Por outro lado, os autores
voltados ao campo militar foram os pioneiros na formatao de
uma literatura consistente e especfca sobre planejamento.
18
Neste sentido, um dos primeiros registros escritos de que se
tem notcia sobre a temtica de planejamento voltado ao campo
militar foi elaborado por Sun Tzu, no ano 500 a.C.. Ao elaborar
os treze memorveis captulos da obra intitulada A Arte da
Guerra, Sun Tzu dedicou justamente o primeiro captulo etapa
de preparao dos planos.
De acordo com Tzu (2004), na Arte da Guerra, que possui
destacada importncia para o Estado, nenhuma circunstncia
pode ser negligenciada, pois se trata de uma questo de vida ou
morte que pode levar tanto ao sucesso, quanto ao fracasso. O
autor tambm destaca que, para vencer uma batalha, o general
necessita de muito planejamento antes que o combate seja
iniciado: para ele, o caminho da vitria representado por muitos
clculos e planejamento meticuloso.
Os ensinamentos de Sun Tzu, bem como de outros autores da
rea, desde a Idade Antiga at a Idade Moderna, estiveram
predominantemente voltado s ao campo militar, e esta situao
predominou durante muitos sculos. Somente na Idade
Contempornea, com os desdobramentos da revoluo industrial,
que alguns autores perceberam o potencial das tcnicas do
planejamento para o desenvolvimento das atividades cotidianas
das organizaes.
No ano de 1916, o autor Henri Fayol publicou na Frana o livro
intitulado Administrao Industrial e Geral, obra considerada
um marco dos estudos da teoria clssica da Administrao. Das
inmeras contribuies do autor, destaca-se a formatao de um
dos primeiros conceitos sobre o termo Administrao, alm
do agrupamento e detalhamento das funes administrativas,
as quais confguravam um conjunto de aes vinculadas ao
desempenho da atividade do administrador.
De acordo com Fayol (1989), administrar compreende o exerccio
de cinco funes:
planejar (ou prever);
organizar;
comandar;
coordenar; e,
controlar.
19
Unidade 1
Tais atividades so conhecidas como funes administrativas e
so desenvolvidas em todos os nveis organizacionais.
Para Fayol (1989), no se podem considerar as funes
administrativas como privilgio exclusivo da cpula diretiva de
uma organizao, devendo ser compartilhadas em todos os nveis
da estrutura organizacional e seu corpo social. Deste modo, desde
os nveis mais baixos da estrutura organizacional at a cpula
administrativa, cada gestor deve executar todas as cinco funes
administrativas em suas atividades, tendo em vista as atribuies de
cada cargo, bem como a consecuo dos objetivos organizacionais.
Dos tempos de Henri Fayol aos dias de hoje, tanto
as organizaes quanto o conceito das funes
administrativas passaram por algumas transformaes,
caracterizando um processo evolutivo. No campo
conceitual, geralmente, as funes de comando
e coordenao so reagrupadas em uma nica
funo denominada direo. Desta forma, as funes
administrativas fcam divididas em quatro grandes
grupos: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
Destas quatro funes administrativas, ser dada especial ateno
ao planejamento. A interao entre todas as funes forma
um processo cclico e sistmico, o qual se inicia com o ato de
planejar. Somente aps o planejamento que o administrador
ou gestor poder organizar as atividades e dirigir ou liderar o
processo de execuo. Por fm, a funo de controle fornece
informaes necessrias, para que a implementao dos planos
seja bem-sucedida, e que eventuais correes possam ser efetuadas
antes do incio do prximo ciclo, comeando novamente pelo
planejamento.
Stoner (1985) destaca que, ao planejar, o administrador pensa
antecipadamente em seus objetivos e aes, utilizando-se de
algum mtodo, plano ou lgica, e no de palpites. Por meio de
planos, os objetivos da organizao so estipulados, bem como os
mtodos e os procedimentos para que possam ser alcanados. Os
planos determinam, tambm, como a organizao obtm e aplica
os recursos necessrios ao alcance dos objetivos defnidos. Sobre a
tipologia, o autor esclarece que os planos podem ser de dois tipos:
estratgicos; ou,
operacionais.
20
Estes dois tipos de planos so desenvolvidos nos diversos nveis
organizacionais, de acordo com os objetivos a serem atingidos.
O que so os planos estratgicos?
Os planos estratgicos so elaborados pelos administradores de
Topo e em conjunto com os responsveis pela gesto do Nvel
Mdio, para atender aos objetivos amplos da organizao e
defnir o curso de ao a ser seguido.
E os planos operacionais?
Os planos operacionais fornecem o grau de detalhamento
necessrio para que os planos estratgicos possam ser
implementados adequadamente nas operaes dirias da
organizao. Eles so elaborados conjuntamente pelos
administradores de Nvel Mdio e de Primeiro Nvel.
Para que os planos possam ser implementados, necessrio que
diversas decises sejam tomadas, levando-se em considerao
os variados nveis organizacionais. Na prtica, os tipos de
decises gerenciais esto diretamente relacionados aos nveis
organizacionais correspondentes, ou seja, as decises de maior
complexidade esto associadas aos nveis mais elevados da
estrutura organizacional e as decises mais rotineiras e comuns
so tomadas pelos nveis inferiores.
De acordo com os pressupostos de Alfred D. Chandler,
discutidos no livro Estratgia e Estrutura, de 1962, existem trs
tipos de decises que podem ser tomadas no processo gerencial
de uma organizao:
estratgicas;
tticas; e,
operacionais.
Para Chandler (1962), as decises estratgicas esto focalizadas
no desempenho em longo prazo da organizao. As decises
tticas abordam as atividades cotidianas necessrias efcincia
das operaes e o bom funcionamento da empresa. Neste sentido,
destaca-se que tanto decises estratgicas quanto tticas envolvem
a alocao ou realocao de recursos, sejam fundos, equipamentos
Geralmente o(s)
fundador(es), presidente,
vice-presidente,
executivo(s)-chefe(s),
assessores e conselho
administrativo.
21
Unidade 1
ou pessoas. J as decises operacionais tm como ponto de
partida as alocaes de recursos efetuadas anteriormente, as quais
visam operacionalizao das decises tticas.
Para efeito deste livro, o nvel mais elevado da estrutura
organizacional formado pelo grupo dos administradores de
topo caracteriza o nvel estratgico. Os gestores do nvel
mdio ou intermedirio compem o nvel ttico. Por fm, os
colaboradores do primeiro nvel, ou nvel inferior, formam o
chamado nvel operacional.
Diante dos conceitos at aqui apresentados, prope-se uma
harmonizao das abordagens com o objetivo de esclarecer e
facilitar sua compreenso sobre a importncia e abrangncia
dos planos estratgicos e operacionais, bem como a relao
destes com os administradores situados nos diferentes nveis
organizacionais. A respeito, observe a Figura 1.1:
Figura 1.1 Os nveis organizacionais e a elaborao de planos
Fonte: Elaborada pelo autor (2011).
Em primeiro lugar, deve-se levar em considerao a clssica
diviso dos nveis organizacionais em estratgico, ttico e
operacional equivalente aos administradores de topo, de nvel
mdio e de primeiro nvel.
Em segundo, deve-se observar que a elaborao dos planos
estratgicos e a alocao dos recursos organizacionais resultam do
trabalho conjunto dos administradores dos nveis estratgico e ttico.
Por fm, observa-se que os planos operacionais so
elaborados em um processo de interao, ajuste e
acerto entre gestores dos nveis ttico e operacional.
22
Ao observarmos a Figura 1.1, destaca-se a importncia do
processo de elaborao dos planos para que as atividades da
organizao sejam desenvolvidas de forma harmoniosa e efcaz.
O processo participativo entre os nveis estratgico e ttico para a
elaborao dos planos estratgicos apresenta vantagens mtuas.
Os administradores do nvel estratgico, ou seja, os administradores
de Topo, podem ampliar as fontes de informao sobre os ambientes
externo e interno da organizao para o processo de planejamento
e, ao mesmo tempo, consegue desenvolver objetivos e estratgias em
sintonia com os anseios das reas estratgicas de marketing, pessoas,
fnanas e operaes e logstica.
Por outro lado, os administradores do nvel ttico podem
participar, mesmo que de forma representativa, do processo
de defnio dos principais rumos da organizao, externando
opinies e sugestes.
Como resultado deste processo participativo na elaborao dos
planos estratgicos, os integrantes do nvel ttico tendem a estar
mais envolvidos e comprometidos no processo de implementao
dos mesmos. Em contrapartida, os membros do nvel estratgico
sentem-se mais a vontade para tomar as decises estratgicas
por estarem mais bem informados e assessorados com os dados,
conselhos e sugestes do nvel ttico, que, por sua vez, tambm
possui as informaes embasadas na vivncia com o nvel
operacional.
Neste sentido, ainda de acordo com a Figura 1.1, da mesma
forma como ocorre na elaborao dos planos estratgicos, os
planos operacionais resultam de um processo integrativo entre
dois nveis distintos: ttico e operacional. Mais uma vez, o
processo participativo desenvolvido tem o potencial de agregar
vantagens mtuas para ambos os nveis organizacionais, bem
como gerar sinergia para a organizao como um todo.
Entretanto, agora, os diretores e gerentes do nvel ttico devem
desempenhar um papel diferente daquele desenvolvido junto ao
nvel estratgico, quando da elaborao dos planos estratgicos.
O processo de elaborao dos planos operacionais decorre dos
planos estratgicos e desenvolvido de maneira conjunta pelos
administradores dos nveis ttico e operacional.
Composto, basicamente,
por diretores e gerentes.
Este nvel administrado,
geralmente, por chefes e
supervisores.
23
Unidade 1
Surge, ento, a seguinte questo: qualquer tipo de
empresa apresenta os nveis estratgico, ttico e
operacional em sua estrutura organizacional?
No, necessariamente! Muitas organizaes apresentam uma
estrutura organizacional dividida somente em dois nveis:
estratgico e operacional, principalmente as pequenas e
microempresas (PMEs).
A existncia do nvel ttico na estrutura organizacional vai
depender, principalmente, do porte e da complexidade das
operaes exercidas pela empresa. Geralmente, as PMEs
apresentam estruturas organizacionais pouco complexas e mais
horizontalizadas, consequentemente apresentam poucos nveis
hierrquicos ou cargos verticalizados. Nestas empresas, quando
existe um processo de planejamento formalizado, geralmente
o fundador rene um grupe de gerentes, ou mesmo, chefes e,
juntos, defnem os planos estratgicos e os planos operacionais de
forma sequencial e integrada.
O cenrio exposto na Figura 1.1 refete uma situao mais
adequada realidade de mdias e grandes empresas, na medida
em que estas apresentam estruturas organizacionais mais
complexas e uma maior hierarquizao que se traduz em
estruturas verticalizadas.
A esta altura, voc j deve ter compreendido que a elaborao dos
planos estratgicos no deve constituir uma atribuio exclusiva
da cpula diretiva de uma organizao, independentemente do
porte da mesma. O compartilhamento de informaes e a melhor
disseminao dos objetivos, metas e estratgias organizacionais
so algumas das vantagens mais comuns. Outro ponto a ser
destacado o maior nvel de comprometimento com as defnies
resultantes deste processo, por parte de todos aqueles envolvidos.
Tambm oportuno ressaltar que, em virtude da complexidade
das atividades de uma organizao, geralmente os processos
internos encontram-se divididos em grandes agrupamentos
conhecidos como reas estratgicas.
24
As principais so:
rea de fnanas;
rea de marketing;
rea de pessoas; e,
rea de operaes e logstica.
Presume-se que cada rea estratgica, para a efcaz consecuo
das suas atividades, deve contar com um processo de
planejamento formalizado e devidamente integrado com as
demais reas.
Na prtica das organizaes, verifca-se que cada uma destas
reas estratgicas tem o seu processo de planejamento com maior
ou menor grau de formalizao, dependendo do porte e da
estrutura organizacional. Presume-se, tambm, que os gestores
destas reas, ao desenvolverem o processo administrativo, tero
de planejar, organizar, dirigir e controlar as suas atividades.
O ato de planejar, quando devidamente formalizado e
sistematizado pelos gestores envolvidos no processo, representa a
origem dos planos setoriais. Desta forma, os gestores envolvidos
no processo de marketing de uma determinada organizao iro
redigir e formatar o plano de marketing.
Seo 2 Planos estratgicos e estruturao do plano
de marketing
Parte-se do pressuposto de que a funo planejamento
essencial ao desenvolvimento das atividades de todos os gestores,
do nvel mais elevado ao mais baixo da hierarquia organizacional,
independente da rea ou setor em que o mesmo atue
profssionalmente. Considerando-se, tambm, a existncia de
dois tipos distintos de planos, os planos estratgicos e os planos
operacionais, chega-se a duas constataes fundamentais para o
desenvolvimento dos estudos desta disciplina. Acompanhe.
25
Unidade 1
1 Existe um processo estruturado de planejamento
que origina um plano estratgico de escopo amplo
e abrangente, envolvendo todas as reas estratgicas
de atuao da organizao. Este plano usualmente
denominado plano estratgico organizacional, plano
estratgico corporativo, ou ainda, simplesmente, plano
estratgico.
2 Observa-se, tambm, a existncia de outros processos
de planejamento que resultam na elaborao de planos
estratgicos de escopo mais estreito e focado, sendo que
os mesmos so desenvolvidos em cada rea estratgica
da organizao. Desta forma, os profssionais da rea de
marketing so responsveis pela formatao do plano
estratgico de marketing, tambm conhecido como plano
de marketing.
Voc pode observar na sequncia mais detalhes destes dois
importantes conceitos, de acordo com a viso de alguns autores
da rea.
Plano estratgico organizacional
De acordo com a viso de Kotler (2000), o planejamento
estratgico representa um processo gerencial de desenvolvimento
e manuteno de ajuste constante entre objetivos, habilidades e
recursos de uma organizao e as oportunidades de um mercado
em constante mudana. O autor ressalta que o planejamento
estratgico molda os negcios e produtos de uma empresa, com
vista ao crescimento e ao lucro esperado.
Na opinio de Richers (2004), o processo de planejamento
estratgico representa a consolidao dos diversos planos das
reas funcionais da organizao. A partir da defnio da
estratgia geral da corporao, cada setor tem a incumbncia de
formatar o prprio plano estratgico; por fm, os mesmos so
reunidos e o plano estratgico formatado.
Na mesma linha de raciocnio, Westwood (2007) destaca que
o planejamento estratgico corporativo representa a defnio
de objetivos estratgicos envolvendo movimento de vendas,
lucros antes da tributao, retorno sobre o capital, e defnido
26
por diretores e alta administrao da organizao. O plano
corporativo completo de uma empresa incluir vrios subplanos,
dentre os quais, o plano de marketing. Todos os subplanos
individuais devem ser acordados e coordenados dentro do plano
corporativo.
Plano de marketing
Sobre o processo de planejamento de marketing, Kotler
(2000) afrma que representa o instrumento central para
o direcionamento e coordenao do esforo de marketing,
devendo ser entendido em dois nveis estratgico e ttico.
No nvel estratgico, se estabelecem os objetivos e a estratgia
de marketing com base em uma anlise da situao e das
oportunidades disponibilizadas pelo mercado. J, no nvel ttico,
so delineadas as tticas especfcas de marketing, que incluem:
as tticas de propaganda;
formas de comercializao;
preos;
canais; e,
servios.
Richers (2004) esclarece que o plano de marketing deve estar
fundamentado na estratgia geral de atuao da empresa e
evidenciar a interdependncia das aes e dos dados refetindo as
ambies de uma organizao, bem como a sua f no futuro, de
forma estruturada e tangvel.
De acordo com Westwood (2007), o planejamento de
marketing representa uma parte importante do planejamento
estratgico global da organizao, o qual formula um plano
para comercializar produtos e servios. Representa, tambm, os
mtodos de aplicao dos recursos de marketing na busca dos
objetivos de marketing. Tal processo usado para segmentar
mercados, identifcar o posicionamento de mercado, prever o
tamanho do mercado e planejar uma participao dentro de cada
segmento deste mercado.
27
Unidade 1
Os conceitos anteriormente apresentados sobre os processos de
elaborao do plano estratgico organizacional e do plano de
marketing demonstram a interdependncia que deve existir entre
os dois processos de planejamento. Percebe-se que o planejamento
setorial da rea de marketing, o qual culmina na elaborao do
plano de marketing, no deve ser concebido sem a devida conexo
e alinhamento com o plano estratgico organizacional.
O processo de elaborao do plano de marketing
focado somente da rea de marketing deve
ocorrer em sintonia com as linhas gerais e orientaes
estratgicas do plano estratgico organizacional, que
se caracteriza por ser mais abrangente e envolver todas
as reas estratgicas da empresa.
A quantidade de planos setoriais existentes em uma organizao
varia de acordo com o porte da mesma e com a existncia de
uma cultura voltada ao planejamento. Em empresas de mdio e
grande porte, comum a existncia de outros planos setoriais,
alm do plano de marketing. A concepo de diversos planos
setoriais demanda elevada capacidade de coordenao de esforos
e alinhamento estratgico dos gestores envolvidos.
O processo de estruturao de um plano de marketing e
a necessidade de integrao aos demais planos setoriais,
mantendo-se o devido alinhamento ao plano estratgico
organizacional, so assuntos que sero devidamente detalhados e
esclarecidos, na sequncia.
A questo sobre quais passos devem ser seguidos pelo profssional
de marketing para a estruturao do plano de marketing divide
opinies na academia. No existe um consenso
A seguir, apresentam-se algumas propostas de estruturao de um
plano de marketing.
De acordo com a concepo de Kotler (2000), os contedos
envolvidos na elaborao de um plano de marketing so
desenvolvidos no decorrer de oito etapas distintas, quais sejam:
1. resumo executivo e sumrio: textos que possibilitam uma
rpida viso geral do plano proposto;
28
2. situao atual de marketing: apresentam-se os
antecedentes relevantes sobre vendas, custos, lucros,
mercado, concorrentes, distribuio e macroambiente;
3. anlise de oportunidades e questes: identifcam-se as
principais oportunidades/ameaas, foras/fraquezas e
questes relacionadas linha de produtos da organizao
em questo;
4. objetivos: defnem-se as metas fnanceiras e de marketing
do plano em relao ao volume de vendas, participao
de mercado e lucros;
5. estratgia de marketing: apresenta-se a abordagem
geral de marketing que ser utilizada para o alcance dos
objetivos;
6. programas de ao: etapa onde so desenvolvidos os
programas especiais de marketing projetados para atingir
os objetivos propostos para o perodo;
7. demonstrativos de resultados projetados: projetam-se os
resultados fnanceiros esperados do plano;
8. controles: indica-se como o plano ser monitorado.
Para Richers (2004), o sucesso da implementao de um processo
de planejamento de marketing depender do envolvimento e
comprometimento das pessoas envolvidas, independente do
modelo implementado. No entanto o autor prope algumas
etapas a serem desenvolvidas, a saber:
a) sumrio executivo: traduz-se em uma espcie de resumo
geral do plano de marketing;
b) avaliao da situao do momento: apresentam-se
os pontos fortes e fracos da empresa em relao aos
principais concorrentes;
c) apreciao do cenrio: efetua-se a anlise do ambiente
externo da empresa e de seu setor de atividades. Tambm
so apontadas as principais oportunidades e ameaas;
d) recomendaes estratgicas: etapa em que ocorre a
defnio dos objetivos de novas aes e descreve-se
29
Unidade 1
como sero atingidos e mensurados, quais os
investimentos e necessidades de pessoal, tudo resumido
em um oramento condensado;
e) formas de implementao: descrio dos segmentos
de mercado que devem ser atingidos, quais produtos a
serem lanados, quais resultados previstos e quem ser o
responsvel;
f) oramento: nesta etapa, as despesas e/ou receitas das
aes planejadas devem ser estimadas e comparadas
entre si, para que se possa ter uma ideia do volume de
investimentos necessrios e do possvel retorno sobre
estes investimentos.
Das metodologias apresentadas, a de Westwood (1996) parece ser
a mais detalhada e com maior nmero de etapas.
Segue-se uma descrio mais detalhada de todas elas:
1. estabelecer objetivos corporativos: tais objetivos so
estabelecidos pela alta administrao e, mesmo assim, deve-se
ter clareza dos objetivos corporativos da empresa, visto que o
plano realizado geralmente deve estar alinhado com eles;
2. realizar pesquisa de marketing externa: a pesquisa externa
realizada nos prprios mercados e, depois disso, a informao
coletada analisada no contexto de marketing dos produtos.
Essa a informao-chave referente s companhias, indstrias
e pases/reas em que o produto est sendo vendido, bem
como a informao sobre os clientes e concorrentes. Inclui,
tambm, os fatores econmicos, polticos, fscais, ambientais,
sociais ou culturais que podem afetar o seu negcio;
3. realizar uma pesquisa de marketing interna: essa pesquisa
abrange as informaes histricas disponveis dentro da
empresa, como dados de vendas/pedidos e margem/lucros
relativos especifcamente aos produtos e reas cobertos pelo
plano. A pesquisa de marketing interna tambm incluir um
estudo detalhado do marketing mix da empresa.
4. realizar uma anlise PFOA (potencialidades, fragilidades,
oportunidades e ameaas): representa uma anlise das
Produtos/servios,
preos, comunicao e
distribuio e um exame
da organizao de
marketing da companhia,
atendimento de vendas
e de ps-venda, sistemas
de pesquisa de marketing,
objetivos e estratgias
de marketing atuais,
sistemas de planejamento
e controle.
30
potencialidades e fragilidades internas, bem como das
oportunidades e ameaas externas. Observa-se que a anlise
dos dados internos e externos leva em considerao a
estrutura organizacional, o desempenho da organizao, os
produtos-chave e os mercados estratgicos;
5. fazer suposies: as suposies devem ser em nmero pequeno
e devem relacionar-se apenas s questes fundamentais de
cenrio competitivo;
6. estabelecer objetivos de marketing e estimar resultados
esperados: defne-se o rumo desejado. Um objetivo de
marketing preocupa-se com o equilbrio entre os produtos e
seus mercados. Relaciona-se aos produtos a serem vendidos e
em quais mercados;
7. desenvolver estratgias de marketing e planos de ao:
para cada objetivo relacionado ao marketing-mix precisam
ser desenvolvidas estratgias relativas a estes elementos
individuais;
8. defnir programas: defnir quem faz o qu, quando, onde e
como;
9. elaborar oramentos: a elaborao de oramentos defne os
recursos exigidos para a execuo dos planos e quantifca o
custo, assim como os riscos envolvidos;
10. escrever o plano: busca-se uma redao clara e concisa que
contenha as informaes necessrias para a implementao do
plano;
11. comunicar o plano: falhas na comunicao do plano podem
determinar o fracasso de todo o processo. Um plano que
no seja entendido adequadamente ser pior do que a no
existncia de qualquer plano;
12. controlar o plano: medida que se avana na implementao
do plano, ele deve ser monitorado, para que atitudes corretivas
possam ser recomendadas quando o desempenho se desviar
do padro;
13. rever e atualizar: a implementao deve ser um processo
interativo, ou seja, as mudanas ambientais devem ser
31
Unidade 1
detectadas para que o plano possa ser revisto ou atualizado.
Todos os planos de marketing devem ser atualizados em base
regular e pelo menos uma vez ao ano.
Das propostas de estruturao apresentadas, a de Westwood
(2007) foi mais incisiva sobre a ligao que deve existir entre
os objetivos e metas organizacionais e os objetivos e metas
de marketing. No entanto Kotler (2000) e Richers (2004),
embora tambm preguem esta ligao em suas defnies sobre
planejamento de marketing, no dedicam nenhuma etapa
especfca para que esta conexo seja estabelecida.
Entretanto, sem levar em considerao o ordenamento das aes,
alguns pontos em comum podem ser identifcados na maior parte
das propostas, como por exemplo:
defnio de misso organizacional;
realizao de diagnstico das foras externas e internas; e,
proposio de estratgias de marketing.
A conexo entre o processo de planejamento estratgico
organizacional e o planejamento de marketing no pode fcar de
fora de uma proposta de estruturao. Neste sentido, Kotler (2000),
Richers (2004) e Westwood (2007) destacam a ligao entre os
dois processos de planejamento e, principalmente, a necessidade da
elaborao dos planos setoriais, como o plano de marketing, para a
consolidao do plano estratgico da organizao.
A proposta de estruturao de um plano de marketing
apresentada neste livro foi elaborada com base em uma
importante premissa: o plano de marketing no deve
ser elaborado de forma isolada, pelo contrrio, deve
resultar de um processo de interao e ajuste entre as
diversas reas estratgicas que compem a estrutura
organizacional, respeitando-se o devido alinhamento
com as orientaes estratgicas da organizao
Os administradores responsveis pela gesto do setor de
marketing de uma organizao devem ter conscincia de que
a operacionalizao de suas aes ter impacto signifcante
em outras reas estratgicas e vice-versa. Durante o processo
32
de planejamento de marketing, a troca de informaes entre
os membros do setor de marketing e os demais setores, bem
como, com os responsveis pela formatao do plano estratgico
organizacional, ser de vital importncia para o correto
delineamento das estratgias propostas.
A sistematizao destas aes integrativas confgura uma
proposta de processo de planejamento de marketing integrado,
conforme a Figura 1.2.
