ASIGNATURA: ADMINISTRACIN II

LA ORGANIZACIN BAJO UNA VISIN SISTMICA

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACION COMO SISTEMA.

SISTEMAS

Concepto: es un conjunto de objetos relacionados entre s y con su
ambiente, de tal modo que forman una suma total o totalidad.

Principales elementos:
Conjunto: coleccin bien definida de elementos dentro de un marco
Objetos: punto de vista esttico: son las funciones o act. Que se
desarrollan para el logro de los objetivos; Punto de vista funcional: son las
entradas, el proceso, la salida y el control de retroalimentacin.
Interrelacin e interdependencia: los elementos que no estn
relacionados no forman parte del sistema.
Diferentes tipos de relaciones:
Simbiticas: se explica como el grado de interdependencia entre los
elementos del sist. ; explica la relacin donde las partes no pueden
funcionar aisladamente.
Sinrgicas: la accin conjunta de los elementos de un sist. Genera un
resultado total mayor que la suma de los resultados considerados en forma
independiente,


1
Superfluas: aportan un elemento de regulacin en el funcionamiento del
sist. Son relaciones denominadas de control y suponen la existencia de
normas para lograr el cumplimiento de los objetivos.
Ambiente: est relacionado con el concepto de lmite, est formado por
las lneas que definen la actividad del sistema. En la zona del lmite el
intercambio de energa es ms bajo. El ambiente es el lugar donde las
variables estn fuera del sist., por lo que no tiene control.
Condiciones que caracterizan al ambiente:
1. Constituido por variables no controladas por la organizacin.
2. Los factores que lo constituyen sean relevantes para la organizacin.
Totalidad: el sistema es un conjunto reconstituido, es un todo indivisible.
Se estudia el todo con todas sus partes interrelacionadas e
interdependientes en accin.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
ABIERTO

Este es un sistema abierto, ya que existe un continuo intercambio de
energa a travs de sus fronteras permeables con el ambiente. El ambiente
es la fuente de entrada de las organizaciones y el destinatario final de sus
productos terminados.

1. Importacin de energa: los sistemas abiertos incorporan a travs de
los limites permeables entradas o insumos de su ambiente ( materiales,
energa o informacin)
Entrada en Serie, es el resultado de un sistema anterior relacionado con el
sistema focal. Ej. Estimacin de ventas que genera la entrada de
informacin para la confeccin de presupuesto de produccin.
Entradas Aleatorias, representan entradas potenciales para un sistema Ej.,
reclutamiento de personal.


2
Entrada de retroalimentacin, representa las salidas del sistema focal que
se reincorporan al mismo. Ej. Investigacin de mercados.

2. Proceso: es el conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del
sistema sobre las entradas.

3. Salidas: son el resultado de la transformacin de los insumos en
productos finales.
Tipos de salidas:
Salidas consumidas directamente por otros sistemas: productos
Salidas consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de
produccin: subproductos
Salidas que no se consumen ni por el mismo sistema ni por otros:
residuos.

4. Ciclo operativo: son repetitivos. Existen dos:
1- Comercial: compro- pago vendo - cobro
2- Productivo: compro fabrico pago vendo cobro.

5. Retroalimentacin: supone la existencia de dispositivos de control y
seleccin de un conjunto de cdigos para presentar las seales provenientes
del ambiente, esto supone la posibilidad de correccin de las conductas que
provocan desvos para el cumplimiento de los objetivos.

6. Entropa negativa: se refiere a la tendencia de todas las formas de
organizacin hacia la desorganizacin y muerte; sin embargo, los sistemas
abiertos al importar de su ambiente ms energa de la que consumen tienen
la posibilidad de mantener el orden. Al hablar de incorporacin de energa
nos referimos tambin a la retroalimentacin.



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7. Diferenciacin: dentro de un sistema existen diferentes subsistemas
interrelacionados con funciones especializadas. Esa especializacin se ha
realizado con el fin de obtener mayor eficiencia.

8. Equifinalidad: los resultados finales se pueden lograr con diferentes
condiciones iniciales y por distintos caminos; desplazando la nocin
causa-efecto.

9. Regulacin y Homeostasis: Regulacin, se refiere a la existencia de
mecanismos que permiten la modificacin de la propia estructura para
mantener el equilibrio. Homeostasis, es el equilibrio dinmico obtenido a
travs de autorregulacin, morfognesis y permeabilidad.

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACION COMO SISTEMAS
ACTUALES

- Complejidad: resulta ser la principal dificultad de un problema, esta no
reside en la complejidad de una meta, sino en la del camino para llegar a
ella.

- Artificialidad: la interaccin entre los componentes son de naturaleza
artificial, diseadas deliberadamente por el hombre. Los sistemas sociales
son una estructuracin de acontecimientos, estos estn distanciados en el
espacio y en el tiempo, pero se encuentran conectados dentro de un mismo
patrn.

- Apertura: los sistemas organizativos mantienen con el contexto externo
una relacin de permeabilidad, ya que buscan el logro de sus metas en este
contexto, por lo que estn ligados a l, pero esta apertura no es total


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porque si fuera as desapareceran los lmites y la organizacin dejara de
existir.

- Intencionalidad: se refiere al logro de determinados objetivos que sirven
de orientacin al comportamiento; existe una multiplicidad de objetivos
porque cada individuo tiende a perseguir un fin diferente.

Perspectiva situacional o contingente:

Se refiere a que un sistema no solo interacta con el ambiente sino
tambin que lo influye y es influido por l, esto es conocido como la
Teora de las Contingencias, la cual dice que no existe un diseo ptimo
sino que el mismo ser el que mejor se ajuste a cada contingencia.

COMPONENTES DEL DISEO ORGANIZATIVO

Objetivos del diseo

El diseo debe dar el dinamismo que permita a la organizacin tener
flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno, a la vez que
facilitar el aprendizaje
1
.

Elementos del diseo

Estrategia: qu?, a quin? Con que ventajas competitivas, a que
mercado?
Estructura: formal, existente en la realidad, requerida, presunta
(que se percibe como real)

1
GILLI, J. (2000) Diseo y Efectividad organizacional Ed Macchi. Buenos Aires


5
Proceso: Actividades desarrolladas en el marco de la estructura.
Gente: el recurso humano constituye hoy la ventaja competitiva
Tecnologa: sistema tcnico, herramientas.




LA VISION DE MINTZBERG
Partes de la organizacin

Ncleo operativo: comprende a los operarios que realizan el
trabajo bsico, relacionados directamente con la elaboracin del
producto y/o servicio.

Lnea media: es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo
operativo, a cargo de ejecutivos con autoridad formal. Abarca
desde gerentes superiores hasta supervisores de 1 lnea. Ejercen
autoridad sobre los operarios.


Cumbre estratgica: se ocupa de que la organizacin cumpla,
efectivamente con su misin y de que satisfaga los intereses de
las personas que controlan o tienen algn poder sobre la
organizacin. Tiene tres obligaciones:
La de supervisin: tiene que procurar que la organizacin
funcione como unidad integrada.
La gestin de las relaciones con el entorno: realizan
contactos, informan y negocian con los grupos externos que lo
requieran.


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La que corresponden a l desarrollo de la estrategia de la
organizacin

Tecnoestructura: est a cargo de los analistas que sirven a la
organizacin afectando el trabajo ajeno. Estos estudian la manera
de adaptar y cambiar la organizacin en funcin de la evolucin
del entorno y el control, la estabilizacin y formalizacin de las
pautas de actividad en la organizacin. Los analistas de estudio
son los que formalizan los procesos de trabajo, generalmente a
cargo de ingenieros industriales; los analistas de planificacin y
control, que normalizan las salidas, a cargo de los planificadores a
largo plazo; los analistas de presupuestos y los contadores, etc.

