Kola Real

Industrias Aaos, S.A.
Anlisis Estratgico y Estrategia Competitiva

ndice
ndice 1
Antecedentes......................................................................................................................2
Estrategias competitivas actuales......................................................................................3
Capacidades Clave de Industrias Aaos.........................................................................5
enetraci!n a nuevos mercados y crecimiento rpido..................................................5
Acercamiento de su producto a segmentos o"#etivo.....................................................$
Cadena de %alor.................................................................................................................&
Actividades rimarias.....................................................................................................&
Actividades de 'oporte...................................................................................................(
Estructura competitiva de la industria..............................................................................1)
*odelo de las cinco +uer,as competitivas....................................................................1)
*acro +uer,as...............................................................................................................15
Evaluaci!n de la atractividad de la industria................................................................1&
Anlisis -./A..................................................................................................................2)
-ortale,as.....................................................................................................................2)
.portunidades..............................................................................................................2)
/e"ilidades...................................................................................................................21
Amena,as.....................................................................................................................21
Estrategia propuesta........................................................................................................22
Capas de %enta#as.......................................................................................................22
Estrategias concretas...................................................................................................23
0einvenci!n de la empresa..............................................................................................2&
1endencias del entorno................................................................................................2&
Innovaci!n de valor.......................................................................................................22
/iseo Ideali,ado.........................................................................................................35
Anlisis de escenarios......................................................................................................33
/e+inici!n de los escenarios.........................................................................................33
4"icaci!n del diseo ideali,ado en los escenarios......................................................3$
0e+erencias......................................................................................................................3(
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Industrias Aaos, S.A. Anlisis Estratgico y Estrategia Competitiva
Antecedentes
Industrias Aaos es una empresa +amiliar +undada en 12(( en el departamento de
Ayacuc5o6 er76 con el o"#etivo de dedicarse a la ela"oraci!n y distri"uci!n de "e"idas
gaseosas y aguas de mesa. 8uego de e9pandirse e9itosamente por el interior del pa:s6
en 122& la empresa decidi! entrar a competir al mercado 8imeo empleando una
e9itosa estrategia de calidad a "a#os precios.
8a empresa cuenta con plantas u"icadas estratgicamente en 8ima6 ;uaura6 'ullana6
1ru#illo y Are<uipa =& plantas en total> para a"astecer el mercado peruano y tres en el
e9tran#ero en ciudad de %alencia =%ene,uela>6 ue"la =*9ico> y *ac5ala en Ecuador.
8as marcas <ue mane#a la empresa son ?ola 0eal6 'a"or de .ro6 lus Cola para
gaseosas y la marca Cielo para agua de mesa. 8as gaseosas ?ola 0eal son tipo
+antas:a@ 'a"or de .ro es una "e"ida de color amarillo y lus Cola es una gaseosa
color caramelo.
En el ao 12226 la empresa logr! ventas por 4'A 31 millones6 creciendo 23B respecto
al ao anterior6 esto como resultado de la mayor penetraci!n en el mercado limeo y
vene,olano. 8as utilidades para ese periodo lograron un crecimiento de 22B6 llegando a
los 4'A 3.3 millones. ara el ao 2))1 los ingresos de la compa:a llegaron a los
4'A3(.5 producto de la incursi!n en otros mercados internacionales.
8os logros alcan,ados nacional e internacionalmente6 los 5a 5ec5o merecedores de
diversas distinciones como el premio a la E9celencia 2))1 de la 0evista Amrica
Econom:a6 el premio Con+eCamaras 2))1 y el 1op de *arCeting 12226 entre otros.
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Estrategias competitivas actuales
La bebida del precio justo
ara el lan,amiento de ?ola 0eal al mercado 8imeo6 la empresa utili,! una ingeniosa
estrategia de posicionamiento D8a Ee"ida del recio FustoG con lo <ue creci! el
mercado por la incorporaci!n de consumidores de los sectores C6 / y E.
8a ingeniosa estrategia de colocar a ?ola 0eal como la "e"ida del precio #usto y no
como la ms "arata6 5i,o alusi!n a <ue las dems "e"idas colas eran caras y no puso
en duda la calidad del producto6 mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus
plantas proyectando una imagen de limpie,a.
Concentracin en un sector con amplio potencial de crecimiento
Industrias Aaos decidi! no competir +rontalmente con las grandes em"otelladoras6
induciendo al consumo a sectores <ue antes no lo 5ac:an6 al concentrarse mercados
con amplio potencial de crecimiento como los e9tractos socioecon!micos C6 / y E6
pu"lico o"#etivo de la empresa6 <ue representa el (5B de la po"laci!n total ur"ana.
Ofrecer calidad a bajos precios
8a empresa no paga royalties por uso de marcas como muc5as de las empresas ms
grandes con las <ue compite6 lo cual les permite o+recer a menor precio presentaciones
de mayor litra#e <ue la competencia. Adicionalmente el uso intensivo de envases de
E1 posi"ilit! el transporte de gaseosas a grandes distancias6 cu"riendo mercados
poco accesi"les para las gaseosas con envase de vidrio.
Internacionalizacin
En 12226 Industrias Aaos decide internacionali,ar su marca en "usca de no depender
e9clusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las dems
em"otelladoras para de+ender su participaci!n en el mercado local. As:6 la empresa
ingresa al mercado %ene,olano de "e"idas gaseosas +undamentndose en el +actor
climtico =temperaturas altas durante la mayor parte del ao> y en el 5ec5o <ue el
mercado %ene,olano es el do"le en tamao <ue el eruano. Ca"e mencionar <ue
antes de la introducci!n en %ene,uela de ?ola 0eal en envase plstico no retorna"le6
las gaseosas en ese pa:s se distri"u:an solo en envases de vidrio. 8a estrategia
permiti! a Industrias Aaos capturar el 12B del mercado6 e<uivalente al 3)B del
mercado eruano.
En el ano 2))16 Industrias Aaos decidi! ingresar al mercado Ecuatoriano6 en una
primera +ase mediante le e9portaci!n de las marcas ?ola 0eal y 'a"or de .ro a travs
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de su em"otelladora de 'ullana =u"icada al norte del er7>6 para luego +ortalecer su
presencia con la instalaci!n de una planta en la ciudad de *ac5ala.
En el ano 2))2 la empresa se em"arco en lo <ue podr:a ser su mayor reto6 ingresar al
mercado *e9icano6 el cual registra el mayor consumo de gaseosas del mundo luego
del norteamericano6 para lo cual instal! una planta en ue"la invirtiendo cerca de 4'A
& millones de d!lares. Con esta planta se esta a"asteciendo a las ciudades de ue"la6
%eracru, y Acapulco6 esperando o"tener en dos aos el 5B del mercado6 lo cual
e<uivale al $2B del mercado eruano.
Con esta internacionali,aci!n la empresa reduce su e9posici!n en el mercado peruano
y rompe con la estacionalidad de las ventas considerando <ue el verano en *9ico se
presenta entre #ulio y agosto mientras <ue en er7 se presenta en los meses de
diciem"re a mar,o.
Sistemas de distribucin de microempresarios
Industrias Aaos incorpor! a su red de distri"uci!n a microempresarios <uienes6 con
sus propios medios de transporte6 se encargan de distri"uir el producto por las
di+erentes ,onas asignadas6 lo cual coadyuv! al rpido crecimiento de las ventas ya <ue
se prescindi! de la necesidad de invertir en una red de distri"uci!n propia. Actualmente
la empresa llega a 1() mil puntos de venta en el er7.
Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET desechables
Industria Aaos produce "e"idas de tipo +antas:a =?ola 0eal> para competir con
marcas como -anta y Crus5@ "e"idas de color caramelo =lus Cola> para competir con
Coca Cola y epsi y "e"ida amarilla ='a"or de .ro> para competir con la tradicional
Inca ?ola. *ediante esta estrategia6 la empresa esta en capacidad de 5acer +rente a las
diversas marcas e9istentes en el mercado por sa"or yHo litra#e a precios menores al
emplear envases E1 desec5a"les.
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Capacidades Clave de Industrias Aaos
8as capacidades clave de Industria Aaos son las relacionadas a su estrategia de
en+o<ue en los segmentos de mercado de menor poder ad<uisitivo a travs de
productos de "a#o precio y "uena calidad. 'e 5an distinguido dos capacidades clave6
cada una se descri"e a medida se eval7an en las caracter:sticas de una capacidad
clave.
Penetracin a nuevos mercados y crecimiento rpido Penetracin a nuevos mercados y crecimiento rpido
Criterio Aplicacin
Es di+:cil de imitar 8a evidencia de <ue esta capacidad es di+:cil de
imitar est en la e9istencia de varias marcas
regionales <ue no 5an podido e9plotar el potencial
de ventas <ue e9isten en el mercado 8imeo.
0e<uiere de comunicaci!n6
involucramiento y compromiso a
travs de las D"arrerasG dentro de
la organi,aci!n
El desarrollo de esta capacidad 5a venido como
resultado de sacri+icio de parte de los propietarios
pues se 5a tenido limitado acceso a +inanciamiento
e9terno. E9iste claridad a travs de la organi,aci!n
<ue alcan,ar las metas dentro de un mercado es
un proceso <ue re<uiere del aporte coordinado de
todas las +unciones.
.+rece potencial en una amplia
variedad de mercados
8a empresa 5a llevado el modelo de negocio a
otros pa:ses con 9ito ganando rpidamente
participaci!n de mercado. 8a aplicaci!n de esta
capacidad a otros negocios ser uno de los +ines
de la estrategia propuesta.
Es parte del capital intelectual de
la organi,aci!n6 tiene <ue ver con
su comportamiento
El know-how de penetraci!n y crecimiento con
en+o<ue particular a los segmentos C6 / y E es
propio de Industrias Aaos a tal grado <ue 5a
podido desa+iar a marcas poderosas como epsi
en %ene,uela y Coca Cola en *9ico como
ninguna otra 5a podido.
.+rece una contri"uci!n
signi+icativa al valor del producto
<ue perci"e el cliente
El valor para el cliente est en 5a"er satis+ec5o
una demanda latente en segmentos cuya
capacidad econ!mica no permite la compra de
gaseosas de mayor precio.
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Acercamiento de su producto a segmentos objetivo Acercamiento de su producto a segmentos objetivo
Criterio Aplicacin
Es di+:cil de imitar /e nuevo6 a pesar <ue e9isten otras b-brands en
todos los pa:ses en <ue participa Industrias
Aaos6 la evidencia de <ue es una capacidad <ue
otros no 5an podido imitar es <ue la participaci!n
de mercado de sus "e"idas s!lo es superada por
Coca Cola y la tradicional Inca ?ola en el er7.
.+rece potencial en una amplia
variedad de mercados
8a empresa 5a llevado el modelo de negocio a
otros pa:ses con 9ito ganando rpidamente
participaci!n de mercado. 8a aplicaci!n de esta
capacidad a otros negocios ser uno de los +ines
de la estrategia propuesta.
Es parte del capital intelectual de
la organi,aci!n6 tiene <ue ver con
su comportamiento
8a +iloso+:a de un producto no-rills e9iste en toda
la organi,aci!n. As: los diseadores de producto
no invierten tiempo y dinero en ma9imi,ar la
apariencia del producto6 mercadotecnia no invierte
en una suntuosa campaa pu"licitaria y de
promoci!n y operaciones no pretende tener una
+lotilla de reparto con camiones recientes y
uni+ormes.
.+rece una contri"uci!n
signi+icativa al valor del producto
<ue perci"e el cliente
En virtud del modelo de negocios de Industrias
Aaos6 los consumidores de los segmentos C6 /
y E tienen acceso a una "e"ida de "uena calidad y
precio acorde a su capacidad o"viando los
aspectos <ue encarecen otras marcas y no
agregan valor al consumidor.