Figura 1.2 Planejamento de Marketing Integrado
O processo de planejamento de marketing integrado possibilitar
que as estratgias de marketing, antes de serem implementadas,
sejam discutidas e alinhadas com os outros setores envolvidos no
processo administrativo.
Por exemplo, o desenvolvimento de uma nova
embalagem para determinado produto resultar
em signifcativas alteraes no processo produtivo,
na logstica de materiais, no desenvolvimento de
pessoal e, tambm, ter impacto no fuxo fnanceiro
da organizao. Desta forma, com o planejamento
integrado, a estratgia de marketing ser concebida
com o apoio e a contribuio de todas as reas
estratgicas da organizao que estejam envolvidas na
implementao da ao.
Por outro lado, a falta de integrao entre os setores poder
trazer resultados nefastos para a disseminao de qualquer
estratgia de marketing. Ainda, de acordo com o exemplo do
lanamento de uma nova embalagem, caso a estratgia fosse
pensada e desenvolvida exclusivamente pelo setor de marketing,
33
Unidade 1
o posicionamento seria mais voltado ao atendimento dos desejos
e necessidades dos consumidores.
No entanto, nem todos os setores compartilham desta viso:
algumas reas apresentam um posicionamento mais introspectivo
e suas preocupaes esto mais voltadas obteno da efcincia
do processo produtivo, aumento de rentabilidade ou possveis
ganhos de escala. Este aparente choque de expectativas entre os
setores confgura uma espcie de cabo-de-guerra organizacional.
O que seria o cabo-de-guerra organizacional? Este
fenmeno pode acontecer, quando a alterao no
desempenho de uma rea ou setor, por exemplo, gerar
impactos, nem sempre desejados, no desempenho das
atividades de outros setores da mesma organizao.
Ressalta-se que, de regra, busca-se atalhar estes impactos
involuntrios.
Neste cenrio, fca esboada uma competio interna com
objetivos antagnicos, onde o sucesso dos colaboradores de
um setor signifca o infortnio de outros. esperado que cada
setor procure melhorar o seu desempenho, no entanto, caso no
ocorra uma harmonizao entre as diversas reas, o resultado
fnal poder ser a deteriorao ou piora no desempenho geral da
empresa resultante destes confitos internos.
Voltando ao exemplo ilustrativo, enquanto o setor de marketing
sugere uma mudana na embalagem objetivando a ampliao
das vendas junto ao mercado consumidor, setores de produo
e logstica podem tentar minimizar as alteraes que tenham
impacto no processo produtivo, na tentativa de conter custos e
manter o nvel de produo. O setor de pessoas, tambm, poderia
criar barreiras, ao tentar minimizar a necessidade de novas
contrataes ou novos cursos de treinamento e aperfeioamento.
Por fm, o setor fnanceiro, visando manter o melhor desempenho
do fuxo fnanceiro e diminuir os riscos, poderia, at, boicotar as
pretendidas alteraes da embalagem, alegando falta de recursos
ou um possvel questionamento quanto certeza do retorno
fnanceiro em curto prazo para a organizao.
34
Como se percebe, a falta de integrao entre o setor de marketing
e os demais setores de uma organizao para a elaborao
dos planos estratgicos tende a gerar desintegrao, podendo
confgurar, inclusive, uma fora destrutiva.
As reas estratgicas de uma organizao, ao planejarem
conjuntamente suas aes estratgicas e operacionais, podero gerar
sinergia, ou seja, o somatrio dos desempenhos de todos os setores
tender a ser maior do que os desempenhos individuais de cada setor.
Ao pensar isoladamente suas aes, o somatrio do desempenho
de todas estas reas tende a no ser maior do que a soma dos
desempenhos isolados de cada setor. Neste caso, a organizao
estar desperdiando energias em uma competio interna, fato
que mina as possibilidades de sucesso de qualquer processo de
planejamento estratgico, tanto no nvel da organizao como um
todo quanto no nvel setorial.
Neste sentido, de acordo com a premissa do planejamento de
marketing integrado, propem-se trs grandes agrupamentos
de atividades a serem desenvolvidas durante o processo de
elaborao do plano de marketing. Veja a Figura 1.3.
Figura 1.3 Grupos de Etapas do Planejamento de Marketing Integrado
Gerncia,
departamento ou
diretoria.
35
Unidade 1
O primeiro grupo refere-se s premissas estratgicas, ou seja:
s defnies constitutivas de misso, viso e valores;
os macro-objetivos; e,
as macroestratgias organizacionais.
Cabe destacar que, de acordo com a Figura 1.3, as premissas
organizacionais confguram uma nica etapa de cunho
estratgico, a qual deve ser comum aos diversos processos de
planejamento setorial, incluindo a elaborao do plano de
marketing. Na prtica, a sugesto deste procedimento visa a
garantir o direcionamento principal e o alinhamento entre os
objetivos e estratgias do plano de marketing com a misso, viso
e valores da organizao, bem como, com os macro-objetivos e
macroestratgias defnidos no plano estratgico organizacional.
O segundo grupo engloba as duas etapas do diagnstico
estratgico, quais sejam:
anlise do ambiente externo em suas dimenses geral e
setorial; e,
anlise do ambiente interno de marketing.
O ambiente externo geral caracterizado pelas seguintes
variveis:
econmica;
poltico-legal;
sociocultural;
demogrfca;
tecnolgica; e,
ecolgica.
A anlise do ambiente externo setorial envolve o estudo das
cinco foras competitivas sugeridas por Porter (1979), as quais se
traduzem nas seguintes variveis:
concorrentes estabelecidos;
entrantes potenciais;
36
produtos substitutos;
compradores; e,
fornecedores.
Por fm, o estudo do ambiente interno de marketing de uma
organizao envolve o estudo das variveis que formam o
respectivo composto de marketing, proposto por MacCarthy
(1964), vale dizer, a anlise dos fatores relacionados ao produto,
praa, preo e promoo.
O terceiro e ltimo agrupamento de etapas envolve a
caracterizao dos prognsticos, os quais tratam da elaborao e
defnio de aspectos, tanto estratgicos quanto operacionais do
plano de marketing da organizao.
A parte estratgica se refere:
elaborao de objetivos e metas; e,
elaborao das estratgias de marketing associadas aos
objetivos propostos.
O aspecto operacional envolve:
a defnio dos planos de aes;
o delineamento do plano de custos; e, por fm,
a defnio da metodologia de implementao e controle
do plano.
37
Unidade 1
Sntese
O planejamento no uma atividade nova, pelo contrrio, possui
mais de 4.700 anos de histria. No caso das primeiras grandes
edifcaes da humanidade, alm das obras em si, so escassos
os registros escritos que comprovam a utilizao das tcnicas de
planejamento. A comprovao escrita consistente, voltada ao uso
das tcnicas de planejamento, foi verifcada somente nas obras
voltadas ao campo militar. O foco militar do uso e disseminao
das tcnicas de planejamento perdurou at o incio do sculo XX.
Somente aps a revoluo industrial que se verifcaram as
primeiras aplicaes das tcnicas de planejamento voltadas ao
gerenciamento das organizaes. Com o passar dos anos, surgiu
o conceito de planejamento estratgico e, posteriormente, o
conceito de planejamento voltado para a rea de marketing e o
surgimento do conceito de plano de marketing.
A expresso planejamento estratgico surge da juno da funo
administrativa planejamento com o termo estratgico, resultante da
especifcao do tipo de plano e nvel organizacional a que se destina.
O plano de marketing no deve ser elaborado de forma isolada.
Pelo contrrio, deve resultar de um processo de interao e ajuste
entre as diversas reas estratgicas que compem a estrutura
organizacional, respeitando-se o devido alinhamento com as
orientaes estratgicas da organizao e confgurando a premissa
de plano de marketing integrado.
De acordo com esta premissa, propem-se trs grandes agrupamentos
de atividades a serem desenvolvidas durante o processo de elaborao
do plano de marketing. O primeiro grupo refere-se s premissas
estratgicas, ou seja, as defnies constitutivas de misso, viso e
valores; os macro-objetivos e; as macroestratgias organizacionais. Na
sequncia, verifca-se o grupo das etapas de diagnstico estratgico,
compreendendo a anlise dos ambientes externo e interno da
organizao. Por fm, apresenta-se o grupo das etapas de defnio de
prognsticos, com a elaborao de objetivos e metas de marketing;
elaborao das estratgias de marketing; defnio dos planos de
38
aes; delineamento do plano de custos e; por fm, a confgurao do
processo de implementao e controle do plano.
Atividades de autoavaliao
1) O planejamento uma funo administrativa que:
a) ( ) Deve ser desenvolvida somente pelos colaboradores pertencentes
ao nvel estratgico de uma organizao.
b) ( ) Todos os administradores devem execut-la, como parte do
desenvolvimento das funes administrativas, independente do
nvel hierrquico.
c) ( ) Acontece uma vez por ano, na poca determinada para a
elaborao do plano estratgico da organizao.
d) ( ) uma atribuio exclusiva do administrador responsvel pela
defnio dos rumos estratgicos de uma organizao.
2) Sobre o plano estratgico organizacional e o plano de marketing
correto afrmar que:
a) ( ) So planos distintos e independentes.
b) ( ) O plano estratgico organizacional ocorre uma vez a cada cinco
anos e o plano de marketing feito a cada ano.
c) ( ) So nomes diferentes atribudos ao mesmo plano.
d) ( ) So planos distintos, um mais abrangente do que o outro, e devem
estar intimamente relacionados.
39
Unidade 1
Saiba mais
CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi. O
planejamento de marketing e a confeco de planos: dos
conceitos a um novo modelo. So Paulo: Saraiva, 2006.
MCDONALD, Malcolm. Planos de marketing: planejamento
e gesto estratgica - como criar e implementar planos efcazes.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento
estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 26. ed. So Paulo:
Atlas, 2009.
PORTER, Michael E. Competio: estratgias competitivas
essenciais. 1. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
2
UNIDADE 2
Premissas e diagnstico
estratgico
Compreender a fnalidade e a composio da etapa de

defnio das premissas organizacionais.
Entender a origem e a constituio do ambiente

organizacional, bem como do processo de anlise
ambiental.
Identifcar e compreender as diretrizes propostas para a

etapa de diagnstico estratgico.
Sees de estudo
Seo 1 Defnio das premissas
Seo 2 Diretrizes para o diagnstico estratgico
42
Caro/a aluno/a,
Aps conhecer as principais etapas do processo de planejamento
estratgico de marketing, no decorrer das prximas unidades voc
ver cada uma delas ser analisada e discutida em detalhes.
Na primeira seo desta segunda unidade, voc ter a oportunidade
de compreender a fnalidade e a composio da etapa de defnio das
premissas organizacionais. As premissas estratgicas, traduzidas nas
defnies organizacionais, explicitam a razo de ser da organizao,
seus alicerces, seus fundamentos, alm dos rumos a serem tomados
nos diversos processos de planejamento desenvolvidos
Ainda na primeira seo, voc poder compreender a origem e
a constituio do ambiente organizacional, desde suas remotas
origens tericas at as modernas teorias voltadas ao planejamento
de marketing. Neste sentido, apresenta-se a teoria acerca do
processo de anlise ambiental e o surgimento da consagrada
metodologia de anlise ambiental do tipo SWOT.
Na segunda seo desta unidade, apresenta-se uma proposta de
diretrizes voltadas ao processo de diagnstico estratgico para o
planejamento de marketing. As diretrizes propostas envolvem
a segmentao e o agrupamento das diversas variveis a serem
analisadas, bem como a caracterizao e classifcao das
variveis constantes da proposta. Por fm, faz-se uma introduo
aos conceitos que envolvem a caracterizao do ambiente interno
de marketing de uma organizao.
Desejo um excelente aprendizado!
43
Unidade 2
Seo 1 Defnio das premissas
Qualquer organizao, ao desenvolver um processo de elaborao
de um plano estratgico, necessita, prioritariamente, defnir
rumos e diretrizes a serem seguidos. O desenvolvimento de
um processo de planejamento em nvel estratgico para uma
organizao sem a clara defnio de parmetros bsicos de
direcionamento pode comprometer todo o processo.
As premissas estratgicas representam a etapa do processo de
planejamento que, como o prprio nome sugere, explicita a razo
de ser da organizao:
seus alicerces e fundamentos;
rumos a serem tomados nos diversos processos de
planejamento desenvolvidos
As diretrizes preconizadas nas premissas servem de suporte
e fundamento para a formatao tanto do plano estratgico
organizacional quanto do plano de marketing ou, ainda, outros
planos setoriais.
O conjunto das premissas estratgicas proposto neste livro
formado por trs grupos norteadores:
1. defnies constitutivas de misso, viso e valores;
2. macro-objetivos organizacionais; e,
3. macroestratgias.
Destaca-se que nem todas as organizaes possuem todas as
premissas estratgicas defnidas de maneira formal, fato que
se traduz em grandes difculdades para o desenvolvimento dos
planos, principalmente os setoriais, como por exemplo, o plano
de marketing. Este sintoma muito comum em pequenas e
microempresas que esto realizando o planejamento estratgico
formal pela primeira vez.
Conforme comentado na primeira unidade, os autores da rea de
marketing no so unnimes ao elencar as principais etapas do
processo de elaborao de um plano de marketing.
44
No entanto destaca-se que a necessidade da clara
defnio dos objetivos do plano uma recomendao
recorrente.
Neste sentido, na metodologia proposta neste livro, sugere-se que
a organizao esclarea os rumos a serem seguidos nos diversos
processos de planejamento. Estes rumos vo alm dos (macro)
objetivos e passam pelas defnies constitutivas de misso, viso
e valores, bem como da elaborao de (macro) estratgias, como
ser descrito a seguir.
2.1 - Defnies constitutivas
As defnies constitutivas propostas neste livro so representadas
pelas declaraes de misso, viso e valores que norteiam as aes
organizacionais. Esta no uma viso unnime; pelo contrrio,
alguns autores recomendam somente a declarao de misso como
pr-requisito bsico para o incio de um processo de planejamento.
Neste cenrio, Luzio (2010), alm da misso, tambm partidrio
da clara explicitao da viso e dos valores da organizao em
processos de elaborao de planos estratgicos.
Misso
De maneira formal ou informal, qualquer organizao possui um
propsito para o seu funcionamento. A misso da organizao
tem por objetivo principal comunicar uma fnalidade profunda
e motivadora para os colaboradores, algo que v muito alm da
gerao de riqueza, tendo o potencial de revelar a vocao e a
alma da organizao, como destaca Luzio (2010).
Vocao e alma so questes a serem explicitadas de maneira
muito cuidadosa: cada palavra do texto elaborado deve servir
de inspirao para que todos os setores da organizao se
mantenham alinhados e o crescimento seja consolidado.
A misso traduz compromisso de uma organizao com a
sobrevivncia e perpetuao atravs do desenvolvimento
continuado. Uma boa redao curta, objetiva e apresenta
elementos de carter social e econmico da organizao.
45
Unidade 2
Viso
Se a misso estabelece o porqu do funcionamento de uma
organizao, a viso defne claramente aonde ela quer chegar. De
acordo com Luzio (2010), o estabelecimento da viso de futuro por
uma organizao, de forma articulada e corretamente disseminada,
poder gerar impactos efetivos no desempenho das atividades
cotidianas, bem como contribuir para a criao de um senso de
urgncia e engajamento na mobilizao dos colaboradores.
Toda organizao precisa ser visionria; no entanto a viso de
futuro deve representar um desafo possvel de ser atingido em
mdio e longo prazo, de acordo com as condies ambientais e
com a realidade da organizao. A fxao de uma viso de futuro,
impossvel de ser atingida pela organizao, poder gerar impactos
negativos na moral dos colaboradores, ao invs de mobiliz-los.
Valores
Enquanto a misso defne o propsito de funcionamento da
organizao e a viso estabelece um destino possvel, os valores
estabelecem os parmetros e os meios que sero utilizados para se
chegar l.
De acordo com Luzio (2010), os valores defnem os princpios
e estabelecem como uma empresa vai se comportar, como vai
trabalhar e como vai negociar. Por outro lado, tambm esclarece
como a mesma no vai trabalhar e como no admite negociar,
haja o que houver.
Os valores devem explicitar, clara e objetivamente, os princpios
morais e ticos, as crenas e os conceitos norteadores das aes
organizacionais, independente dos objetivos, metas e estratgias
adotadas no transcorrer do tempo.
Para melhor ilustrar estes conceitos to importantes para o
desenvolvimento de um processo de planejamento de marketing,
segue um exemplo com a empresa Royal Philips Eletronics, de
acordo com Philips (2010). As informaes se encontram no site
institucional da empresa e constituem um excelente exemplo de
explicitao das defnies constitutivas de misso, viso e valores.
46
Conhea a Misso, Viso e Valores da Royal Philips
Eletronics.

Misso: Melhorar a qualidade de vida das pessoas
por meio da introduo oportuna de inovaes
tecnologicamente signifcativas.

Viso: Em um mundo em que a complexidade cada vez
mais toca todos os aspectos da nossa vida, seremos
lderes ao cumprir a promessa da marca sense and
simplicity.

Valores: encantar os clientes; entregar timos resultados;
desenvolver pessoas; depender um do outro.
Prope-se que as defnies constitutivas de misso, viso
e valores sirvam de suporte para o estabelecimento dos
macro-objetivos e macroestratgias. Tais objetivos e estratgias
serviro de suporte para a defnio dos objetivos e estratgias
setoriais e devem estar plenamente alinhados com as defnies
constitutivas da organizao.
2.2 - Macro-objetivos e macroestratgias
As defnies constitutivas devem nortear a defnio de objetivos
abrangentes, os quais possam ser detalhados para cada rea
funcional da organizao, como a de marketing, por exemplo.
Destaca-se que os macro-objetivos devem ser passveis de
mensurao e acompanhamento no tempo, para que possam ser
mais bem alinhados aos objetivos setoriais.
Por meio da mensurao dos macro-objetivos, estes podem ser
traduzidos em macrometas que sejam importantes, em termos
de magnitude e tempo, para a organizao como um todo.
Neste sentido, macrometas representam a quantifcao dos
macro-objetivos.
Os objetivos de uma organizao indicam o que se deseja atingir;
a estratgia indica como chegar l. As macroestratgias devem
nortear o desenvolvimento das estratgias das reas funcionais
da organizao e dar-lhe suporte.
47
Unidade 2
Dentre todas as possveis estratgias que uma organizao pode
adotar para direcionar todos os seus esforos competitivos, o
modelo das estratgias competitivas de Porter (1986) ainda um
dos mais aceitos e utilizados por empresas de todo o mundo, bem
como por diversas consultorias especializadas.
De acordo com este modelo, as estratgias competitivas genricas
so mtodos fundamentalmente diferentes para a criao e
sustentao de uma vantagem competitiva, combinando dois
fatores primordiais:
o tipo de vantagem (baixo custo ou diferenciao); e,
o escopo competitivo (alvo estratgico).
Como se observa na fgura 2.1.
Figura 2.1 Estratgias competitivas genricas
Fonte: Adaptada de Porter (1986).
A estratgia de liderana de custo popularizou-se na dcada de
1970, a partir da difuso do conceito de curva de experincia.
Consiste em atingir a liderana no custo total, em um setor
industrial, por meio de um conjunto de polticas funcionais
bsicas, orientadas neste objetivo.
Para tanto, a organizao precisa ter instalaes modernas e
efcientes, alm de controlar os custos e despesas gerais, em
especial em reas como pesquisa e desenvolvimento, assistncia
tcnica e vendas. Custo baixo em relao concorrncia o tema
central desta estratgia.
48
Uma empresa que consegue alcanar e sustentar uma
posio de liderana no custo total estar acima da
mdia em sua indstria, pois, com preos na mdia ou
perto dela, consegue obter lucros mais altos.
A estratgia de diferenciao, como o nome sugere, implica a
busca de um diferencial no produto ou servio que seja nico no
mbito de todo o setor industrial. A diferenciao pode basear-se
no produto, no sistema de entrega, no mtodo de marketing ou
em outros fatores que conferem singularidade na satisfao das
necessidades dos clientes, os quais estaro dispostos a pagar um
preo-prmio.
Ainda de acordo com o modelo de Porter (1986), a terceira
estratgia proposta o enfoque. Trata-se de focar um
determinado grupo de compradores, um mercado geogrfco ou
um segmento especfco da linha de produtos para aumentar a
vantagem competitiva. Possui duas variantes:
enfoque no custo, quando a empresa procura vantagem
de custo em seu segmento-alvo; e,
enfoque na diferenciao, quando a empresa busca a
diferenciao em seu segmento-alvo.
A premissa bsica desta estratgia est fundamentada na
capacidade de uma empresa atender o seu alvo estreito ou
segmento de maneira mais efcaz do que seus concorrentes,
os quais esto tentando atender o mercado como um todo.
Desta forma, atinge-se a diferenciao ao satisfazer melhor
as necessidades do segmento escolhido, custos mais baixos na
obteno ou, ainda, ambas as posies.
Segundo Porter (1986), ao tentar atingir simultaneamente mais
de uma estratgia competitiva, sem, contudo, atingir nenhuma
especifcamente, a empresa caracteriza a situao estratgica
denominada meio-termo. A organizao que se encontrar nesta
situao possivelmente alcanar uma baixa rentabilidade em
relao aos concorrentes do mesmo setor.
49
Unidade 2
A obteno de maiores lucros somente ser possvel, se o nvel
de competio em um setor industrial for favorvel, ou se, por
sorte, os concorrentes tambm se encontrarem na mesma posio.
Ficar no meio-termo resultado da difculdade de se fazerem
escolhas sobre como competir, de uma cultura empresarial
indefnida ou de outros confitos internos na determinao dos
rumos estratgicos.
Alm da opo por uma das estratgias competitivas do modelo
de Porter (1986), as organizaes podem desenvolver outras
macroestratgias ligadas entre si. As estratgias competitivas,
embora possam parecer um caminho bem consistente
para a conquista de uma posio competitiva sustentvel e
consistente, no devem ser tratadas como a nica alternativa
existente para uma organizao. Neste sentido, sugere-se um
constante monitoramento e acompanhamento dos movimentos
competitivos do setor industrial em questo, o que pode ser feito
por meio de diagnsticos ambientais, tanto externos, quanto
internos, como ser descrito a seguir.
2.3 - A organizao e o ambiente
Conceber as organizaes como um sistema aberto em constante
interao com o ambiente, um conceito to bvio nos dias atuais,
teve os seus fundamentos alicerados somente na dcada de 1950.
Naquela poca, com o advento da Teoria Geral dos Sistemas e da
Teoria da Contingncia, esse conceito comeou a tomar corpo.
Mais recentemente, de acordo com Hall (1984), esta interao
passou a constituir a nfase fundamental da pesquisa e da
construo de conceitos na teoria organizacional contempornea.
Historicamente, a Teoria da Contingncia resultou de um
processo evolutivo ocorrido na Teoria das Organizaes, processo
esse que foi desencadeado a partir da Revoluo Industrial e dos
primeiros arranjos organizacionais adaptados. A anlise destas
estruturas culminou nos pioneiros estudos organizacionais, que
ajudaram a lanar as bases da escola da Administrao Cientfca.
Esta, por sua vez, contribuiu decisivamente na composio da
abordagem Clssica, cuja principal nfase estava centrada nas
50
tarefas e na estrutura, deixando o aspecto humano em segundo
plano e consolidando a tradicional viso do homo economicus ou
homem econmico.
Com a contnua evoluo da Teoria das Organizaes, observa-se
o surgimento da abordagem Neoclssica e, posteriormente, a
abordagem das Relaes Humanas, as quais foram as primeiras a
observar com maior ateno o aspecto humano nas organizaes.
Surgia, assim, o conceito do homem social em oposio ao
homem econmico da abordagem Clssica.
No entanto, at este momento, as organizaes continuavam
sendo vistas como sistemas fechados. Nesse sentido, de
acordo com Kats e Kahn (1987), era normal a concepo
da organizao como um sistema mecnico fechado e
sufcientemente independente para permitir que a maior parte da
problemtica organizacional fosse analisada sob a tica interna,
desconsiderando o ambiente externo. Entretanto, de acordo com
Bertalanfy (1969), essas abordagens mecanicistas mostraram-se
bastante defcientes, principalmente no que se referia aos seus
procedimentos analticos para o atendimento das necessidades
das cincias biolgicas e sociais.
As limitaes dos procedimentos analticos, para Bertalanfy
(1969), fcavam expostas ao estudar-se um determinado
fenmeno, analisando-se o todo e as suas partes em separado,
sob a perspectiva de sistemas abertos. Muitos fenmenos,
destacadamente os biolgicos e os sociais, resultam em situaes
em que o todo maior do que a soma das partes. Assim, mais
importante do que estudar partes e processos isoladamente,
deve-se analisar os problemas encontrados na organizao e a
interao dinmica existente entre as partes. Para o autor, essa
interao dinmica o que caracteriza um sistema e constitui um
dos pilares da Teoria Geral dos Sistemas, da qual foi o precursor.
Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas e,
posteriormente, da Teoria da Contingncia, as
organizaes comearam a ser analisadas sob a
perspectiva de sistemas abertos que dependem
de circunstncias e variveis situacionais. e/ou so
infuenciados por elas.