Staff de apoyo: encontramos unidades especializadas cuya
funcin consiste en proporcionar apoyo a la organizacin fuera de
la corriente de trabajo operativo.
















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DISEO DE LA ESTRUCTURA

DISEO DE LA ESTRUCTURA.

Tipos de actividades y de relaciones

Estructura de la organizacin: Es el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinacin de las mismas.

Tipos de actividades
Segn Fayol, las actividades se pueden dividir en:
Tcnicas: produccin, fabricacin, transformacin, etc.
Comerciales: compras, ventas, investigacin de mercado, etc.
Financieras: bsqueda y administracin de capitales, etc.
De seguridad: proteccin de bienes y de personas.
De contabilidad: inventario, balance, precio de costo, estadstica,
etc.
Administrativas: previsin, organizacin, mando, coordinacin y
control.

A cada actividad le corresponde una capacidad especial que
reposa sobre un conjunto de cualidades fsicas, intelectuales,
morales, especiales y experiencia.

Segn Peter Drucker, las actividades se pueden clasificar segn su
aporte en:
Actividades que producen resultados:


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Las que producen directamente ingresos.
Las que contribuyen a los resultados.
Las de informacin.
Actividades de apoyo:
De conciencia.
De asesoramiento y enseanza.
Actividades de higiene y mantenimiento
Actividades de direccin


1. Actividades que producen resultados: son aquellas que producen
resultados mensurables, que pueden relacionarse, en forma
directa e indirecta, con los resultados y el desempeo de la
empresa.
Las que producen directamente ingresos: ventas y todo el
trabajo para que se realicen las mismas, como: pronsticos de
ventas, investigacin de mercado, la instruccin y la administracin
de ventas. Ej.: Empresas prestadoras de servicios, hospitales,
escuelas, universidades, etc..
Las que contribuyen a los resultados: no originan ingresos
pero estn directamente relacionadas con los resultados de toda la
empresa. Ej.: compra de insumos, fabricacin de productos y
prestacin de servicios, distribucin de productos, reclutamiento y
capacitacin de personal.
Las de informacin: proporcionan un insumo que aporta
tanto a las que producen ingresos como a las que contribuyen a los
resultados. No se relaciona con una etapa del proceso sino con su
totalidad. Tienen que ser simultneamente centralizadas y
descentralizadas. Ej: tarea contable, investigacin operativa,
estadstica, etc..


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2. Actividades de apoyo: son de insumo de las que producen
resultados, en s mismas no originan un producto.
De conciencia: son las que fijan normas, crean una visin,
controlan el rendimiento comparndolos con las normas y exigen
excelencia en todas las reas fundamentales; son funcin de la alta
direccin. Ej: la influencia de la empresa sobre su ambiente, sus
responsabilidades sociales y sus relaciones bsicas con la
comunidad que la circunda.
De asesoramiento y enseanza: estas son de servicio, nunca
tienen que operar. Su importancia radica en la influencia que
ejercen sobre la aptitud de otros para rendir y hacer, aumentan la
capacidad de rendimiento del resto de la organizacin. Ej.:
departamento legal.

3. Actividades de higiene y mantenimiento interno: incluyen desde el
departamento medico hasta las personas que limpian los pisos, del
comedor de la fbrica a la administracin de los fondos de pensin
y jubilacin. Estn separadas de todas las restantes. No
contribuyen directamente a los resultados y al rendimiento de la
empresa. Si no se realizan pueden perjudicar a la empresa.

4. Actividades de alta direccin: son multidimensionales, recurrentes,
pero intermitentes y plantean exigencias de distintas capacidades
y personalidades. Las tareas son: meditar sobre la misin de la
empresa, determinar los objetivos, desarrollar estrategias,
elaborar decisiones actuales en vista a los resultados futuros,
determinar normas, etc.



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Tipo de relaciones
Una vez que se identifican los elementos constitutivos de la organizacin
a travs de las actividades, hay que ubicarlas en la estructura de la
misma. Para ubicar una actividad dentro de la estructura de la
organizacin, la regla bsica es que debe existir la menor cantidad
posible de relaciones, pero, al mismo tiempo las relaciones tienen que
permitir el fcil acceso y el aporte efectivo de las actividades en un lugar
central de la unidad.
La forma ms simple de estructurar la organizacin es de tipo lineal, que
se caracteriza por establecer una relacin directa y nica de autoridad y
responsabilidad entre el superior y los subordinados, dando lugar a la
estructura piramidal, la comunicacin es formal y las decisiones estn
centralizadas en la alta direccin. Las relaciones de lnea contribuyen en
forma directa a los objetivos de la organizacin.
Autoridad de lnea: le proporciona al superior una lnea de autoridad
sobre un subordinado, de esto podemos decir que cuando ms clara sea
la lnea de autoridad desde el puesto gerencial ms alto, hasta el ms
bajo ms clara ser la responsabilidad de la toma de decisiones y ms
eficaz ser la comunicacin. (Es la autoridad que da el puesto)

Staff: Son asesoras y servicios organizados que tiene autoridad
relacionada con la capacidad de asesorar y emitir opiniones razonables
sobre temas especficos pero la respuesta de la ejecucin de lo
asesorado le corresponde a los que ostentan la autoridad lineal.
Esta funcin de staff no debe reducir la autoridad de lnea ni eludir la
responsabilidad por la toma d decisiones.

Autoridad Funcional: es el derecho que se delega a una persona o un
departamento para controlar procesos, practicas, polticas u otros


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miembros ejecutivos, relacionados con la actividad que llevan a cabo
otras personas en otros departamentos.
La autoridad funcional no se limita a los administradores de un tipo
determinad de departamento, lo pueden ofrecer los jefes de
departamento de lnea, de servicio o de staff.

Estructura Jerrquica
Las relaciones de staff o asesoramiento contribuyen en forma indirecta
al logro de los principales objetivos; las decisiones se descentralizan en
un mismo nivel hacia los expertos que actan para asesorar, aconsejar,
planear y controlar. Favorecen las innovaciones y la rpida adaptacin
de la organizacin a los cambios, permiten una mayor especializacin,
pero se generan conflictos entre los expertos y las personas de lnea Si
no estn bien definidas las responsabilidades, se pierde la unidad de
mando.
Las relaciones de lnea-staff se dan cuando en la organizacin se
combinan las relaciones de lnea con las de staff. Las de lnea son las
que se manifiestan entre el superior y el subordinado, mientras que las
de staff son relaciones auxiliares, de consejo o asesora y se relacionan
con las de lnea.

Mecanismos de coordinacin
Se han desarrollado diferentes mecanismos para estimular las relaciones
laterales entre los individuos:
Los puestos de enlace: surgen cuando se necesita un contacto
importante para coordinar el trabajo de dos unidades; puede
establecerse un cargo de enlace para encauzar directamente la
comunicacin sin tener que recurrir a las vas verticales.


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Un grupo de trabajo: es un conjunto, no muy numeroso, de personas
que se reclutan en distintas reas de la organizacin y que colaboran en
un rea especfica y definida, que puede ser un proyecto de
investigacin.
Los comits permanentes: se constituyen cuando los grupos de trabajos
o reuniones son formalmente establecidos, tienen un carcter ms
estable y se renen con regularidad para discutir temas de inters.
Un sntoma de mala organizacin se da cuando el nmero de reuniones
es excesivo y convoca a una cantidad importante de personas; una de
las razones puede ser el elevado costo que representa.
Los directivos integradores: son las personas que ocupan puestos de
enlace con autoridad formal cuando es insuficiente la coordinacin que
proporcionan los otros mecanismos de enlace. El poder del directivo
integrador siempre comprende aspectos del proceso de decisin que
corresponde a diferentes departamentos, pero nunca se extiende a la
autoridad formal, sobre el personal de cada departamento.
Drucker advierte que uno de los sntomas de organizacin defectuosa es
basarse en coordinadores, ayudantes y otras personas cuya tarea
consiste en no tener una tarea.
Esto indica que las actividades han sido diseados de modo muy
estrecho, o tomando en cuenta la aptitud o especializacin, en lugar de
disearse en relacin con su lugar en el proceso, o con su contribucin.