$ de 32
Cadena de !alor
Actividades Primarias Actividades Primarias
Lo!stica Interna"
8a empresa mantiene un adecuado control de inventarios6 no mantiene niveles
elevados de productos terminados de"ido a la red de distri"uidores con <ue
cuenta. Al tra"a#ar con estos microempresarios la empresa minimi,a los costos
de mantenimiento de inventarios6 de"ido a <ue estos son trasladados a sus
distri"uidores.
resentan un adecuado mane#o de materias primas. Al mantener varias plantas
em"otelladoras de producto6 la empresa 5a logrado centrali,ar las compras de
materias primas esenciales para la ela"oraci!n de sus re+rescos como son
a,7car6 esencias de sa"ores6 envases pet6 logrando descuentos signi+icativos
de"ido a los vol7menes comprados.
*antiene costos "a#os6 e9plicados principalmente a <ue Industrias Aaos no
necesita importar el concentrado <ue los em"otelladores por +ran<uicia de"en
importar6 no pago de royalty6 mane#o adecuado de inventarios y materias
primas6 "a#os costos de distri"uci!n de"ido a <ue es trasladada a los
microempresarios.
Operaciones"
/entro de las operaciones de la empresa6 ca"e indicar <ue mantienen presencia
nacional e internacional6 con lo cual rompen con los +actores de estacionalidad.
En el m"ito nacional6 mantiene plantas em"otelladoras en ciudades
estratgicas como 8ima6 ;uaura6 'ullana6 1ru#illo6 Are<uipa y adems en otras
pe<ueas em"otelladoras al interior del pa:s. El mantener diversi+icada su
producci!n por regiones geogr+icas6 les permiten estar cerca de los clientes y
reali,ar sus despac5os a tiempo.
En el m"ito internacional6 mantiene plantas u"icadas en %ene,uela =Ciudad de
%alencia>6 *9ico =Ciudad de ue"la> y Ecuador =Ciudad de *ac5ala>6 situadas
en ciudades claves6 con el o"#etivo de garanti,ar los despac5os a tiempo.
/urante los 7ltimos aos Industrias Aaos 5a e+ectuado inversiones
signi+icativas en la compra de activos +i#os6 ad<uiriendo e implementando nuevas
ma<uinarias en sus plantas em"otelladoras con la +inalidad de mantener una
adecuada tecnolog:a en sus procesos de producci!n y garanti,ar la calidad de
sus productos.
Lo!stica E#terna"
El sistema de distri"uci!n a travs de microempresarios le 5a permitido una
distri"uci!n 5ori,ontal de sus productos. Ca"e indicar <ue cada microempresario
tiene asignada una determinada ,ona geogr+ica6 garanti,ndole la distri"uci!n
e9clusiva de los re+rescos ?ola 0eal en dic5a rea geogr+ica.
& de 32
Con la implementaci!n del sistema de distri"uci!n de microempresarios6
Industrias Aaos prescindi! de invertir en una red de distri"uci!n propia a la ve,
<ue se promueve la oportunidad de un tra"a#o independiente para muc5as
personas6 situando a la empresa como generadora de "ienestar social en
diversas comunidades.
.+erta de di+erentes presentaciones y sa"ores con sus propios envases E1
apoyadas en promociones directas.
4so intensivo de envases E1 <ue posi"ilita el transporte a grandes distancias.
El sistema de distri"uci!n a travs de microempresarios le 5a permitido registrar
alrededor de 1() mil puntos de venta en er7.
$ar%etin y &entas"
.+recimiento de calidad a "a#o precio.
E9itosa estrategia de precios.
Servicios"
*ayor rendimiento en presentaciones de alto litra#e. El desarrollo de este tipo de
presentaciones le 5a permitido reducir costos de producci!n6 ya <ue al no
mantener presentaciones de "a#o litra#e utili,an menos eti<uetas y tapas.
Actividades de Soporte Actividades de Soporte
'bastecimiento"
Industrias Aaos6 al igual <ue el resto de las em"otelladoras de re+rescos6 se
caracteri,an por la utili,aci!n de un elevado porcenta#e de insumos importados6
al igual <ue toda la industria.
El a,7car6 los envases y la esencia representan el $)B del total de costos. 8os
envases y la esencia no se tienen mayores pro"lemas de a"astecimiento. 'in
em"argo6 en el caso del a,7car6 el sector 5a tenido pro"lemas de
aprovisionamiento ya <ue la calidad <ue se produc:a localmente no era apta para
la ela"oraci!n de "e"idas6 por lo <ue se tiene <ue recurrir a importaciones.
8a empresa 5a desarrollado una estrec5a relaci!n estratgica con sus
principales proveedores de materias primas6 permitindole el a"astecimiento
permanente de insumos de producci!n.
(esarrollo Tecnolico"
8a empresa 5a e+ectuado recientemente la ad<uisici!n de tecnolog:a moderna
para me#orar sus procesos y l:neas de producci!n6 con lo cual pretenden me#orar
la calidad de sus productos.
8a nueva ad<uisici!n de ma<uinaria nueva 5a sido implementada principalmente
en sus plantas em"otelladoras situadas en el e9tran#ero6 asimismo se 5a llevado
a ca"o una pol:tica de rediseo y renovaci!n de ma<uinarias en algunas plantas
em"otelladoras situadas en el er7
( de 32
E9iste un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar una
cultura de me#ora continua en los procesos productivos6 lo cual garanti,a un
adecuado sistema de soporte en la producci!n.
)ecursos *umanos"
Capacitaci!n y entrenamiento constante de los empleados de la compa:a. Es
pol:tica de la empresa mantener a sus tra"a#adores actuali,ados6 para lo cual
5an diseado un plan de capacitaci!n continua.
'e "usca mantener empleados especiali,ados en distintas areas de la
organi,aci!n.
Euena relaci!n con los empleados6 al ser una empresa +amiliar6 se transmite el
sentido +amiliar en la compa:a.
Infraestructura de la +irma"
Empresa +amiliar Irupo Aaos.
Cultura organi,acional y empresarial +amiliar. Es pol:tica de la empresa mantener
a un miem"ro +amiliar estratgicamente en cada planta em"otelladora o por
regiones geogr+icas.
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Estructura competitiva de la industria
8a industria de "e"idas y en particular el de "e"idas gaseosas se caracteri,a por ser
muy dinmico. or un lado se tienen di+erentes marcas6 sa"ores y presentaciones y por
otro una continua guerra de precios y pu"licitaria.
'e desarrolla el modelo de las cinco +uer,as competitivas de orter para esta"lecer los
l:mites y evaluar la atractividad de la arena competitiva en <ue participa Industria
Aaos. /ic5o modelo se complementa con el estudio de las macroJ+uer,asK
intervenci!n de go"ierno y regulaciones6 cam"ios tecnol!gicos y crecimiento del
mercado.
Modelo de las cinco fuerzas competitivas Modelo de las cinco fuerzas competitivas
)ivalidad interna entre competidores
8os grandes competidores en el mercado de "e"idas car"onatadas en la 0egi!n
Andina son anamco y Em"onor L C5ile =CocaJCola>6 olar L %ene,uela =epsi> y
osto"!n L Colom"ia. CocaJCola6 a pesar de ser l:der en todos los pa:ses de la 0egi!n6
no ostenta la misma "rec5a en participaci!n respecto a epsi <ue en el resto de
8atinoamrica. 4n +en!meno caracter:stico de la 0egi!n es la e9istencia de marcas
regionales +uertes como Inca ?ola en el er7 y Iuaran en Erasil. Adems6 CocaJCola
en+renta +uerte competencia de marcas de precio "a#o6 como ?ola 0eal en el er7.
El mercado de 4'A35) millones de "e"idas gaseosas del er7 est liderado por E8'A
con una participaci!n de mercado de 31B6 seguida de F0 8indley =22B>6 Em"otelladora
0ivera =12B>6 Industrias Aaos =13B> y otras empresas =(B>. 8as principales
em"otelladoras y sus marcas se muestran en el cuadro de a"a#o.
Embotelladora Marca Embotelladora Marca
E8'A Coca Cola
Coca Cola 8ig5t
-anta
-anta ia
'prite
Em"otelladora 0ivera Concordia
1riple ?ola
'an Carlos
epsi
Evervess
?ola Inglesa
'an 8uis
'an Antonio
'c5Meppes
Industrias Aaos ?ola 0eal
'a"or de .ro
lus Cola
Cielo
Corporaci!n F.0. 8indley Inca ?ola
InCa ?ola /iet
Crus5
Eim"o EreaC
Em"otelladora 8atina /on Isaac
-iesta Cola
Agua 8una
er7 Cola
rincipales em"otelladoras y marcas de gaseosa en el er7
1) de 32
En trminos de marcas6 Inca ?ola lidera el mercado con un cuota de 2$B6 seguida por
Coca Cola =25B>6 ?ola 0eal =(B>6 epsi =&B> y otras marcas =33B>.
E8'A
31B
F0 8indley
22B
Em"otelladora
0ivera
12B
Industrias
Ananos
13B
.tras
(B
articipaci!n del mercado peruano por empresa em"otelladora
Inca Kola
26%
Coca Cola
25%
Kola Real
8%
Pepsi
7%
Otras
34%
articipaci!n del mercado peruano por marca de gaseosa
8os estudios de declaraci!n de 7ltimo consumo u"ican a Inca ?ola como primer lugar
con 3&B seguido de CocaJCola con 25B. En tercer lugar se u"ica ?ola 0eal6 con 1$B6
<ue 5a venido despla,ando a epsi pese a su limitada pu"licidad y distri"uci!n.
8a ca:da de la demanda interna entre los aos 122( y 2))2 y la introducci!n a gran
escala de las llamadas D"J"randsG =marcas de presupuesto>6 como ?ola 0eal6 e9acer"!
la competencia al interior del sector de "e"idas gaseosas6 lo <ue incentiv! una guerra
de precios y a+ect! seriamente los mrgenes de utilidad6 lo <ue a la larga 5i,o <ue
algunas empresas salieran del mercado.
El $)B del mercado de gaseosas lo con+orman las colas negras y las amarillas. El 3)B
restante lo con+orman las colas "lancas y de D+antas:aG6 la participaci!n de mercado de
estas 7ltimas se encuentra en constante crecimiento en detrimento de las colas negras.
11 de 32
Em"otelladora 8atinoamericana '.A. =E8'A> es una su"sidiaria de CocaJCola Em"onor
'.A. de C5ile6 a travs de su su"sidiaria en el er7K 'ociedad de Cartera del ac:+ico
'.A. ='.CA>. Est organi,ada en cuatro divisiones <ue6 en con#unto6 a"astecen a ms
del 2)B del er7. En 1222 Coca Cola Company suscri"i! una alian,a comercial con
Corporaci!n F.0. 8indley por la <ue se 5i,o propietaria del 5)B de la marca Inca ?ola y
del 2)B de Corporaci!n F.0. 8indley. Como resultado del acuerdo6 E8'A em"otella y
distri"uye la Inca ?ola en algunos territorios del pa:s e Inca Cola utili,a los canales
internacionales de la multinacional para potenciar sus e9portaciones.
8as "e"idas "a#o la marca ?ola 0eal de Industria Aaos casi duplic! sus ventas en
er7 durante 122(6 mientras de CocaJCola e Inca ?ola no mostraron crecimiento en
ese per:odo.
8as marcas de gaseosas "uscan posicionarse a travs de las campaas pu"licitarias.
%ase el mapa de posicionamiento para el mercado eruano.
*apa de posicionamiento de "e"idas gaseosas en el mercado peruano =construcci!n del e<uipo>
8a empresa de investigaci!n de mercado /atum Internacional 5a tra,ado un mapa de
posicionamiento "asndose en los atri"utos de las "e"idas. Este se muestra a"a#o.
12 de 32
Prestigio
P
r
e
c
i
o
DON
ISAAC
Fiesta
Cola
Alto
Ea#o
Ea#o Alto
*apa de posicionamiento de "e"idas gaseosas en el mercado peruano =/atum Internacional6 '.A.>
/el mapa es evidente <ue compiten ms de cerca con ?ola 0eal las marcas 1riple
Cola6 Concordia y /on Isaac.
Esta +uer,a competitiva es de intensidad muy elevada.
'menaza de competidores potenciales
El acceso de o+erentes al mercado peruano tiene diversas "arreras como el
posicionamiento de marcas6 las econom:as de escala6 los precios "a#os y el tamao del
mercado.