51
Unidade 2
De acordo com Kats e Kahn (1987), as organizaes sociais
so claros exemplos de sistemas abertos ao evidenciar que
entre a organizao e o seu meio ambiente ocorre uma troca
de energia, com a entrada de energia no ambiente, a converso
de um produto e, por fm, uma nova energia devolvida ao
ambiente. Nesse sentido, segundo Hall (1984), embora a Teoria
da Contingncia tenha sofrido muitas crticas, sua maior
contribuio parece ter sido a de enfatizar a importncia do
ambiente para as organizaes.
Autores como Stoner e Freeman (1999), Bertalanfy (1969), Kats
e Kahn (1987) e Morgan (1996), destacam que as organizaes
operam dentro de um ambiente do qual dependem para
sobreviver, obtendo recursos e informaes necessrios ao seu
funcionamento, e devolvendo a este ambiente o resultado de suas
operaes.
Caracteriza-se, assim, um processo interativo entre o ambiente
e a organizao, pois, na medida em que ocorrem mudanas no
ambiente, as operaes das organizaes so infuenciadas por
estas variaes.
Dois modelos podem ser utilizados para melhor explicar essas
interaes, de acordo com Aldrich e Pfefer (1976): o modelo
da seleo natural ou da ecologia da populao e o modelo da
dependncia de recursos.
O modelo da seleo natural est voltado, primordialmente,
para a mudana e a transformao organizacional, em que
as caractersticas organizacionais so resultantes da melhor
adaptao aos fatores ambientais. A seleo natural ocorre em
trs estgios:
1. estgio de variao nas formas organizacionais;
2. seleo da forma, visto que algumas mudanas
funcionam, e outras no;
3. reteno ou preservao das formas selecionadas.
52
Por outro lado, no modelo da dependncia de recursos, as
decises resultam das condies ambientais enfrentadas dentro
das organizaes, no seu contexto poltico interno.
Neste modelo, segundo Aldrich e Pfefer (1976), ao contrrio
de serem meros receptores passivos das foras ambientais, as
organizaes tentam manipular o ambiente ao seu favor. As
organizaes tentam absorver a interdependncia e a incerteza,
seja completamente, atravs de fuses; ou, parcialmente, pela
cooperao e movimentao de pessoal entre as organizaes.
Nesse modelo, diversas organizaes agiro de modo diferente
perante as mesmas condies ambientais, conforme as percepes,
interpretaes e avaliaes dos dirigentes da organizao.
Complementando esse raciocnio, Hall (1984) acrescenta que a
infuncia das metas organizacionais sobre a maneira como as
organizaes lidam com as contingncias ambientais no pode
ser desprezada. As metas organizacionais devem ser trazidas para
a perspectiva do modelo da dependncia de recursos, resultando,
desta forma, em um modelo mais abrangente e til para a anlise
da interao entre as organizaes e o ambiente.
Como se percebe, a quebra de paradigma provocada pela Teoria
Geral dos Sistemas desencadeou uma srie de novos estudos
sobre a interao entre uma organizao e seu ambiente. No
entanto o surgimento das primeiras publicaes que envolviam
um processo sistemtico de anlise deste processo, para a
identifcao de oportunidades e recursos, ocorreu somente na
dcada de 1960, como ser descrito a seguir.
2.4 - Origens da anlise ambiental
Como destaca Ghemawat (2002), em 1965, na Escola de
Administrao e Negcios da Universidade de Harvard, nos
Estados Unidos, um grupo de professores, depois de anos de
estudos e discusses sobre a temtica de poltica de negcios,
decidiu publicar um livro contendo as principais concluses e
teorias obtidas por eles at aquele momento. A obra, intitulada
Business policy: text and cases, que, posteriormente, veio
a constituir-se em um marco na histria da Administrao,
53
Unidade 2
mais especifcamente para a rea de estratgia organizacional,
foi escrita pelos professores Edmund P. Learned, C. Roland
Christensen, Kenneth R. Andrews e Willian D. Guth.
Dentre estes autores, Andrews e Christensen obtiveram maior
repercusso dos seus trabalhos em virtude das abordagens, at
ento inovadoras, sobre polticas e estratgias de negcios. Embora
os assuntos e as obras dos dois autores sejam complementares,
Andrews alcanou maior notoriedade em virtude das publicaes
que envolviam o processo de anlise do ambiente da organizao,
correlacionando oportunidades e recursos (LEARNED et al.,
1965; ANDREWS, 1971). Por sua vez, Chirstensen obteve maior
destaque em funo da sua diferenciada abordagem envolvendo o
processo de formulao da estratgia organizacional. (LEARNED
et al., 1965; Christensen et al., 1968).
Para Ghemawat (2002), Keneneth Andrews foi um dos
pioneiros na apresentao de contribuies mais signifcativas
para a consolidao das bases conceituais do processo de anlise
ambiental para as organizaes. No ano de 1971, Andrews
publicou o livro Te concept of corporate strategy, no qual
reuniu um conjunto dos seus estudos e trabalhos de maior
relevncia e repercusso at ento desenvolvidos.
O livro, considerado um clssico da rea, difundiu um dos conceitos
mais utilizados do campo da estratgia de negcios: a anlise do
tipo SWOT. Este termo surgiu da juno das letras iniciais
das palavras oriundas da lngua inglesa Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Treats, as quais podem ser traduzidas como: Foras,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaas, respectivamente.
Uma curiosidade: a utilizao do termo SWOT
consolidou-se com o passar dos anos, muito embora
a sequncia de palavras que deu origem a tal termo
no refita a ordem proposta pela metodologia de
Andrews (1971). Para o autor, o processo de anlise
ambiental inicia-se pela identifcao de Opportunities
and Risks oportunidades e riscos (ameaas) do
ambiente. Posteriormente, sugere-se a identifcao
de Strengths and Weaknesses foras e fraquezas da
organizao. Desta forma, a terminologia, caso fosse
escrita levando-se em considerao a ordem original
das palavras, poderia ser ORSW ou OTSW.
54
Houben et al. (1999) e Turner (2001) destacam que a
metodologia de anlise de SWOT ainda muito utilizada no
meio empresarial, abrangendo organizaes de grande porte, bem
como as pequenas e mdias. Invariavelmente, oportunidades,
ameaas e riscos esto ligados ao ambiente externo s
organizaes. Por outro lado, foras e fraquezas ou, ainda, pontos
fortes e pontos fracos so termos associados aos aspectos internos.
De acordo com a metodologia original de Andrews (1971), a
estratgia mais conveniente para uma organizao inicia na
identifcao de oportunidades e riscos em seu ambiente. O
objetivo fnal do processo a identifcao de uma estratgia
econmica que resulte da combinao entre qualifcao e
oportunidade de uma organizao ao seu ambiente.
De acordo com esta metodologia, a estratgia
econmica resulta da combinao entre as capacidades
internas e as necessidades externas do mercado.
O ambiente de negcio de uma organizao, de acordo com
Andrews (1971), comparvel a uma entidade orgnica,
representando o padro de todas as condies externas e
infuncias que afetam sua vida e desenvolvimento. As infuncias
ambientais relevantes para a deciso estratgica em uma
companhia que opera em determinado setor industrial envolve a
comunidade total de negcios: a cidade, o pas e o mundo. Estas
infuncias podem ser do tipo:
tecnolgico;
econmico;
social; ou,
poltico.
Para o monitoramento contnuo e sistemtico de oportunidades e
riscos do ambiente, Andrews (1971) sugere que cinco perguntas
sejam constantemente respondidas.
55
Unidade 2
1. Quais so as principais caractersticas econmicas
e tcnicas do setor industrial de que a organizao
participa?
2. Que tendncias sugerem mudanas futuras em
caractersticas econmicas e que tcnicas so aparentes?
3. Qual a natureza da competio dentro do setor
industrial e em setores correlatos?
4. Quais so os requisitos para o sucesso na competio
dentro do setor industrial da organizao?
5. Dado o desenvolvimento tcnico, econmico, social
e poltico que a maioria diretamente aplica, qual o
alcance estratgico disponvel a qualquer organizao
nesse setor industrial?
Esse monitoramento do ambiente, segundo Andrews (1971),
possibilita que a organizao esteja mais bem preparada para
as mudanas que podem ocorrer. A explorao planejada das
oportunidades e das condies de mudana usualmente segue
um ordenamento de curso que permite e fornece a ampliao da
conscincia das reas de uma organizao as quais podem ter a
sua capacidade de lucratividade estendida.
Aps a identifcao das oportunidades, o passo seguinte, de
acordo com Andrews (1971), refere-se anlise das competncias
corporativas e recursos, procurando-se a identifcao das foras
e fraquezas. O processo de validao de uma tentativa de escolha
entre vrias oportunidades do ambiente consiste em determinar
se a organizao tem capacidade de usufruir da escolha com
xito. Essa capacidade, em uma organizao, demonstrada
pela sua habilidade e potencial de realizar, contra a oposio de
circunstncia ou competio, o que se prope a fazer.
Para Andrews (1971), toda organizao possui uma competncia
distinta, que signifca mais do que aquilo que se pode fazer,
representa o que se pode fazer particularmente bem. Descobrir
a competncia distinta envolve a anlise das atuais e potenciais
foras e fraquezas da organizao. Ao formular a estratgia,
56
prudente que se busque estender ou maximizar uma e conter
ou minimizar a outra, desde que se determine o que elas so e se
diferencie uma da outra. Para tanto, so analisadas as capacidades:
fnanceira;
administrativa;
funcional; e,
organizacional, alm da reputao e histria da
organizao.
A etapa fnal do processo de anlise, para Andrews (1971), ocorre
por meio do cruzamento das oportunidades e riscos resultantes
das condies ambientais e tendncias, com as foras e fraquezas
resultantes das competncias distintas e recursos organizacionais.
De posse de tais parmetros, deve-se proceder a uma anlise de
todas as combinaes possveis entre estas variveis identifcadas,
para que se possa determinar qual a melhor combinao entre
oportunidades e recursos organizacionais. Desta forma, a
organizao poder determinar a estratgia econmica para
produtos e mercados.
Assim, encerra-se a discusso em torno das origens da anlise
ambiental. Na sequncia, inicia-se a discusso em torno da
segunda etapa do processo de elaborao de um plano de
marketing: o diagnstico ambiental.
Seo 2 - Diretrizes para o diagnstico estratgico
A premissa do diagnstico estratgico leva em considerao a
interao entre uma organizao e seu ambiente, considerando-se
a existncia de um ambiente externo organizao e outro
interno. Para que a etapa do diagnstico possa ser adequadamente
implementada, recomenda-se que duas diretrizes sejam seguidas
57
Unidade 2
pelos analistas de marketing para a anlise ambiental do processo
de elaborao de um plano de marketing:
segmentar e agrupar as variveis a serem analisadas; e,
caracterizar e classifcar as variveis dos ambientes.
Como primeira diretriz, recomenda-se segmentar e agrupar
as informaes obtidas junto aos ambientes externo e interno.
Neste sentido, as variveis mais genricas e menos especfcas,
tais como as econmicas e demogrfcas, fcam agrupadas no
ambiente externo geral. As variveis pertencentes ao modelo
de anlise setorial de Porter (1979) so especfcas para cada
setor e exercem atuao mais prxima da organizao, pertencem
ao ambiente externo setorial.
Por outro lado, as variveis controlveis do ambiente de
marketing e seus fatores associados fazem parte do ambiente
interno de marketing, de acordo com a seguinte fgura.
Figura 2.2 Proposta de segmentao ambiental
As variveis do Ambiente Externo Geral possuem a caracterstica
de poder exercer uma infuncia ampliada que afeta diversos
setores ao mesmo tempo, merecendo uma anlise especfca,
como se observa no quadro 2.1:
Concorrentes estabelecidos,
novos entrantes, produtos
substitutos, compradores e
fornecedores.
58
NVEL VARIVEL INFLUNCIA
Externo geral Econmica Diversos setores
Poltico-legal Diversos setores
Sociocultural Diversos setores
Demogrfca Diversos setores
Tecnolgica Diversos setores
Ecolgica Diversos setores
Externo setorial Concorrentes estabelecidos Especfca para cada setor
Entrantes potenciais Especfca para cada setor
Produtos substitutos Especfca para cada setor
Compradores Especfca para cada setor
Fornecedores Especfca para cada setor
Interno de Marketing Produto Prpria organizao
Praa Prpria organizao
Promoo Prpria organizao
Preo Prpria organizao
Quadro 2.1 As infuncias das variveis do ambiente de marketing
Fonte: Elaborado pelo autor (2011).
Por se tratar de infuncias de amplo espectro, muitas vezes no
so diretamente perceptveis, e a sua identifcao depender
de um estudo aprofundado que se estende para alm das
caractersticas do setor especfco em estudo.
Por outro lado, as variveis setoriais de Porter (1979) apresentam
uma infuncia menos abrangente, porm, especfca para
cada setor. A anlise, em separado, dessas variveis, compe
o chamado Ambiente Externo Setorial. As variveis dessa
subdiviso do ambiente externo destacam-se por exercer uma
infuncia mais direta e perceptvel aos olhos do analista.
O terceiro nvel de anlise proposto refere-se ao Ambiente
Interno de Marketing. Nesse nvel, as possibilidades de infuncia
restringem-se prpria organizao em anlise. Trata-se de
variveis que esto sob a tutela gerencial do marketing ou por
ele podem ser infuenciadas. No que se refere ao aspecto interno
do marketing, o foco da observao recair sobre as variveis
controlveis do composto mercadolgico de MacCarthy (1964).
Levando-se em considerao a segmentao e os agrupamentos
propostos para os ambientes a serem analisados, o prximo
passo refere-se ao processo de identifcao e caracterizao das
59
Unidade 2
variveis que compem cada segmento especfco. Desta forma,
de acordo com os trs segmentos propostos, pode-se destacar a
seguinte composio:
a) Ambiente Externo Geral varivel econmica,
poltico-legal, sociocultural, demogrfca, tecnolgica e
ecolgica;
b) Ambiente Externo Setorial concorrentes estabelecidos,
novos concorrentes, servios substitutos, alunos e
fornecedores; e
c) Ambiente Interno de Marketing produto, praa,
promoo e preo.
Observe esta relao na seguinte fgura:
Figura 2.3 Segmentao ambiental para o planejamento de marketing
O analista de marketing, ao observar os ambientes externo e
interno, alm de caracteriz-los, deve proceder classifcao das
variveis de acordo com os quatro termos propostos por Andrews
(1971): oportunidades, ameaas, foras e fraquezas.
Oportunidades e ameaas
Classifcao referente s variveis do ambiente externo, tanto
geral, quanto setorial, sobre os quais a organizao no exerce
um controle direto. As oportunidades so condies favorveis
60
ao desempenho da instituio e, sempre que possvel, devem ser
usufrudas. Ao contrrio das oportunidades, as ameaas criam
situaes desfavorveis ao desempenho e, por isso, devem ser
evitadas, sempre que possvel.
Foras e fraquezas
Representam as variveis do ambiente interno de marketing da
instituio e sustentam uma condio favorvel ou desfavorvel
da mesma frente aos concorrentes. Por representarem parte dos
aspectos internos da organizao, os mesmos so passveis do
gerenciamento de marketing.
Com a apresentao dos quatro tipos de variveis sugeridas,
encerram-se as recomendaes que tratam da segmentao,
agrupamento, caracterizao e classifcao das variveis de
marketing. Na sequncia, aborda-se a questo do ambiente
de marketing, bem como das variveis e fatores envolvidos no
processo de anlise.
2.1 - O ambiente de marketing
Desde o surgimento das primeiras teorias sobre o ambiente de
marketing, a questo em torno das variveis que o compem
gerou diversas abordagens e teorias, umas com maior aceitao do
que outras. Observou-se um grande esforo, da parte dos autores,
para agrupar as variveis e fatores do ambiente de marketing.
Neste sentido, diversas teorias foram formuladas, algumas das
quais sero descritas a seguir.
A ideia de agrupar as diversas variveis do marketing surgiu na
metade do sculo passado e teve como grande mentor o professor
Neil Borden, tambm, da Harvard Business School, como
destaca Constantinides (2006). De acordo com Borden (1964),
a denominao marketing mix como referncia ao conjunto
formado pelas variveis controlveis do marketing vinha sendo
utilizada em aulas tericas e textos desde a dcada de 1950.
Para o autor, a inteno do termo era transmitir a ideia de
uma mistura de ingredientes com os quais os executivos de
61
Unidade 2
marketing poderiam defnir as polticas e procedimentos de
marketing para produzir uma empresa lucrativa.
Segundo Borden (1964), a viso ampliada do conceito do
marketing mix necessita de uma anlise dividida em duas etapas.
A primeira etapa diz respeito ao detalhamento de doze elementos
que compe o mix, os quais esto relacionados no quadro 2.2.
A segunda traduz-se na anlise de quatro foras de mercado que
do suporte s aes de marketing da organizao e com as quais
o gestor de marketing deve se ajustar.
ELEMENTOS DESCRIO
Planejamento de produto - Linhas de produtos a serem oferecidas.
- Mercados para vender.
- Polticas de novos produtos.
Precifcao - Nvel de preo a ser adotado.
- Preos especfcos a serem adotados.
- Polticas de preos.
Marca - Seleo de marcas a serem comercializadas.
- Poltica de marca.
- Venda sob marca privada ou sem marca.
Canais de distribuio - Canais utilizados entre a fbrica e o consumidor.
- Grau de seletividade entre distribuidores e revendedores.
- Esforos para obter cooperao no comrcio.
Vendas pessoais - Peso atribudo para as vendas pessoais.
Propaganda - Quanto poder ser gasto.
- Imagem corporativa e de produto desejada.
- Mix de propaganda.
Promoes - Peso atribudo para as vendas especiais.
- Tipos de promoes.
Embalagem - Formulao de embalagem e etiqueta.
Exposio - Como expor o produto.
- Mtodos para a exposio segura.
Servios - Prover os servios necessrios.
Manipulao fsica - Armazenagem.
- Transporte.
- Estoques.
Busca e anlise de fatos - Segurana, anlise e uso de informaes de marketing.
Quadro 2.2 Elementos do marketing mix de Borden
Fonte: Adaptado de Borden (1964).
62
Conforme este quadro, os doze elementos ou variveis do
marketing mix de Borden (1964), ligados primeira etapa, so os
seguintes:
1. Planejamento de produto;
2. precifcao;
3. marca;
4. canais de distribuio;
5. vendas pessoais;
6. propaganda;
7. promoes;
8. embalagem;
9. exposio;
10. servios;
11. manipulao fsica; e,
12. busca e anlise de fatos.
As quatro foras de mercado sugeridas pelo autor para anlise, na
segunda etapa, compreendem:
1. comportamento de compra dos consumidores;
2. comportamento dos distribuidores e revendedores;
3. comportamento e posicionamento dos competidores; e,
4. o comportamento do governo que infuencia o
marketing.
Constantinides (2006) destaca que os doze elementos controlveis
de marketing identifcados por Borden (1964), foram reagrupados
63
Unidade 2
e reduzidos a uma estrutura de apenas quatro elementos por
Edmund Jerome MacCarthy, ainda na dcada de 1960.
MacCarthy (1964) tambm se utilizou da denominao
marketing mix para referir-se a sua estrutura conceitual
de quatro Ps, segundo a qual os diversos elementos que
formam uma estratgia de marketing devem ser analisados
simultaneamente, para atingir determinado mercado-alvo.
Desde ento, de acordo com Constantinides (2006), os praticantes e
os acadmicos do marketing prontamente abraaram o paradigma do
mix de marketing associado ao modelo dos quatro Ps. Aos poucos, o
conceito tornou-se elemento predominante e indispensvel na Teoria
do Marketing e na Gesto do Marketing Operacional. Observa-se,
tambm, que esse domnio conceitual teve como um dos principais
pilares de sustentao a facilidade de memorizao e aplicao prtica.
Por outro lado, destaca-se que o modelo dos quatro Ps, ao mesmo
tempo dominante, tem dividido a academia. Neste sentido,
Lauterborn (1990), o qual se refere ao modelo dos quatro Ps
do composto de marketing como sendo a Pedra de Roseta do
ensino de marketing, tambm apresenta um modelo alternativo. O
arcabouo terico elaborado pelo autor denomina-se quatro Cs.
De acordo com Lauterborn (1990), o produto deve ser esquecido.
No seu lugar sugere-se o estudo dos desejos e necessidades do
consumidor. Ao contrrio de preo, deve-se entender o custo do
consumidor para satisfazer o seu desejo ou necessidade. A noo de
praa deve dar lugar ao conceito de convenincia para comprar. Por
fm, o autor afrma que a promoo deve ser esquecida e que a nova
ordem mundial envolve um processo de comunicao.
Outra adaptao ao modelo dos quatro Ps do marketing mix
refere-se proposta de Richers (2004), o qual desenvolveu um
conceito integrado de marketing denominado quatro As. Segundo
o autor, o marketing precisa ser entendido com um conjunto
sistmico de tarefas ou funes que precisam ser coordenadas, para
que as diversas reas de uma organizao possam se integrar com o
marketing. Tal integrao visa realizao de tarefas operacionais
do marketing de forma sequencial e a custos controlveis.
Produto, Praa (local),
Promoo e Preo.
Consumer wants and
needs, Cost to satisfy,
Convenience to buy e
Communication.
Anlise, Adaptao,
Ativao e Avaliao.
64
Observe o signifcado dos quatro As no detalhamento a seguir.
O primeiro A, de Anlise, diz respeito compreenso
das foras atuantes no mercado em que uma organizao
atua ou deseja atuar.
A adaptao est relacionada ao ajuste entre os
produtos ou servios da organizao s foras externas
diagnosticadas na Anlise.
O conceito de Ativao trata dos procedimentos
necessrios para que o produto ou servio atinjam
os mercados predefnidos e sejam adquiridos pelos
consumidores-alvo nas quantidades e frequncia
planejadas.
O quarto A, de Avaliao, envolve o processo de controle
regular e espordico sobre o processo de comercializao,
bem como a interpretao dos resultados obtidos, cujo
principal objetivo a realimentao do sistema integrado
de marketing, de modo que os ajustes necessrios possam
ser efetuados.
Ainda, segundo Richers (2004), em termos estruturais, os
quatro As podem ser divididos em dois grupos. O primeiro
agrupamento envolve a anlise e a avaliao, pois se trata de
funes de apoio ao gerenciamento de marketing. J as funes
de adaptao e ativao representam o grupo das funes de
linha exercidas por pessoas e equipes de produo e vendas, de
acordo com metas preestabelecidas. O autor ainda destaca que a
combinao das funes de linha, adaptao e ativao compem
o marketing mix ou composto de marketing de uma organizao.
Destaca-se que os modelos de agrupamento de variveis de
marketing desenvolvidos por Richers (2004) e Lauterborn (1990),
bem como os de Borden (1964) e MacCarthy (1964), podem
ser utilizados tanto no setor de comrcio de produtos tangveis
quanto no setor de servios.
Entretanto Constantinides (2006) ressalta que, para o marketing
do setor de servios, especifcamente, j existem algumas
propostas alternativas.
65
Unidade 2
Mas quais so estas propostas alternativas?
No que se refere ao marketing de servios, Constantinides (2006)
destaca que diversos autores resistem ideia de aplicao do
modelo dos quatro Ps como nica ferramenta para desenvolver
o marketing nessa rea. Autores como Brunner (1989), English
(2000) e Melewar e Saunders (2000) propem modelos
alternativos, com a adio de novos elementos ao mix de
marketing ou a substituio por diferentes abordagens.
Na opinio de Bruner (1989), o conjunto dos quatro Ps, que
constituem os elementos centrais do mix de marketing, deve ser
ampliado, de forma a incluir mais fatores efetivamente ligados
ao marketing de servios nas organizaes. De acordo com a
concepo do autor, essa extenso terica resulta na formatao
de quatro mixes de Cs.
Neste sentido, segundo English (2000), os conceitos do marketing
tradicional j no fornecem um conjunto efetivo de ferramentas
para o setor de marketing de servios. O autor realizou uma
pesquisa no setor de servios de sade e desenvolveu uma nova
metodologia, fundamentada em quatro Rs.
Por outro lado, Melewar e Saunders (2000), ao analisarem o setor
de marketing de servios, desenvolveram um conceito diferenciado,
denominado Sistema de Identidade Visual Corporativa (SIVC).
Para os autores, a diferenciao de uma organizao prestadora de
servios est fundamentada na sua identidade visual. A proposta
desenvolvida fundamenta-se na adio de um novo P, tanto para
o composto de marketing quanto para o composto de servios.
Em resumo, a expresso marketing mix, utilizada pela primeira
vez por Borden (1964), foi amplamente difundida e consolidada
por meio do agrupamento proposto por MacCarthy (1964).
As alternativas de agrupamento de variveis, propostas por
Lauterborn (1990), Richers (2004), Brunner (1989), English
(2000) e Melewar e Saunders (2000), tiveram como ponto
de partida o conceito do composto formado pelos 4 Ps, o
qual, segundo Constantinides (2006), ainda est consolidado
na literatura clssica. Nesse sentido, cabe uma anlise mais
detalhada da proposta de MacCarthy (1964).
Mix de Conceito, mix de
Custo, mix de Canais e mix
de Comunicao.