ELEMENTOS DEL DISEO

La buena administracin tiene como propsito alcanzar la productividad
de todos los recursos, y la estructura de la organizacin le tiene que
facilitar al hombre realizar el trabajo y realizarse personalmente, porque
el hombre es el principal recurso con el que cuenta.


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Para que el trabajo sea productivo, es necesario estructurarlo de
acuerdo con su propia lgica, y luego lograr que sea apropiado para
seres humanos. Los administradores tienen que comprender que la
lgica de los hombres es diferente de la lgica del trabajo que tienen
que realizar.

En las organizaciones, se pueden desarrollar al mismo tiempo tres
proyectos diferentes: uno permanente que permite recuperar los costos
fijos, con caractersticas ms estables que permitan una mayor
formalizacin; un segundo proyecto emergente, para hacer frente a las
situaciones coyunturales del contexto, con caractersticas ms flexibles y
transitorias; y por ltimo un proyecto de innovacin con un carcter de
largo plazo. Para concretar estos proyectos se realizan tres clases
diferentes de trabajo: El trabajo operativo, el innovador y el de alta
direccin, a los cuales hay que estructurar bajo la misma administracin
y cada uno reviste un carcter diferente.
Desde una perspectiva actual, cada organizacin cuenta para el diseo
de su estructura con distintos parmetros tcnicos que utilizara en la
medida de sus necesidades y segn se analiza a continuacin.

Adam Smith en su libro La riqueza de las naciones, es el primero que
hace mencin a la divisin del trabajo como base del aumento de la
productividad, posteriormente Taylor, al considerar la importancia de
observar y estudiar el trabajo en forma sistemtica, propone la divisin
del trabajo como base de la especializacin y del aumento de la
productividad.

Tambin es uno de los principios planteados por Fayol, que tiene por
finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. La divisin del


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trabajo permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben
aplicarse la atencin y el esfuerzo, se reconoce que es el mejor medio
de obtener el mximo provecho de los individuos y de las colectividades,
se aplica a todo tipo de tareas y trae como consecuencia la
especializacin (control) de las funciones y la separacin de los poderes,
sta quien decide y quien ejecuta.

Herbet Simon, en su libro El comportamiento administrativo, realiza un
anlisis crtico de los principios administrativos, y sobre la
especializacin sostiene que la sencillez de este principio es engaosa,
que oculta ambigedades fundamentales, porque la especializacin no
es una condicin de la administracin eficiente, sino una caracterstica
de todo esfuerzo de grupo.

Mintzberg en su libro La estructuracin de las organizaciones, cuando se
refiere a los tres parmetros para el diseo del puesto, diferencia la
especializacin horizontal, que est referida al proceso de hacer y la
especializacin vertical al proceso de decidir.

Dice que el puesto de trabajo puede ser ms o menos especializado o
ampliado en sentido horizontal, segn la cantidad de tareas que
contiene el acto de trabajar. La mayor especializacin aumenta la
repeticin del trabajo, facilitando su normalizacin y permitiendo que los
resultados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia y facilita el
aprendizaje del trabajador, permitiendo que los individuos se ajusten a
las tareas.
Las nuevas corrientes de pensamiento que surgen en la dcada del 90
se refieren a este tema de la siguiente manera:
Coriat, en Made in France, sostiene que las empresas en la mayor
bsqueda de la mayor eficiencia de la organizacin tendrn que


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aprender a romper con Fayol, y hacer evolucionar radicalmente las
antiguas divisiones y operaciones funcionales entre servicios y
departamentos, para imponer lneas de comunicacin eficientes en
organigramas aligerados y simplificados. Esta transformacin ser
posible si se renueva el modo de seleccionar y promocionar el personal
jerrquico, de manera que sean capaces de modificar su estilo de
direccin y aprendan a cooperar dentro de la propia firma.

Lo que las compaas tienen que hacer es organizarse en torno al
proceso. El trabajo que Adam Smith y sus seguidores haban separado,
hoy se vuelven a juntar y se llama Equipos de Proceso, es una unidad
que se rene naturalmente para completar todo un trabajo o un
proceso, estos equipos son de muchas clases y el que conviene en cada
caso depende de la naturaleza del trabajo que hay que hacer.

Formas de Agrupamiento

En esta etapa se aumenta la eficiencia administrativa, agrupando a los
puestos en unidades homogneas y coordinadas entre s.

La literatura administrativa presenta una serie de criterios alternativos
como base del agrupamiento. Simon y March proponen dos categoras
que llaman departa mentalizacin por proceso y por propsito;
Mintzberg por su parte denomina a estas bases funcional y por mercado,
respectivamente, incluyendo en esta ultima el agrupamiento por
producto, tipo de cliente, localizacin y por tiempo.

El agrupamiento funcional favorece la especializacin del trabajador,
mientras que el agrupamiento por mercado responde mejor a las
necesidades actuales de respuesta rpida a las demandas del mercado,


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teniendo en cuenta adems que, cuanto mas diversificados son los
mercados, mayor es la tendencia al agrupamiento sobre esa base.

mbito de control

El tamao de las unidades ha sido tema de discusin ya desde los
autores clsicos, para quienes el tamao estaba en estrecha relacin
con el nmero de subordinados a controlar por un jefe y se
consideraban que el ideal estaba entre cinco y siete empleados.

Actualmente, el tamao tiene relacin con diversos factores: la habilidad
y la experiencia de los directivos para integrar y controlar, tanto como
de los subordinados para realizar sus tareas; la naturaleza del trabajo a
realizar la dispersin geogrfica de los supervisores y los subordinados;
la calidad y la cantidad de interaccin que el supervisor tiene que
mantener con los niveles superiores de la organizacin.

El control es menor cuanto mejor es la seleccin del personal que
ingresa, si se trata de personal profesional, o bien, si cuando ingresan
son capacitados de manera adecuada.

En algunas organizaciones como las de seguridad, adems de la
capacitacin, requiere un alto grado de adoctrinamiento para mejorar el
desempeo y disminuir el control.

Autoridad

Lo plantea Fayol y lo define como el derecho de mandar y el poder de
hacerse obedecer. En un jefe se distinguen la autoridad legal inherente
a la funcin y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber,


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de experiencia, de valor moral, aptitud de mando, de servicios
prestados. Para un buen jefe la autoridad personal es el complemento
indispensable de la autoridad legal

Max Weber: hace un importante aporte: introduce una nueva
dimensin en el estudio de las organizaciones al emplear la palabra
poder para referirse a la capacidad de inducir a la aceptacin de las
rdenes. Legitimacin, para referirse a la aceptacin del ejercicio del
poder, porque est de acuerdo a los valores que sostienen los
subordinados, y autoridad, para indicar la combinacin de ambas; es
decir que la autoridad es poder legitimado.

Mintzberg sostiene que el poder se ejerce entre las decisiones y las
acciones y lo que interesa, es controlar las acciones. La autoridad es un
subconjunto del poder, es el poder forma, que se desprende el hecho de
tener un cargo en la organizacin, es la capacidad de conseguir que se
hagan determinadas cosas, por el puesto que se ocupa. Como
consecuencia directa de la asignacin de autoridad, surge el concepto de
jerarqua que ordena los distintos niveles desde la autoridad superior a
los niveles inferiores de supervisin.
2


Cuando todo el poder de decisin se concentra en un nico punto de la
organizacin calificamos a la estructura de centralizada; y cuando, por el
contrario el poder queda dividido entre numerosos individuos, la
calificamos de descentralizada.