Empresas con marcas propias y estrategias de distri"uci!n por terceri,aci!n6 como
Industrias Aaos6 5an sa"ido superar la "arrera de las econom:as de escala y
rpidamente ganar "uena participaci!n de mercado.
8os "a#os precios <ue mantienen las empresas en sus productos limitan tam"in el
ingreso de gaseosas importadas o de empresas e9tra#eras. 8as marcas <ue 5an
ingresado en los 7ltimos aos al mercado tienen "a#os mrgenes de renta"ilidad lo <ue
pone en peligro su su"sistencia en el mercado. 8a gr+ica muestra la tendencia de los
precios promedio de "e"idas gaseosas.
13 de 32
=Eanco Niese 'udameris>
En cuanto a la amena,a de productos importados6 entre enero y septiem"re del 2))26
las importaciones provenientes de C5ile crecieron ms del ())B de"ido a la
ad<uisici!n de "e"idas de la marca Carnaval y "e"idas de +antas:a de distintos
sa"ores. 'in em"argo6 la in+luencia de los vol7menes importados so"re la producci!n
es m:nima de"ido a la pre+erencia por productos nacionales6 los cuales son de menor
precio y "uena calidad comparados con los importados.
El mismo tamao del mercado peruano lo 5ace poco atractivo a la competencia. 'e
estima6 adems6 <ue los productores nacionales tienen un 35B de capacidad ociosa.
'e considera <ue esta amena,a6 en el corto pla,o6 es "a#a.
Poder del cliente
/e"ido a la diversidad de clientes y el creciente tamao del mercado6 es poco pro"a"le
<ue estos puedan e#ercer un gran poder de negociaci!n so"re la industria. 'in
em"argo6 puesto <ue los clientes no muestran +idelidad a una marca6 la estandari,aci!n
de la o+erta6 la importancia del +actor precio al momento de de+inir la compra y el 5ec5o
<ue el costo de trans+erencia es nulo6 esta +uer,a competitiva se ve como de mediana
intensidad.
Poder del proveedor
Como se mencion! anteriormente6 apro9imadamente el $)B de los costos de
producci!n se concentra en tres insumosK a,7car6 materia prima y esencia.
En el caso de los envases6 e9isten diversos proveedores6 lo cual di+iculta <ue estos
puedan tener un poder de negociaci!n so"re la industria.
En el caso del a,7car6 el a"astecimiento es mi9to6 algunas empresas la compran
localmente mientras <ue otras la importan. En el caso de las empresas <ue importan el
a,7car6 el poder de negociaci!n <ue poseen es nulo de"ido a <ue el a,7car es un
13 de 32
commodity cuyo precio se determina en mercados internacionales. or otro lado6 las
empresas <ue compran el a,7car localmente tienen un mayor poder de negociaci!n6
de"ido a los grandes vol7menes <ue demandan6 sin em"argo6 con el incremento al
arancel de importaci!n6 los productores locales de a,7car estn en me#or posici!n para
negociar condiciones +avora"les. El a"astecimiento local de a,7car por parte de
algunas em"otelladoras 5a permitido <ue sus costos de ad<uisici!n se redu,can en un
15B apro9imadamente.
'e considera <ue esta +uer,a es de intensidad media.
'menaza de sustitutos
E9iste una tendencia de la demanda de despla,arse 5acia las gaseosas sin dulce
=Dlig5tG> y una +uerte penetraci!n de sustitutos como nctares y #ugos de +ruta6 agua
mineral6 agua6 "e"idas isot!nicas y "e"idas energticas.
El incremento en la demanda de "e"idas dietticas tendr:a e+ecto moderado so"re las
gaseosas de "a#o precio pues las primeras estn dirigidas a ciertos segmentos de
mercado de mayor poder ad<uisitivo.
En los 7ltimos aos se 5a dado un repunte en la compra de DAgua t!nica 'an
EenedettoG =Italia> y gaseosas energticas como DE9tasis Energy /rinCG =Espaa>6 DElue
Feans EnergyG y D-EI Energy /rinCG.
Esta +uer,a es de intensidad alta.
Macro fuerzas Macro fuerzas
Intervencin del obierno y reulaciones
En septiem"re del 2))26 5u"o un incremento del arancel al a,7car importado <ue no se
espera <ue a+ecte a los productores locales en gran medida pues podr:an a"astecerse
localmente de este insumo6 aun<ue la presentaci!n de gaseosas de color o +antas:a
ser:an levemente alteradas dada la composici!n del a,7car de producci!n peruana.
8a carga tri"utaria es pesada para el sector de "e"idas gaseosas ya <ue se encuentran
gra"adas con un Impuesto 'electivo al Consumo =I'C> de 1&B lo <ue constituye una
limitante para trans+erir el impuesto al consumidor de"ido a la elasticidad precio de la
demanda de "e"idas gaseosas.
8a actual situaci!n econ!mica y pol:tica en %ene,uela limitan el crecimiento del
mercado de "e"idas gaseosas en ese pa:s. 'in em"argo6 el impacto es menor en las
marcas de menor precio como ?ola 0eal.
15 de 32
Cambios tecnolicos
8os avances tecnol!gicos en e<uipo para preparaci!n y em"otellado de "e"idas
gaseosas son tales <ue cada ve, son menores los costos de inversi!n.
8a populari,aci!n de los envases desec5a"les de E1 reduce la inversi!n inicial en un
par<ue de envases retorna"les de vidrio o plsticos. 'e estima <ue el costo de
instalaci!n de una l:nea de producci!n de envases retorna"les es entre 3 y 5 veces
mayor <ue el correspondiente a una l:nea de envases no retorna"les. 'in em"argo6 a
pesar <ue la inversi!n inicial es mayor6 dependiendo de la rotaci!n <ue tengan los
envases retorna"les6 estos podr:an ser ms renta"les en el mediano pla,o.
Crecimiento del mercado
El mercado de "e"idas en Amrica 8atina de"er:a presentar un crecimiento acelerado
en los pr!9imos die, aos de"ido a <ue se estn consolidando econom:as de mercado
li"re en entornos pol:ticos democrticos cada ve, ms esta"les y con ingresos per
capita en crecimiento.
El 8atinoamrica se encuentran dos de los mercados de "e"idas ms grandes del
mundoK *9ico y Erasil. /espus de Estados 4nidos6 *9ico es el pa:s con mayor
consumo per capita al ao6 con 122 litros. 'e estima <ue dentro de 1) aos el mercado
8atinoamericano ser de ms de 5)) millones de personas con una distri"uci!n por
edades en la <ue el 5)B estar entre los 1( y 3) aos de edad.
Esto signi+ica <ue las ventas de "e"idas de"er:an ser de 15) mil millones de litros con
valor de 4'A12) mil millones en el 2)1)6 un crecimiento del 5)B en am"os ru"ros
respecto al 2))).
E9iste un cam"io en el estilo de vida en 8atinoamrica <ue presenta un potencial a los
productores de "e"idas. or una parte6 la presi!n de tiempo en la regi!n6 so"re todo en
las grandes reas metropolitanas6 se esta aseme#ando a la de otros pa:ses como
Estados 4nidos6 con ello6 vienen tiempos de comida ms "reves y la necesidad de
productos prcticos de ad<uirir6 llevar6 consumir y descartar. Adems6 5ay un nota"le
cam"io de in+luencia cultural desde la tradicional in+luencia europea6
predominantemente Espaola6 5acia la Oorteamericana <ue estimula la practicidad y el
consumismo.
Entre 122& y el 2))26 el mercado eruano de "e"idas gaseosas se duplic! 5asta
alcan,ar su tamao actual de 4'A5)) millones. El crecimiento se de"i! a la incursi!n
en el mercado 8imeo6 <ue representa el &)B del total6 de marcas regionales
orientadas a los sectores de po"laci!n con menor poder ad<uisitivo en un conte9to
recesivo donde el +actor precio ten:a mayor importancia. /ic5as marcas lan,aron
presentaciones de mayor litra#e =3.1 litros> <ue presentan me#or rendimiento <ue las
1$ de 32
presentaciones tradicionales. ?ola 0eal caus! un cam"io de gran magnitud entre 122&6
cuando su participaci!n del mercado era del 2B6 y el 2))16 con participaci!n de
mercado de 1&B en detrimento principalmente de epsi.
8os mercados consumidores de "e"idas gaseosas en er7 presentan e9pectativas de
crecimiento de"ido a <ue se trata de un mercado con reducido consumo per cpita6 s!lo
32 litros +rente al promedio de $2 litros en la regi!n.
El -en!meno del Oio 5a +avorecido el crecimiento del consumo6 particularmente en el
norte del pa:s6 por la elevaci!n de la temperatura y el acortamiento de la temporada de
invierno.
Evaluacin de la atractividad de la industria Evaluacin de la atractividad de la industria
8a in+ormaci!n de esta secci!n se resume gr+icamente en las siguientes imgenes.
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Barreras de entrada
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Economias de escala e<ueno Irande
/i+erenciacion del producto e<ueno Irande
Identi+icacion de marcas Ea#o Alto
Costos de cam"io Ea#o Alto
Acceso a canales de distri"ucion Amplio 0estringido
0e<uerimientos de capital Ea#o Alto
Acceso a tecnologia de punta Amplio 0estringido
Acceso a materias primas Amplio 0estringido
roduccion gu"ernamental Oo e9istente Alto
E+ecto de la e9periencia Oo importante *uy importante
Barreras de salida
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Especiali,acion de activos Alto Ea#o
Costo unicos de salida Alto Ea#o
0elaciones estrategicas Alto Ea#o
Earreras emocionales Alto Ea#o
0estricciones gu"ernamentales y sociales Alto Ea#o
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Rivalidad entre competidores
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Oumero de competidores iguales Irande e<ueno
Crecimiento relativo de la industria 8ento 0apido
Costos +i#os o de almacenamiento Alto Ea#o
Caracteristicas del producto Commodity Especiali,ado
Incrementos de capacidad Irande e<ueno
/iversidad de competidores Alto Ea#o
Compromisos estrategicos Alto Ea#o
Poder de los clientes
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Oumero de clientes importantes oco *uc5o
/isponi"ilidad de sustitutos *uc5o oco
Costo de cam"io Ea#o Alto
Amena,a del cliente de integrarse 5acia atras Alto Ea#o
Amena,a de la industria de integrarse 5acia adelante Ea#o Alto
Contri"ucion a la calidad o servicio de los productos del cliente e<ueno Irande
Contri"ucion a los costos totales de los clientes Alta porcion e<uena porcion
0enta"ilidad de los clientes Ea#o Alto
Poder de los proveedores
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Oumero de proveedores importantes oco *uc5o
/isponi"ilidad de sustitutos para los productos del proveedor Ea#o Alto
Costos de cam"io Alto Ea#o
Amena,a de los proveedores de integrarse 5acia adelante Alto Ea#o
Amena,a de la industria de integrarse 5acia atras Ea#o Alto
Contri"ucion de los proveedores a la calidad o servicio Alto Ea#o
Contri"ucion a los costos por parte de los proveedores Alta porcion Alta porcion
Importancia de la industria a la renta"ilidad de los proveedores e<ueno Irande
Disponibilidad de sstittos
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/isponi"ilidad de sustitutos cercanos Irande e<ueno
Costos de cam"io Ea#o Alto
Agresividad y renta"ilidad del productor de sustitutos Alto Ea#o
%alorHprecio del sustituto Alto Ea#o
Acciones gbernamentales
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roteccion de la industria /es+avora"le -avora"le
0egulacion de la industria /es+avora"le -avora"le
Consistencia de las politicas Ea#o Alto
*ovimientos de capital entre paises 0estringido 'in restrinccion
Aranceles 0estringido 'in restrinccion
1ipo de cam"io 0estringido 'in restrinccion
ropiedad e9tra#era 8imitado 'in restrinccion
Asistencia dada a competidores 'ustancial Oinguno
8as gr+icas rea+irman lo <ue se puede intuir de la secci!n anteriorK la industria peruana
de "e"idas gaseosas es poco atractiva para la entrada de nuevas empresas y para las
<ue ya estn en ella.