Relevncia, Resposta,
Relacionamentos e
Resultados.
Publicaes.
66
2.2 - A proposta de MacCarthy
O conceito idealizado por MacCarthy (1964) refere-se ao
conjunto formado pelos quatro Ps, visto anteriormente. Esse
conjunto de fatores caracteriza o composto de marketing
ou marketing mix de uma organizao. Tais variveis esto
disposio de uma organizao para que a mesma possa
infuenciar a seu favor a demanda de um produto junto ao seu
mercado-alvo. Destaca-se que, entre as variveis, existe uma
relao de interdependncia. Assim, apesar de no existir uma
varivel mais importante do que outra, ao se desenvolver o mix
de marketing para uma organizao, o autor recomenda que seja
seguida uma sequncia para a anlise das mesmas.
No ordenamento proposto por MacCarthy (1964), o ponto de
partida refere-se ao desenvolvimento de um produto para satisfazer
determinado mercado. Depois, procura-se uma forma de se
chegar ao ponto (local) de acesso aos consumidores. A seguir,
desenvolve-se uma promoo com o objetivo de informar aos
consumidores sobre a disponibilidade do produto especialmente
concebido para eles. Por fm, fxa-se um preo, fundamentado na
possvel reao do consumidor oferta.
Na sequncia, uma viso geral sobre os quatro Ps Produto, Ponto,
Promoo e Preo.
Produto
assim chamado em virtude da traduo literal do termo original
da lngua inglesa product. Os fatores relacionados a essa varivel
podem referir-se tanto a um bem tangvel, como tambm a um
servio, oferecidos pela organizao ao seu mercado-alvo.
Ponto de venda ou local
Da expresso original place, refere-se ao conjunto de atividades
desempenhadas pela organizao para tornar o seu produto
disponvel da melhor forma possvel aos seus consumidores-alvo.
Promoo
Originrio do termo promotion, compreende o conjunto de meios
que possibilitam a comunicao dos atributos de um determinado
produto e instigam a sua aquisio pelos consumidores-alvo.
67
Unidade 2
Preo
Traduo do termo ingls price. A quantia de dinheiro que um
consumidor ir empenhar na aquisio de um produto caracteriza uma
das maiores infuncias do comportamento de compra do mesmo.
Da proposta original de Borden (1964), na qual foram indentifcados
doze principais elementos ligados ao marketing visualizadas no
Quadro 2.2 e pela anlise dos diversos agrupamentos propostos,
percebeu-se que alguns fatores se destacam.
Observando-se as propostas de quatro grupos de MacCarthy
(1964), Lauterborn (1990), Richers (2004), Brunner (1989),
English (2000), assim como os cinco conjuntos de Melewar
e Saunders (2000), chegou-se ao nmero de dezenove fatores
relevantes ligados ao ambiente de marketing, os quais, por
questes didticas, sero agrupados de acordo com a clssica
confgurao de MacCarthy (1964) no quadro a seguir:
VARIVEL FATOR ASSOCIADO
Produto Tipo de produto
Nvel de qualidade
Marca
Design
Embalagem
Servios complementares
Praa Canais
Cobertura
Estoque
Logstica
Localizao
Promoo Fora de vendas
Propaganda
Publicidade
Promoo de vendas
Preo Fixao de preos
Descontos
Condies de pagamento
Concesses
Quadro 2.3 Variveis do marketing e fatores associados
68
Desta forma, encerra-se a discusso sobre as variveis do ambiente
de marketing. Destaca-se que, na Unidade 3, todas as variveis e
fatores associados sero analisados mais detalhadamente.
Sntese
A defnio das premissas estratgicas explicita a razo de ser
da organizao, seus alicerces, seus fundamentos, alm dos
rumos a serem tomados nos diversos processos de planejamento
desenvolvidos. O conjunto das premissas estratgicas propostas
neste livro formado por trs grupos norteadores:
defnies constitutivas de misso, viso e valores;
macro-objetivos organizacionais; e,
macroestratgias.
A concepo das organizaes como um sistema aberto em
constante interao com o ambiente, um conceito to bvio nos
dias atuais, teve os seus fundamentos alicerados somente na
dcada de 1950. No ano de 1965, surgiram as primeiras teorias
acerca do processo de anlise ambiental.
Em 1971, Andrews publicou o livro Te concept of corporate
strategy, no qual cunhou o termo SWOT, resultado da juno
das letras iniciais das palavras da lngua inglesa: Strengths,
Weaknesses, Opportunities e Treats, as quais podem ser traduzidas
para o portugus como Foras, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaas, respectivamente.
Para que a etapa do diagnstico possa ser adequadamente
implementada, recomenda-se que duas diretrizes sejam seguidas
69
Unidade 2
pelos analistas de marketing na anlise ambiental do processo de
elaborao de um plano de marketing:
1. segmentar e agrupar as variveis a serem analisadas; e,
2. caracterizar e classifcar as variveis dos ambientes.
O ambiente organizacional foi dividido em trs segmentos
propostos, de acordo com a seguinte composio:
1. Ambiente Externo Geral varivel econmica,
poltico-legal, sociocultural, demogrfca, tecnolgica e
ecolgica;
2. Ambiente Externo Setorial concorrentes estabelecidos,
novos concorrentes, servios substitutos, alunos e
fornecedores; e,
3. Ambiente Interno de Marketing produto, praa,
promoo e preo.
O analista de marketing, ao observar os ambientes externo e
interno, alm de caracteriz-los, deve proceder classifcao
das variveis de acordo com os quatro termos propostos por
Andrews (1971): oportunidades, ameaas, foras e fraquezas.
Sobre as variveis de marketing, chegou-se ao nmero de
dezenove fatores relevantes ligados ao ambiente de marketing,
os quais, por questes didticas, foram agrupados de acordo
com a clssica confgurao de MacCarthy (1964): produto,
praa, promoo e preo.
70
1. Sobre as defnies constitutivas correto afrmar que:
a) ( ) Somente grandes corporaes devem redigir as declaraes de
misso, viso e valores para elaborar seus planos estratgicos.
b) ( ) Pequenas e microempresas necessitam somente da declarao de
misso para implementar os seus planos estratgicos.
c) ( ) Independente do seu porte, qualquer organizao deve redigir as
declaraes de misso, viso e valores para elaborar seus planos
estratgicos.
d) ( ) Misso, viso e valores so teis para uma organizao, somente
para o processo de elaborao dos planos estratgicos.
2. A anlise ambiental do tipo SWOT utilizada para:
a) ( ) Identifcar foras, fraquezas no ambiente interno e pontos fortes e
pontos fracos no ambiente externo.
b) ( ) Identifcar foras, fraquezas no ambiente interno e oportunidades
e ameaas no ambiente externo.
c) ( ) Identifcar pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno e
obrigaes trabalhistas no ambiente externo.
d) ( ) Identifcar foras, fraquezas no ambiente interno e obrigaes
trabalhistas no ambiente externo.
71
Unidade 2
Saiba mais
Se voc desejar, aprofunde os contedos estudados nesta unidade,
ao consultar as seguintes referncias:
CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi. O
planejamento de marketing e a confeco de planos: dos
conceitos a um novo modelo. So Paulo: Saraiva, 2006.
MCDONALD, Malcolm. Planos de marketing: planejamento
e gesto estratgica - como criar e implementar planos efcazes.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de marketing para
pequena e microempresa. So Paulo: Atlas, 2007.
3
UNIDADE 3
As variveis do ambiente
externo e interno de marketing
Compreender as variveis do ambiente externo geral e
os fatores associados a elas.
Distinguir e compreender as variveis do ambiente
externo setorial e os fatores determinantes.
Identifcar e compreender as variveis e os aspectos
relevantes do ambiente interno de marketing.
Sees de estudo
Seo 1 Ambiente externo: variveis e fatores associados
Seo 2 Ambiente interno de marketing: aspectos a serem
considerados
74
Caro/a aluno/a,
nas unidades anteriores, voc j teve a oportunidade de conhecer
as principais etapas do processo de estruturao de um plano
de marketing. A segunda etapa deste processo, a qual trata
do diagnstico organizacional, j foi introduzida na unidade
anterior.
Tambm foram discutidas as origens do processo de anlise
ambiental e da diviso bsica do ambiente que envolve o
raciocnio para a elaborao de um plano de marketing: ambiente
externo (geral e setorial) e ambiente interno de marketing. Alm
da diviso bsica, foram apresentadas as variveis que esto
envolvidas na anlise destes ambientes.
Cabe lembrar que a anlise ambiental de marketing, tanto
externa quanto interna, est diretamente ligada ao processo
de identifcao dos quatro vetores de anlise ameaas,
oportunidades, foras e fraquezas. Ameaas e oportunidades
esto vinculadas ao ambiente externo; a caracterizao das foras
e fraquezas refere-se ao ambiente de marketing da organizao
em estudo.
A seguir, cada uma das variveis e seus fatores associados nestes
ambientes ser apresentada em detalhes, de forma a possibilitar
um maior esclarecimento ao analista de marketing. Dependendo
do nvel de conhecimento especfco, voc estar relembrando
ou at conhecendo pela primeira vez algumas variveis ou
fatores apresentados. No entanto mente aberta e disposio para
dominar estes conhecimentos o ponto de partida para o bom
aprendizado nesta unidade.
Boa leitura!
75
Unidade 3
Seo 1 Ambiente externo: variveis e fatores
associados
Retomando os conceitos apresentados na unidade anterior, cabe
ressaltar que o ambiente externo a uma organizao, de acordo
com a proposta discutida neste livro, composto por duas reas
de infuncia: geral e setorial.
As variveis do ambiente externo geral atuam de forma genrica e
indiscriminada. Ou seja: independentemente do setor de atuao
de uma organizao, esta sofrer infuncia das variveis do
ambiente externo geral. Por outro lado, para cada setor industrial
especfco, existir um conjunto de variveis do ambiente externo
setorial exercendo atuao direta sobre todas as organizaes
pertencentes ao mesmo.
A seguir, sero analisados mais detalhadamente as seis variveis
que compem o ambiente externo geral bem como seus fatores
associados.
1.1 - Variveis do ambiente externo geral
Varivel econmica
Compreende a anlise de diversos fatores relacionados
economia nacional, estadual e municipal, abordando os principais
indicadores diretamente relacionados ao desempenho da
organizao em estudo.
Destacam-se os seguintes fatores:
Taxa de infao envolve a anlise histrica das taxas
de infao medidas pelos principais rgos ofciais, bem
como as tendncias para os prximos meses.
Taxas de juros diversas taxas de juros so praticadas na
economia. As principais a serem analisadas so as taxas
de juros utilizadas pelos bancos de varejo. A evoluo e
a tendncia da taxa SELIC devem ser observadas, visto
Sistema Especial de
Liquidao e Custdia.
76
que regula e nivela todas as demais taxas de mercado e
fxada pelo COPOM do Banco Central do Brasil.
Taxa de cmbio a infuncia da taxa de cmbio
do Real frente a outras moedas, principalmente o
Dlar americano e o Euro, repercute diretamente no
desempenho (supervit ou dfcit) da balana comercial
do Brasil.
Produto Interno Bruto o desempenho do PIB brasileiro
repercute de maneira direta e indireta sobre toda a
economia do pas, ao representar a soma, em valores
monetrios, de todos os produtos e servios fnais
produzidos em determinado perodo.
ndice de desemprego a anlise histrica e a tendncia
de variao deste indicador geralmente acompanham o
desempenho geral da economia do pas, podendo variar
de regio para regio.
Varivel poltico-legal
Esta varivel resulta da juno de aspectos polticos e de aspectos
legais presentes no cenrio nacional, estadual e municipal,
dependendo do caso em anlise e do impacto do fator em estudo.
Decises dos poderes executivo, legislativo e judicirio, bem
como de outras instituies ligadas ao poder, com destaque para
partidos polticos, sindicatos e associaes de classe e a infuncia
por eles exercida, devem ser analisadas.
Poltica fscal polticas fscais especfcas para
determinados segmentos produtivos so o principal
alvo desta anlise, alm de eventuais incentivos fscais
concedidos pelo poder pblico.
Poltica monetria neste tpico, so analisadas as
polticas utilizadas pelo governo para regular a liquidez
da economia e incentivar ou restringir a oferta de crdito
ao mercado, bem como infuenciar as taxas de juros e o
cmbio.
Comit de Poltica
Monetria.
77
Unidade 3
Legislao trabalhista alm das regras gerais contidas
na CLT, devem-se observar as leis especfcas para
cada setor e/ou profsso e os possveis impactos no
desempenho da empresa em estudo.
Legislao setorial determinados setores possuem
leis especfcas que devem ser conhecidas e analisadas,
com destaque para algumas leis de proteo ambiental e
certifcao.
Varivel sociocultural
Esse conjunto de fatores envolve a anlise de aspectos sociais e
culturais da populao, tais como perfl socioeconmico, estilo
de vida e de consumo, indicadores educacionais, dentre outros
aspectos.
Perfl socioeconmico da populao a classifcao
e a distribuio das classes socioeconmicas da
populao do mercado-alvo devem ser analisadas em
profundidade.
Perfl educacional os indicadores educacionais so
normalmente observados.
Estilos de vida e de consumo este tpico trata do
estudo dos usos e costumes relacionados ao dia-a-dia
do pblico-alvo, principalmente aqueles relacionados ao
consumo de bens e servios.
Varivel demogrfca
A anlise dessa varivel trata de aspectos relacionados dinmica
populacional humana em uma determinada regio, por meio de
dados estatsticos de crescimento ou decrescimento da populao,
distribuio, migrao, composio tnica, dentre outros.
Consolidao das Leis do
Trabalho.
Tais como o ndice de
alfabetizao, percentuais
da populao com ensino
fundamental, mdio ou
superior completos.
78
Tamanho da populao a anlise do dimensionamento
da populao e a determinao do percentual de aumento
ou diminuio da mesma so de suma importncia para
os profssionais de marketing.
Composio tnica os diversos grupos tnicos
que compem uma determinada populao, ao
compartilharem usos e costumes, podem confgurar
valiosas oportunidades de mercado.
Distribuio populacional dependendo da rea de
atuao geogrfca de uma organizao e da importncia
estratgica da informao, a determinao da distribuio
populacional deve ser mensurada por pas, estado,
municpio ou, at mesmo, bairros especfcos de um
municpio.
Varivel tecnolgica
Os aspectos relacionados infuncia da tecnologia variam de
acordo com o ramo de atuao de uma organizao, frequncia
das mudanas tecnolgicas e o ciclo de vida dos produtos ou
servios, ritmo das inovaes, bem como investimentos em
pesquisa e desenvolvimento.
Ritmo de inovao tecnolgica o ritmo das inovaes
e mudana tecnolgica infuencia o ciclo de vida de
produtos e servios de determinado setor e impe s
organizaes a necessidade de mudana e adaptao
contnua.
Adaptao do mercado tecnologia determinados
mercados consumidores so mais receptivos s mudanas
tecnolgicas do que outros, confgurando possveis
ameaas ou oportunidades.
79
Unidade 3
Proteo de patentes neste tpico, analisa-se o quanto
as patentes registradas so respeitadas por outras
organizaes, a facilidade ou difculdade para se obterem
novos registros de patentes, bem como o nvel de
fscalizao utilizado pelos rgos ofciais.
Varivel ecolgica
O foco de anlise envolve a infuncia de aspectos relacionados ao
nvel de conscincia ecolgica da populao e do desenvolvimento
de produtos e/ou servios voltados s demandas ecolgicas, alm
das prticas de conservao e uso de energia para o setor em
anlise.
Conscincia ecolgica do mercado em determinados
setores, percebe-se o aumento da oferta de produtos e/
ou servios mais adequados s demandas ecolgicas.
Consequentemente, seus consumidores sero mais
exigentes do que outros.
Conservao e uso de energia percebe-se que algumas
prticas de conservao e uso de energia em processos
produtivos e/ou em produtos fabricados esto se
tornando referncia em determinados setores industriais,
confgurando oportunidades e ameaas.
Desta forma, encerra-se a discusso em torno das variveis e
dos fatores que formam o ambiente externo geral ao qual uma
organizao encontra-se submetida. Na sequncia, apresentam-se
as variveis que formam o ambiente externo em sua dimenso
setorial
1.2 - Variveis do ambiente externo setorial
Porter (1979, 1986) elaborou uma metodologia voltada,
especifcamente, anlise de setores industriais. O arcabouo
metodolgico desenvolvido pelo autor possibilita a identifcao
das caractersticas estruturais bsicas de um setor industrial,
80
as quais determinam um conjunto de cinco variveis ou foras
competitivas, conforme se verifca na Figura 3.1.
Figura 3.1 As foras competitivas de um Setor Industrial
Fonte: Adaptada de Porter (1979).
De acordo com Porter (1979, 1986), a pesquisa e a anlise
destas diferentes foras competitivas so preponderantes para
a determinao da rentabilidade em determinado setor e
fundamentam a posterior defnio da estratgia competitiva de
uma organizao.
So elas:
1. concorrentes na indstria (rivalidade entre os mesmos);
2. entrantes potenciais (ameaa de surgimento);
3. produtos substitutos (ameaa de surgimento);
4. compradores (poder de negociao); e,
5. fornecedores (poder de negociao).
Na sequncia, estas cinco variveis que caracterizam o ambiente
de um setor industrial, denominadas foras competitivas, de
acordo com a metodologia de Porter (1979, 1986), so analisadas
mais detalhadamente.
81
Unidade 3
Concorrentes na indstria
Sobre a intensidade da rivalidade entre os concorrentes j
estabelecidos em um setor industrial, Porter (1979, 1986)
argumenta que a mesma se traduz em uma disputa por posio
com o uso de tticas. Percebe-se que a rivalidade consequncia
da interao de oito fatores estruturais. Analise-os.
Nmero de concorrentes quanto maior o nmero
de concorrentes, maior ser a instabilidade entre eles.
Tambm deve ser observado o equilbrio entre os
mesmos.
Crescimento do setor setores de crescimento lento
geralmente apresentam batalhas por parcelas de mercado
entre os concorrentes que procuram expanso.
Custos fxos tais custos criam presses no sentido de
que se atinja um determinado nvel de produo na busca
do ponto de equilbrio.
Diferenciao ou custos de mudana produtos pouco
diferenciados ou artigos de primeira necessidade levam o
comprador a decidir a compra, baseando-se, na maioria
das vezes, no preo.
Ampliaes em escala em decorrncia das economias
de escala, algumas empresas, por opo ou por obrigao,
efetuam aumentos na capacidade produtiva somente em
grandes propores.
Estratgias dos concorrentes muitas vezes, as
estratgias de alguns concorrentes entram em choque
com as de outros. Entretanto verifca-se, tambm,
concorrncia mais amistosa entre alguns deles.
Interesses estratgicos a perseguio de certos objetivos
estratgicos pode resultar em grande rivalidade entre os
concorrentes de determinado setor industrial.
Barreiras de sada so fatores econmicos, estratgicos
e emocionais que podem manter uma determinada
empresa competindo em um setor industrial, mesmo com
retornos baixos, ou at negativos.
Como, por exemplo,
concorrncia de preos,
batalhas de publicidade,
introduo de produtos e
aumento dos servios ou
das garantias dos clientes.
82
Entrantes potenciais
A ameaa de surgimento de entrantes potenciais caracteriza-se
pela fora de novas organizaes eventuais que podem entrar para
um setor industrial com novo flego produtivo e, frequentemente,
recursos substanciais para serem aplicados na busca por parcela
de mercado.
Segundo Porter (1979, 1986), a maior ou menor ameaa
depende da existncia de barreiras de acesso, em conjunto com
a possibilidade de reao que o novo concorrente pode esperar
daqueles que j atuam no setor industrial.
So sete os elementos que infuenciam o possvel surgimento dos
entrantes:
Economias de escala referentes aos declnios nos
custos unitrios de um produto, medida que o volume
absoluto produzido por perodo aumenta. A presena de
economia de escala em um setor gera uma difculdade a
mais para um possvel entrante.
Diferenciao do produto/servio quando as
organizaes estabelecidas possuem suas marcas
identifcadas pelos consumidores, geralmente
desenvolvem um sentimento de lealdade para com os
seus produtos e/ou servios.
Necessidades de capital deve-se identifcar o volume
de investimento que um potencial concorrente ter de
investir para poder competir com aqueles que j esto
estabelecidos. Altos volumes so inibidores para o
surgimento de novos entrantes.
Custos de mudana neste caso, observam-se situaes
em que possa existir um custo fnanceiro para um
comprador mudar de fornecedor.
Acesso aos canais de distribuio caso o acesso de
novos concorrentes aos canais de distribuio seja
difcultado ou, at mesmo, impossibilitado, este fator
pode inibir o estabelecimento dos mesmos.
83
Unidade 3
Vantagem especfca de custo so representadas
pelas vantagens de custo das empresas estabelecidas,
consideradas impossveis de serem igualadas pelos
concorrentes potenciais.
Poltica governamental representada pelo
protecionismo do governo, que pode limitar ou, at
mesmo, impedir a entrada de novos concorrentes em
determinados setores industriais, atravs de controles
como licenas de funcionamento, limites de acesso a
matrias-primas, mecanismos de controle de preos,
dentre outros.
Produtos substitutos
Trata da ameaa representada pela possibilidade de surgimento
de produtos substitutos. Para Porter (1979, 1986), esta ameaa
pode ser verifcada em setores industriais que competem com
empresas de setores fabricantes de produtos com preo e/ou
desempenho igual ou comparvel aos seus.
Estes substitutos reduzem os retornos potenciais de um setor,
colocando um teto nos preos que podem ser praticados pelas
empresas com lucro.
Verifcam-se trs fatores determinantes:
Aes coletivas do setor industrial em alguns setores,
podem ser esperadas aes arquitetadas de forma
a difcultar ou at impedir a entrada de produtos
substitutos no setor industrial.
Relao custo-desempenho quando o produto
analisado possui uma boa relao custo-desempenho
frente concorrncia, ocorre uma maior difculdade para
o surgimento de outros produtos substitutos.
Possibilidade de substituio alguns produtos/servios
so mais difceis de serem substitudos por outros. De
maneira inversa, quando no existem muitas difculdades
de mudana, torna-se mais difcil a manuteno dos
consumidores.
84
Compradores
Conforme Porter (1979, 1986), os compradores de determinado
setor industrial exercem seu poder de negociao forando o
preo para baixo, barganhando melhor qualidade, mais servios,
ou ainda, jogando os concorrentes uns contra os outros. Desta
forma, verifcam-se alguns fatores que caracterizam o maior
ou menor poder de barganha dos compradores frente aos
fornecedores.
Os fatores so os seguintes:
Volumes de aquisio geralmente, compradores que
adquirem grandes quantidades de determinado produto
possuem maior prestgio e poder de barganha junto aos
seus fornecedores.
Necessidade de conteno de custos quando os
produtos adquiridos representam uma frao signifcativa
dos prprios custos de uma empresa, a mesma tender a
selecionar suas compras em funo dos preos.
Aquisio de commodities quando uma empresa
adquire produtos padronizados ou no diferenciados, fca
subentendido que existem outros fornecedores os quais
podem oferecer os mesmos produtos e que a diferena
bsica entre eles ser fundamentada no preo.
Custos de mudana a relevncia dos custos de mudana
entre fornecedores pode enfraquecer ou fortalecer a sua
posio frente aos compradores do setor.
Margem de lucro caso os compradores possuam
pequenas margens de lucro na comercializao de seus
produtos, verifcar-se- uma maior presso sobre os
fornecedores.
Ameaa de integrao para trs quando se verifca
a real possibilidade de que um comprador venha a
incorporar as atividades de um fornecedor, em
determinado setor industrial, os fornecedores sentem-se
ameaados em suas atividades.
Signifcado de integrao
para trs.
85
Unidade 3
Preocupao com a qualidade se o produto adquirido
pelo comprador no for muito importante para a
qualidade do seu produto fnal, os fornecedores estaro
em desvantagem nas negociaes.
Nvel de informao caso os compradores tenham
acesso a informaes sobre demanda, estrutura de custos,
preos reais do mercado ou outros dados relevantes sobre
as atividades do fornecedor, o processo de negociao
poder ser menos favorvel ao ltimo.
Fornecedores
Porter (1979, 1986) ressalta que o poder de negociao dos
fornecedores sobre os participantes de um setor reside nas
ameaas de elevao de preos ou reduo da qualidade de
bens e servios fornecidos. Observa-se que so seis os fatores
determinantes deste poder.
Os fatores observados so os seguintes:
Quantidade de empresas a existncia de poucos
fornecedores reduz o poder de escolha e barganha dos
compradores.
Concorrncia com substitutos quanto menor o nmero
de produtos com desempenho igual ou comparvel para
concorrer no mercado, maior ser o poder nas mos dos
fornecedores.
Volume de vendas quando as vendas esto pulverizadas
em vrios pequenos compradores, sem destaque para
nenhum deles, os fornecedores exercem seu poder com
maior facilidade.
Importncia para o comprador caso o insumo
adquirido seja importante para a qualidade do produto
fabricado pelo comprador, o fornecedor estar em posio
mais vantajosa.
86
Diferenciao ou custos de mudana quando o
comprador enfrenta custos de mudana ou adquire
produtos diferenciados, no ter muita escolha entre
outros fornecedores, no caso de uma compra.