2
Op Cit


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FACTORES DE CONTINGENCIA

Mintzberg busca una visin integradora: las configuraciones no son
colecciones de partes componentes que puedan ser agregadas o
eliminadas, a voluntad; deben tener coherencia interna y adems, la
forma resultante debe ser consistente con la situacin de la
organizacin.

Como factores contingentes, menciona: el ambiente, la tecnologa, el
poder, la edad y el tamao de la organizacin.


Ambiente

Se considera al ambiente de un sistema como todo lo que es externo al
mismo, aquello que no se puede controlar y que al mismo tiempo ejerce
una influencia considerable y significativa en el comportamiento del
sistema. El entorno presenta tanto las oportunidades como las
amenazas, as como tambin determina la incertidumbre y las
restricciones de las organizaciones, la complejidad y el cambio
contribuyen a la incertidumbre, mientras que la hostilidad y diversidad
constituyen restricciones.



19
.




Caractersticas del Ambiente


Simple
Complejo
Estable
Dinmico
Munificente
Hostil
Integrado
Diversificado


Burocrtica ESTRUCTURA
Orgnica


El ambiente puede ser simple o complejo: es simple cuando posee
pocos factores relacionados entre s y el trabajo no necesita ser
calificado. Es complejo cuando las organizaciones interactan con
diversos factores del ambiente en el sector.



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El ambiente puede variar entre estable y dinmico. Es estable
cuando los cambios son predecibles y se convierten en una constante de
manera que su entorno, se vuelve estable. La estabilidad del entorno
contribuye a tener mayor conocimiento previo respecto del trabajo que
se va a realizar.

Es dinmico cuando los cambios no se pueden predecir, varan
rpidamente y no se sabe cul ser el prximo cambio. Las condiciones
cambiantes del entorno producen mayor influencia en la estructuras que
las condiciones estables.

Cuando el ambiente tiene capacidad de mantener y apoyar a la
organizacin, nos referimos a la munificencia del entorno. La estabilidad
y la munificencia del entorno contribuyen a tener mayor conocimiento
previo respecto del trabajo que se va a realizar en la organizacin.

El ambiente es hostil cuando la situacin no favorece a la organizacin.
La hostilidad en el entorno afecta de manera considerable la mayor o
menor velocidad que requiere una organizacin para reaccionar.
El mercado puede ser integrado cuando el producto o el servicio es
nico o la zona geogrfica en que se comercializan es una sola; a su vez
es diversificado cuando la empresa atiende a una amplia gama de
clientes con producto o servicios diferentes o lo distribuye en zonas
geogrficas diversas. La diversidad afecta el mayor o menor grado en
que vara el trabajo que se va a realizar en la organizacin.

Las estructuras de las organizaciones sern ms burocrticas cuando el
ambiente se ms simple, estable y munificente; y sern ms orgnicas
cuando ste sea complejo, dinmico u hostil.



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A continuacin se analizan algunos factores del ambiente que pueden
afectar en forma directa o indirecta a las organizaciones.

El marco fsico: la naturaleza condiciona al hombre pero no en
forma absoluta. Se puede luchar contra el marco geogrfico, el
clima, etc.
El marco social: las normas sociales son los estndares que
moldean la conducta, las actitudes y los valores de los miembros
que son parte de la organizacin.
El marco poltico: el proceso econmico actual trae como
consecuencia la cada de las fronteras nacionales, en lo
econmico, lo poltico y lo cultural. El hombre es sujeto de la
accin poltica; marca la distancia que existe entre la solidaridad
de la democracia y el individualismo egosta del mercado.
El marco econmico: con la globalizacin de la economa, el
norte se extiende hacia el sur, continentes enteros como Asia o
Amrica del Sur estn intentando unirse a los pases
desarrollados.

Tecnologa

El factor tecnolgico comprende tanto a los conocimientos y a las
habilidades como al sistema tcnico y a las capacidades que se utilizan
en una organizacin.

Mintzberg analiza por un lado el sistema tcnico y por el otro el
conocimiento necesario para ser uso del mismo. Al sistema tcnico lo
divide en regulador y sofisticado. El regulador el aquel que afecta el
trabajo de los operarios regulando o controlando el trabajo, y pueden
variar desde muy reguladores, donde los operarios carecen


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prcticamente de libertad de accin, hasta aquellos que la permiten en
mayor medida, como pueden ser un lpiz o un bistur, si bien siempre
hay algn nfimo grado de regulacin.

Es sofisticado por el carcter complejo del sistema tcnico, ya que hay
sistemas sofisticados que se pueden operar de manera sencilla pero hay
otros que requieren conocimientos especializados que llama complejos.

Mintzberg sostiene que cuando el sistema tcnico es muy regulador, el
trabajo operativo ser ms formalizado y, por lo tanto, la estructura del
ncleo operativo ser ms burocrtica, mientras que cuando el sistema
tcnico es sofisticado, afecta al staff de apoyo, porque requiere
profesionales, originando una descentralizacin horizontal selectiva y un
mayor uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo. Cuando el
sistema tcnico es sofisticado, afecta la facilidad con la que se puede
comprender o no el trabajo en la organizacin.

Willian Davidow y Michael Malone resumen el creciente consenso en la
importancia de la tecnologa de la siguiente manera; las computadoras
pueden reunir informacin de forma ms segura y efectiva que las
personas. Pueden producir sumarios a velocidades impresionantes y
transmitir la informacin a las personas que tienen que tomar las
decisiones a la velocidad de la luz. Lo ms interesante... es que,
frecuentemente, esta informacin es tan buena y los anlisis tan
precisos que ya no se requieren decisiones ejecutivas. Un empleado bien
entrenado, que acta directamente en una situacin concreta, puede
hoy en da tomar una decisin ms rpido y de forma ms adecuada que
un directivo que se halle a miles de kilmetros de distancia.



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El desarrollo de la electrnica, la informtica y la expansin de las
computadoras en las oficinas acelera el desarrollo de pequeas y
medianas empresas muy especializadas que coexistirn con firmas de
grandes estructuras muy flexibles relacionadas con sus prestatarios por
medio de una diversidad de lazos. Los sistemas de informacin y de
comunicacin en las empresas se manifiestan como un conjunto de
conocimientos y saberes, de programas y de soportes tcnicos que,
integrados en redes, transforman los procesos productivos y las formas
de distribucin tradicionales.

CORIAT, sostiene que estamos en la era de la automatizacin flexible,
donde se recuperan la experiencia y el saber adquiridos en fases
precedentes (automatizacin de la gestin operativa, gestin y
conduccin a distancia de operaciones y procedimientos), utilizando las
probabilidades por el uso industrial de la microclectr6nica y de la
microinformtica y dando nacimiento a la generacin de las tecnologas
denominadas "programables" o flexibles, la herramienta privilegiada del
periodo es el robot programable.

Agrega el mismo autor que el punto importante es que esta nueva
generacin de tecnologas permite enfrentar, con costos y plazos
reducidos, las exigencias de diferenciacin y de diversificacin que
caracterizan a los mercados actuales. En trminos econmicos, estas
nuevas tecnologas permiten combinar los beneficios de las economas
de escala tpicas de la automatizacin rgida en su primera forma con las
de las economas de variedad, para hacer frente a las exigencias de
diferenciacin.

Las organizaciones han comenzado a introducir cambios en la
estructura, para acomodarse al impacto de las nuevas tecnologas


24
basadas en el uso de la computadora; empiezan a achatar las
tradicionales pirmides y transfieren cada vez ms responsabilidades en
la toma de decisiones a las redes y a los equipos. Las organizaciones
deben tener una estructura que permita aprovechar de la mejor manera
posible el sistema tcnico y que se pueda desarrollar el conocimiento en
las mismas.