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Evalacion global
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Earreras de entrada
Earreras de salida
0ivalidad entre competidores
oder de los compradores
oder de los proveedores
/isponi"ilidad de sustitutos
Acciones gu"ernamentales
Evaluacion glo"al
An"lisis #$%A
Fortalezas Fortalezas
1. recios competitivos. 'ituaci!n <ue se 5a logrado principalmente por no incurrir
en los altos costos <ue signi+ica el pago de un 0oyalty a la propietaria de una
marca.
2. El sistema de distri"uci!n en alian,a a pe<ueos comerciali,adores regionales y
el uso de envases desec5a"les le permite a las "e"idas de Industrias Aaos
estar en puntos en los <ue sus principales competidores no estn.
3. roductos "ien posicionados en los segmentos C6 / y E <ue representan el (5B
del mercado peruano.
3. 8a estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes por arri"a del
promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por de"a#o
del promedio.
5. Internacionali,aci!n6 lo cual le 5a reducido su dependencia a un solo mercado y
en el +uturo le reducir tam"in sus pro"lemas de estacionalidad.
Oportunidades Oportunidades
1. Aceptaci!n de las presentaciones de gran litra#e <ue tienen mayor rendimiento
para el consumidor y menores costos de producci!n y distri"uci!n.
2. Ea#o consumo per cpita de "e"idas gaseosas en el er7.
3. /esarrollo del -en!meno del Oio6 situaci!n <ue acortar la estaci!n de invierno
en el er76 con lo <ue per:odo de mayores ventas se alarga.
3. E9pansi!n 5acia mercados e9ternos. 8a aceptaci!n <ue 5a tenido ?ola 0eal en
mercados como los de %ene,uela6 Ecuador y recientemente *9ico son indicios
del 9ito <ue la empresa tendr:a en emprendimientos internacionales a travs de
e9portaci!n del producto o la instalaci!n de plantas. 8as oportunidades de
crecimiento en el e9tran#ero colocar:an a Industrias Aaos como un serio
competidor para las grandes empresas de "e"idas gaseosas en 8atinoamrica.
/entro de los pa:ses <ue ?ola 0eal viene o"servando se encuentran Colom"ia6
Eolivia y los principales pa:ses de Centro Amrica.
5. Elevaci!n de mrgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas.
$. 8a empresa podr:a incrementar el valor agregado de su producto con nuevas
presentaciones o con otros tipos de "e"idas <ue no produce actualmente6 como
"e"idas Dlig5tG.
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ebilidades ebilidades
1. El nivel de pre+erencia del consumidor por ?ola 0eal es menor a su participaci!n
de mercado6 siendo este su principal pro"lema en cuanto a percepci!n de la
marca dentro de su p7"lico o"#etivo.
2. Estrec5a correlaci!n de la marca con nivel de ingreso +amiliar6 lo cual le
di+icultar:a sus intenciones de e9pansi!n 5acia mercados de niveles A y E.
3. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos6 situaci!n <ue se
espera se vea reducida una ve, <ue alcance su madure, dentro del mercado
me9icano <ue cuenta con picos de ventas en los meses <ue tradicionalmente se
reducen las ventas de "e"idas gaseosas en 'udamrica.
3. -acilidad de imitaci!n de sa"ores.
Amenazas Amenazas
8a elevada competencia al interior de la industria y el "a#o valor agregado de los
productos 5acen <ue los mrgenes de utilidad de las empresas del sector sean
muy reducidos. 8a principal amena,a para las empresa es <ue contin7e la guerra
de precios.
Ingreso de nuevas "e"idas gaseosas econ!micas al mercado peruano. /ado el
9ito <ue 5a tenido la marca ?ola 0eal6 se 5a dado una imitaci!n de su
estrategia. E9isten a lo largo del pa:s diversos em"otelladores regionales <ue
estn empe,ando a em"otellar "e"idas gaseosas "a#o su propia marca y
distri"uyndola en mercados minoristas.
Aumento de la in+ormalidad en el mercado de +a"ricaci!n de "e"idas gaseosas. Ante
la gran aceptaci!n <ue tuvo ?ola 0eal e9isten empresas in+ormales de
+a"ricaci!n de "e"idas gaseosas <ue pretenden emular su 9ito presentndose
como una amena,a latente dentro del mercado.
Incremento en los costos de producci!n y comerciali,aci!n por aranceles a la
importaci!n de insumos o la imposici!n de gravmenes al producto.
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Estrategia propuesta
ara el desarrollo de la propuesta de estrategias6 primero se sigue el modelo de capas
de venta#a para asegurar <ue la propuesta sea dinmica6 es decir6 sea capa, de
responder a la erosi!n de venta#a competitiva en el transcurso del tiempo. 8uego6 se
+ormali,a la propuesta agrupando las ideas producto del e#ercicio de Capas de %enta#a
en dos estrategias "sicas y descri"iendo en mayor detalle los componentes.
!apas de "entajas !apas de "entajas
Capa 1.J 'ituaci!n Actual
8a empresa cuenta con una estrategia importante de "uena calidad a precios "a#os con
un en+o<ue a los segmentos C6 / y E del mercado. Esto se logra en "ase a una serie
de +actores6 incluyendo el no pago de royalties a los dueos de las marcas6 la ausencia
de estndares operativos y de producci!n impuestos por estos 7ltimos6 menor inversi!n
en activos por su concentraci!n en envases no retorna"les y una estructura
administrativa y comercial ms es"elta por medio de la terceri,aci!n de la distri"uci!n.
8as presentaciones de gran litra#e tienen un me#or rendimiento econ!mico para el
consumidor <ue las presentaciones ms pe<ueas de la competencia. Industrias
Aaos cuenta con amplio e9pertise en el desenvolvimiento en los segmentos de
mercado a los <ue se 5a en+ocado.
Capa 2.J Competencia lan,a presentaciones de gran litra#e
Industrias Aaos responde al lan,amiento de presentaciones de gran litra#e por parte
de la competencia introduciendo al mercado presentaciones pe<ueas dirigidas al
p7"lico in+antil y sistemas postJmi9. Este 7ltimo canal no es atendido por competidores
directos ya <ue no cuentan con la capacidad econ!mica de proveer a sus clientes con
dic5o mecanismo de e9pendio de "e"idas gaseosas.
Capa 3.J Empresas competidoras e<uiparan el precio o+recido por Industrias Aaos
4na ve, <ue las empresas competidoras logran una estructura de costos similar a la de
Industrias Aaos6 estn en capacidad de igualar el precio de las "e"idas. 8a empresa
se ve en la necesidad de reali,ar algunos a#ustes a su estructura de costos "uscando la
+irma de contratos de e9clusividad con sus distri"uidores para no permitir <ue las
empresas competidoras se "ene+icien del mismo mecanismo de distri"uci!n.
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Capa 3.J Competencia logra desarrollar una gran variedad de sa"ores
%indose Industrias Aaos igualado en la cantidad de sa"ores <ue le o+rece al p7"lico6
la empresa lan,a una l:nea nueva de productos comprendida por "e"idas alco5!licas
preparadas para incursionar en un mercado de gran potencial6 considerando el alto
consumo per capita de "e"idas alco5!licas espirituosas <ue e9iste en 8atinoamrica.
Capa 5.J Competencia e<uipara co"ertura nacional
Con el o"#eto de agregar valor a su o+erta en los miles de puntos de venta <ue cu"re en
el er76 la empresa invierte en la creaci!n de una cadena de tiendas de conveniencia
para incrementar el control so"re los canales de distri"uci!n6 ampliar la co"ertura y
crear una nueva +uente de ingresos.
Capa $.J Crecimiento limitado en la industria de "e"idas
El nivel de competencia en la industria de "e"idas y la pol:tica de la empresa de no
crecer a un tamao en <ue se convierta en un riesgo a las grandes em"otelladoras6
limitan las posi"ilidades de crecimiento. Industrias Aaos e9plota la capacidad <ue 5a
desarrollado incursionando en el sector de servicios para o+recer asesor:as a empresas
+amiliares y pe<ueas empresas <ue "uscan el crecimiento e internacionali,aci!n.
Estrategias concretas Estrategias concretas
El denominador com7n de la estrategia propuesta para Industrias Aaos es el en+o<ue
en los segmentos de mercado con menor poder ad<uisitivo. En estos segmentos la
elecci!n de compra se +undamenta en el precio por lo <ue es +undamental <ue se
conserve la imagen de "a#o precio de sus productos y la estructura empresarial <ue
5ace posi"le o+recer precios "a#os. /e manera <ue los componentes de la estrategia
son la reducci!n del riesgo de dependencia i> de pocos mercados por medio de la
internacionali,aci!n y ii> de un tipo de producto ="e"idas gaseosas> de +cil imitaci!n y
poco di+erenciado respecto a otras "J"rands por medio de la diversi+icaci!n de la o+erta
de la empresa a los segmentos en <ue go,a de +uerte posicionamiento.
Internacionalizacin
E9plotando la capacidad de Industrias Aaos de penetrar en mercados internacionales
y rpidamente ganar participaci!n6 un componente de la estrategia de"e ser diversi+icar
el riesgo <ue representa el mercado peruano por medio de la internacionali,aci!n.
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8os mercados en <ue se penetre de"en tener una alta composici!n de segmentos C6 /
y E y ser mercados en <ue el consumo de "e"idas gaseosas sea "a#o con respecto a
los consumos de pa:ses como Estados 4nidos y *9ico para <ue e9ista considera"le
potencial de crecimiento. 8a mayor parte de pa:ses de 8atinoamrica cumplen con
estas caracter:sticas.
Es importante acotar <ue una caracter:stica de esta estrategia es evitar el c5o<ue
+rontal con las grandes em"otelladoras =CocaJCola y epsi> lo <ue se logra escogiendo
como mercado meta los segmentos C6 / y E6 <ue no son el mercado meta de CocaJ
Cola y epsi y lograr una participaci!n de mercado tal <ue no represente amena,a
su+iciente a las grandes em"otelladoras como para <ue se interesen en comprar las
operaciones de Aaos en cada pa:s. or medio de participaciones menores en varios
pa:ses se crear:an muc5as +uentes di+erentes de ingresos.
8a penetraci!n en los di+erentes pa:ses puede 5acerse por medio de alian,as
estratgicas con inversionistas locales o a travs de la compra de operaciones de
em"otelladoras <ue ya estn operando en el pa:s. Es importante "uscar un socio local
<ue cono,ca el negocio de productos populares en el pa:s en <ue se arranca la
operaci!n.
(iversificacin de la oferta de productos y servicios
1. 1iendas de conveniencia
Como se mencion! antes6 una de las capacidades clave de Industrias Aaos es la de
5acer llegar sus productos a los segmentos C6 / y E del mercado peruano sin incurrir
en costos <ue eviten <ue o+re,ca las "e"idas a precio "a#o. or de+inici!n6 esta
capacidad es trans+eri"le a otras actividades.
8a empresa est6 entonces6 en capacidad de tomar el modelo de distri"uci!n <ue
mane#a y emplearlo para la distri"uci!n de productos de consumo orientados a los
mismos segmentos de mercado a los <ue orienta sus "e"idas. 8a propuesta es <ue se
integre 5acia delante y esta"le,ca numerosas tiendas de conveniencia en <ue se
o+re,can6 adems de sus "e"idas gaseosas6 noJcar"onatadas y alco5!licas6 otros
productos de consumo. 'er:a una cadena de tiendas minoristas caracteri,ada por
o+recer productos de precios "a#os.
Industrias Aaos estar:a ganando mayor control so"re sus canales de distri"uci!n y
penetraci!n en el marcado por el mane#o de 7nicamente sus "e"idas. 1endr:a venta#a
competitiva so"re las Dtiendas de es<uinaG al o+recer productos de consumo a menores
precios =<ue lograr:a por medio de econom:as de escala en la compra de los productos>
en un am"iente de limpie,a6 conservaci!n controlada6 seguridad y conveniencia para el
comprador. 8a me,cla de productos de cada tienda estar:a acorde a los re<uerimientos
de los consumidores de la ,ona. 8as tiendas seguir:an un diseo austero para no cargar
de la operaci!n de costos <ue no aportan valor al consumidor.