Ameaa de integrao para frente ameaa representada
pela possibilidade de o fornecedor vir a competir com
o comprador no mesmo setor, fabricando produtos
similares aos do comprador com os insumos que seriam
fornecidos.
Com o fm da apresentao das variveis que formam o
ambiente externo em sua dimenso setorial, encerra-se o estudo
desta seo. A seguir, as variveis e os fatores associados ao
ambiente interno de marketing sero apresentados e discutidos
detalhadamente.
Seo 2 Ambiente interno de marketing: aspectos a
serem considerados
Sobre as variveis que compem o ambiente interno de marketing
de uma organizao, destaca-se novamente a proposta
apresentada neste livro, de acordo com a proposta de MacCarthy
(1964). Segundo esta proposta, as variveis e os fatores relevantes
so agrupados em quatro grandes grupos:
Produto;
Praa;
Promoo; e,
Preo.
A seguir, sero discutidos os fatores relacionados ao produto ou
servio que uma organizao oferece ao seu mercado consumidor.
87
Unidade 3
2.1 - Aspectos relacionados ao produto
No entendimento de MacCarthy (1964), o que caracteriza
um produto a capacidade de proporcionar a satisfao, o uso
ou, talvez, o lucro, que est no objetivo central do desejo do
consumidor.
Desta forma, o conceito de produto tambm pode ser entendido
como o potencial para a satisfao ou para o benefcio do
consumidor por meios tangveis ou intangveis.
No h uma unanimidade entre os autores no que se refere aos
atributos ou fatores associados ao produto. Apesar da falta de
consenso, alguns aspectos so recorrentes e devem ser alvo da
observao do analista de marketing.
Neste sentido, segue-se um maior detalhamento de seis fatores relevantes:
Tipo de produto
O produto pode ser um bem de consumo voltado ao mercado
consumidor tradicional ou um bem industrial desenvolvido
para compradores organizacionais. O analista de marketing
deve caracterizar adequadamente o(s) tipo(s) de produto(s) e o
mercado-alvo a que o(s) mesmo(s) se destina(m).
MacCarthy e Perreault (1997), Kotler (2004) e Churchill e
Peter (2005) concordam quanto classifcao dos produtos de
consumo, dividindo-os em quatro classes, de acordo com o tipo
de padro de deciso de compra.
Os produtos referentes ao mercado de consumo tradicional so os
seguintes:
produtos de convenincia;
produtos de compra comparada;
88
produtos de especialidade; e,
produtos no procurados.
Os produtos de convenincia so aqueles comprados com
grande frequncia, gastando-se o mnimo de tempo e esforo.
Os produtos de compra comparada enquadram-se queles
adquiridos com menor frequncia e que so cuidadosamente
comparados com seus similares, em termos de adequao,
qualidade, tecnologia, desempenho, preo e prazo.
Os produtos de especialidade so aqueles que possuem uma
grande identifcao de marca e so singulares perante os olhos
do consumidor. Por fm, os produtos no procurados pertencem
a um grupo de bens que os consumidores no conhecem ou, caso
conheam, no pensam em adquirir.
No que se refere aos produtos industriais, MacCarthy e Perreault
(1997) e Churchill e Peter (2005) identifcam seis grupos
envolvidos, direta ou indiretamente, no processo produtivo e na
composio do produto fnal.
Os produtos industriais so os seguintes:
instalaes;
acessrios e equipamentos;
matrias-primas;
componentes;
servios profssionais; e,
suprimentos.
Ao analista de marketing, cabe a verifcao da caracterizao e
adequao deste fator aos objetivos a que se propem.
89
Unidade 3
Nvel de qualidade
Qualidade um conceito amplo que, no Marketing, est
diretamente relacionado percepo de cada consumidor. Para
MacCarthy e Perreault (1997), a mesma se refere capacidade
de um produto satisfazer s necessidades ou exigncias de um
consumidor.
Por outro lado, Richers (2004) destaca que a qualidade se traduz
naquilo que o consumidor mais aprecia no produto, no estando
necessariamente associada ao nvel de atualizao ou evoluo
tecnolgica.
O sentido maior da qualidade est centrado no cliente, pois
a mesma resulta da soma dos atributos de um produto que
impactam na capacidade do mesmo em satisfazer necessidades
implcitas ou explcitas.
Desta forma, pode-se dizer que um produto de qualidade
sempre que consegue atender s expectativas do consumidor ou
exced-las. (Kotler, 2004).
Do ponto de vista do Marketing, a anlise da qualidade de
um produto ou servio dever estar focada na percepo dos
consumidores. Caso no estejam disponveis estas informaes,
elas devero ser coletadas.
Marca
Um bom nvel de qualidade contribui para a criao e o
fortalecimento de uma marca em um mercado consumidor.
Para MacCarthy (1964), uma boa marca geralmente signifca
garantia de um alto ou satisfatrio nvel de qualidade do produto
adquirido. Em alguns casos, inclusive, o consumidor prefere
comprar pela marca sem inspecionar o produto.
90
A preferncia do consumidor, citada por MacCarthy (1964), est
associada sua familiaridade com a marca. Para MacCarthy e
Perreault (1997), esta familiaridade pode estabelecer-se de acordo
com cinco nveis, a saber:
1. rejeio de marca;
2. no reconhecimento de marca;
3. reconhecimento de marca;
4. preferncia de marca; e,
5. insistncia de marca
Rejeio de marca, como o nome indica, pressupe que os
consumidores potenciais no estariam dispostos a comprar
determinado produto, a menos que sua imagem fosse alterada. O
no reconhecimento de marca signifca que os consumidores,
quando se lembram de determinado produto, no o associam a
nenhuma marca especfca.
O reconhecimento de marca signifca que os consumidores
recordam-se de uma marca ao pensar em determinado produto.
A preferncia de marca acontece, quando o consumidor escolhe
uma marca dentre outras, baseado em experincias anteriores.
Por fm, a insistncia de marca acontece, quando o consumidor
no est disposto a adquirir um produto de outra marca, seno
aquela de sua preferncia.
Uma marca pode estar relacionada a um nome, termo, smbolo,
design ou a uma combinao destes, de forma que se estabelea
uma diferena entre o produto e/ou servio em questo e
os demais concorrentes do mercado. (MACCARTHY e
PERREAULT, 1997; KOTLER, 2004; CHURCHILL e
PETER, 2005).
Kotler (2004) lembra que a marca representa um patrimnio
muito importante para a organizao; em muitos casos, o mais
importante deles, podendo ser um nome, uma marca comercial,
um logotipo ou um smbolo. Quando uma organizao registra
uma marca nos rgos competentes, tal registro ser vitalcio, o
91
Unidade 3
contrrio do que acontece com patentes e direitos autorais, que
possuem prazos determinados de validade.
MacCarthy e Perreault (1997), assim como Churchill e Peter
(2005), citam que, no mercado, existem algumas classes de marca
que, muitas vezes, competem entre si.
So quatro as classes de marca:
marca de fabricante;
marca prpria;
marca licenciada; e,
marca genrica.
O primeiro grupo compreendido pelas marcas de organizaes
que fabricam e vendem seus produtos; neste caso, chamam-se
marcas de fabricante. Um segundo grupo representado pelas
marcas de propriedade de revendedores, ou seja, organizaes
que compram o produto direto do fabricante para colocarem suas
marcas e revend-lo; estas so as marcas prprias. O inverso
ocorre no caso de fabricantes que, sob licena, colocam uma
marca que de propriedade de terceiros em seus produtos, caso
das marcas licenciadas.
A ltima classe seria representada pelos produtos de marca
genrica. Neste caso, no existe uma marca especfca, mas,
sim, o nome genrico do produto ou ingrediente(s) ativo(s),
que serve(m) como identifcao do mesmo. Para este fator, o
foco da anlise deve estar centrado na adequao entre o perfl
do mercado e a identifcao deste com a marca do produto ou
servio oferecido.
Isto comprova que a opinio do mercado de suma
importncia.
92
Design
Para Churchill e Peter (2005), o design de um produto possui
uma ntima relao com a sua marca. Pode valoriz-lo ou
desvaloriz-lo, torn-lo inovador ou deix-lo obsoleto. O design
deve ser desenvolvido e aperfeioado ao longo do ciclo de vida do
produto.
Alteraes de design podem resultar em:
melhorias no desempenho de um produto junto ao
mercado consumidor;
diminuio de custos de produo;
aumento da produtividade;
outras melhorias que refetem diretamente na
lucratividade de uma organizao.
Por estes motivos, possveis modifcaes de design devem ser
testadas junto ao mercado-alvo e seus resultados devem ser
analisados exaustivamente, antes que se proceda a alteraes em
uma linha de produo. (RICHERS, 2004).
Neste tpico, o analista de marketing deve mensurar o impacto
do design sobre o comportamento de compra dos consumidores,
de acordo com as caractersticas dos mesmos.
Embalagem
Usualmente, segundo Richers (2004), quando se fala sobre
embalagem, a ideia que vem mente est associada proteo de
um produto. Sob a tica do Marketing, esta funo talvez seja a
menos importante. A embalagem e o rtulo podem contribuir
para:
realar o produto;
fortalecer a imagem do contedo;
promover a venda;
93
Unidade 3
facilitar o manuseio;
oferecer vantagens econmicas; e,
promover o produto.
Para MacCarthy (1964), a embalagem de um produto possui
duas principais funes:
a proteo; e,
a promoo
A funo proteo do produto desperta mais o interesse
dos setores de produo, expedio e transporte. Os setores
relacionados venda esto mais preocupados com os aspectos
ligados promoo do produto em questo. Os consumidores
fnais esto geralmente mais preocupados com os aspectos usuais
da embalagem.
Kotler (2004), Churchill e Peter (2005) e Richers (2004) so
partidrios de que o rtulo tambm faz parte da embalagem e,
da mesma forma, exerce infuncia direta no poder de atrao de
consumidores. O rtulo tambm pode fornecer informaes, tais
como:
nome da marca;
nome do produto;
classifcao do produto;
contedo do produto;
instrues tcnicas;
nome do fabricante;
local de fabricao;
data de fabricao; e,
prazo de validade.
94
Ao observar os aspectos da embalagem e rotulagem, o analista de
Marketing tambm deve verifcar a opinio dos consumidores do
produto.
Para Kotler (2004), os servios complementares, os servios de
apoio ao produto e os servios de suporte e assistncia ao produto
representam um grupo de atividades que do suporte ao produto
principal que oferecido a um mercado consumidor. Verifca-se
que estes grupos de servios esto tornando-se uma das mais
importantes fontes de vantagem competitiva para as organizaes
e esto fundamentando muitas das estratgias de marketing
atualmente utilizadas.
Neste sentido, Kotler (2004) e Richers (2004) destacam que as
empresas que oferecem um conjunto de servios complementares
de alta qualidade tendem a superar os seus concorrentes menos
voltados para os servios. Os concorrentes que no esto muito
preocupados com os servios complementares, acreditam na
maioria das vezes que a suposta qualidade de seus produtos ser
sufciente para garantir a satisfao dos clientes.
Servios de entrega e/ou instalao de produtos representam a
oportunidade para a organizao concluir bem um negcio, no
caso de produtos que necessitem de tais servios. De nada adianta
a competncia at a etapa de entrega e/ou instalao, se, nesta
ltima, o cliente fcar insatisfeito.
Outro fator muito importante no que se refere obteno da
satisfao dos clientes diz respeito garantia oferecida aos
produtos vendidos, como destaca Richers (2004). A garantia
oferecida por uma organizao pode ser referente a produtos por
ela fabricados ou fabricados por terceiros. Produtos de terceiros
geralmente possuem garantia da fbrica e, desta forma, muitas
organizaes que somente os revendem, procuram eximir-se
de futuras responsabilidades no que se refere garantia dos
produtos. Razes parte, este o tipo de problema em que
fbrica e revendedor acabam por sair perdendo, caso o cliente
fque insatisfeito com a soluo dada.
95
Unidade 3
O servio de atendimento ao consumidor (SAC), alm de outros
tipos de servios de suporte que so oferecidos por muitas
organizaes, mostra que a satisfao de desejos e necessidades
continua aps a efetivao de uma compra. Para Kotler (2004),
a qualidade dos servios prestados por departamentos de
atendimento ao consumidor pode variar de acordo com o tipo
de servio. Existem setores que apenas transferem ligaes de
consumidores para outras pessoas ou reas especializadas, as
quais so pouco acompanhadas, enquanto outros tm a funo
de receber solicitaes, sugestes e, at mesmo, reclamaes para
resolues imediatas.
A caracterizao dos servios complementares, por parte
do analista de Marketing, deve envolver aquilo que est
sendo oferecido e as perspectivas de futuro na opinio dos
consumidores. Encerra-se o detalhamento dos fatores associados
varivel produto do ambiente de marketing. Na sequncia,
apresenta-se a varivel praa e os aspectos a ela relacionados.
2.2 - Aspectos relacionados praa
De acordo com MacCarthy e Perreault (1997), as atividades da
varivel praa envolvem fatores que compem o complexo de
tempo, lugar e instituies direcionadas para a satisfao das
necessidades dos consumidores. Mais do que saber quem e
onde est o consumidor-alvo, as organizaes devem elaborar
estratgias que possibilitem a disponibilizao do seu produto de
maneira rpida, efciente e ao menor custo possvel.
Por outro lado, MacCarthy e Perreault (1997) tambm destacam
que os bens e servios produzidos no chegam automaticamente
aos consumidores. A movimentao desses produtos ocorre
nos chamados canais de distribuio, em que se realiza uma
quantidade signifcativa do trabalho de marketing.
96
Canais e cobertura
Geralmente, a organizao que fabrica algum tipo de produto
no costuma vender a totalidade dos mesmos diretamente aos
consumidores fnais. Para ampliar a cobertura de mercado,
associa-se a uma ou mais entidades intermedirias, as quais
realizam a ponte entre o fabricante e os consumidores fnais.
Estas conexes caracterizam os canais de distribuio ou canais
de marketing envolvidos no processo de distribuio de um
produto. (MACCARTHY e PERREAULT, 1997; KOTLER,
2004; CHURCHILL e PETER, 2005).
O analista de Marketing deve estar atento s praticas de
construo e manuteno de um canal de distribuio, bem como
s polticas de manuteno e ampliao da cobertura de mercado.
Ateno, tambm, ao relacionamento entre o fabricante e seu
canal de distribuio, por tratar-se, geralmente, de compromissos
de longo prazo.
A ateno se justifca pelas atividades que so desenvolvidas
pelos membros do canal, funes estas que extrapolam a simples
entrega de um produto e/ou servio, como destacam MacCarthy
(1964), Kotler (2004) e Churchill e Peter (2005). Em muitos
casos, os participantes de um canal de distribuio:
analisam seus mercados locais em busca de informaes
importantes sobre consumidores e concorrentes;
armazenam e movimentam os produtos;
promovem-nos junto aos compradores;
negociam preos e condies de oferta;
efetuam pedidos junto ao fabricante;
assumem os riscos relacionados gesto de um canal.
Para Kotler (2004) e Churchill e Peter (2005), os canais
podem ser diretos ou indiretos, para bens de consumo, bens
organizacionais ou servios. Os canais diretos caracterizam-se
pelo relacionamento direto entre quem fabrica algum tipo
de produto ou presta servio com os seus consumidores e/ou
usurios fnais. Os canais indiretos apresentam a fgura dos
97
Unidade 3
intermedirios entre o fabricante ou prestador de servio e os
consumidores e/ou usurios fnais, podendo apresentar de um a
trs tipos de intermediao.
A anlise dos canais de distribuio requer tambm um estudo
especfco sobre a dinmica da movimentao de bens e/ou
servios que por eles fuem. Esta dinmica analisada, a seguir,
sob o ponto de vista da logstica.
Logstica e estoque
O processo de logstica de mercado defnido por Kotler
(2004) como sendo o conjunto de atividades de planejamento,
implementao e controle dos fuxos fsicos de informaes,
materiais e produtos acabados, da origem ao destino fnal,
objetivando atender s necessidades dos mercados-alvo de forma
rentvel. Devido abrangncia das atividades do processo de
logstica de mercado, algumas etapas devem ser cuidadosamente
analisadas.
Com a previso de vendas, inicia-se um ciclo que passa
pelo processamento dos pedidos, armazenagem e
estocagem e termina no transporte.
A prtica da previso de vendas, segundo Kotler (2004), o
ponto de partida para a melhor administrao do processo de
logstica voltado para o mercado. A partir da estimativa de
quanto ser vendido, a organizao ter condies de prever a
demanda interna e externa de materiais e produtos, conforme
perodo de anlise. Assim, fca estabelecido o qu e onde o
produto deve ser entregue, alm do prazo mximo para a entrega.
O crescente aumento dos custos de armazenagem e transporte,
aliado necessidade de atender os clientes de forma rpida e
precisa, tem levado as organizaes a aperfeioarem as formas
de processamento dos seus pedidos. Na viso do cliente, a partir
do momento em que um vendedor anota um pedido, cria-se a
expectativa da entrega do produto e/ou servio solicitado. Porm,
dentro da organizao, a velocidade com que a informao deste
pedido de compra chega aos setores especfcos, responsveis pela
entrega do produto, pode variar entre segundos, minutos, horas,
98
ou mesmo, dias. Entrega gil e efciente, em geral, resulta na
satisfao dos clientes.
Decises relativas armazenagem e ao estoque de produtos esto
diretamente relacionadas ao atendimento das necessidades do
mercado consumidor. Kotler (2004) destaca que a necessidade
da manuteno de depsitos para estocagem ou de centros de
distribuio para a armazenagem e distribuio de produtos
resulta em elevados custos para a organizao, que so, muitas
vezes, imprescindveis ao bom atendimento dos clientes.
Organizaes com diversas fliais fazem uso de depsitos
estrategicamente localizados para melhor atenderem suas
demandas. Trata-se do cuidadoso equilbrio entre a oferta de
um produto para pronta entrega e a manuteno de um estoque
mnimo necessrio para que este no falte. Quanto maior o nvel
de estoque, maior ser o custo operacional e o risco de perdas
por prazo de validade ou obsolescncia. Por outro lado, nveis
mnimos de estoque podem resultar em falta de produtos e
aumento de prazos de entrega.
Todos estes fatores associados, dentre outros, so preponderantes
na determinao da localizao de uma organizao. Neste
sentido, esta pode representar um fator positivo ou negativo,
do ponto de vista dos fornecedores ou compradores, sejam estes
membros parceiros do canal ou consumidores. Observa-se, a
seguir, um pouco mais sobre a importncia deste fator.
Localizao
A escolha do local adequado para uma empresa de vital
importncia. De acordo com Richers (2004), alm do poder
aquisitivo da regio em que uma empresa est instalada e exerce
infuncia, deve-se analisar o trfego de carros e pedestres, bem
como a disponibilidade de estacionamento. Estes fatores podero
infuenciar:
primeiramente, na escolha de um pas ou regio;
depois, na defnio de uma rea; e,
por fm, na escolha de um local especfco.
99
Unidade 3
As necessidades de atacadistas e varejistas diferem entre si no
que se refere ao processo de defnio da localizao. Para Kotler
(2004), enquanto atacadistas preocupam-se, basicamente, com
a escolha de regies onde os preos dos aluguis e os impostos a
serem pagos sejam menores, os varejistas esto mais focalizados
nas caractersticas da demanda, visto que a localizao o grande
ponto de partida para a capacidade de atrao de consumidores.
Neste sentido, Kotler (2004) destaca que os varejistas
bem-sucedidos geralmente estabelecem suas lojas em centros
comerciais, shopping centers locais ou regionais , galerias
de bairro ou, ainda, dentro de lojas maiores. O autor tambm
destaca que, para a avaliao do desempenho das vendas em uma
determinada loja, existem quatro indicadores:
1. nmero de pessoas que transitam nas proximidades em
um dia normal;
2. percentual de pessoas que entram na loja;
3. percentual das pessoas que entram na loja e fazem
compras; e,
4. o valor mdio da compra
A determinao do local de funcionamento ou ponto de
uma loja de varejo, para Richers (2004), deve ser analisada sob
diversos ngulos, destacando-se:
o perfl socioeconmico da regio de infuncia;
frequncia de pessoas e carros;
existncia de estacionamento;
tamanho da loja; e,
aproveitamento de vendas por metro quadrado.
Para Churchill e Peter (2004), uma organizao do setor de
varejo sem loja que decida realizar negcios somente de forma
virtual, perceber que a necessidade de estabelecer-se fsicamente
em determinado mercado parece perder importncia, visto que,
Utilizando-se,
principalmente, das
ferramentas do marketing
direto: venda por
catlogos, pela internet,
pela televiso, etc.
100
para uma venda se efetivar, consumidor e vendedor no precisam
estar fsicamente no mesmo local.
Desta forma, organizaes que comercializam seus
produtos pela internet, por exemplo, no possuem
grandes preocupaes com a localizao fsica de suas
instalaes; no entanto h uma preocupao com a
infuncia que sua imagem exerce atravs do site na
internet, representante de sua aparncia no mercado.
Encerra-se aqui o detalhamento sobre a questo da localizao
de uma organizao no que se refere ao ambiente de marketing.
Na sequncia, apresenta-se a varivel promoo do composto de
marketing da organizao.
2.3 - Aspectos relacionados promoo
Segundo MacCarthy (1964), a promoo a forma de
comunicao entre o vendedor e o comprador, envolvendo os
meios de comunicao com o mercado-alvo, os quais viabilizam a
venda de um produto certo no lugar certo e pelo preo certo.
Para Kotler (2004), a promoo envolve o conjunto das atividades
responsveis pela comunicao dos atributos de um produto e
pelo convencimento dos consumidores a adquiri-lo.
Os aspectos relacionados promoo no chegam a ser uma
unanimidade entre os autores. Fatores como propaganda,
publicidade e venda pessoal so os termos mais frequentemente
associados. Para MacCarthy e Perreault (1997), os objetivos
gerais da promoo referem-se a informar, persuadir e lembrar
os consumidores sobre o composto de marketing de uma
organizao e sobre ela mesma. Neste sentido, para a anlise
desta varivel, sugere-se a observao dos seguintes fatores:
Fora de vendas
A venda pessoal uma ferramenta promocional tradicionalmente
utilizada, que consiste na interao entre duas pessoas. Esta
tcnica utilizada em larga escala pelas organizaes e possibilita
O vendedor e o
consumidor potencial.
101
Unidade 3
uma grande fexibilidade e um feedback imediato ao vendedor, que
pode proceder a uma adaptao adequada. (MACCARTHY e
PERREAULT, 1997; KOTLER, 2004).
Vendedores bem preparados para atender aos clientes
da melhor maneira possvel tambm devem estar
motivados.
neste ponto que reside um dos maiores problemas da
administrao do esforo de vendas de uma organizao. A
motivao de um vendedor est diretamente relacionada s
recompensas recebidas pelo seu desempenho. Determinar qual a
melhor forma de remunerar e recompensar a fora de vendas um
problema para o qual no existe uma soluo padronizada, ou seja,
para cada caso especfco poder existir uma soluo diferente.
(MACCARTHY e PERREAULT, 1997; KOTLER, 2004).
De acordo com Kotler (2004), uma das solues mais usuais
refere-se determinao de quotas individuais de vendas, por
vendedor. Este mtodo pode funcionar de maneira mais ou
menos satisfatria, dependendo:
do perfl escolar e educacional dos vendedores;
do tipo de produto a ser vendido;
do perfl dos consumidores; e,
do nvel da quota de venda.
Partindo-se de uma previso mnima de vendas, o nvel da quota
pode ser fxado acima da previso inicial, abaixo, ou variar de
acordo com o perfl de cada vendedor. Acredita-se que quotas
mais altas estimulem o esforo extra do vendedor. Por outro lado,
a quota baixa pode aumentar a confana da equipe de vendas.
Alm de fxar cotas, a organizao deve estruturar a fora de
vendas de acordo com a sua regio de atuao. Kotler (2004)
destaca trs tipos de estruturao, conforme as diferentes linhas
de produtos existentes em seu portflio:
102
1. estruturao geogrfca ou por territrio, ou seja, cada
vendedor possui um territrio sob a sua responsabilidade;
2. estruturao baseada em mercados distintos, ou
seja, neste tipo de estruturao, cada vendedor
responsabiliza-se pelo atendimento de determinado setor
ou grupo de clientes; e,
3. estruturaes combinadas, como uma estruturao do
tipo territrio-produto, que pode ser muito conveniente
quando as distncias a serem percorridas so grandes e/
ou existem muitos clientes para serem atendidos.
comum que organizaes mesclem atividades de venda pessoal
com estratgias da venda em massa. Propaganda e publicidade,
apesar de menos fexveis que venda pessoal, podem ser mais
baratas, como ser visto a seguir.
Propaganda
Por defnio, MacCarthy e Perreault (1997), Kotler (2004)
e Churchill e Peter (2005) caracterizam a propaganda como
qualquer forma paga de apresentao impessoal de ideias, bens ou
servios por um patrocinador caracterizado: o anunciante. Trs
objetivos so atribudos propaganda:
informar;
persuadir; e,
lembrar.
Alm de informar aos consumidores potenciais sobre
determinada oferta, espera-se que a propaganda possa
persuadi-los a adquirir o produto ou servio ofertado. Por fm,
a propaganda deve ter a capacidade de lembrar um consumidor
sobre continuar a adquirir o produto em questo.