Es relevante la tecnologa, porque la organizacin tiene que incorporar
las innovaciones que aparecen en el entorno para poder ser
competitivas, ya sea mejorando los procesos productivos, los canales de
distribucin, los productos o la forma de presentacin existentes o bien
incorporando nuevas tecnologas que mejoren las relaciones de los
empleados para realizar su trabajo en actividades de grupo.

Si los cambios tecnolgicos son continuos, como en el caso de las
computadoras, se requieren organizaciones ms orgnicas, flexibles y
preparadas para el cambio, el personal tiene que estar altamente
capacitado tanto para detectar la oportunidad de cambio como para
poder implementarla en la organizacin de manera efectiva. Si la
naturaleza de la organizacin no est expuesta a grandes cambios
tecnolgicos puede ser ms burocrtica.

Poder
El poder definido como la capacidad (potencial o actual) de imponer a
los dems la propia voluntad es la aptitud que tiene una persona para
influir de la manera deseada en la conducta de otro; MINTZBERG, en el
libro El poder en la organizacin, define al poder como "la capacidad de
afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones" E]


25
autor muestra los distintos factores de poder interno y externo en el
siguiente grfico:
34















Entre los que tienen poder externo menciona a los accionistas, que son
quienes poseen el ttulo oficial de propiedad de la organizacin; los
proveedores, quienes proporcionan los insumos a la organizacin; los
clientes, que compran sus productos o servicios, as como sus
competidores; las asociaciones de empleados pueden ser los sindicatos
y las asociaciones profesionales; el pblico en general, son grupos que
representan intereses especiales o generales del pblico en un sentido
amplio y, por ltimo, los directores de la organizacin.


3
GILLI; J.J (2000) Diseo y Efectividad Organizacional Ed. Macchi. Buenos Aires
4
Op Cit


26
Los factores de poder interno estn representados por los altos
directivos, quienes ocupan la cumbre estratgica; los operarios que
producen los productos y servicios de la empresa en el ncleo operativo;
los directivos de lnea media; los analistas de la tecnoestructura, el
personal de staff y la ideologa de la organizacin, como el conjunto de
creencias compartidas por los agentes internos, que la distinguen de
otras organizaciones.

Con respecto al mbito interno, MINTZBERG sostiene que las
necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras
excesivamente centralizadas. Y, por ltimo, los factores de poder
parecen alcanzar a todos los niveles de la estructura, pero nicamente
de forma selectiva.

Edad y Tamao

DRUCKER sostiene que para determinar si una empresa es grande o
pequea, es necesario considerar una serie de factores: nmero de
empleados, ventas, valor agregado (donde sea posible), la complejidad
y la diversidad de la gama de productos, el nmero de mercados en los
que se interviene, la complejidad de la tecnologa.

Adems, hay que considerar la estructura del sector del mercado al que
pertenece la organizaci6n, as como diferentes factores, y que cada uno
de ellos no es decisivo en si mismo.

La nica expresin vlida del tamao es la administracin y su
estructura. Una empresa pequea es una entidad que requiere nada
ms que un hombre dedicado al trabajo de alta direccin y conduce las
tareas operativas. Conoce a sus colaboradores; sabe cules son las


27
tareas asignadas, conoce sus antecedentes, sus tareas anteriores y la
eficacia con que se desempearon en ellas sabe lo que pueden hacer,
conoce sus limitaciones y, en general, sabe cul ser probablemente la
prxima tarea que deber realizar; todo esto significa que el grupo
fundamental es reducido, no superar las doce o quince personas, que
es el nmero ms elevado de individuos a quienes una persona puede
conocer realmente, y con los que puede estar familiarizado.

En una empresa mediana, el director general ya no puede por si mismo
identificar y conocer realmente a todos los hombres fundamentales de la
organizacin, necesita reunir un grupo de tres o cuatro hombres que
considera ms importantes para que respondan a sus preguntas
colectivamente y no en forma individual; el nmero de personas puede
elevarse a cuarenta o cincuenta.

Podemos apreciar que si bien tanto DRUCKER como MINTZBERG
consideran que el tamao est afectado por diferentes factores, ambos
coinciden en tener en cuenta el criterio de la cantidad de empleados.
Este criterio de la cantidad de empleados deber ser investigado, en el
sentido de que la incorporacin de nuevas tecnologas repercute en la
disminucin de personal y, por lo tanto, necesitamos replantearnos
cundo es grande o pequea una organizacin.

Es importante en el diseo estructural tener en cuenta la etapa de vida
en la que se encuentra la organizaci6n, no es lo mismo una organizacin
que recin se inicia, una que ya tiene alguna trayectoria. o que es
antigua y que est siendo sometida a una reestructuracin; en cada
caso, los factores situacionales las afectarn de manera diferente.



28
Mintzberg seala que los factores de la edad y del tamao, si bien
afectan todos los niveles de la organizacin, parecen ser ms
pronunciados en la parte intermedia de la estructura, donde producen
una extensa elaboracin estructural al crear cambios en el mecanismo
de coordinacin de supervisin directa. El sistema tcnico del ncleo
operativo tiene su mayor impacto en el mismo, pero ejerce influencia en
otras partes de la organizacin, en forma selectiva.

HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIN FORMAL

Tcnicas de Diseo de Organigramas y Manuales de Misiones y
Funciones

Una vez que se ha diseado la estructura, es necesario comunicar a
cada individuo lo que tiene que realizar: cul ser su rea de autoridad
cules, sus responsabilidades. Todo esto quedar expresado en los
manuales de organizaci6n que guiarn a los individuos en su trabajo.

Max Weber se preocupaba mucho por la distribucin del poder entre los
niveles de la organizacin en la estructura burocrtica, y esto representa
el elemento "formal" de su obra. El problema central de la organizacin
para Weber es cmo controlar a los participantes de manera que se
eleven al mximo la efectividad y la eficiencia, y se reduzca al mnimo la
insatisfaccin que produce esta misma necesidad de control.

Simon, sostiene que la organizacin formal tiene por funcin impedir el
desarrollo de polticas diferentes de las que predominan en un
determinado momento dentro de la organizacin. Y adems elimina la
duplicacin y superposicin de tareas en diferentes partes de la misma.



29
Mintzberg, para el diseo del puesto, considera la formalizacin del
comportamiento como segundo parmetro a tener en cuenta; de esta
forma la organizacin, limita la libertad de accin y permite formalizar
sus procesos de trabajo. Establece tres modos diferentes de formalizar
el comportamiento: 1) por la corriente de trabajo, 2) por la descripcin
del puesto y 3) por reglas generales; cualquiera sea el modo que se
aplica, las consecuencias sobre el individuo que realiza el trabajo son las
mismas, se ejerce un control de su comportamiento.

En el manual de organizacin, se encuentran el organigrama y las
descripciones de los puestos de trabajo. El organigrama es la
representacin grfica total o parcial de la organizacin, que muestra las
lneas de autoridad formal que relacionan los distintos agrupamientos.
Se puede" visualizar en ellos la divisin horizontal y vertical de la
organizacin. La norma IRAM 34.504 regula la manera de disear estos
organigramas.
Los organigramas representan la estructura mediante los entegramas,
que simbolizan las distintas posiciones o cargos y las lneas, que
representan las relaciones de autoridad y dependencia. En la forma
piramidal ms caracterstica, los cargos de mayor jerarqua se ubican en
la parte superior, ya partir de all se representan los niveles siguientes
en orden jerrquico decreciente.

Este diagrama es de utilidad en la organizacin para tener una visin
general de la distribucin de los departamentos o puestos de trabajo de
acuerdo con la relacin jerrquica; para informar a quienes se
incorporan a la organizacin sobre el lugar que ocuparn en la escala
jerrquica, y, en muchas oportunidades, son solicitados por los entes
externos a la organizacin como parte de la informacin a presentar, por
ejemplo en bancos o en licitaciones.