23 de 32
2. 'a"ores y presentaciones
En cuanto a los sa"ores la propuesta es <ue la empresa integre a su o+erta productos
de tipo DdietG o Dlig5tG en respuesta al creciente inters y competencia en este tipo de
"e"idas. or otro lado6 es aconse#a"le <ue la internacionali,aci!n incluya un aspecto de
en+o<ue local en cuanto a los sa"ores <ue se o+recen en cada pa:s. Es decir6 la
variedad de sa"ores <ue se o+recen de"en responder a los gustos locales.
A mediano pla,o6 'a"or .ro y ?ola 0eal de"en "uscar ocupar el posicionamiento de Dla
"e"ida de sa"or nacionalG <ue 5a ido de#ando paulatinamente Inca ?ola. /e"ido a la
pre+erencia del mercado 5acia lo nacional6 esta estrategia asegurar:a a la empresa
sustenta"ilidad a largo pla,o. 8a clave de lograr este posicionamiento es por medio de
comunicaci!n e+ectiva del aspecto nacional de la empresa y la calidad de sus
productos.
'e propone adems <ue Industrias Aaos ampl:e el n7mero de presentaciones de dos
maneras. or un lado incluyendo presentaciones pe<ueas desec5a"les para el
segmento escolar y por otro6 las "e"idas DpostJmi9G. El mercado de "e"idas postJmi9 se
generar:a en las tiendas de conveniencia y por medio de acuerdos con instituciones
escolares6 empresas6 cines6 "ares y cadenas de restaurantes.
3. Ee"idas alco5!licas
En el mismo sentido en <ue se ampl:a la o+erta de "e"idas gaseosas de "a#o precio y
para e9plotar el canal de las tiendas de conveniencia6 Industrias Aaos de"er:a
penetrar el mercado de "e"idas alco5!licas preparadas de "a#o precio dirigidas a los
segmentos C6 / y E.
3. 'ervicios de asesor:a
Industria Aaos es una 5istoria e9itosa de crecimiento e internacionali,aci!n. El
conocimiento ganado en esta trayectoria es valioso para la empresa por<ue le 5a
permitido ganar terreno de +orma gradual en mercados internacionales muy competidos.
Adems6 es +cilmente mercadea"le en entornos econ!micos caracteri,ados por
numerosos surgimientos de empresas <ue comien,an +amiliarmente gracias a la
iniciativa de un miem"ro emprendedor. 8atinoamrica es un entorno econ!mico <ue
cumple con esta caracter:stica. En este sentido Aaos de"e crear una rama de
servicios de asesor:a y consultor:a para pe<ueas y medianas empresas con iniciativas
de crecimiento e internacionali,aci!n.
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8a comunidad 8atina de estudiantes de negocios
8os documentos <ue "uscas estn en 5ttpKHHMMM.gestiopolis.comH
&einvenci'n de la empresa
#endencias del entorno #endencias del entorno
El mercado de "e"idas gaseosas tanto en el er7 como en 8atinoamrica se presenta como
un mercado "astante competitivo en donde las marcas locales "uscan competir con las
grandes multinacionales de di+erentes maneras logrando en algunos casos un cierto nivel de
9ito tal como 5a sido el caso de Industrias Aaos.
'in em"argo el 9ito logrado en cuanto a crecimiento en la participaci!n de mercado6 puede
verse a+ectado por las diversas tendencias y amena,as <ue a+ronta el mercado de "e"idas
gaseosas tanto en el er7 como a nivel 8atinoamericano6 considerando este espacio
geogr+ico como el relevante para el anlisis de la empresa Industrias Aaos.
As:6 a continuaci!n se detallan las principales tendencias <ue pueden identi+icarse dentro del
mercado de "e"idas gaseosas al <ue se en+renta la empresa.
1. E9iste una tendencia generali,ada en todos los mercados a <ue solo <ueden los
competidores ms +uertes y grandes6 +ormndose una especie de oligopolio en donde se
pueden encontrar grandes empresas <ue compiten entre s: por todo el mercado. En caso de
<ue esta tendencia apli<ue al mercado de "e"idas gaseosas6 se podr:a esperar <ue de
continuar el crecimiento en participaci!n de mercado de Industrias Aaos6 esta ser:a una
interesante alternativa de inversi!n para empresas ms grandes. 8os propietarios de"en
plantear como posi"le escenario uno en <ue se les presente la alternativa de vender la
empresa a una em"otelladora latinoamericana importante o +ormar una alian,a estratgica
con la misma en <ue el nuevo aliado se "ene+icio de la capacidad de Aaos de administrar
el suministro a sus segmentos o"#etivo.
2. Como una variante al escenario del punto anterior6 al representar la participaci!n de
mercado de Industria Aaos a escala latinoamericana una amena,a para las grande
em"otelladoras6 esta podr:a en+rentarse a represalias leg:timas e ileg:timas para
contrarrestar ese crecimiento.
3. 8a competencia en el negocio de "e"idas gaseosas crecer en dos niveles. or un lado6
las empresas multinacionales ganarn participaci!n por medio de ad<uisiciones y alian,as
estratgicas. or el otro6 las em"otelladoras locales continuarn su desarrollo en mercados
ms pe<ueos pero +ieles al producto local. En vista de esto6 Industrias Aaos de"er de
a+rontar dos +rentes de competenciaK uno6 el de la competencia de pe<ueas empresas
locales y otro6 el de las grandes multinacionales.
3. En el mercado peruano6 se o"serva <ue el precio se est convirtiendo en el principal +actor
de decisi!n para optar por una o por otra marca. 8a empresa de"er de conservar la
5a"ilidad de lograr una estructura de costos <ue le permita o+recer el producto a los precios
ms "a#os del mercado y con la me#or calidad. /entro del segmento del mercado en <ue
participa Industrias Aaos6 se o"serva <ue los precios se mantendrn relativamente
esta"les6 lo <ue atraer:a a em"otelladoras locales a "uscar una participaci!n del mercado.
5. 8a imagen de las "e"idas gaseosas 5a sido per#udicada por estudios <ue las nom"ran
como una causa importante de la o"esidad y las en+ermedades asociadas a ella =4nited
'tates /epartment o+ AgricultureK -ood6 Outrition and Consumer 'ervices>. 8a empresa de"e
tomar en cuenta este aspecto y desarrollar productos con especi+icaciones <ue sean ms
acordes a la creciente conciencia del cuidado de la salud <ue e9iste en estos tiempos. Esto
se re+iere a productos light o con ingredientes ms naturales. Como complemento6 Industrias
Aaos de"e acercarse a las asociaciones de em"otelladoras para tener acceso y
"ene+iciarse de las campaas in+ormativas <ue "uscan desmentir los estudios mencionados.
$. uesto <ue es +cil para las em"otelladoras desarrollar productos similares a los de su
competencia6 cada ve, en ms di+:cil di+erenciar los productos as: <ue las empresas de"en
"uscar una venta#a competitiva por medio de la di+erenciaci!n en otros aspectos. Asimismo6
las me#ores prcticas de la industria son imitadas por los competidores a travs un
benchmarking estratgico. Am"os aspectos pueden +uncionar a +avor o en detrimento de
Industrias Aaos. /e 5ec5o6 la empresa 5a aprovec5ado su capacidad para imitar sa"ores
y competir con las gaseosas cola6 amarilla y +antas:a de mayor precio.
&. E9iste un potencial de incremento en el consumo de "e"idas gaseosa per capita en el
m"ito latinoamericano =DEeverage *arCets in 8atin America to 2)1)G>. A e9cepci!n de
*9ico6 los niveles de consumo per capita dentro de los pa:ses en <ue opera y planea operar
en el +uturo pr!9imo Industrias Aaos todos son "a#os.
(. 4na tendencia +uerte en los mercados de diversos productos es la <ue se re+iere a la
producci!n en armon:a con el medio am"iente. 8as empresas de"en "uscar +or#arse la
imagen de protector del medio am"iente "uscando certi+icaciones como el I'. 13))).
2. 'e o"serva una tendencia a considerar a las "e"idas gaseosas como "ienes suntuarios y
por tal motivo a+ectas a impuestos selectivos al consumo. Esta situaci!n se viene dando en
pa:ses como Estados 4nidos6 *9ico y El 'alvador6 situaci!n <ue podr:a verse incrementada
a nivel latinoamericano por la necesidad de +ondos de los diversos go"iernos limitando la
capacidad de las empresas de o+recer "e"idas a precios "a#os.
$nnovacin de valor $nnovacin de valor
or el empleo del en+o<ue de Innovaci!n de %alor se "usca tener una visuali,aci!n gr+ica
de los paradigmas de negocio de los grupos de competidores de Industrias Aaos y de la
misma empresa. 8a visuali,aci!n permite encontrar los espacios de la o+erta de producto <ue
no estn siendo atendidos de"idamente ya sea por no cu"rir las e9pectativas de los clientes
o por o+recer caracter:sticas <ue encarecen el producto pero no aportan valor al cliente.
En primer lugar se presentan los paradigmas actuales de la industria y la empresa6 y luego6
el nueva paradigma de la empresa para el negocio de "e"idas. Este es<uema se repite para
las tiendas de conveniencia.
,ebidas aseosas
Esta industria puede dividirse dos gruposK uno6 el de las gaseosas de prestigio internacional y
precios ms altos cuyo o"#etivo son los segmentos A y E y el otro6 de las "e"idas de menor
prestigio y precio dirigidas a los segmentos de menores recursos como lo son el C6 / y E6 es
decir las "J"rands. En el primer grupo se u"ican Coca Cola6 -anta6 'prite6 Inca ?ola6 Crus5 y
epsi6 mientras <ue en el segundo se encuentran ?ola Inglesa6 Eim"o6 Concordia6 1riple
?ola6 /on Isaac6 -iesta Cola6 er7 Cola6 ?ola 0eal6 'a"or .ro y lus Cola.
8a clasi+icaci!n por tipo de "e"ida y segmento o"#etivo es pre+eri"le a la clasi+icaci!n por
empresas pues algunas em"otelladoras participan en el mercado con am"os tipos de "e"ida.
aradigma actualK "e"idas de prestigio y precios altos
El paradigma de negocio <ue aplica a estas "e"idas se descri"e por un con#unto de
elementos del producto.
Elemento !gica actal
recio recios altos por pago de regal:as por el uso de la marca y apego a los estndares
operativos del propietario de la marca. .rientadas a segmentos de mayor poder
ad<uisitivo.
Calidad Estndares de calidad muy altos. Certi+icaciones I'. 2))) o en programas de
calidad propios. Estndares operativos estandari,ados glo"almente.
%ariedad de
presentaciones
Amplia gama de presentaciones en envases retorna"les vidrio y E1 y desec5a"les
de aluminio y E1
resentaciones
de gran litra#e
En presentaciones 5asta 3 litros. Pn+asis en presentaciones de menor litra#e
="e"idas personales 5asta 2 litros>.
Ee"idas
lig5t o diet
Amplia o+erta de "e"idas con edulcorantes "a#os en calor:as en respuesta a los
re<uerimientos de su segmento o"#etivo.
Ee"idas
sin ca+e:na
En respuesta al mito de <ue la ca+e:na causa adici!n6 o+recen "e"idas li"res de
ca+e:na en algunos de los sa"ores.
resencia regional 0ed de distri"uci!n en+ocada en las regiones con mayor consumo per capita.
/isponi"ilidad 'e pone especial n+asis en contar siempre con producto en todos los puntos de
venta ya <ue el costo de +altantes es elevado.
Envases E1 Creciente utili,aci!n de envases plsticas en "usca de una reducci!n de costos.
Apariencia *uy "uena apariencia +:sica. Especial n+asis en el diseo de los envases6 incluso
adecuados a di+erentes +ec5as del ao.
restigio
de marca
Iran prestigio internacional ya <ue son comerciali,adas alrededor de todo el mundo
y estn respaldadas por intensos programas de mercadeo.
romociones romociones utili,adas para re+or,ar presencia y prestigio de marca.
Identidad
nacional
A e9cepci!n de Inca ?ola6 estas marcas no son consumidas por una identi+icaci!n
del consumidor con su origen6 sino6 mas "ien por su prestigio y calidad reconocida
internacionalmente.