Observam-se, no quadro a seguir, as principais vantagens e limitaes
dos diversos meios de comunicao utilizados:
103
Unidade 3
MEIO VANTAGENS LIMITAES
Jornal
Flexibilidade, oportunidade, boa
cobertura de mercado local, ampla
aceitao e alta credibilidade.
Vida curta, baixo nvel de qualidade
de reproduo e pequeno pblico
circulante.
Televiso
Combina viso, som e movimento;
apela para os sentidos; alta
repetio; alta cobertura.
Custo absoluto alto, saturao de
comunicao elevada, exposio
transitria e menor grau de
seletividade.
Mala direta
Seletividade de pblico,
fexibilidade, ausncia de
concorrncia dentro do mesmo
veculo e personalizao.
Custo relativamente alto e imagem
de correspondncia intil.
Rdio
Uso de massa, alto grau de
seletividade geogrfca e
demogrfca e baixo custo.
Apresentao apenas sonora,
menor grau de ateno, tarifas no
tabeladas e exposio transitria.
Revista
Alto grau de seletividade geogrfca
e demogrfca, credibilidade,
prestgio, alta qualidade de
reproduo, longa vida e boa
circulao de leitores.
O espao precisa ser comprado
com muita antecedncia, certo
desperdcio de circulao, nenhuma
garantia de posio.
Outdoor
Flexibilidade, alto grau de
repetio e exposio, baixo custo e
concorrncia.
Seletividade de pblico limitada e
limitaes criativas.
Pginas amarelas
Excelente cobertura local, alta
credibilidade e baixo custo.
Alta concorrncia, limitaes
criativas, antecedncia para
comprar o espao.
Informativo
Seletividade alta, controle total,
interatividade e baixo custo.
Os custos podem fugir ao controle.
Folder
Flexibilidade, controle total e
mensagens de maior impacto.
A produo excessiva pode levar ao
descontrole de custos.
Telefone
Muitos usurios e oportunidade de
dar um toque pessoal.
Custo relativo alto, a no ser que
conte com voluntrios.
Internet
Alta seletividade, interatividade e
custo relativamente baixo.
Veculo relativamente novo,
pequeno nmero de usurios em
alguns pases.
Quadro 3.1 Perfl dos principais meios de propaganda
Fonte: Kotler (2004).
Para Kotler (2004), a escolha de uma mdia efcaz representa a
tarefa de seleo do meio de propaganda que melhor equacione os
custos com o nmero de exposies desejado ao consumidor-alvo.
Segue-se uma criteriosa anlise dos hbitos de mdia do
pblico-alvo, o produto a ser oferecido, o tipo de mensagem a ser
veiculada e o custo de cada meio de propaganda.
104
Aps a escolha do meio para a veiculao da propaganda,
Kotler (2004) ressalta que o prximo passo refere-se escolha
do veculo especfco mais efcaz em termos de custo, dentro do
meio selecionado. Fatores como circulao, audincia e audincia
efetiva exposta ao anncio tambm devem ser levados em
considerao. Ao fnal, a efccia calculada pelo custo de mil
pessoas atingidas por um veculo, ou seja, cada veculo dentro
de um determinado meio deve ser classifcado de acordo com o
custo por mil para atingir os consumidores-alvo.
No entanto a interatividade tambm deve ser observada.
Segundo Kotler (2004), alguns meios de propaganda, devido
s suas caractersticas de interatividade na obteno de resposta
imediata e mensurvel, podem viabilizar a concretizao de uma
transao em qualquer local, sendo denominadas plataformas de
marketing direto.
Estes meios de marketing direto so os seguintes:
mala direta;
catlogo;
telemarketing;
eleviso; e,
e-marketing.
A mala direta compreende o envio de cartas, anncios, amostras,
encartes, dentre outros, para consumidores relacionados nos
cadastros digitais. Os catlogos so materiais normalmente
impressos, de toda a linha de produtos, ou de parte dela,
enviados para clientes especiais ou endereos selecionados.
O telemarketing refere-se ao uso do telefone para divulgar
produtos e vender diretamente aos consumidores.
O marketing direto, quando feito por televiso, diferencia-se do
comercial tradicional pela maior durao de tempo do anncio e
pela disponibilizao de um nmero de telefone para discagem,
geralmente gratuita, atravs do qual so efetuados os pedidos dos
compradores.
105
Unidade 3
Por fm, o e-marketing consiste em um servio interativo de
computadores conectados internet os quais criam um sistema
bidirecional, conectando, eletronicamente, o consumidor ao
vendedor. So disponibilizados catlogos computadorizados de
produtos e servios por fabricantes, varejistas, bancos, agncias de
viagens e outros.
Desta forma, encerra-se a descrio das caractersticas
da propaganda, que se enquadra como sendo a principal
ferramenta da venda em massa. Na sequncia, ser abordada
uma variao da propaganda: a publicidade.
Publicidade
Enquanto a propaganda refere-se s formas pagas de
apresentao impessoal de ideias, MacCarthy e Perreault (1997)
e Churchill e Peter (2005) defnem a publicidade como sendo
as possibilidades no remuneradas de apresentao impessoal
de ideias, bens ou servios. Destaca-se que um bom trabalho
de publicidade pode trazer signifcativa contribuio para as
vendas em massa a um custo muito menor, quando comparado
propaganda. Observa-se tambm que, para alguns tipos de
produtos ou servios, a publicidade pode representar um recurso
mais efciente que a propaganda.
Pelo fato de no ser paga e geralmente ser veiculada na mdia
com status de notcia, Churchill e Peter (2005) destacam que a
publicidade recebe, na maioria das vezes, mais crdito e confana
do pblico em geral. Por outro lado, os cuidados com este tipo
de promoo devem ser redobrados, pois, enquanto a publicidade
positiva pode gerar bons frutos para a imagem e as vendas de
uma organizao, os efeitos de uma publicidade negativa podem
ser devastadores.
Alm das reportagens e dos anncios de utilidade pblica,
Churchill e Peter (2005) destacam que existem outras formas
de gerar publicidade para uma organizao. Profssionais de
marketing ou relaes pblicas podem enviar comunicados
imprensa, clipes de vdeo sobre a organizao e seus produtos,
assim como promover entrevistas coletivas ou organizar eventos.
Os chamados press-release.
106
As principais funes de um profssional de relaes pblicas,
de acordo com Kotler (2004), vo alm do aconselhamento
alta gerncia no tocante adoo de programas positivos e
eliminao de prticas questionveis, a fm de evitar a publicidade
negativa. Cinco principais funes esto relacionadas ao
desempenho das atividades deste profssional:
relaes com a imprensa;
publicidade de produto;
comunicao corporativa;
lobby junto a autoridades; e,
aconselhamento de gestores.
As relaes pblicas esto ganhando espao crescente como
ferramenta poderosa e menos dispendiosa do que a propaganda.
Alguns produtos, tais como automveis, antes mesmo do
lanamento ofcial, j so conhecidos por grande parte do pblico
em decorrncia da publicidade envolvida em todas as fases do
projeto e de sua consequente veiculao gratuita em revistas
especializadas.
Desta forma, a organizao economiza em propaganda, e o
consumidor-alvo tem ao seu dispor uma grande variedade de
fontes de informao a respeito do produto de seu interesse. Por
outro lado, o prximo passo das ferramentas de promoo, no
sentido de concretizar a venda, refere-se promoo de vendas, a
qual ser descrita a seguir.
Promoo de vendas
Segundo MacCarthy e Perreault (1997), alm de propaganda,
publicidade e vendas pessoais, as demais atividades de promoo
que estimulam o interesse, a experimentao ou a compra por
consumidores fnais, atacadistas ou varejistas so denominadas
promoes de vendas. Os esforos de promoo de vendas podem
tornar as aes de venda pessoal e de venda em massa mais
efetivas.
107
Unidade 3
Kotler (2004) e Churchill e Peter (2005) defnem as atividades
de promoo de vendas como sendo um conjunto diversifcado
de ferramentas de promoo que exercem presso por um
determinado perodo, visando estimular a compra mais rpida ou
em maior quantidade por parte dos consumidores, varejistas ou
atacadistas.
Assim, pode-se criar um fator de escolha para clientes que esto
em dvida, recompensar clientes que j consomem o produto ou
despertar o interesse em novos consumidores. Dentre os novos
possveis consumidores, destacam-se aqueles que esto sempre
mudando de marca, que so sensveis ao preo ou valor agregado
a produtos.
Neste sentido, Kotler (2004) lembra que as ferramentas de
promoo de vendas variam, conforme seus objetivos especfcos.
Usualmente, as organizaes utilizam-se destas promoes para:
atrair novos consumidores;
recompensar clientes fis; ou,
aumentar a taxa de recompra de consumidores eventuais.
Destaca-se a existncia de trs tipos de novos compradores:
usurios de uma marca concorrente na mesma categoria;
usurios de outras categorias; e,
usurios que sempre mudam de marca.
Geralmente, as promoes de vendas atraem este ltimo tipo
de novo comprador, que no se prende a marca alguma e est
sempre procurando preo baixo, valor agregado ou valores
adicionais.
No que se refere ao consumidor fnal, existem algumas
ferramentas de promoo de vendas mais comuns, as quais so
descritas no quadro a seguir:
108
FERRAMENTA OBJETIVOS DE COMUNICAO
Cupons
Estimular vendas por meio de redues de preo de
curto prazo; fazer com que produtos novos sejam
experimentados.
Ofertas especiais
Estimular as vendas de produtos e visitas s lojas; aumentar
as quantidades adquiridas.
Brindes ou prmios
Atrair novos clientes para produtos existentes; criar
prestgio; oferecer maior valor.
Concursos e sorteios
Chamar a ateno; criar prestgio; aumentar as vendas;
gerar publicidade.
Amostras grtis
Encorajar o uso, para que os consumidores possam
experimentar os benefcios do produto.
Experincias grtis com o produto
Estimular vendas pela reduo do risco de insatisfao
depois da compra; fornecer experincia do desempenho do
produto.
Displays no ponto de venda
Dar mais destaque aos produtos nas lojas; aumentar as
chances das compras por impulso; lanar novos produtos.
Abatimentos posteriores
Encorajar as compras, particularmente para artigos caros;
obter informaes sobre os clientes para os bancos de
dados.
Programas de fdelizao
Recompensar a lealdade do cliente; apoiar esforos de
marketing de relao; aumentar o volume de vendas.
Exposies
Gerar ateno e conhecimento sobre os produtos de uma
indstria; identifcar clientes potenciais; realizar vendas.
Brindes promocionais
Gerar conscincia sobre a empresa, seus produtos e locais
de venda; obter repetidas exposies s mensagens; criar
prestgio.
Quadro 3.2 - Ferramentas de promoo de vendas para o consumidor fnal
Fonte: Churchill e Peter (2005).
Segundo a perspectiva de Churchill e Peter (2005), a
possibilidade de utilizao de cada uma das ferramentas de
promoo varia de acordo com os objetivos de comunicao que
se deseja atingir.
Por outro lado, de acordo com Kotler (2004), alm dos objetivos
de comunicao, o planejador de promoes de vendas deve
analisar o tipo de mercado, as condies de competitividade e
a efccia de cada ferramenta em termos de custo. Destaca-se
tambm que a promoo de vendas geralmente mais efcaz
quando combinada com a propaganda.
109
Unidade 3
Para as promoes de vendas direcionadas aos compradores
organizacionais, Kotler (2004) destaca que os mtodos mais
comuns referem-se a:
desconto direto;
concesses; e,
distribuio de mercadorias gratuitas.
O desconto direto, como o nome sugere, refere-se a um
abatimento sobre o preo de tabela ou por quantidade adquirida.
As concesses acontecem, quando os fabricantes concedem
alguma vantagem ou benefcio aos varejistas em troca de
destaque ou exposio dos seus produtos no ponto de venda.
A distribuio de mercadorias gratuitas ocorre, quando os
varejistas adquirem certa quantidade de determinados produtos
ou compram ofertas especiais.
Por fm, no caso das promoes de vendas realizadas com a fora
ou equipe de vendas, estas possuem trs variantes segundo Kotler
(2004):
convenes e feiras;
concursos para vendedores; e,
propaganda em brindes.
As convenes e feiras so eventos organizados para que as
empresas pertencentes a determinado setor possam demonstrar
e expor seus produtos ou servios. Os concursos para
vendedores tm por objetivo incentivar a equipe de vendas ou os
revendedores, no sentido de aumentar os resultados de vendas em
determinado perodo, por meio da oferta de prmios especiais.
J a propaganda em brindes efetuada em artigos teis e de
baixo custo que contm dados da empresa e/ou uma mensagem
publicitria e so distribudos aos clientes potenciais.
Encerra-se aqui o detalhamento sobre os aspectos relacionados
varivel promoo. Na sequncia, apresentam-se os fatores
relacionados varivel preo do composto de marketing da
organizao.
110
2.4 Aspectos relacionados ao preo
De acordo com MacCarthy e Perreault (1997), Kotler (2004) e
Churchill e Peter (2005), para que um produto ou servio possa
ser negociado, necessrio estabelecer-se uma quantidade de
dinheiro que possa ser dada em troca. O valor monetrio que
ser cobrado pelo produto ou servio refere-se varivel preo do
composto de marketing. A seguir so abordados alguns aspectos
desta varivel.
Fixao de preos
O preo de um produto est diretamente relacionado aos
atributos do mesmo. Em geral, produtos de alta qualidade
apresentam nveis de preos mais elevados do que produtos com
um menor grau de qualidade. Entretanto Kotler (2004) descreve
nove estratgias de preo-qualidade que so comumente adotadas
pelas organizaes, as quais se demonstram no quadro seguinte:
Quadro 3.3 Estratgias de preo-qualidade.
Fonte: Kotler (2004).
Para Kotler (2004), as estratgias numeradas por 1, 5 e 9 podem
coexistir em um mesmo mercado, desde que existam trs perfs
diferenciados de clientes:
os que preferem qualidade em primeiro lugar;
os que do preferncia ao menor preo; e,
os que procuram ponderar as duas preocupaes, cada
qual fcando satisfeito com a sua escolha.
111
Unidade 3
As estratgias numeradas por 2, 3 e 6 so adotadas por empresas
as quais desejam que o consumidor reconhea ter o produto
alta qualidade, mas que, no precisa pagar tanto por isso, o que
geralmente resulta em bons nveis de satisfao dos clientes.
Por outro lado, as estratgias numeradas por 4, 7 e 8 representam
as situaes de empresas que adotam patamares de preo
excessivos para os produtos em relao qualidade dos mesmos,
podendo gerar insatisfao nos consumidores e propaganda
boca-a-boca negativa.
A escolha de uma destas estratgias deve ser fruto de uma anlise
profunda sobre diversos fatores. Para Kotler (2004), a poltica
de determinao de preos obedece a seis passos, os quais sero
descritos a seguir:
1. seleo do objetivo da determinao de preos;
2. estimativa da demanda;
3. determinao de custos;
4. anlise de custos, preos e ofertas dos concorrentes;
5. seleo do mtodo de determinao de preo; e,
6. seleo do preo fnal.
Seleo do objetivo da determinao de preo
Quanto maior a clareza dos objetivos de uma organizao, maior
ser a facilidade no processo de determinao de preos. Kotler
(2004) identifca cinco principais objetivos, os quais podem ser
atingidos por meio da determinao de preos. So eles:
sobrevivncia objetivo de curto prazo e de emergncia;
maximizao dos lucros envolve a estimao da
demanda junto ao mercado e os custos ligados a preos
alternativos, para que a empresa possa escolher aquele
que fornecer o melhor retorno sobre o investimento, o
maior fuxo de caixa ou lucro corrente;
112
liderana na qualidade do produto a organizao ter
que adotar preos mais elevados, para que todos os custos
extras sejam cobertos e seja mantida a margem de lucro;
maximizao da penetrao de mercado as empresas
buscam a determinao do menor preo possvel para
atingir um maior de volume de vendas, obtendo redues
dos custos unitrios e maiores margens de lucro no longo
prazo; e,
desnatamento mximo opta-se pelo maior preo
possvel em cada fase do estgio de ciclo de vida de um
produto, para que a empresa possa extrair o mximo de
lucratividade de um menor nmero de consumidores em
cada fase.
Estimativa de demanda
Antes de se defnir o preo de determinado produto ou servio,
recomenda-se que se tenha uma noo aproximada da demanda
prevista, visto que, para cada preo pretendido, haver uma
estimativa diferente para a demanda. A anlise dos preos de
produtos similares existentes no mercado e suas respectivas
demandas, caso existam, oferecem boas informaes. A demanda
tambm pode ser mensurada por meio da realizao de uma
pesquisa de marketing.
Determinao de custos
Para que a organizao consiga determinar qual o valor mnimo
de venda para seus produtos, deve primeiramente conhecer sua
estrutura de custos fxos e variveis. Custos fxos, em geral, no
variam de acordo com o nvel de produo e/ou vendas. Por
outro lado, os custos variveis possuem uma variao diretamente
relacionada ao nvel de produo e/ou vendas.
Um exemplo disto a energia eltrica consumida pela
mesma fbrica: quanto maior o nmero de unidades
produzidas, maior ser o valor da conta.
113
Unidade 3
A soma dos custos fxos e dos custos variveis resulta nos custos
totais de uma organizao para determinado nvel de produo.
O conhecimento do valor dos custos totais de uma organizao
para um determinado nvel de produo defnir o patamar
mnimo para o estabelecimento do preo dos produtos ou
servios por ela vendidos ao mercado consumidor.
Anlise de custos, preos e ofertas dos concorrentes
O nmero de empresas atuantes em determinado setor, a
qualidade dos produtos oferecidos, bem como as estratgias
de precifcao adotadas servem de parmetro para que uma
organizao determine qual a sua estratgia de precifcao.
Assim sendo, cobrar mais do que a concorrncia, adotar preos
equivalentes ou cobrar menos vai depender da qualidade da oferta
quando comparada aos concorrentes.
Seleo do mtodo de determinao de preo
De acordo com Kotler (2004), existem seis mtodos para a
determinao de preos:
1. preo de markup;
2. preo de retorno-alvo;
3. preo de valor percebido;
4. preo de valor;
5. preo de mercado; e,
6. preo de licitao.
O mtodo de determinao de preo de markup muito comum
e simples, porm, impreciso. O mesmo consiste em adicionar
ao custo de um produto ou servio uma margem de lucro
padro, resultando no preo fnal. Com o mtodo do preo de
retorno-alvo, a empresa determina uma taxa mnima de retorno
sobre o investimento e, com base nesta taxa, o preo fnal.
114
No mtodo do preo de valor percebido, a organizao procura
identifcar junto, aos clientes, qual o valor percebido dos seus
produtos e, baseada nesta percepo de valor, defne o preo fnal.
A determinao do preo de valor parte do pressuposto de que
os consumidores procuram adquirir o produto ou servios de
maior valor agregado pelo menor preo possvel. Sendo assim, a
organizao procura atender a esta demanda do mercado.
Com relao ao mtodo do preo de mercado, o estabelecimento
dos preos dos produtos ou servios de uma empresa depender
da mdia praticada pelo mercado. Por fm, o mtodo do preo de
licitao consiste na determinao de um preo que possa cobrir
os custos da empresa e ser menor do que o da concorrncia, para
poder vencer um determinado processo licitatrio.
Seleo do preo fnal
A etapa fnal no mtodo de seleo de preos, de acordo com
Kotler (2004), consiste em ponderar alguns aspectos indiretos,
tais como:
aspecto psicolgico do preo;
infuncia de outras variveis do composto
mercadolgico;
poltica de preos estabelecida para outros produtos; e,
impacto dos preos sobre outros agentes envolvidos no
processo de comercializao.
Ao fnal do processo de determinao de preo, parte-se do
pressuposto de que uma organizao estar em condio de
estabelecer o preo de lista de determinado produto ou servio
a ser ofertado ao mercado consumidor. Entretanto, sobre este
preo de lista, geralmente podem ocorrer descontos, condies
diferenciadas de pagamento ou concesses como forma de
incentivo s vendas junto ao pblico-alvo.
115
Unidade 3
Desconto e condio de pagamento
Sobre o preo de lista fxado, a organizao ainda possui certa
margem de fexibilidade, o que acaba por gerar algumas redues
ocasionais. Para MacCarthy e Perreault (1997), Kotler (2004) e
Churchill e Peter (2005), muitas destas diminuies praticadas
pelos vendedores sobre o preo de lista so operacionalizadas sob
a forma de descontos, que podem ser de quatro tipos:
1. desconto em dinheiro;
2. desconto por quantidade;
3. desconto sazonal; e,
4. desconto comercial (funcional).
O desconto em dinheiro refere-se aos abatimentos concedidos
para pagamentos efetuados pontualmente, at determinada data de
vencimento. Tambm comum o desconto em dinheiro, quando
se adianta o pagamento de uma conta de vencimento futuro.
O desconto por quantidade signifca uma reduo do preo
unitrio de determinado produto aos compradores que adquirem
quantidades signifcativas. Podem ser cumulativos, ou no.
O desconto sazonal caracteriza-se como sendo uma reduo
de preo oferecida aos compradores que adquirem produtos ou
servios em perodos de pouca demanda ou fora de estao.
O desconto comercial representa a reduo percentual sobre
o preo de lista concedida por um fabricante aos membros de
um canal de distribuio, mediante a prestao de servios, tais
como: armazenagem e venda.
Alm das formas tradicionais de desconto, de acordo com Kotler
(2004), uma organizao pode se utilizar de outras tcnicas para
estimular compras antecipadas. Neste sentido, so enumeradas
algumas tcnicas:
preo isca oferta de um produto de uma marca
conhecida por um preo abaixo ou quase igual ao
seu custo, na esperana de que os consumidores, ao
adquiri-lo, tambm comprem outros produtos da
empresa;
116
preo de ocasio redues de preo de alguns produtos
por um determinado perodo. Ao fm deste, os preos
retornam ao patamar anterior;
abatimento em dinheiro desconto oferecido somente
para pagamentos vista;
fnanciamento a juros baixos oferecido em substituio
a uma eventual reduo de preo;
prazos de pagamento mais longos opo atrativa
para o consumidor que deseja adquirir determinado
produto, preocupando-se mais com a sua capacidade de
pagamento do que com a taxa de juros em si;
garantias e contratos de servio pode servir de estmulo
para a venda; e,
descontos psicolgicos a empresa estabelece um
preo deliberadamente mais alto para um produto. Na
sequncia, so oferecidos descontos relevantes.
Por meio destas tcnicas, as organizaes tm sua disposio
algumas ferramentas de fexibilizao dos preos praticados no
mercado e das condies de oferta. No entanto os descontos,
assim como as concesses, tambm podem ocasionar
signifcativas redues de preos aos compradores, como ser
descrito a seguir.
Concesses
Concesses so modalidades de abatimentos promocionais
que, segundo MacCarthy e Perreault (1997), geram vantagens
a consumidores fnais, clientes ou membros de um canal de
distribuio em troca de algum servio extra, pagamento ou
reduo de preo. As concesses podem ser operacionalizadas de
quatro diferentes formas:
1. concesses de propaganda;
2. concesses de estocagem;
117
Unidade 3
3. concesses de prmio em dinheiro; e,
4. concesses de troca.
Na modalidade da concesso de propaganda, pratica-se uma
reduo de preo ou um pagamento extra a uma empresa
participante do canal de distribuio, para que esta seja
estimulada a anunciar ou promover localmente os produtos de
um determinado fornecedor. Por outro lado, a operacionalizao
deste esforo promocional de responsabilidade daquele que
compra do fornecedor.
A concesso de estocagem oferece incentivos aos intermedirios
do canal de distribuio que disponibilizarem espaos
geralmente em prateleiras , para a exposio de determinado
produto.
As concesses de prmio em dinheiro representam incentivos
fnanceiros oferecidos aos varejistas pelos fabricantes ou
atacadistas, para que sejam repassados aos vendedores ou
balconistas dos estabelecimentos como recompensa, pela
efetuao de vendas de determinados produtos. Nas concesses
de troca, ao adquirir um produto novo, o consumidor entrega
ou devolve um produto usado como parte do pagamento. Nesta
modalidade de concesso, o gestor de marketing pode criar
condies de uma reduo do preo efetivo de um produto, sem,
no entanto, reduzir o seu preo de lista.
Alm destas quatro modalidades, MacCarthy e Perreault
(1997) citam a utilizao de cupons de desconto e descontos
ps-compra como forma de gerar alguma vantagem extra para os
consumidores. Deste modo, encerra-se o detalhamento sobre os
aspectos relacionados ao preo dos produtos ou servios ofertados
por uma organizao.
118
Sntese
Nesta unidade, voc pde compreender melhor que o processo
de identifcao de ameaas e oportunidades deve contemplar a
anlise do ambiente externo organizao nas dimenses geral e
setorial. O ambiente externo geral sugerido composto por seis
variveis: econmica, poltico-legal, sociocultural, demogrfca,
tecnolgica e ecolgica. A dimenso setorial composta por
cinco variveis: concorrentes estabelecidos, entrantes potenciais,
produtos substitutos, compradores e fornecedores.