30

En la organizacin pueden coexistir cargos formalizados de manera
estrecha:
Por ejemplo, para los proyectos ms estables y permanentes; y otros
ms ampliados, cuando se trata de organizaciones basadas en el
conocimiento y responden a proyectos innovadores y emergentes.

La formalizacin en la organizacin no reduce de ninguna manera el
grado de incertidumbre, y s la formalizacin no es flexible ni se adapta
a las circunstancias se corre el riesgo de fracasar. Cuando la tarea a
realizar es ms incierta, los directivos tienen que recurrir en mayor
medida a reglas generales y polticas y/o utilizar mtodos alternativos
de integracin del comportamiento para hacer frente a situaciones
imprevistas.

Manual de Funciones

A la hora de que las personas definan en forma clara sus
responsabilidades, Autoridad, Comunicacin e interacciones se
materializan a travs de los manuales.

La lgica del funcionamiento empresario indica que estos manuales son
indispensables para hacer frente al uso de los recursos ya que vincula e
integra las distintas partes de la organizacin, haciendo uno de normas,
rutinas, instrucciones y comunicaciones guiando a las personas hacia
una mayor productividad teniendo por objeto decirle a cada responsable
lo que se espera de l, comunicndole de manera fehaciente:

- La designacin de su cargo
- El enunciado de sus funciones


31
- La descripcin de sus tareas
- Las caractersticas de su trabajo
- Quienes dependen de l y de quien depende l
- La informacin que debe recibir, procesar y emitir
- Los distintos tipos y niveles de actividad

En las grandes empresas la necesidad de contar con manuales se
explica por si misma ante el camino de detalles operativos que hace
imprescindible su registro.

En las pequeas empresas la tradicin hace que con frecuencia los
registros documentales sern absorbidos por ella. Pero el manual es de
consulta obligada para dirimir competencias, pensar y mejorar maneras
de hacer las cosas y simplificar la labor diaria.

Descripcin de los Alcances y Limitaciones de los manuales
Los manuales son parte del proceso de comunicacin, unificando
las partes de la organizacin y preponderantemente la formal.
Es til para dirimir problemas de jurisdiccin, superposicin de
funciones, responsabilidades y autoridad.
El legado de experiencia, habilidad y capacidad de los jefes
encuentra una via natural de transmisin en los manuales.
Los manuales ayudan a la planificacin, la coordinacin y el
control y en la ayuda adquiere control de la empresa y en la
medida en que tal ayuda adquiere importancia, son instrumentos
tiles para toda la firma.
Proveen informacin para todas las prcticas de la empresa.
Aseguran la continuidad de prcticas aceptadas.
Normalizan o establecen un standard de trabajo.


32
Proveen un elemento de base para la revisin del sistema en
forma peridica, ordenada y permanente.
Establecen en medio para coordinar la recepcin y a emisin de
informaciones.
Ayuda a una mejor comprensin de las necesidades de la empresa
y de cmo se llevan a cabo las funciones en cada rea de
actividad.

En cuanto a contenido los requisitos mnimos son:

Funciones Bsicas (se las debe describir en el manual )
Responsabilidades: debe darse una explicacin concreta de todas
las responsabilidades, las comunes y de las que son propias de
una determinada actividad. Recomendamos que el detalle de
todas las funciones comunes figure al principio del manual.
a) Autoridad: se debe indicar la autoridad que recibe y la
que puede delegar, por lo tanto debe existir informacin sobre el
personal de los niveles superiores e inferiores.
b) Las finanzas: debe constar el rgimen de gastos y
recursos, y la participacin en el sistema de presupuesto y el de
control presupuestario.
c) El sistema de informacin: debe determinarse en forma
explcita y analtica cual es la informacin que se debe generar
tanto para el uso propio, como para integrar el sistema de
informacin para el control general de la empresa.
d) El sistema de relaciones: cada persona en posicin de
mando est dentro de relaciones que incluye a sus superiores, sus
dependientes, los proveedores, los clientes y el pblico en general,
el manual deber indicar cul es el mbito de actuacin del


33
responsable y cules son sus obligaciones dentro del sistema
general de relaciones dentro de la empresa.
e) Contribucin al proceso de la empresa: se debe contar
con un manual que me ayude a canalizar las nuevas ideas, mejorar
la calidad del trabajo, optimizar la inversin departamental para
mejorar la rentabilidad, tomar decisiones que signifiquen un aporte
a las ganancias y elevar al mximo la eficiencia.

























34
FORMAS ESTRUCTURALES

EVOLUCION DE LA FORMA ESTRUCTURAL

Evolucin de la forma estructural: este proceso de evolucin
corresponde con distintas etapas del pensamiento administrativo.

Las organizaciones funcionales (1890 1925): coincidieron con un
periodo de avance tecnolgico que permitieron la fabricacin de grandes
volmenes, por lo cual adoptan una distribucin funcional basadas en el
mximo aprovechamiento de la especializacin e integrado
horizontalmente.

Organizaciones descentralizadas (1925 1960): cuando las
corporaciones de muchos sectores de la economa haban crecido tanto
que sus componentes funcionales solo podan lograr un crecimiento
adicional diversificando sus productos, y la incorporacin de nuevos
productos no pudo ser soportada por los tradicionales departamentos
funcionales, la forma evoluciono hacia divisiones por producto con su
propio conjunto de departamentos, como ventas, compras y finanzas.

Organizacin matriz (1960 1980): surge como una forma que
equilibra la necesidad de una gerencia funcional centralizada con la de
una gerencia de producto descentralizada. Es la combinacin de
patrones funcionales y de proyecto o de producto en la misma
estructura organizacional.

Estructura contingente (1980 fin dcada del 90): surge debido a que
las organizaciones son cada vez ms grandes y complejas. El enfoque
contingente condujo a un aumento de la flexibilidad de las estructuras


35
para adaptarla a nuevos conceptos en materia de estrategia, estilo de
conduccin y la mayor complejidad y competitividad del contexto

Redes dinmicas: forma estructural del fin de este siglo y de la primera
dcada del prximo. El enfoque neocontingente impulsara una variedad
sin precedente de formas innovadoras, la mayora de ellas diseadas
con flexibilidad para responder al cambio rpido; sern formas
totalmente nuevas y combinaciones de las formas anteriores para
adaptarse al ecosistema corporativo.

Crecimiento y crisis


36
Tamao de
la organizacin
Grande
Pequea
Fase 1
1) Crecimiento a
travs de la creatividad
2) Crisis de liderazgo
Fase 2
1) Crecimiento a
travs de la direccin
2) Crisis de
autonoma
Fase 3
1) Crecimiento a
travs de la delegacin
2) Crisis de control
Fase 4
1) Crecimiento a
travs de la coordinacin
2) Crisis de papeleo
Fase 5
1) Crecimiento a
travs de la colaboracin
2) Crisis de ?


1 Etapa: crecimiento a travs de la creatividad
Coincide con el nacimiento de la empresa, cuando el nfasis y el
esfuerzo estn centrados en la creacin tanto del producto como del
mercado. Estructura no definida, con asignacin de funciones y
comunicaciones no formalizadas y con una conduccin centralizada de
tipo paternalista. Las actividades relacionadas con producir y vender son
desarrolladas por el empresario y resultan esenciales, cuando la
empresa crece se requieren otros conocimientos, y si no se asumen las
responsabilidades administrativas se produce Crisis de liderazgo.


37

2 Etapa: Crecimiento a travs de la direccin
Caracterizada por un agrupamiento funcional de las actividades,
establecimiento de niveles jerrquicos, comunicaciones ms formales y
centralizacin decisoria en una gerencia profesional. Cuando la
conduccin centralizada sea sobrepasada por la cantidad y diversidad de
las decisiones que deben ser tomadas, se producir Crisis de
autonoma y la solucin tendr que ver con una mayor
descentralizacin.