Com"inaci!n
con licor
4n gran porcenta#e de estas marcas son empleadas en la ela"oraci!n de tragos y
"e"idas alco5!licas6 siendo este uno de sus principales usos.
aradigma actualK "J"rands
Elemento
Lgica actual
recio recios "a#os con una estructura de costos es"elta. En+ocadas en+ocados a los
segmentos de menor poder ad<uisitivo.
Calidad Ea#os o ine9istentes estndares de calidad.
%ariedad de
resentaciones
Oo cuentan con una gran variedad de presentaciones. rincipalmente disponi"les
en grandes tamaos en envases plsticos desec5a"les.
resentaciones
de gran litra#e
rincipales presentaciones son de gran litra#e para reducir el costo por unidad de
volumen.
Ee"idas
lig5t o diet
Oo 5ay potencial para "e"idas sin dulce en los segmentos o"#etivo. Oo se o+recen
"e"idas de este tipo.
Ee"idas
sin ca+e:na
Oo 5ay potencial para "e"idas sin ca+e:na en los segmentos o"#etivo. Oo se o+recen
"e"idas de este tipo.
resencia regional resencia en las regiones con 5a"itantes con recursos limitados. Qona populosas
del norte o sur del er7.
/isponi"ilidad Escasa. Comerciali,ados por detallistas sin los recursos necesarios para conservar
un inventario <ue elimine las ventas prdidas por +altantes.
Envases E1 4so intensivo y casi e9clusivo de este material para los envases.
Apariencia Oo se pone n+asis en presentar un producto +:sicamente atractivo al consumidor.
restigio
de marca
Oo se cuenta con un reconocido prestigio. Empresas compiten por ganar
reconocimiento en el mercado.
romociones romociones #uegan un papel importante en la atracci!n de consumidores.
Identidad
Oacional
'e tiene identidad en las regiones donde se 5an originado las marcas o donde son
ms comunes. Identidad nacional "a#a de"ido a la limitada presencia a nivel
nacional.
Com"inaci!n
con licor
'a"ores Cola y 8im!n son com"ina"les con licor6 no as: los sa"ores de -antas:a y
la gaseosa Amarilla.
aradigma actualK Industrias Aaos
El paradigma actual del negocio de Industrias Aaos se resume en los siguientes aspectos.
recio En+o<ue al mercado de precios "a#os.
Calidad Eusca di+erenciaci!n por medio de la calidad.
%ariedad de
resentaciones
Casi e9clusivamente presentaciones de tamao +amiliar en envases desec5a"les.
resentaciones
de gran litra#e
'egmento pre+iere "e"idas de gran litra#e por ser ms DrendidorasG <ue otros
tamaos.
Ee"idas
lig5t o diet
Ee"ida sin dulce no agrega valor. Consumidores de los segmentos o"#etivo no
tienen pre+erencia por "e"idas dietticas. Oo se o+recen "e"idas de este tipo.
Ee"idas
sin ca+e:na
Ee"ida sin ca+e:na no agrega valor. Consumidores de los segmentos o"#etivo no
tienen pre+erencia por "e"idas sin ca+e:na. Oo se o+recen "e"idas de este tipo.
resencia regional Centrada en las ,onas con escasa presencia de las marcas de las grandes
em"otelladoras. En con#unto6 estas ,onas representan "uena porci!n del territorio
pero no del consumo.
/isponi"ilidad Escasa. Comerciali,ados por detallistas sin los recursos necesarios para conservar
un inventario <ue elimine las ventas prdidas por +altantes.
Envases E1 4so e9clusivo de estos envases. *edio para reducir costos y +acilitar el transporte
del producto.
Apariencia Apariencia no agrega valor al consumidor. 'e da poca importancia a la apariencia
del producto.
restigio
de marca
8imitado a pesar de <ue ?ola 0eal es la tercera marca de ms ventas. *ercado
o"#etivo no valora el prestigio6 solo el precio.
romociones romociones #uegan un papel importante en la atracci!n de consumidores.
Identidad
Oacional
'e tiene identidad en las regiones donde se 5an originado las marcas o donde son
ms comunes. Identidad nacional "a#a de"ido a la limitada presencia a nivel
nacional.
Com"inaci!n
con licor
'a"ores Cola y 8im!n son com"ina"les con licor6 no as: los sa"ores de -antas:a y
la gaseosa Amarilla.
En conclusi!n6 la empresa tiene presente la importancia del precio en el momento de la
decisi!n de compra del producto por lo <ue "usca di+erenciarse por medio de la calidad de su
producto.
8as curvas de valor del gr+ico muestran lo <ue se 5a presentado 5asta a5ora.
Ouevo paradigmaK Industrias Aaos
Elemento Neva lgica
recio recio "a#o re+or,ado por otros elementos <ue den valor al cliente.
Calidad /i+erenciarse en trminos de calidad para in+luir en la decisi!n de compra
%ariedad de
resentaciones
/entro de este segmento se puede atacar otro tipo de mercado como lo es el
in+antil yHo escolar6 el cual es intensivo en envases pe<ueos.
resentaciones
de gran litra#e
1amaos +amiliares y tamao pe<ueo =2))ml> para el segmento in+antil y escolar.
Ee"idas
lig5t o diet
/isponi"ilidad de "e"idas con edulcorante di+erente a la sacarosa y el #ara"e de
ma:, de alta +ructosa para agregar valor al producto
Ee"idas
sin ca+e:na
/isponi"ilidad de "e"idas li"re de ca+e:na para agregar valor al producto
resencia regional E9pansi!n a las regiones de demanda insatis+ec5a por precio o disponi"ilidad
/isponi"ilidad Acuerdos de consignaci!n con detallistas para incrementar disponi"ilidad de
"e"idas
Envases E1 E1 es material adecuado para presentaciones de gran litra#e
Apariencia 8a apariencia es una 5erramienta e+ectiva de atracci!n de ventas6 un atractivo
diseo del producto genera un incremento en ventas.
restigio
de marca
Eusca incrementar el prestigio de marca a travs de pu"licidad con n+asis en la
di+erenciaci!n por calidad y en promociones.
romociones 8as promociones son un +actor importante de promoci!n de ventas. Rtil para
DamarrarG al cliente con el producto.
Identidad
Oacional
0econocida como la marca nacional inicialmente en los segmentos C6 / y E
Com"inaci!n
con licor
8an,amiento de "e"idas alco5!licas preparadas
8a curva de valor correspondiente al nuevo paradigma se presenta a"a#o #unto a las curvas
antes mostradas.
Crvas de valor de los paradigmas actales
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Caras y prestigiosas "J"rands Aaos
Industrias Aaos rompe crea nuevo espacio de mercado al ocupar un espacio intermedio
entre las marcas caras y prestigiosas y las "J"rands. 'e di+erencia de las "J"rands por la
calidad del producto6 el prestigio de la marca y el posicionamiento como una marca nacional
y se di+erencia de las "e"idas caras con un menor precio y un n7mero limitado de
presentaciones con n+asis en los tamaos +amiliares.
Tiendas de conveniencia
8as tiendas de conveniencia de Industrias Aaos entran a competir directamente con las
tiendas6 pulper:as o "odegas Dde es<uinaG. 8a estrategia de competencia se "asa en romper
con el paradigma de negocio e9istente para estas tiendas.
aradigma actual
Elemento Lgica actual
roductos de
primera necesidad
roductos incluidos en la canasta "sica +amiliar.
roductos
de calidad
Oo se o+rece respaldo a la calidad de los productos vendidos.
recios #ustos recios ms elevados <ue los supermercados por compras en pe<ueos
vol7menes y mrgenes unitarios +i#os
%enta de
comida corrida
8imitado a algunos casos.
Cercan:a a
los clientes
1rato personali,ado y +amiliar. *e,cla de productos no necesariamente responde a
re<uerimientos del cliente.
'ervicios
adicionales
Oinguno. ;orarios limitados.
'ervicio rpido Empleado acerca a cada cliente la mercader:a <ue se desea comprar
Crvas de valor de los paradigmas actales # el nevo paradigma de Indstria A$a$os
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Caras y prestigiosas "J"rands Aaos Ouevo paradigma J Aaos
Ouevo paradigmaK tiendas de conveniencia de Industrias Aaos
Elemento
Neva lgica
roductos de
primera necesidad
'e centra en productos de primera necesidad incluidos en la canasta "sica
+amiliar. Estos productos sirven de ganc5o para atraer clientes <ue prue"en las
"e"idas.
roductos
de calidad
0e+uer,a imagen de calidad de las "e"idas comerciali,ando 7nicamente productos
de calidad compro"ada y servicios de valor agregado.
recios #ustos recios de productos vendidos son congruentes a las de las "e"idas y acordes a
los segmentos C6 / y E.
%enta de
comida corrida
Consideramos <ue la venta de comida corrida6 por ser un ru"ro renta"le6 puede
generar ingresos considera"les para esta nueva divisi!n de negocio6 as: como
atraer a<uel segmento del mercado <ue "usca una opci!n de comida rpida y
econ!mica.
Cercan:a a
los clientes
%enta directa en tiendas de conveniencia estrec5a relaci!n con consumidores. 'e
gana retroalimentaci!n para orientar constantemente la estrategia de marCeting de
las marcas seg7n su comportamiento en el mercado.
'ervicios
adicionales
'ervicios de conveniencia al clienteK pago de reci"os de servicios =tel+ono6 lu,6
agua pota"le> y ca#eros automticos. ;orarios corridos las 23 5oras del d:a.
'ervicio rpido /iseo y estructura de autoservicio reduce tiempo re<uerido por el cliente en la
compra y empleados necesarios para su atenci!n.
8as tiendas de conveniencia de Industrias Aaos integran el concepto de precios #ustos y
garant:a de calidad de un supermercado o mercado con la conveniencia de muc5as
instalaciones con 5orarios e9tendidos corridos.
Crvas de valor de los paradigmas actales # el nevo paradigma de Indstria A$a$os
roductos de
primera necesidad
roductos de
calidad
recios #ustos %enta de comida
corrida
Cercania a los
clientes
'ervicios
adicionales
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aradigma actual Ouevo paradigma J Aaos
ise%o $dealizado ise%o $dealizado
'e sigue el modelo de diseo ideali,ado propuesto por 0ussell 8. AcCo++ en Creating the
Corporate #uture para crear una visi!n ideali,ada de Industrias Aaos. En primera
instancia6 se desarrolla un modelo sin restricciones y luego se acota con las tres propiedades
re<ueridas para lograr6 no un sistema ideal6 sino un sistema <ue persiga los ideales <ue se
pretendenK un sistema con el cual se reempla,ar:a el sistema actual si esto pudiera 5acerse.
Seleccin de la misin
8a misi!n <ue se presenta tiene el o"#etivo de 5acer e9pl:citos los ideales a los <ue Industria
Aaos se dedicar.
D'er la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al sector de
productos de consumo de mayor 9ito a nivel latinoamericano con un
destacado posicionamiento en sectores masivos a travs de un producto de
"a#o costo y de e9celente calidad.G
Propiedades del dise-o idealizado
8as propiedades <ue se listan son el resultado de una sesi!n de tormenta de ideas y
consenso respecto a las caracter:sticas <ue la empresa ideal de"e tener para <ue sea
competitiva y responden a las estrategias propuestas en la 'ecci!n %III. 'e listan
organi,adas "a#o varios di+erentes enca"e,ados para asegurarse de a"arcar todos los
aspectos del negocio.
1. El negocio. STu tipos de productos o servicios de"er proveer la empresaU STu
caracter:sticas especiales de"en tenerU
8a gama de productos producidos por Industrias Aaos incluye las "e"idas gaseosas
<ue producen actualmente en las categor:as Cola6 Amarilla y -antas:a. 8as marcas de
mayor volumen e9isten en versi!n light y 5ay +uerte componente de regionalismo de
los sa"ores acorde a la localidad. 8as presentaciones e9istentes van desde tamaos
pe<ueos para el p7"lico escolar 5asta tamaos +amiliares. 1am"in se producen
"e"idas alco5!licas preparadas6 por e#emplo6 ron con cola y aguardiente con cola.