Quando o objetivo for identifcar as foras e fraquezas do
ambiente interno de marketing de uma organizao, o foco
da anlise deve recair sobre as variveis e fatores associados ao
composto de marketing. Neste sentido, o analista de marketing
deve observar os aspectos relacionados ao produto ou servio
oferecido ao mercado consumidor, os aspectos da praa de
atuao, a promoo desenvolvida e o preo praticado.
1) A anlise da varivel ecolgica do ambiente externo geral tem por
objetivo:
a) ( ) Verifcar se a organizao possui prticas ecologicamente corretas
em seu processo produtivo.
b) ( ) Identifcar possveis oportunidades e ameaas resultantes do
nvel de conscientizao ecolgica do mercado e das prticas
verifcadas no setor.
c) ( ) Quantifcar os concorrentes que adotam polticas de reciclagem e
conservao de energia.
d) ( ) Quantifcar os concorrentes que possuem produtos
ecologicamente corretos em seu portflio.
119
Unidade 3
2) Sobre a possibilidade de surgimento de entrantes potenciais em um
setor industrial, correto afrmar:
a) ( ) Somente setores novos sofrem com esta ameaa, pois setores
maduros no conseguem mais atrair novos concorrentes.
b) ( ) A barreira de economia de escala facilmente contornada com a
introduo de novas tecnologias.
c) ( ) As polticas governamentais, quando desenvolvidas com o
objetivo de impedir o surgimento de novos entrantes, tendem a
ser bem-sucedidas.
d) ( ) No Brasil, difculdades de acesso aos canais de distribuio so
contornados com a utilizao de rodovias alternativas.
Saiba mais
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro. Manual de
planejamento estratgico: desenvolvimento de um plano
estratgico com a utilizao de planilhas excel. 2.ed. So Paulo:
Atlas, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento
estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 26. ed. So Paulo:
Atlas, 2009.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando
um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
UNIDADE 4
Anlise e prognstico
Compreender o processo de anlise das variveis
ambientais por meio da elaborao de quadros-resumo
e redao de textos descritivos.
Desenvolver objetivos e metas de marketing.
Compreender a elaborao de estratgias e a defnio
de planos de aes de marketing.
Entender o processo de defnio do plano de custos e
da metodologia de implementao e controle do plano.
Sees de estudo
Seo 1 Anlise das variveis ambientais
Seo 2 Caracterizao dos prognsticos
4
122
Caro/a aluno/a,
Na unidade anterior voc teve a oportunidade de conhecer mais
detalhadamente as variveis que compem os ambientes externos
geral e setorial, bem como o ambiente interno de marketing.
Nesta unidade, primeiramente, ser apresentada e discutida uma
proposta de diretriz voltada anlise das variveis envolvidas no
processo de diagnstico estratgico.
Aps a segmentao e o agrupamento das variveis, sugere-se
a caracterizao e classifcao das mesmas. No entanto, para
que o processo de anlise possa ser plenamente desenvolvido,
recomendam-se o preenchimento de quadros-resumo e a redao
de textos descritivos de anlise.
Aps a anlise detalhada das inmeras variveis ambientais,
o analista de marketing estar apto a desenvolver as etapas
seguintes, que constituem a caracterizao dos prognsticos. Este
ltimo agrupamento de etapas para o desenvolvimento de um
plano de marketing integrado envolve a elaborao e defnio
de aspectos tanto estratgicos quanto operacionais do plano de
marketing da organizao.
A parte estratgica da caracterizao dos prognsticos se refere
elaborao de objetivos e metas de marketing, bem como das
aes estratgicas. O aspecto operacional envolve a defnio
dos planos de aes e do plano de custos referentes s estratgias
elencadas. Por fm, procede-se defnio da metodologia de
implementao e controle do plano de marketing.
Sendo esta a ltima unidade de nosso livro didtico, desejo uma
boa concluso dos estudos!
123
Unidade 4
Seo 1 Anlise das variveis ambientais
A implementao das diretrizes propostas para a etapa do
diagnstico estratgico pressupe um processo de redao e
formalizao das informaes levantadas. Redigir as concluses
e observaes resultantes dos debates acerca das variveis
ambientais possibilitar o compartilhamento e a disseminao
das informaes levantadas.
Aps a segmentao e o agrupamento das variveis, sugere-se
a caracterizao e classifcao das mesmas. No entanto, para
que o processo de anlise possa ser plenamente desenvolvido,
recomendam-se duas aes prticas, quais sejam:
1. preenchimento de quadros-resumo; e,
2. redao de textos descritivos de anlise.
De acordo com o detalhamento apresentado na unidade anterior,
acerca das variveis ambientais e seus fatores associados,
apresentam-se a seguir os modelos de quadros-resumo
para auxlio na anlise dos ambientes externo e interno de
marketing. Para o ambiente externo, sugerem-se dois tipos
de quadro-resumo, em funo da diviso entre variveis
externas gerais e setoriais; em se tratando do ambiente interno,
apresenta-se um nico modelo.
1.1 - Modelos de quadros-resumo de anlise ambiental
A elaborao e o preenchimento de quadros-resumo da anlise
ambiental visam a uma melhor estruturao do processo de
anlise, bem como ampliao da viso sistmica sobre as
condies ambientais. Tambm objetivam a formalizao de
uma comparao diferenciada entre as oportunidades e ameaas
externas organizao versus foras e fraquezas encontradas no
ambiente interno de marketing da mesma.
Sugere-se que os quadros-resumo faam parte dos textos
descritivos da anlise ambiental externa geral e setorial, bem
como da anlise interna do ambiente de marketing. Desta forma,
124
os quadros propostos serviro para resumir, de forma clara e
objetiva, as infuncias dos fatores descritos detalhadamente,
quando da anlise de cada varivel e fator associado.
O preenchimento de cada quadro-resumo proposto consiste em
duas aes distintas.
A primeira ao refere-se listagem e agrupamento dos fatores
de infuncia de cada varivel, de acordo com a sequncia
sugerida para as variveis do ambiente externo e interno. Por
fm, assinala-se cada um dos fatores como sendo ameaa e/ou
oportunidade, no caso das variveis do ambiente externo, ou
ainda, como fora e/ou fraqueza, quando tratar-se das variveis
do ambiente interno de marketing.
Para o ambiente externo geral e setorial, sugere-se a elaborao
de um quadro-resumo de anlise de oportunidades e ameaas. Na
primeira coluna, especifca-se a varivel em anlise; na segunda,
detalha-se o fator decorrente da varivel. As ltimas quatro
colunas representam o espao reservado para que cada fator seja
assinalado como sendo uma oportunidade, uma ameaa, ou
ambos, simultaneamente, de acordo com os Quadros 4.1 e 4.2.
A seguir, apresentam-se estes Quadros
VARIVEL FATOR
OPORTUNIDADE AMEAA
+ + + - - -
Econmica
Taxa de Infao
Taxas de juros
Taxa de cmbio
Desempenho do PIB
ndice de desemprego
Poltico-legal
Poltica fscal
Poltica monetria
Legislao trabalhista
Legislao setorial
Sociocultural
Perfl socioeconmico da populao
Perfl educacional
Estilos de vida e de consumo
Demogrfca
Tamanho da populao
Composio tnica
Distribuio populacional
Quadro 4.1 - Quadro-resumo de anlise de oportunidades e ameaas geral
Ser feita uma anlise
dos ambientes com base
nestes Quadros, portanto,
sempre que preciso, volte
a visualiz-los
125
Unidade 4
VARIVEL FATOR
OPORTUNIDADE AMEAA
+ + + - - -
Concorrentes
estabelecidos
Nmero de concorrentes
Crescimento do setor
Custos fxos
Diferenciao ou custo de mudana
Ampliaes em escala
Estratgias dos concorrentes
Interesses estratgicos
Barreiras de sada
Entrantes
potenciais
Economias de escala
Diferenciao do produto/servio
Necessidades de capital
Custos de mudana
Acesso aos canais de distribuio
Vantagem de custo especfca
Polticas governamentais
Produtos
substitutos
Aes coletivas no setor
Relao Custo-desempenho
Possibilidade de substituio
Compradores
Volumes de aquisies
Necessidade de conteno de custo
Aquisio de commodities
Custos de mudana
Margem de lucro
Ameaa de integrao para trs
Preocupao com a qualidade
Nvel de informao
Fornecedores
Quantidade de empresas
Concorrncia com substitutos
Volumes de vendas
Importncia para o comprador
Diferenciao ou custos de mudana
Ameaa de integrao para frente
Quadro 4.2 - Quadro-resumo de anlise de oportunidades e ameaas setorial
Para a consecuo da anlise do ambiente interno de marketing,
recomenda-se a elaborao de um quadro-resumo de anlise de
foras e fraquezas. Na primeira coluna, especifca-se a varivel
em anlise; na segunda, detalha-se o fator decorrente da varivel.
As ltimas quatro colunas representam o espao reservado
126
para cada fator, que pode ser uma fora, fraqueza ou ambos,
simultaneamente, de acordo com o Quadro 4.3.
Observe:
VARIVEL FATOR
FORA FRAQUEZA
+ + + - - -
Produto
Produto/servio
Nvel de qualidade
Marca
Design
Embalagem
Praa
Canais
Cobertura
Estoque
Logstica
Localizao
Promoo
Propaganda
Publicidade
Promoo de vendas
Fora de vendas
Preo
Fixao de preos
Descontos
Concesses
Condies de pagamento
Quadro 4.3 - Quadro-resumo de anlise de foras e fraquezas de marketing
A anlise das variveis e fatores associados aos ambientes externo
e interno deve ser formalizada por escrito, para que o processo
de planejamento de marketing tenha a continuidade adequada.
Pouco adianta que o profs sional de marketing conhea as
principais oportunidades, ameaas, foras e fraquezas que
infuenciam a organizao em questo, se estes fatores no forem
conhecidos pelos demais integrantes da rea de marketing. Outro
problema surge quando este conhecimento no compartilhado
com os demais departamentos ou setores da organizao, tais
como o setor de produo e fnanceiro, ou ainda, quando estas
informaes estratgicas no so do conhecimento dos membros
do corpo diretivo da empresa.
Leve em considerao
a mesma observao
indicada aos Quadros
4.1 e 4.2. Volte a
rev-lo, sempre que
for referenciado.
127
Unidade 4
A operacionalizao da anlise de cada um destes fatores deve ser
feita, preferencialmente, em grupos de discusso de duas at dez
pessoas, utilizando-se tcnicas de dinmica de grupo especfcas,
como por exemplo, o brainstorming. Por meio destas tcnicas, as
diferenas entre as ideias e os posicionamentos dos participantes
podem ser externadas livremente, comparadas e confrontadas,
possibilitando-se, assim, a obteno de um denominador comum
sobre cada temtica em discusso.
Como funciona esta discusso quando centrada no
ambiente externo?
Quando a discusso estiver centrada nas variveis e fatores
associados ao ambiente externo geral, o foco da anlise dever
estar voltado ao cenrio internacional, nacional, estadual e
municipal. Dependendo do fator em questo, a observao
poder ser mais ou menos abrangente, podendo conter, inclusive,
anlise de sries histricas, para que as oportunidades e ameaas
sejam mais precisamente identifcadas.
A discusso e anlise das variveis do ambiente externo setorial,
bem como dos fatores relacionados, apresentam um vis de
restrio. Isto signifca que os esforos para a identifcao de
oportunidades e ameaas fcam restringidos ao setor industrial
especfco ao qual pertence a organizao.
E quando a discusso estiver centrada no ambiente
interno?
Para a anlise das variveis e dos fatores associados ao ambiente
interno de marketing, destaca-se que a discusso dever estar
centrada na observao dos indicadores de desempenho da
organizao em comparao com a concorrncia. Cada fator
analisado dever ser comparado com o desempenho dos
concorrentes atuais e potencias e fatores iguais ou similares; desta
forma, evidenciam-se as foras e fraquezas da organizao.
Para que a produtividade das reunies de debate possa ser
melhorada, bem como propiciar a obteno de uma anlise
mais consistente, as discusses devem ser pautadas por alguns
128
direcionadores temticos, representados pelos fatores relacionados
a cada varivel. importante destacar que o nmero de fatores
associados, bem como a quantidade de variveis a serem analisadas,
pode mudar, dependendo das particularidades da organizao.
Neste sentido, o quadro-resumo sugerido para a anlise do
ambiente externo geral apresenta vinte fatores associados a seis
variveis, conforme visto no Quadro 4.1. Para o ambiente externo
setorial, a proposta apresentada no Quadro 4.2 envolve cinco
variveis e trinta e dois fatores relacionados. Por fm, para a
anlise do ambiente interno de marketing, sugerem-se dezenove
fatores ligados a quatro variveis, como se verifca no Quadro 4.3.
Aproveite este momento para rever os Quadros indicados e fazer uma
anlise mais aprofundada de cada um.
1.2 - Textos explicativos
Aps a discusso e o preenchimento do quadro-resumo,
sugere-se a redao de textos explicativos. Estes textos tm
como objetivo expor o detalhamento de carter tcnico da
anlise de cada um dos fatores assinalados e devem explicitar as
oportunidades, ameaas, foras e fraquezas, com destaque para a
intensidade de cada aspecto.
Observa-se que o linguajar tcnico, muitas vezes presente
nestes textos explicativos, pode tornar a leitura de difcil
compreenso para leigos ou outros grupos envolvidos. Neste
sentido, o quadro-resumo associado aos textos explicativos tem o
potencial de contribuir signifcativamente para a melhoria desta
compreenso.
Ao preencher cada quadro-resumo, importante salientar que,
para cada fator analisado, deve ser verifcada a possibilidade
de o mesmo representar para a organizao uma oportunidade
ou ameaa, ou, ainda, fora ou fraqueza. Usualmente, cada
linha ter somente uma coluna assinalada. No entanto existe a
possibilidade de cada fator apresentar uma infuncia duplicada;
neste caso, haver um vis positivo e outro negativo, assinalados
simultaneamente, em uma mesma linha de um quadroresumo
de anlise.
Ameaa:
De maior ou menor
intensidade.
Fora ou fraqueza:
De intensidade varivel.
129
Unidade 4
Desta forma, cada linha representada pelos fatores em anlise
poder ser assinalada, no mximo, duas vezes, para o caso
de fatores que possuam um vis duplicado e simultneo. O
preenchimento do quadro-resumo, associado ao texto explicativo
construdo paralelamente , representa uma forma efcaz de
traduo de conhecimento tcito em conhecimento explcito
acerca das variveis e fatores associados aos ambientes externo e
interno.
Este conhecimento avanado, antes restrito aos membros do setor
de marketing, caracteriza-se por ser de suma importncia para
a formatao do plano de marketing, alm de imprescindvel,
tambm, para a correta elaborao do plano estratgico
organizacional.
Aps a concluso das aes previstas para o diagnstico
estratgico, o analista de marketing estar preparado para
desenvolver os prognsticos do plano de marketing. Como citado
anteriormente, este prximo agrupamento de etapas apresenta
algumas aes de carter estratgico, bem como outras, de cunho
operacional, como ser descrito a seguir.
Seo 2 Caracterizao dos prognsticos
O terceiro e ltimo agrupamento de etapas proposto neste livro
envolve a caracterizao dos prognsticos, os quais tratam da
elaborao e defnio de aspectos estratgicos e operacionais do
plano de marketing da organizao.
A parte estratgica se refere elaborao de objetivos e metas
de marketing, bem como das aes estratgicas. O aspecto
operacional envolve a defnio dos planos de aes e do plano de
custos referentes s estratgias elencadas. Por fm, procede-se a
defnio da metodologia de implementao e controle do plano
de marketing.
130
2.1 - Elaborao dos objetivos de marketing
O processo de defnio dos objetivos de marketing deve estar
fundamentado, em sua essncia, nas defnies constitutivas de
misso, viso e valores da organizao. Mais especifcamente, os
objetivos so elaborados com base nos direcionamentos propostos
nos macro-objetivos e na macroestratgia da organizao, bem
como da anlise detalhada das variveis ambientais desenvolvidas
na etapa de diagnstico.
No entanto outra grande fonte de subsdio para a defnio
mais precisa dos objetivos de marketing diz respeito utilizao
de tcnicas de anlise de portflio de produtos. Neste sentido,
sugere-se a anlise do Ciclo de Vida do Produto (CVP), em
conjunto com a matriz de crescimento/participao de mercado
sugerida pelo Boston Consulting Group, matriz BCG.
Apresenta-se, a seguir, um percurso acerca do CVP e da Matriz BCG.
Ciclo de vida do produto CVP
De acordo com MacCarthy (1964), os produtos, assim como
seus consumidores, possuem um ciclo de vida caracterstico. O
conceito de Ciclo de Vida do Produto refere-se aos estgios que
um novo produto percorre no mercado, do lanamento at deixar
de ser produzido. Durante este ciclo, um produto apresenta
quatro diferentes fases, quais sejam:
introduo do produto;
crescimento do mercado;
maturidade do mercado; e,
declnio das vendas.
Podem ser observadas estas fases na Figura 4.1:
131
Unidade 4
Figura 4.1 - Ciclo de vida de um produto tpico
Fonte: Adaptado de MacCarthy (1964).
A caracterizao destas fases resulta do cruzamento de dados
referentes ao faturamento resultante das vendas do produto no
setor industrial em relao a um determinado perodo de tempo.
No momento em que uma organizao lana um produto no
mercado, inicia-se a trajetria mercadolgica do mesmo, fase
inicial denominada introduo do produto. A caracterstica
bsica desta fase refere-se ao baixo crescimento nas vendas
e ausncia de lucro em decorrncia das despesas com a
divulgao do novo produto. O desconhecimento, por parte dos
consumidores-alvo, do novo produto, acaba por resultar no baixo
crescimento das vendas.
Neste estgio, as aes de marketing so desenvolvidas com o
objetivo de mostrar aos consumidores vantagens e caractersticas
do produto. A acelerao do crescimento das vendas comea a
sinalizar uma nova fase.
Qual seria, ento, esta nova fase?
Com a acelerao do crescimento das vendas e a melhora
da lucratividade de comercializao, confgura-se a fase de
crescimento do mercado. O aumento das vendas resultado do
esforo promocional desencadeado na fase anterior e possui uma
acelerao caracterstica.
132
Nesta fase, a lucratividade comea a aparecer de uma forma mais
consistente e acompanha o crescimento das vendas, porm, com
menor intensidade. No entanto a aparente lucratividade atrai
novos concorrentes que, em geral, copiam ou aperfeioam o
produto original e passam a disputar o mesmo mercado.
Com o aumento da concorrncia, verifca-se o incio do declnio
da lucratividade, apesar de as vendas continuarem a crescer.
Finalmente, os primeiros sinais da desacelerao do crescimento
das vendas geralmente indicam o incio da fase seguinte.
Destaca-se que, no decorrer desta fase, os objetivos de marketing
esto focados na sustentao, durante o maior tempo possvel, do
crescimento acelerado das vendas.
Quando h diminuio do ritmo de crescimento das
vendas, o produto entra em qual fase?
Com a diminuio do ritmo de crescimento e a estabilizao das
vendas, verifca-se o incio da fase da maturidade do mercado. A
fase da maturidade signifca que o produto j conquistou grande
parte do mercado potencial e o esforo promocional comea a
surtir menos efeito, visto que os produtos tendem a ser menos
diferenciados.
A desacelerao do crescimento, iniciada na fase anterior,
continua, at que as vendas atingem um ponto mximo no tempo
de anlise. A partir da, as vendas se estabilizam. O perodo
de estabilizao sucedido pelo incio da queda dos volumes
de vendas. A esta altura, verifca-se, tambm, a diminuio da
lucratividade resultante do aumento da concorrncia e dos custos
promocionais, assim como a diminuio de preos praticados por
alguns concorrentes.
Durante esta fase, os objetivos de marketing esto centrados na
busca de:
novos usurios;
novos segmentos de mercado;
modifcaes no produto; ou,
alteraes nas outras variveis do composto de marketing.
133
Unidade 4
Caso a tendncia de queda nas vendas no puder ser revertida,
est caracterizada a ltima fase do ciclo de vida do produto: o
declnio das vendas. Durante esta fase, verifca-se o contrrio do
que caracteriza a fase de crescimento, ou seja:
a acelerao da queda das vendas; e,
a constante diminuio ou o desaparecimento da
lucratividade.
Nesta fase, novos produtos surgem para substituir o antigo. A
concorrncia, baseada principalmente no preo, torna-se mais
acirrada para os produtos antigos. Porm empresas com uma
diferenciao de produto percebida pelos consumidores podem
continuar a obter lucros no mercado at a retirada do produto de
linha. Geralmente, nesta fase, os objetivos de marketing oscilam
entre a manuteno do produto no mercado, ou a sua retirada,
dependendo da situao.
Matriz BCG
A partir do ano de 1968, a empresa americana de consultoria Te
Boston Consulting Group comeou a aplicar juntos aos seus clientes
uma metodologia especfca para a anlise de portflio de produtos
e mercados, denominada matriz de crescimento/participao de
mercado.
De acordo com McDonald (2007), durante a dcada de 1970 a
matriz BCG foi amplamente difundida por meio da combinao
da capacidade de gerao de caixa de um produto ou servio com
a sua efetiva necessidade de utilizao do caixa, de acordo com
a participao relativa de mercado e com a taxa de crescimento
deste mercado.
Assim como no Ciclo de Vida de um Produto, a capacidade de
um produto gerar caixa por meio de vendas um dos fatores
principais desta metodologia, juntamente com a necessidade
oposta de utilizar os recursos do mesmo caixa para viabilizar as
vendas.
Observe a seguinte Figura, para auxlio na compreenso da Matriz
BCG.
Esta metodologia fcou
conhecida como matriz
BCG.
134
Figura 4.2 Matriz de crescimento/participao de mercado
Fonte: Adaptado de The Boston Consulting Group (2011).
A taxa de crescimento de mercado est representada no eixo
vertical da escala da Figura 4.2. Para Kotler (2004), geralmente
as taxas podem chegar a 20%, sendo que os valores acima de 10%
j so considerados altos.
A participao de mercado observada na escala horizontal
sob a perspectiva relativa ao principal concorrente do mercado,
variando de 0,1 a 10 vezes.
O valor mnimo da escala retrata a situao em que as vendas
do produto em questo representam apenas 10% das vendas da
empresa lder do segmento.
O valor mdio da escala representa a situao em que a participao
relativa da empresa analisada igual do lder do mercado.
O valor mximo representa a situao de liderana em que as
vendas do produto so 10 vezes maiores do que as vendas do
concorrente mais prximo.
De acordo com os quadrantes da Figura 4.2, as fguras ou smbolos
ali demonstrados representam as quatro possveis situaes de
um produto ou servio, de acordo com a participao relativa de
mercado, considerando-se a taxa de crescimento do mesmo.
135
Unidade 4
Desta forma, confguram-se as quatro clssicas situaes que um
produto ou servio pode confgurar ao longo do seu ciclo de vida,
quais sejam:
estrela;
interrogao;
vaca leiteira; ou,
cachorro.
A nomenclatura, um tanto ldica, adotada pelo Boston Consulting
Group para designar os quatro quadrantes da matriz, teve uma
grande contribuio para a popularizao do conceito. Empresas
de todos os portes, espalhadas pelo mundo, adotaram e adotam a
consagrada nomenclatura.
Veja o signifcado de cada uma destas imagens, iniciando pela da
interrogao.
Representam unidades de negcios ou produtos com pequena
participao em mercados de grande crescimento. Exigem altos
volumes de recursos para manterem sua participao de mercado
e, mais ainda, para aument-la. Segundo Kotler (2004), a grande
maioria dos negcios comea como uma interrogao em mercados
de grande crescimento, no qual j exista um lder destacado.
As estrelas representam negcios ou produtos em mercados de
alto crescimento e alta participao, que, em geral, necessitam de
elevados investimentos para fnanciar seu rpido crescimento.
Caso os investimentos na interrogao sejam
bem-sucedidos, a participao de mercado aumenta, e
o negcio ou produto tende a tornar-se uma estrela.
As vacas leiteiras dizem respeito a negcios ou produtos em
mercados de lento crescimento, com alta participao relativa.
A estabilizao do mercado requer menos investimento; por
outro lado, a alta participao gera bastante caixa. Kotler (2004)
destaca que, quando a taxa anual de crescimento do mercado fca
abaixo de 10%, mantendo-se a alta participao de mercado, a
estrela torna-se uma vaca leiteira.
136
Os cachorros representam negcios ou produtos de crescimento
lento em mercados de pequena participao. Podem gerar
dinheiro sufciente manuteno, mas no prometem grandes
fontes de recursos.
Aps o enquadramento do portflio de produtos ou negcios de
uma organizao, o passo seguinte refere-se determinao dos
objetivos alternativos para a defnio do plano de marketing.
Obviamente, o gestor de marketing tentar maximizar as estrelas
e vacas leiteiras e minimizar os cachorros. O destino de negcios
ou produtos enquadrados como sendo interrogao devem
ser defnidos com cuidado, visto que os mesmos podem ser as
estrelas e as vacas leiteiras do futuro.
De maneira resumida, ao gestor de marketing caber escolher
qual o caminho a ser seguido, de acordo com alguns possveis
objetivos alternativos. Na opinio de Kotler (2004), so quatro os
possveis objetivos a serem traados:
Construir
O objetivo aumentar a participao de mercado, mesmo
sacrifcando ganhos em curto prazo. Apropriado para
interrogaes que podem tornar-se estrelas.