3 Etapa: Crecimiento a travs de delegacin
Se concreta en una estructura descentralizada. Caractersticas: mayor
responsabilidad de los gerentes de productos o de mercados,
establecimiento de centros de resultados, y los ejecutivos de la oficina
central se limitan a administrar, basndose en informes peridicos. Pero
cuando los gerentes manejen sus operaciones sin coordinar planes,
recursos y tecnologa con el resto de la organizacin, se producir Crisis
de control.

4 Etapa: Crecimiento a travs de la coordinacin
Se inicia con la revolucin de la alta gerencia por recuperar el control
sobre toda la organizacin. Caracterizada por el uso de sistemas
formales para lograr mayor coordinacin, por ej.: las unidades
descentralizadas se unifican por grupos de productos, se establecen
procedimientos de planeamiento y control a cargo de supervisores
administrativos ubicados en la oficina matriz. Pero gradualmente, se
instala una desconfianza entre la administracin central y la lnea y la
proliferacin de informes comienza a exceder su utilidad; se crea una




38
Crisis de papeleo.

5 Etapa: Crecimiento a travs de la colaboracin
Se inicia cuando la organizacin se ha vuelto demasiado grande y
compleja para poder ser manejada por programas formales y sistemas
rgidos. Esta etapa subraya una mayor espontaneidad a travs de
equipos de trabajo y de control social, en lugar del control formal; la
nueva forma est construida alrededor de un enfoque matricial, donde
los equipos integran a personal de las distintas reas funcionales y los
expertos de la administracin central se reducen en n y se combinan en
equipos interdisciplinarios, para asesorar a las nuevas unidades de
campo. La crisis de la fase 5 se resolver a travs de nuevas
estructuras, tal vez duales: una estructura habitual, para realizar el
trabajo diario, y una estructura reflexiva, para estimular la perspectiva y
el enriquecimiento personal.

CONFIGURACIONES TIPICAS. FORMAS INNOVADORAS. LAS
ORGANIZACIONES DEL FUTURO

Configuraciones tpicas:

Estructura simple: La empresa nace como una estructura simple,
particularmente las empresas familiares sin lnea media dirigidas por el
dueo.

Estructura funcional: Al crecer adopta esta estructura, que
generalmente se mantiene a nivel de gerencia media sectorial.

Estructura divisional: Se constituyen unidades de negocios
descentralizadas.


39
Se sostiene sobre la base del mercado para su agrupamiento. Son
orgnicas respondiendo al ambiente dinmico. Se estandarizan los
resultados como mecanismo de coordinacin (midiendo ganancias,
ventas, etc.) La empresa adopta este diseo al diversificar.

Ventajas: se concentra en los mercados ms fuertes, cada producto
tiene la estrategia que le conviene, aumenta la velocidad de respuesta.
Es flexible.

Desventajas: Necesita capacitarse y adoctrinar a la lnea media.


Formas Innovadoras:

Estructura en red Modifica el concepto de divisin del trabajo se
concentra en las funciones estratgicas y delega las dems en otras
empresas. Aplicando el concepto de tercerizacin se crea una
constelacin en torno a la empresa que centraliza las decisiones del
negocio y descentraliza la ejecucin, en lugar de utilizar planes y
programas para coordinar unidades internas, se realizan contratos y
acuerdos para unir los componentes externos.
En las redes se desdibujan las lneas jerrquicas, se estimula la
colaboracin y el trabajo en equipo.

La red posibilita la polivalencia del personal, una mayor flexibilidad.

Las Organizaciones del futuro

Las tendencias actuales marcan las caractersticas sobresalientes de las
organizaciones del futuro:


40
Colaboracin entre organizaciones
Visin proactiva
Trabajo basado en el conocimiento (aprendizaje)
Tecnologa SIM
Equipos en todos los niveles
Reorganizacin y cambio permanente


























41
Gestin Del Capital Humano

Proceso de reclutamiento

El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos
orientados a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organizacin
5

Es un sistema que permite, por parte de la organizacin, ofrecer al
mercado de recursos humanos las oportunidades de ocupacin de
puestos dentro de la misma.

El reclutamiento debe ser capaz de cautivar suficiente cantidad de
candidatos para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin; ya
que de all se seleccionarn los futuros integrantes de la organizacin.

El proceso exige una planeacin rigurosa constituida por tres fases: 1-
personas requeridas por la organizacin, 2- lo que el mercado de
recursos humanos puede ofrecer y 3 -tcnicas de reclutamiento por
aplicar.

Este proceso vara segn la organizacin de que se trate. El proceso
inicia con la decisin que toma la lnea, eso implica que el rgano de
reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de
reclutamiento si el rgano que tiene la vacante no toma la decisin de
llenarla.

El reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una
decisin de lnea, que se formaliza mediante un documento interno

5
CHIAVENATTO, I. (2000) Administracin de Recursos Humanos. Ed McGrawHill


42
(solicitud de empleado o solicitud de personal); el mismo debe ser
llenado por la persona que quiere cubrir una vacante en su
departamento o seccin.

Cuando el rgano de reclutamiento recibe la solicitud, verifica en los
archivos si est disponible algn candidato adecuado; en caso contrario
debe reclutarlo.

Fuentes de reclutamiento
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la
organizacin debe identificar y localizar a travs de mltiples tcnicas.

Reclutamiento interno
Al presentarse una vacante, la organizacin intenta llenarla mediante la
reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos
con ascenso (movimiento diagonal)

Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencia con ascenso de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalizacin de personal (carrera)

Ventajas
Insume menores costos
Es ms rpido
Presenta mayores ndices de validez y seguridad, dado que se
conoce al candidato
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados


43
Aprovecha las inversiones realizadas por la organizacin en la
capacitacin de sus recursos humanos
Favorece a la competencia entre el personal ya que las
oportunidades se ofrecen a quienes demuestren condiciones para
merecerlas

Desventajas
Exige que los empleados tengan potencial de desarrollo y
motivacin suficiente para lograr realizar carreras dentro de la
organizacin.
Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer
oportunidades de crecimiento, tiende a crear una actitud negativa
en los empleados que no demuestran condiciones o no logaran
esas oportunidades.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse lo
que Laurence Peter denomina principio de Peter:
6
las empresas,
al ascender incesantemente a sus empleados, los elevan siempre
a la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia.
Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida
que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la
organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en el que el
empleado, por ser incompetente, se estanca.
Cuando se efecta continuamente, los empleados se adaptan y
condicionan a los problemas y las situaciones de la organizacin,
lo que funciona como restriccin, perdiendo la creatividad y la
innovacin.


6
Op cit


44
El reclutamiento interno solo puede efectuarse cuando los candidatos
internos igualen en condiciones a los candidatos externos

Reclutamiento externo
Este opera con aspirantes que no pertenecen a la organizacin. Cuando
existe una vacante, la organizacin intenta llenarla con personas de
afuera.

El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones.

Principales tcnicas de reclutamiento externo

Consulta de archivos de candidatos: que se presentan
espontneamente o en otros procesos de reclutamiento.
Candidatos sugeridos por empleados de la organizacin.
Contactos con universidades, escuelas, y organismos de formacin
profesional.
Agencias de reclutamiento.
Contactos con empresas que actan en el mismo mercado, en
trminos de cooperacin.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Anuncios en sitios web.

En el reclutamiento externo existen dos formas de enfocar las fuentes:

El enfoque directo
El enfoque indirecto




45

Ventajas
Trae sangre nueva a la organizacin.
Renueva y enriquece los recursos humanos.
Aprovecha las inversiones realizadas por otras organizaciones en
capacitacin del personal o por os propios postulantes.

Desventajas
Insume mayor tiempo que e l reclutamiento interno.
Es ms costos y exige inversiones y gastos inmediatos, en
anuncios, honorarios de agencias de reclutamiento, etc.
Los empleados pueden percibir que el reclutamiento externo
exclusivo es una poltica de deslealtad de la empresa ya que
representan barreras imprevistas en el desarrollo profesional de
los mismos.