1odos los productos estn dirigidos a los segmentos con capacidad de compra
limitada.
En cuanto a servicios6 la empresa provee servicios de consultor:a para empresas
pe<ueas en crecimiento e internacionali,aci!n.
8a empresa cuenta con una cadena de tiendas de conveniencia dirigida a los mismos
segmentos de mercado a los <ue dirige sus productos. 8as tiendas no solo venden
sus productos sino tam"in una amplia gama de productos de primera necesidad.
2. 8os mercados y el mercadeo. S/!nde6 c!mo6 <uin y en <u trminos de"en venderse los
productos o serviciosU STu pol:ticas de precios de"en aplicarU
El mercado en que la empresa se desarrolla es el mercado Latinoamericano. Actualmente ya
participa en Per (lugar de origen), Mxico, Ecuador y Veneuela y se expande a !olom"ia,
!#ile y $rasil en primer instancia y gradualmente al resto de latinoamerica.
%ndustrias A&a&os continuar' su posicionamiento en los sectores de "a(os recursos, sector en
donde cuenta con un )uerte posicionamiento.
Los productos de %ndustrias A&a&os ser'n comercialiados a tra*s de los canales regulares y+o
tradicionales de *enta a donde llegar'n a tra*s de los distri"uidores particulares con los que
est'n estratgicamente relacionados. Asimismo %ndustrias A&a&os llegar' a sus clientes a tra*s
de su cadena de tiendas de con*eniencia lo que le permitir' generar una mayor red de puntos de
*enta a ni*el nacional.
La pol,tica de precios que utilia %ndustrias A&a&os continuar' siendo la de "rindar a sus clientes
productos de "uena calidad a "a(os precios, precios que se logran por )actores como su "a(o costo
de distri"uci-n, su no dependencia de royaltys o )ranquicias al poseer su marca propia, entre
otros )actores explicados anteriormente.
3. /istri"uci!n. SC!mo de"en distri"uirse los productos de la empresa desde el lugar de
producci!n 5asta el intermediario y los clientes +inalesU
La empresa de"er' realiar la distri"uci-n de sus productos mediante la terceriaci-n. Esta
organiaci-n de las redes de distri"uci-n permite llegar a mltiples puntos de *enta del mercado
o"(eti*o (segmentos !, . y E) sin una in*ersi-n en acti*os con lo cual se logra una estructura de
costos que permite utilidad an *endiendo el producto a "a(o precio.
4n +actor importante es <ue la empresa de"e estar en constante monitoreo del
crecimiento de su mercado a +in de reali,ar modi+icaciones en la ,oni+icaci!n de su red
de distri"uci!n y as: 5acer ms e+iciente la distri"uci!n de sus productos. Esta
,oni+icaci!n de"e reali,arse cuidando de <ue no se traslapen las ,onas cu"iertas por
los distri"uidores para evitar con+lictos <ue per#udi<uen la esta"ilidad de este canal de
distri"uci!n.
8a red de distri"uci!n esta compuesta de pe<ueos microempresarios <ue con sus
propios ve5:culos se encargan de retirar el producto de los almacenes de la empresa y
llevarlos a los di+erentes puntos de venta de acuerdo a la ,oni+icacion estipulada. 'i
"ien6 la estrategia de la empresa no es encargarse de la distri"uci!n de su producto6 si
tiene <ue asegurarse <ue los integrantes de su red de distri"uci!n "rinden un servicio
de calidad y e+iciente a +in de no crear descontento y malestar en sus puntos de venta.
Esta misma red de distri"uci!n se encarga de a"astecer de productos a las tiendas de
conveniencia6 con lo cual se evita incurrir en mayores costos de distri"uci!n y
transporte. 8a empresa concentra todas sus compras de mercader:a en sus
almacenes desde donde6 al igual <ue sus "e"idas gaseosas6 se distri"uyen a su
cadena de tiendas de conveniencia.
3. 'ervicios del producto. SC!mo6 <uin y ad!nde de"e drsele servicio a los productosU
STu arreglos de"en 5acerse para las devoluciones6 cam"ios6 recuperaci!n o disposici!nU
Con el o"#etivo de mantener niveles adecuados de atenci!n al cliente6 la empresa
implementa "u,ones electr!nicos as: como call centers donde tanto el minorista como
el cliente +inal pueden reali,ar pedidos y 5acer llegar sugerencias yHo <ue#as tanto del
producto como del servicio "rindado. Esto permite a la empresa estar al tanto de la
e+iciencia de su cadena de distri"uci!n as: como de la calidad y de c!mo esta siendo
perci"ido su producto. Con esta in+ormaci!n la empresa puede reali,ar las
modi+icaciones necesarias en el momento oportuno en a<uellos puntos <ue estn
per#udicando el desarrollo de su producto.
Adicionalmente6 en las tiendas de conveniencia se puede reci"ir y procesar los pagos
de diversos servicios como son la electricidad6 agua6 tel+ono entre otros. 8o cual
ayuda a captar mayor n7mero de clientes de"ido a los servicios adicionales <ue dan
un mayor valor agregado a los consumidores +inales. or otro lado6 esta cadena de
tiendas de conveniencia o+rece productos re+rigerados a di+erencia de gran parte de
sus competidores <ue no tienen acceso a este servicio6 o en su de+ecto co"ran un
recargo adicional por estos.
5. roducci!n. SC!mo y d!nde de"en producirse los productosU SC!mo de"en estar
diseadas las plantas de producci!nU STu tan grandes de"en serU STu tipo de energ:a
de"e usarseU STu tanta integraci!n vertical de"e e9istirU
Los productos de"en ser producidos por personal de la propia empresa los cuales cuentan con
una alta preparaci-n especialiada en la ela"oraci-n y desarrollo de todo tipo de "e"idas
gaseosas as, como personal tcnico especialiado en el mane(o y mantenimiento de la maquinaria
y equipos. /e de"e asegurar que las plantas se encuentren u"icadas estratgicamente a )in de
lograr e)iciencias tanto en la distri"uci-n de sus productos como en el mane(o de insumos a )in
de mantener una estructura de costos es"elta.
Adicionalmente, se de"e estar en continua reno*aci-n de maquinaria, a )in de mantenerse a la
*anguardia de los ltimos desarrollos tecnol-gicos en la ela"oraci-n de "e"idas gaseosas. Es
importante mencionar, especialmente en este punto, que la producci-n de"er' de cumplir con
est'ndares de calidad y de protecci-n al medio am"iente como los son el %/0 1222 y 34222.
En cuanto a las tiendas de con*eniencia, la empresa realia compras a sus pro*eedores en
grandes *olmenes a )in de poder o"tener descuentos con lo cual podr' llegar a su mercado
o"(eti*o con productos mas "aratos que los o)recidos por el resto de las peque&as tiendas
independientes que no tienen acceso a estos "ene)icios.
$. 'ervicios de soporte. STu servicios de soporte de"en proveerse internamente y
e9ternamenteU S8as unidades <ue usan los servicios internos de"en pagar por ellosU
.ado que se "usca conser*ar costos "a(os en la empresa para poder competir por costo, la
organiaci-n de"e contar con una plana peque&a de empleados, quienes de"en ser especialistas,
las personas id-neas para generar *alor a la empresa.
Las )unciones de apoyo, tales como recursos #umanos, conta"ilidad, limpiea y seguridad de"en
ser su"contratadas para no cargar con costos )i(os innecesarios. As, mismo, a la )unci-n de
distri"uci-n se le considera como un ser*icio de soporte. Por medio de la su"contrataci-n se
puede penetrar en los nue*os mercados en un menor plao de tiempo sin incurrir en una )uerte
in*ersi-n.
Para su"contratar los ser*icios de soporte se de"e #acer una pro)unda e*aluaci-n de las
alternati*as existentes en los mercados, de modo que se pueda optar por opciones adecuadas y
e)icientes para el desarrollo de la empresa.
&. .rgani,aci!n y administraci!n. SC!mo de"e estar organi,ada la empresaU SC!mo se
mide el rendimiento de las unidadesU STu autoridad y responsa"ilidad de"e otorgarse a
cada nivel gerencialU STu tipo de recursos controla el gerente a cada nivelU
La organiaci-n de"e tener la menor plana posi"le, como se explica en el punto anterior, las
acti*idades de soporte de"en ser su"contratadas para reducir los costos )i(os. /in em"argo, los
miem"ros de la organiaci-n de"en ser seleccionados de manera tal que sean id-neos para las
)unciones que desempe&en, de"en generar *alor para la empresa. /e de"e optar por un en)oque
#acia el mercado, "rindando a los consumidores o"(eti*os (segmentos !, . y E), productos
adecuados a sus capacidades de pago, necesidades, gustos y pre)erencias. /e de"e medir
constantemente que los productos o)recidos concuerden con los esperados por el mercado.
Al ser una empresa )amiliar, los directores de cada regi-n puede ser un miem"ro de la )amilia,
sin em"argo los expertos en las )unciones cla*es, como producci-n y mercadotecnia de"en ser
contratados como mencionamos anteriormente. Estructuralmente la organiaci-n de"er' seguir
un modelo #,"rido de agrupamiento estratgico. En un plano, est' organiada por 'rea
geogr')ica ya sea por pa,s o por regi-n del pa,s de acuerdo al tama&o y *aria"ilidad dentro del
mercado que atiende con el prop-sito de adecuar la o)erta de ser*icios y productos a las
particularidades del cliente. .entro de cada 'rea geogr')ica #ay un agrupamiento por producto,
espec,)icamente, "e"idas car"onatadas, "e"idas alco#-licas y tiendas de ser*icio. En el plano
corporati*o, existen tam"in grupos especialiados por acti*idad que sir*en a todas las
operaciones, por e(emplo, durante el arranque, lanamiento de productos, reclutamiento,
implementaci-n de sistemas de in)ormaci-n, etc. 5no de los grupos especialiados es el
responsa"le de la administraci-n del conocimiento de la corporaci-n.
La empresa de"e tener una cultura orientada a la e*aluaci-n del personal segn el cumplimiento
de o"(eti*os, el personal de"e desempe&arse de tal )orma que se logren o se superen las metas
)i(adas y de"en estar consientes desde su incorporaci-n a la empresa de que de no cumplir con
los o"(eti*os cierto numero de *eces, de"en retirarse de la empresa, se "usca )ormar equipos de
tra"a(o lideres, 'giles y e)icientes para competir con las empresas locales existentes.
!ada grupo de tra"a(o de"e contar con la capacidad de tomar sus propias decisiones, de este
modo tiene total responsa"ilidad por los resultados o"tenidos.
(. ersonal. STu pol:ticas y prcticas de"en aplicarse al reclutamiento6 contrataci!n6
orientaci!n6 compensaci!n e incentivos6 "ene+icios6 promociones6 desarrollo de carrera6
#u"ilaci!n del personalU
El personal contratado por %ndustrias A&a&os de"e de ser el mas capacitado posi"le con una
*isi-n clara so"re el )uturo del sector y con un conocimiento claro de las pol,ticas y o"(eti*os de
la empresa.
El proceso de reclutamiento de"er' de estar di*idido en tres clases6 3) reclutamiento de personal
para desarrollarlo en la empresa, 7) e(ecuti*os con conocimiento del mercado y con una
mentalidad de lideres y 8) gerentes exitosos en sectores de consumo masi*o y de "a(os recursos
que puedan pro*eer a la empresa de una *isi-n re*olucionaria en cuanto a la direcci-n que de"e
de tomar el negocio.
La empresa "rinda a sus e(ecuti*os (-*enes posi"ilidades de desarrollo interesantes en el tema de
internacionaliaci-n, "rind'ndoles la oportunidad de desarrollarse en di)erentes mercados que
a"arcan una serie de pa,ses tales como Mxico, Veneuela, ecuador y Per, esperando en el
mediano plao incrementar esta o)erta de desarrollo la"oral internacional.