Manter
Neste caso, o objetivo preservar a participao de mercado.
Apropriado para vacas leiteiras, caso se deseje que as mesmas
continuem gerando bons fuxos de caixa.
Colher
Esta opo feita, quando se decide pela retirada do mercado. O
objetivo tirar o mximo de lucratividade em curto prazo, por
meio de redues contnuas de custos. apropriado para vacas
leiteiras em declnio, com futuros incertos e que necessitem de
novos investimentos. Dependendo do caso, este objetivo tambm
pode ser adequado para interrogaes ou cachorros.
137
Unidade 4
Abandonar
Deciso que consiste em vender ou liquidar o negcio ou produto
em questo, porque se percebe que os recursos podem ser mais
bem utilizados em outras atividades. Este objetivo indicado
para cachorros ou interrogaes que estejam drenando os lucros
da organizao.
A anlise do Ciclo de Vida do Produto ou Servio e da Matriz
de Crescimento/Participao de Mercado so instrumentos
auxiliares na defnio dos objetivos de marketing, juntamente
com as premissas estratgicas e a anlise ambiental. Ressalta-se a
necessidade de uma avaliao integrada e sistmica para a correta
defnio dos mesmos.
Os objetivos de marketing, de acordo com Legrain e Magain
(1992), podem envolver diversas questes ligadas rentabilidade,
aos mercados, aos produtos, distribuio, fora de vendas e
comunicao.
A seguir, apresentam-se alguns exemplos vinculadas a estas questes.
Rentabilidade
Determinao de percentuais de crescimento do
resultado esperado em termos de produto ou servio.
Melhora de indicadores de produtividade.
Aumento do nmero de negcios por colaborador.
Mercados
Ampliao de parcelas de mercado.
Determinao de novos segmentos.
Melhora de posicionamento concorrencial.
138
Produtos
Aumento do volume negociado por produto.
Aumento de lucratividade por produto ou grupo de
produtos.
Abandono, modifcao ou lanamento de produtos.
Diversifcao de produtos.
Aumento da fdelidade dos clientes.
Proposta de novas formas de utilizao do produto.
Distribuio
Fortifcao da posio em determinado canal.
Criao de novos canais de distribuio.
Desenvolvimento de exportao.
Fora de vendas
Diviso dos negcios entre os vendedores por produto e
por segmento.
Aumento ou diminuio da fora de vendas.
Desenvolvimento de fora de vendas.
Aumento da prospeco de propostas.
Comunicao
Melhoria da imagem da organizao.
Ampliao do nmero de contatos.
139
Unidade 4
Ampliao da cobertura geogrfca das formas de
comunicao.
Desenvolvimento do marketing interno.
Os exemplos citados servem para elucidar a grande variedade de
objetivos de marketing que podem ser estabelecidos. A seguir,
aborda-se a necessidade da correta mensurao dos objetivos
de marketing por meio da defnio de metas, bem como da
integrao destes aos macro-objetivos da organizao.
2.2 - Traduo dos objetivos de marketing em metas
Para que o planejamento integrado de marketing ocorra de forma
adequada, um importante fator constitui-se na correta defnio
dos objetivos de marketing para o perodo de planejamento em
questo.
Objetivos setoriais elaborados em desacordo com
as premissas organizacionais, principalmente os
macro-objetivos, comprometem todo o processo de
planejamento integrado.
O processo de caracterizao dos objetivos de marketing
apresenta um desdobramento caracterstico: a traduo
dos objetivos em metas. Cada objetivo de marketing deve
ser traduzido em uma meta passvel de quantifcao e
acompanhamento. A quantifcao pode ser efetuada em termos
percentuais ou absolutos.
Por exemplo, uma organizao pode estipular como
objetivo de marketing a ampliao da cobertura de
mercado para os produtos ou servios comercializados.
Como meta, a quantifcao pode ser detalhada
como a ampliao em 10% do nmero de municpios
atendidos ou, ainda, expressar este objetivo como a
ampliao de 40 para 44 municpios.
140
Percentualmente, ou por meio de nmeros absolutos, a
quantifcao das metas deve facilitar a elaborao das estratgias
de marketing, bem como possibilitar o devido acompanhamento
e evoluo dos nmeros durante o perodo de implementao
das estratgias. O no desdobramento dos objetivos de
marketing em metas pode deixar margem para interpretaes
divergentes durante as fases seguintes do processo de elaborao e
implementao do plano de marketing.
Aps a correta elaborao dos objetivos e metas de marketing,
a etapa seguinte aborda a questo do estabelecimento das
estratgias de marketing. Observa-se que tais estratgias
representam aes especfcas fundamentadas nas variveis
controlveis de marketing, devidamente alinhadas e focadas, as
quais sero discutidas a seguir.
2.3 - Elaborao das estratgias de marketing
A elaborao das estratgias de marketing representa um passo
posterior etapa de caracterizao dos objetivos e metas.
oportuno destacar que, geralmente, cada meta desdobra-se em
duas ou mais estratgias de marketing, dependendo do tipo e da
amplitude das aes pretendidas para o marketing da organizao.
As estratgias de marketing sero desenvolvidas com base
nas variveis e aspectos de marketing associados ao composto
mercadolgico desenvolvido pela organizao junto ao seu
pblico-alvo.
Alguns fatores relacionados ao produto ou servio comercializado
podem ser indicados como possveis estratgias de marketing para
a consecuo das metas propostas para o perodo planejado, como:
as caractersticas e abrangncia da praa de atuao;
as ferramentas promocionais utilizadas;
o preo e seus atributos.
141
Unidade 4
De acordo com Westwood (2007), conforme as foras e fraquezas
da organizao, combinadas com as oportunidades e ameaas do
ambiente externo, trs tipos de estratgias de marketing podero
ser estabelecidos, quais sejam:
defensivo;
de desenvolvimento; ou,
de ataque.
A seguir, apresentam-se alguns fatores vinculados a estas estratgias.
Estratgias defensivas
Esto fundamentadas nas principais fraquezas da organizao e
so utilizadas para evitar a perda de clientes existentes.
Algumas das estratgias mais comuns so:
melhorar a imagem da organizao;
melhorar a qualidade/confabilidade do produto/servio;
melhorar a confabilidade das promessas e prazos de
entrega;
dar um novo estilo/redesenhar a embalagem do produto/
servio;
melhorar o desempenho do produto;
aumentar a durabilidade do produto; e,
superar as falhas do produto.
142
Estratgias de desenvolvimento
Estas estratgias so desenvolvidas para oferecer aos clientes
existentes uma maior variedade de seus produtos e servios. Os
fundamentos desta estratgia so as oportunidades identifcadas
durante a fase de anlise do ambiente externo.
As estratgias mais tpicas so:
aumentar a variedade de tamanhos/cores/materiais
oferecidos;
aumentar a variedade de servios oferecidos;
aumentar a variedade de caractersticas extras/opes
oferecidas;
encontrar diferentes utilidades para o produto;
desenvolver um novo produto; e,
tornar o produto mais favorvel ambientalmente.
Estratgias de ataque
So utilizadas para desenvolver o negcio por meio de novos
clientes. Envolve a descoberta de novos clientes para o atual
produto no atual mercado ou novos clientes em novos mercados.
As estratgias mais usuais envolvem:
mudar a poltica de estabelecimento de preos;
usar novos canais de venda;
encontrar novos distribuidores;
encontrar novos mercados geogrfcos; e,
encontrar novos setores industriais.
143
Unidade 4
Do ponto de vista de McDonald (2007), as possveis estratgias
de marketing esto relacionadas ao desenvolvimento do:
produto;
praa;
promoo; e,
preo.
De forma resumida, as opes estratgicas so as seguintes:
Produto
Expandir a linha de produtos ou servios.
Alterar caractersticas, desempenho ou qualidade.
Consolidar a atual linha.
Padronizar o design.
Defnir/redefnir o posicionamento.
Alterar o mix de produtos ou servios.
Promover o desenvolvimento da marca.
Praa
Alteraes nos procedimentos de entrega ou distribuio.
Alteraes no servio.
Alteraes nos canais de distribuio.
Alteraes no grau de integrao para trs, ou para
frente, ou, ainda, no ps-venda.
144
Promoo
Alteraes nas formas de propaganda.
Alteraes no mix de mala direta, central de atendimento
e internet.
Alteraes na fora de vendas e na promoo de vendas.
Preo
Alterao de preo, termos ou condies de pagamento.
Implementao da poltica de desnatamento de mercado.
Implementao da poltica de penetrao de mercado.
oportuno destacar que o conjunto dos exemplos citados no
deve esgotar a temtica. Cada situao encontrada pelo gestor de
marketing no momento da elaborao do plano poder resultar
na adequao de uma ao especfca para a realidade encontrada.
Todas as variveis do marketing discutidas na terceira unidade
podem ser alvo de aes estratgicas do plano de marketing.
Cada estratgia de marketing constante do plano representa
uma inteno futura e deve ser desmembrada em vrias aes.
O conjunto das aes planejadas para a consecuo de uma
determinada estratgia caracteriza o plano de ao, o qual ser
descrito a seguir.
2.4 - Defnio de planos de aes
O plano de ao representa o conjunto de aes especfcas para a
devida operacionalizao de uma estratgia de marketing. Para o
gestor da implementao de um plano de marketing, o plano de
ao representar o mapa de distribuio de responsabilidades e
alocao de recursos.
145
Unidade 4
Uma estratgia de marketing bem planejada no mbito
estratgico dever ser corretamente desmembrada em
um plano de ao especfco.
Do ponto de vista operacional, destaca-se que, para cada
estratgia de marketing elaborada, necessariamente dever ser
desenvolvido um plano de ao detalhado, exequvel e preciso.
Na prtica, um plano de ao bem elaborado representar um
passo concreto em direo consecuo das aes previstas e
dever possuir:
aes bem detalhadas;
um perodo vivel de execuo;
identifcao de pessoas responsveis; e,
previses de custos realistas e precisas.
Por outro lado, a operacionalizao do plano de ao estar
seriamente comprometida quando as aes so imprecisas e o
perodo de execuo irreal, as responsabilidades so atribudas
para setores ao invs de pessoas e os custos previstos no refetem
a realidade.
Enquanto na etapa de elaborao das estratgias de marketing
defne-se qual a ao pretendida para que o objetivo/meta seja
alcanado, a defnio dos planos de aes representa o conjunto
de desdobramentos decorrentes da implementao de cada
estratgia.
Pode-se visualizar isto no seguinte quadro:
AO PERODO RESPONSVEL CUSTO
Ao 1
Ao 2
Ao n
TOTAL DO INVESTIMENTO NA ESTRATGIA
Quadro 4.4 Quadro demonstrativo de plano de ao
146
O quadro demonstrativo apresenta quatro colunas e um nmero
varivel de linhas, dependendo da quantidade de aes previstas.
Cada linha dever conter o detalhamento da ao prevista, perodo
de realizao, responsvel direto e estimativa de custo, se houver.
Os planos de aes so estruturados sob a forma de quadros
demonstrativos contendo quatro informaes importantes para
que cada estratgia possa ser implementada adequadamente.
De forma resumida, cada estratgia de marketing planejada
deve ser desdobrada em um plano de ao e deve responder s
seguintes perguntas:
O que ser feito?
Esta pergunta diz respeito discriminao da sequncia de aes
pretendidas, para que a estratgia seja implementada.
Quando ser feito?
Esta pergunta serve para determinar prazo mximo para que
cada ao ocorra de forma coordenada.
Quem ser o responsvel?
Preferencialmente, determinar a pessoa responsvel.
Quanto custar?
Neste caso, somente devem ser relacionados os custos diretos de
uma ao.
Agora vale pensar a seguinte questo:
Todas as aes previstas no plano de ao de uma
estratgia tero custos monetrios listados?
147
Unidade 4
Nem todas as aes pretendidas no plano de ao apresentam
um custo direto para a sua implementao, por isso nem
sempre existir um custo monetrio a ser listado. Para serem
executadas, algumas aes propostas podero depender, por
exemplo, de aes especfcas de funcionrios j remunerados
pela organizao, os quais j fazem parte da estrutura de custos
indiretos da mesma, sendo alocados contabilmente.
Alm de salrios dos funcionrios, podero existir outros custos
j contabilizados pela organizao, os quais podero fazer parte
da lista de aes para a operacionalizao de uma estratgia
de marketing. Nestes casos, a linha da coluna designada para
preenchimento dos custos no apresentar um valor monetrio
especfco, podendo permanecer em branco.
No entanto a etapa fnal da elaborao do plano de ao de cada
estratgia refere-se ao somatrio do investimento necessrio.
Os valores de investimento para cada estratgia so de suma
importncia para a defnio do plano de custos, o que caracteriza
o passo seguinte.
2.5 - Defnio do plano de custos
A etapa de defnio do plano de custos tambm de
suma importncia para a operacionalizao das estratgias
de marketing. Por meio do plano de custos, o gestor da
implementao do plano de marketing poder compreender
melhor o sequenciamento das aes previstas no cronograma
de desembolso monetrio, bem como os eventuais retornos
fnanceiros previstos e as estimativas de aumento de faturamento
e lucro, quando for o caso.
O processo de elaborao dos planos de aes resultar no calculo
dos custos de operacionalizao e no total dos investimentos
previstos para cada estratgia de marketing. O somatrio destes
custos, explicitados no plano de ao, devero compor um
cronograma de desembolso, o qual caracteriza o plano de custos.
O plano de custos pode tambm conter clculos demonstrativos
envolvendo o retorno previsto sobre o investimento de cada
estratgia, bem como o possvel aumento de faturamento.
148
A demonstrao do retorno sobre o investimento pode, inclusive,
envolver as implicaes contbeis. Neste caso, os valores
previstos para o investimento nas estratgias de marketing e
os seus retornos previstos devem ser alocados diretamente no
instrumento contbil da organizao, denominado Demonstrao
do Resultado do Exerccio (DRE).
O que a Demonstrao do Resultado do Exerccio
(DRE) e quando ela utilizada em um plano de
marketing?
O DRE um demonstrativo contbil que se destina a evidenciar
a formao do resultado lquido em um exerccio, por meio
do confronto das receitas, custos e despesas em determinado
perodo. Em um plano de marketing, ele poder ser utilizado
para evidenciar possveis retornos fnanceiros, principalmente em
termos de faturamento e lucratividade para determinado perodo.
Muitas vezes, a defnio do plano de custos visa unicamente ao
desenvolvimento de um cronograma de investimentos previstos
para a implementao das estratgias de marketing durante
o perodo planejado. Neste caso, o plano de custos tambm
pode ser estruturado sob a forma de um quadro demonstrativo,
devendo conter as seguintes informaes:
investimento previsto para cada estratgia de marketing a
ser implantada;
perodo de desembolso; e,
total geral de investimento previsto para o perodo.
oportuno esclarecer que o plano de custos poder ser alvo da
anlise dos componentes da alta administrao da organizao.
Esta anlise comum, principalmente, em processos de
consolidao dos diversos planos setoriais e pode resultar em
alguns cortes e ajustes na forma fnal do plano de marketing.
Neste sentido interessante a elaborao de um plano de custos
mais completo, em que constem as alteraes previstas na DRE.
149
Unidade 4
Aps a fnalizao do plano de custos, o passo seguinte diz
respeito ao processo de defnio de uma metodologia adequada
implementao das estratgias de marketing, bem como ao
controle do direcionamento das aes implementadas.
2.6 - Defnio da implementao e do controle
A implementao representa o processo pelo qual cada estratgia
de marketing, caracterizada pelo seu respectivo plano de ao,
implementada, ou seja, colocada em prtica. As aes especfcas,
planejadas para cada estratgia, devem ser operacionalizadas
pelos responsveis designados, de acordo com o prazo mximo
estipulado e respeitando os custos previstos.
Alm de uma proposta para a operacionalizao das aes das
estratgias planejadas, existe a necessidade da defnio de
uma proposta para o acompanhamento e controle da execuo
dos planos de aes previstos. Desta forma, faz-se necessrio
o desenvolvimento de uma metodologia de controle para o
acompanhamento contnuo dos resultados obtidos.
De pouco adianta a minuciosa elaborao de objetivos, estratgias
e dos respectivos planos de aes, se os planejadores de marketing
no defnirem uma clara metodologia a qual garanta a execuo
das aes projetadas durante o perodo em que as estratgias
estejam sendo executadas.
Uma importante ferramenta para o auxlio no
acompanhamento dos resultados obtidos traduz-se na
defnio de indicadores de desempenho.
Os indicadores devem ter o potencial de mensurar, com medidas
claras e objetivas, o desempenho da organizao de acordo com
as aes propostas.
Dependendo do porte da organizao, a operacionalizao
do plano de marketing necessitar de indicadores elaborados
de forma mais simples ou mais sofsticada. Alm do porte, as
caractersticas das necessidades de informao e a complexidade
150
da estrutura organizacional sero essenciais determinao
dos indicadores exigidos no decorrer do processo de
operacionalizao das estratgias de marketing.
Durante este processo de acompanhamento sistemtico das aes
planejadas, tambm se recomenda o constante monitoramento
das condies ambientais externas e internas. Este processo
de verifcao constante das variveis ambientais possibilitar
a deteco de possveis alteraes signifcativas. Desta forma,
podem ser desencadeadas aes de correo de rumo durante o
processo de operacionalizao das estratgias de marketing.
Assim, encerra-se a discusso acerca das etapas que compem a
fase de defnio dos prognsticos, de acordo com a proposta de
elaborao de um plano estratgico de marketing.
Sntese
A elaborao e o preenchimento de quadros-resumo da anlise
ambiental visam a uma melhor estruturao do processo de
anlise, bem como ampliao da viso sistmica sobre as
condies ambientais. Tambm objetiva-se a formalizao de
uma comparao diferenciada entre as oportunidades e ameaas
externas organizao versus foras e fraquezas encontradas no
ambiente interno de marketing da mesma.
A etapa de caracterizao dos prognsticos trata da elaborao
e defnio de aspectos estratgicos e operacionais do plano
de marketing da organizao. A parte estratgica se refere
elaborao de objetivos e metas de marketing, bem como das
aes estratgicas. O aspecto operacional envolve a defnio
dos planos de aes e do plano de custos referentes s estratgias
elencadas e, por fm, procede-se defnio da metodologia de
implementao e controle do plano de marketing.
151
Unidade 4
A defnio dos objetivos de marketing deve estar alinhada
com as defnies constitutivas de misso, viso e valores da
organizao. Alm destes, deve-se levar em considerao os
macro-objetivos e as macroestratgias da organizao, bem como
da anlise detalhada das variveis ambientais desenvolvidos na
etapa de diagnstico. Outra grande fonte de subsdio para a
defnio mais precisa dos objetivos de marketing diz respeito
utilizao de tcnicas de anlise de portflio de produtos, como
o Ciclo de Vida do Produto (CVP) e a Matriz de Crescimento/
Participao de Mercado (BCG).
A elaborao das estratgias de marketing representa um passo
posterior etapa de caracterizao dos objetivos e metas. Cada
meta desdobra-se em duas ou mais estratgias de marketing,
dependendo do tipo e da amplitude das aes pretendidas. As
estratgias so desenvolvidas com base nas variveis e aspectos de
marketing associados ao composto mercadolgico desenvolvido
pela organizao junto ao seu pblico-alvo.
O plano de ao representa o conjunto de aes especfcas para a
devida operacionalizao de uma estratgia de marketing. Para o
gestor da implementao de um plano de marketing, o plano de
ao representar o mapa de distribuio de responsabilidades e
alocao de recursos.
Por meio da defnio do plano de custos, o gestor da
implementao do plano de marketing poder compreender
melhor o sequenciamento das aes previstas no cronograma
de desembolso monetrio, bem como os eventuais retornos
fnanceiros previstos e as estimativas de aumento de faturamento
e lucro, quando for o caso.
A implementao representa o processo pelo qual cada estratgia
de marketing, caracterizada pelo seu respectivo plano de ao,
implementada, ou seja, colocada em prtica. As estratgias devem
ser implementadas pelos responsveis designados, de acordo com
o prazo estipulado e respeitando os custos previstos. Alm da
proposta de operacionalizao das estratgias planejadas, existe
a necessidade da defnio da proposta de acompanhamento e
controle da execuo dos planos de aes previstos.
152
1) Sobre os quadros-resumo de anlise ambiental correto afrmar:
a) ( ) Podem ser utilizados como nica fonte de informao para o
analista de marketing durante o processo de planejamento.
b) ( ) Possibilitam uma melhor estruturao do processo de anlise e a
ampliao da viso sistmica sobre as condies ambientais.
c) ( ) As variveis e fatores constantes dos quadros-resumo so
imutveis, independentemente da organizao analisada.
d) ( ) Quando bem elaborados, os quadros-resumo podem substituir as
defnies constitutivas da organizao.
2) A matriz de crescimento/participao de mercado tem por objetivo:
a) ( ) Confrontar diferentes ciclos de vida de vrios produtos.
b) ( ) Demonstrar ao analista de marketing qual a melhor alternativa
para concretizar parcerias estratgicas.
c) ( ) Comparar o ciclo de vida de animais e astros celestes com
produtos reais do mercado.
d) ( ) Combinar a capacidade de gerao de caixa de um produto ou
servio com a sua efetiva necessidade de utilizao do caixa de
acordo com a participao relativa de mercado e com a taxa de
crescimento deste mercado.
Saiba mais
ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. (org.) Estratgias:
formulao, implementao e avaliao - o desafo das
organizaes contemporneas. So Paulo: Saraiva, 2008.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de marketing para
pequena e microempresa. So Paulo: Atlas, 2007.
Para concluir o estudo
Caro/a aluno/a,
Chegamos ao fnal dos contedos previstos para a
disciplina Planejamento Estratgico de Marketing.
Espero que voc tenha conseguido ampliar seus
conhecimentos sobre o marketing e compreendido
a importncia e a abrangncia do processo de
planejamento integrado de marketing, bem como
da elaborao das estratgias de marketing para
organizaes inseridas em ambientes competitivos.
Da maneira como os contedos foram estruturados,
acredito que voc tenha conseguido compreender
adequadamente todos os assuntos abordados. Imagino,
tambm, que voc tenha pesquisado as referncias
complementares sugeridas no Saiba Mais e efetuado os
exerccios de autoavaliao previstos para cada unidade.
Por fm, deixo o meu abrao para voc e coloco-me
disposio para recepcionar as eventuais dvidas e/ou
sugestes sobre os conceitos abordados no livro didtico
que acabou de ler.
Referncias
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Homewood: Dow Jones-Irwin, 1971.
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Ithaca: New York State School of Industrial and Labor Relations,
Cornell University, 1976.
BERTALANFFY, Ludvig Von. General system theory: foundations,
development, applications. New York: George Braziller, 1969.
BORDEN, N. H. The concept of the marketing mix. Journal of
Advertising Research, vol. 24, n. 4, p. 7-12, 1964.
BRUNNER, G. C. The marketing mix: time for reconceptualization.
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WESTWOOD, John. O plano de marketing. 3. ed., So Paulo: Makron
Books, 2007.
Sobre o professor conteudista
Luiz Alberto Cordioli possui Graduao em
Administrao pela Universidade do Estado de Santa
Catarina UDESC/ESAG (1996), Mestrado em
Administrao pela Universidade Federal de Santa
Catarina UFSC/CPGA (2000) e Doutorado em
Engenharia de Produo pela Universidade Federal de
Santa Catarina UFSC/PPGEP (2008). Atua como
coordenador e professor do curso de Graduao em
Administrao da Universidade do Sul de Santa Catarina
UNISUL, Campus da Grande Florianpolis. Possui
experincia docente nas reas de gesto e marketing
nos nveis de graduao e ps-graduao. Tambm atua
como consultor nas reas de planejamento estratgico
organizacional e planejamento de marketing.
Respostas e comentrios das
atividades de autoavaliao
Unidade 1
1) b.
2) d.
Unidade 2
1) c.
2) b.
Unidade 3
1) b.
2) c.
Unidade 4
1) b.
2) d.
Biblioteca Virtual
Veja a seguir os servios oferecidos pela Biblioteca Virtual aos
alunos a distncia:
Pesquisa a publicaes online
www.unisul.br/textocompleto
Acesso a bases de dados assinadas
www. unisul.br/bdassinadas
Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas
www.unisul.br/bdgratuitas
Acesso a jornais e revistas on-line
www. unisul.br/periodicos
Emprstimo de livros
www. unisul.br/emprestimos
Escaneamento de parte de obra
*

Acesse a pgina da Biblioteca Virtual da Unisul, disponvel no EVA
e explore seus recursos digitais.
Qualquer dvida escreva para bv@unisul.br
* Se voc optar por escaneamento de parte do livro, ser lhe enviado o
sumrio da obra para que voc possa escolher quais captulos deseja solicitar
a reproduo. Lembrando que para no ferir a Lei dos direitos autorais (Lei
9610/98) pode-se reproduzir at 10% do total de pginas do livro.

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da magnitude dos projetos;

da quantidade de recursos e materiais necessrios; bem

do enorme contingente de pessoas envolvidas para

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Entender a origem e a constituio do ambiente

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