Reclutamiento mixto
La organizacin, generalmente, no hace slo un reclutamiento interno o
slo un reclutamiento externo, ya que ambos deben complementarse.

Cuando se realiza un reclutamiento interno, en algn punto de la
organizacin queda una posicin que debe ser cubierta por un
reclutamiento externo a no ser que sea suprimida.

Este tipo de reclutamiento puede realizarse de tres formas:

Reclutamiento externo, seguido del reclutamiento interno
Reclutamiento interno, seguido del reclutamiento externo


46
Reclutamiento externo y reclutamiento interno simultneos

Proceso de seleccin de personal
Escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para
ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y desempeo del personal, as como la eficiencia
y el desempeo del personal

La seleccin busca solucionar dos problemas:
1. Adecuacin del hombre al cargo
2. Eficiencia del hombre en el cargo

El punto de partida de todo proceso de seleccin se fundamenta en la
informacin. Los criterios de seleccin se basan en las especificaciones
del puesto.

La seleccin configura un proceso de comparacin y decisin, ya que
debe observarse como un proceso de comparacin entre dos variables:
los requisitos del cargo y el perfil de las caractersticas de los
candidatos. La primera variable la suministran el anlisis y la descripcin
del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de
seleccin.

Una vez realizada la comparacin puede ocurrir que varios de los
candidatos cumplan con las exigencias. El organismo de seleccin no
puede imponer al solicitante que acepte a los candidatos aprobados
durante el proceso de comparacin, sino que debe limitarse a prestar un
servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a
aquellos que crea ms idneos para ocupar el cargo analizado.



47
La decisin final siempre la debe realizar el organismo solicitante.

Tcnicas de seleccin

Entrevistas de seleccin: es un sistema de comunicacin entre dos o
ms personas que interactan. Por un lado, el entrevistador o
entrevistadores y por el otro el entrevistado o entrevistados. Existen
distintos tipos de entrevistas: dirigidas (con formato preestablecidos) y
no dirigidas

Etapas de la entrevista de seleccin:
1. Preparacin
2. Ambiente
3. Desarrollo de la entrevista
4. Terminacin de la entrevista
5. Evaluacin del candidato

Pruebas de conocimientos o capacidad: son instrumentos para
evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridas
mediante el estudio, la prctica o el ejercicio.

Clasificacin:
En cuanto a la manera de aplicarlas pueden ser:
orales
escritas
de realizacin.
En cuanto al rea de conocimientos abarcados:
pruebas generales
pruebas especficas
En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas:


48
Tradicionales: de tipo discursivo o expositivo.
Objetivas: estructuradas en forma de exmenes
objetivos, cuya aplicacin y correccin son rpidas,
son tambin llamadas test como los de alternativas
simples, con espacios abiertos para completar, de
seleccin mltiple, de ordenamiento o asociacin.
Mixtas

Pruebas psicomtricas: designa un conjunto de pruebas que se aplica
a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes,
habilidades, conocimientos, etc.

Pruebas de personalidad: sirven para analizar los diversos rasgos de
la personalidad determinadas por el carcter o por el temperamento. Un
rasgo de personalidad es una caracterstica marcada que distingue a una
persona de otra.

Tcnicas de simulacin: tratan de pasar del tratamiento individual y
aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo exclusivamente verbal o
de ejecucin a la accin social.

Evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del
desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo
futuro. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor,
la excelencia, las cualidades de alguna persona.

El desempeo del cargo es situacional, vara de persona a persona y
depende de innumerables factores condicionantes. El valor de las


49
recompensas y la percepcin de que las mismas dependen del esfuerzo,
determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona est
dispuesta a realizar: relacin costo-beneficio.

El esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la
persona y de su percepcin del papel que desempear. Entonces, el
desempeo del cargo est en funcin de todas estas variables que lo
condicionan con fuerza.

De acuerdo con las polticas de recursos humanos de la organizacin, la
responsabilidad por la evaluacin del desempeo de os trabajadores,
puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al empleado y al
gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al rgano de gestin de
personal, a todos ellos en funcin de distintos indicadores asignados a
cada uno, o a un comit de evaluacin del desempeo.

Objetivos de la evaluacin de desempeo

Es un tema que ha despertado numerosas opiniones favorables y
desfavorables.

La evaluacin del desempeo no puede reducirse a un simple juicio
superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional
del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco ms, ubicar
causas y establecer perspectiva de comn acuerdo con el evaluado. Si
debe modificarse el desempeo, el evaluado debe saber no solo acerca
del cambio planeado, sino saber tambin por qu y cmo cebe
implementarse.
7


7
Op cit.


50

La evaluacin de desempeo puede presentarse de tres maneras:
Permitir condiciones de medicin del potencial humano para
determinar su pleno empleo.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una ventaja
competitiva.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin.

La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados del
trabajo de los recursos humanos de la organizacin.

Mtodos de evaluacin de desempeo

Existen alguna que se consideran tradicionales y otras nuevas.

Entre los principales mtodos tradicionales se encuentran:
Mtodo de las escalas grficas
Mtodo de eleccin forzada
Mtodo de investigacin de campo
Mtodo de incidentes crticos
Mtodo mixto

Algunas de las principales tendencias son:
Los indicadores tienden a ser sistmicos y se ve a la organizacin
como un todo.
Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios
distintos de evaluacin (premiacin, remuneracin variable,
participacin en los resultados, etc.)


51
Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar
posibles distorsiones.
Evaluacin de desempeo como elemento integrador de las
prcticas de RRHH.
Evaluacin del desempeo mediante procesos sencillos y no
estructurados.
Evaluacin del desempeo como retroalimentacin de las
personas.

La gestin de recursos humanos por competencias

Actualmente la funcin de los recursos humanos debe participar en el
negocio, los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto.

El rea de RRHH debe ser absolutamente profesional, ya que los
resultados de la misma se miden como resultados financieros. Debe
crear valor.

Competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que est
causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una
performance superior en un trabajo o situacin
8


Cuando se habla de caracterstica subyacente significa que la
competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir
el comportamiento en una gran variedad de situaciones.


8
ALLES, A (2000) Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias Granica. Bs. As.


52
Las competencias son caractersticas fundamentales del hombre e
indican formas de comportamiento o pasar, que generalizan diferentes
situaciones y duran por un largo periodo de tiempo.

Todas las personas tienen atributos y conocimientos que definen sus
competencias para una determinada actividad. Sin embargo descubrir
las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil fsico,
psicolgico o emocional de cada persona. Solo interesan aquellas
caractersticas que hagan eficaces a las personas dentro de la
organizacin
9


Clasificacin de competencias:
Motivacin
Caractersticas
Concepto de uno mismo
Conocimiento
Habilidad

Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas
personas poseen ms que otras, que las transforman en ms eficaces
para una situacin dada.

Para Levy Leboyer las competencias individuales y competencias clave
de la organizacin estn en estrecha relacin: las competencias de la
empresa estn constituidas por la integracin y la coordinacin de las
competencias individuales, y, las competencias individuales representan
una integracin de conocimientos y cualidades individuales.


9
Op Cit


53
El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha
importancia en la implantacin de los procesos de recursos humanos; el
reclutamiento, la seleccin, la capacitacin y la valuacin de desempeo
deben ser hechas considerando las diferencias individuales existentes.

Al coeficiente intelectual debe sumrsele el coeficiente emocional
(inteligencia emocional) que evidencian las actitudes personales y
sociales. El poder hacer, que deriva de la educacin formal, el
entrenamiento y la experiencia, se combinan con el querer hacer y el
querer ser, representado por las competencias tales como la motivacin
para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el
accionar. Tales competencias aumentan la productividad, agregan valor
y brindan satisfaccin.