2. -inan,as. SC!mo de"en +inanciarse las inversiones y actividades corporativasU STu
pol:ticas de"en aplicarse al otorgamiento de deuda y crditoU STu mediciones de
rendimiento +inanciero de"en emplearseU
Para )inanciar el crecimiento e internacionaliaci-n, %ndustrias A&a&os puede *ol*erse p"lica,
es decir, *ender acciones en el mercado u otorgar acciones a sus e(ecuti*os como incenti*o y+o
realiar alianas estratgicas con in*ersionistas locales en los pa,ses donde tengan pre*isto
incursionar.
En el sistema )inanciero la empresa de"e lograr reestructurar su deuda de corto plao a largo
plao en "usca de me(orar la tasa de intereses y mantener l,neas de crdito auto liquida"les.
!onser*ar )inanas sanas e*aluando cuidadosamente las solicitudes de crdito por parte de los
distri"uidores y clientes. 5n rasgo caracter,stico de los segmentos o"(eti*o de los productos de
A&a&os es que mane(an principalmente e)ecti*o.
1). ropietarios. STuin de"e ser dueo de la empresaU STu tipo de #unta directiva de"e
tener la empresaU STu responsa"ilidades de"e tenerU SC!mo de"e operarU
!onser*ar el control )amiliar de la empresa para garantiar que se persiguen los o"(eti*os de los
)undadores. La internacionaliaci-n o"liga a la participaci-n de otros in*ersionistas pero la
)amilia )undadora mantiene la participaci-n mayoritaria de los negocios.
.esde el centro corporati*o, mane(ado por la )amilia A&a&os, se dictan las l,neas estratgicas
para todas las operaciones. Las (untas directi*as de cada pa,s deciden so"re aspectos t'cticos y
operati*os.
11. *edio Am"iente. STu responsa"ilidades de"e asumir la empresa en cuanto a su
entorno social y +:sicoU SC!mo de"e relacionarse la empresa con los di+erentes niveles de
go"ierno y los grupos de inters relevantesU
9iene certi)icaci-n en trminos am"ientales, como %/0 34222. /e reponsa"ilia del ciclo de *ida
completo del producto, promo*iendo y participando como concentrador en programas de
recolecci-n de en*ases de PE9 para "uscar una disposici-n adecuada del desperdicio.
En acuerdos con escuelas, se patrocinan acti*idades e instalaciones deporti*as, )amiliares y
recreati*as a cam"io de exclusi*idad en la *enta de "e"idas dentro del plantel.
/e tienen relaciones )a*ora"les con las autoridades. En particular, con la autoridad )iscal se tiene
una "uena imagen.
(ise-o detallado
En esta secci-n se a"orda lo que la organiaci-n de"e #acer para tener las propiedades del dise&o
recin descrito. /e sigue el esquema y orden de su"t,tulos de la secci-n anterior para asegurar la
congruencia y )acilitar la lectura.
1. El negocio.
Esta"lecer y consolidar relaciones con proveedores de edulcorante para "e"idas light.
Esta"lecer y consolidar relaciones con proveedores de licor para la ela"oraci!n de
"e"idas alco5!licas preparadas.
/esarrollar la unidad de negocios <ue prestar el servicio de consultor:a en
crecimiento e internacionali,aci!n contratando para el principal puesto administrativo
una persona con e9periencia en servicios de consultor:a y esta"leciendo un
mecanismo para la administraci!n del conocimiento ganado en Aaos.
/esarrollar la unidad de negocio de tiendas de conveniencia contratando en para el
puesto e#ecutivo superior una persona con e9periencia en negocio de supermercados
yHo tiendas de autoservicio. Es +undamental <ue se desarrollen los proveedores de los
productos <ue se surtan en la tienda.
2. 8os mercados y el mercadeo.
;acer una evaluaci!n pro+unda de los mercados de 8atinoamrica para determinar el
potencial de cada uno y esta"lecer una priori,aci!n.
3. /istri"uci!n.
Consolidar la relaci!n con los distri"uidores su"contratados por medio de la creaci!n
de lealtad e incentivos.
/esarrollar sistemas de in+ormaci!n para la coordinaci!n del dispatching y routing
para una administraci!n ms e+iciente de la distri"uci!n y el control y supervisi!n de
las actividades de los contratistas.
3. 'ervicios del producto.
/esarrollar sistemas de in+ormaci!n para el mane#o de la e9periencia del cliente
=C0*>K colocaci!n y seguimiento de !rdenes para clientes +inales y administradores
de las tiendas de conveniencia y captaci!n de retroalimentaci!n.
Esta"lecer relaciones con las empresas u organi,aciones cuyos pagos podrn
reali,arse en las tiendas de conveniencia.
5. roducci!n.
A+iliaci!n a asociaciones del ru"ro para tener acceso a in+ormaci!n propia de la
industriaK e<uipo6 cadena de suministro6 distri"uci!n6 tendencias.
/esarrollo de un programa de calidad con vista a una certi+icaci!n I'..
$. 'ervicios de soporte.
/esarrollar sistemas de in+ormaci!n para el surtido de las tiendas a partir de datos
originados en el punto de venta.
Consolidar las relaciones con los proveedores de los servicios de soporteK recursos
5umanos6 conta"ilidad6 limpie,a y seguridad.
&. .rgani,aci!n y administraci!n.
/e+inir claramente las +unciones clave no delega"les <ue de"en desempearse por
empleados de la empresa.
/esarrollar una cultura de tra"a#o en e<uipos autodirigidos parar proyectos de
desarrollo de calidad6 medio am"iente6 internacionali,aci!n6 desarrollo de sa"ores6
investigaci!n de mercados6 etc.
(. ersonal.
-ormali,ar el sistema de promoci!n de puestos por tiempo de servicio dentro de la
empresa y de compensaci!n por logros.
2. -inan,as.
-ormali,ar el sistema de opciones de acciones para los e#ecutivos.
1). ropietarios.
Euscar aliados estratgicos en los pa:ses donde se pretende ingresar.
11. *edio Am"iente.
/esarrollar el e<uipo de implementaci!n de I'. 13))) a continuaci!n del logro de la
certi+icaci!n I'. 2))).
Esta"lecer relaciones con compradores de E1 para uso como com"usti"le
alternativo o para recicla#e.
-ormali,ar relaciones de e9clusividad con escuelas e instituciones educativas.
/esarrollar un programa de lob(ing con las autoridades gu"ernamentales6 en
particular +iscales.
)estriccin del dise-o
Por medio de la restricci-n del dise&o idealiado en tres ni*eles se "usca a(ustarlo de manera de
asegurar que no escapa a la realidad del entorno que la en*uel*e y so"re el que tiene in(erencia.
Este e(ercicio, por un lado con)irma lo que de"e #acer la organiaci-n para lograr un estado ideal
en trminos de competencias cla*e y estrategias y por otro, :protege; al estratega de #acer una
propuesta no realista y por lo tanto de di),cil di)usi-n y aceptaci-n.
3. <acti"ilidad tecnol-gica.
Este requerimiento se re)iere a que el dise&o no incorpore ninguna tecnolog,a que actualmente
sea imposi"le de utiliar, como es el caso con el dise&o que se #a planteado. .e #ec#o, los
aspectos tecnol-gicos del dise&o idealiado solamente contemplan tecnolog,a de in)ormaci-n
existente para el control del ruteo y despac#o, la administraci-n de la relaci-n con el cliente y el
mane(o del conocimiento (=M).
7. Via"ilidad operati*a.
El sistema propuesto ser,a capa de so"re*i*ir si se tra(ese a existencia pues se #a cuidado de
considerar las incertidum"res del entorno y acciones de la competencia que pudieran amenaar
la propuesta y se #an incluido acciones que respondan al riesgo que las condiciones cam"iantes
imponen. El quid del dise&o propuesto es di*ersi)icar el riesgo asociado a la permanencia en la
industria de "e"idas gaseosas nicamente por lo que se considera que es econ-micamente
sustenta"le.
8. !apa de r'pido aprendia(e y adaptaci-n
5no de los aspectos que pretende me(orar el dise&o idealiado respecto a la gesti-n actual de
%ndustrias A&a&os es la de lograr mayor control so"re las )unciones de distri"uci-n del producto,
esto con el prop-sito de e*aluar las decisiones tomadas. Por otro lado, el desarrollo de equipos de
tra"a(o autodirigidos para proyectos especiales, incluido el proyecto de implementaci-n del nue*o
modelo de negocios, da a la organiaci-n un mecanismo de resoluci-n para los asuntos que
sur(an durante la operaci-n diaria.
Capacidades clave de la empresa idealizada
A ra, del listado comprendido en el .ise&o .etallado, es e*idente que %ndustrias A&a&os de"e
desarrollar ciertas competencias cla*e en complemento a las actuales para ser la empresa ideal.
.ic#as competencias se descri"en a"a(o.
3. 9ra"a(o en equipos autodirigidos
Los equipos ser'n asignados a los proyectos especiales y estar'n )ormados por empleados de
*arias )unciones. 9endr'n a cargo la )ormulaci-n y lanamiento de proyectos de
internacionaliaci-n, certi)icaciones de calidad, certi)icaci-n medioam"iental, tecnolog,a de
in)ormaci-n, entre otros.
7. Administraci-n del conocimiento
/e re)iere a la capacidad de almacenar, estructurar y di*ulgar el conocimiento adquirido al
incursionar en los mercados internacionales y de las acti*idades diarias de distri"uci-n, *entas,
relaciones con los grupos de inters.
An"lisis de escenarios
efinicin de los escenarios efinicin de los escenarios
8os escenarios del +uturo6 <ue se conci"en conceptualmente con el prop!sito de e9teriori,ar
y estructurar una visi!n de la arena competitiva en <ue la empresa se u"icar6 se limitan
primero en trminos temporales6 geogr+icos y del negocio.
'lcances
El marco de tiempo en <ue se u"ican los escenarios presentados es en el mediano pla,o =5
aos a ( aos a partir de la +ec5a>. Ieogr+icamente estn limitados a 8atinoamrica. 'e
re+ieren en particular al negocio de "e"idas.
+uerzas impulsoras
'e identi+ican como +uer,as impulsoras las tendencias o"serva"les e incertidum"res <ue
moldear:an la arena competitiva. En +orma resumida6 se listan sin un orden particular las
tendencias e incertidum"res descu"iertas en el desarrollo de este tra"a#o.
Consolidaci!n de la industria de "e"idas en unas pocas empresas grandes
Colusi!n entre las empresas grandes para protegerse de empresas pe<ueas +uerte
posicionamiento en nic5os de mercado
Estandari,aci!n del producto con el precio como 7nico +actor de decisi!n de compra
/ao a la imagen de las "e"idas gaseosas
Incremento en el consumo per cpita de "e"idas en 8atinoamrica
8egislaci!n proteccionista de la industria nacional <ue pro5:"a o encare,ca la
participaci!n de empresas e9tran#eras
8egislaci!n des+avora"le en trminos de aranceles so"re las materias primas6 a,7car
en particular e impuestos selectivos al consumo
Como principales incertidum"res6 a<uellas <ue llevar:an a Industrias Aaos a tomar
decisiones estratgicas marcadamente di+erentes6 se identi+ican de entra la lista de arri"a6 las
siguientesK
1. nivel de consumo per cpita de "e"idas em"otelladas
2. apertura comercial de los mercados de 8atinoamrica
(escripcin de los escenarios
;a"iendo escogido las principales incertidum"res6 se u"ican gr+icamente los escenarios en
un sistema de cuadrantes.
En la construcci!n de los escenarios6 conceptualmente6 se supone <ue tanto el nivel de
consumo como la apertura comercial se dar:an simultneamente en todos los mercados. 'in
em"argo6 en su aplicaci!n para la toma de decisiones6 es claro <ue el modelo de"e
considerar el mercado puntual so"re el cual se pretende decidir.
Alto consumo
%& Mndo Cola '& Segro en casa
*ercado
internacional
a"ierto
. Intensa competencia
. Oo proteccionismo
. Alian,as estratgicas
. Alto poder ad<uisitivo
. recios +avora"les
. Euena imagen
. oca competencia
. E9plotaci!n de nic5os
. Alto poder ad<uisitivo
. recios +avora"les
. Euena imagen
*ercado
internacional
cerrado
(& El desa")o *& +olviendo al pasado
. Competencia media
. Oo proteccionismo
. Ea#o poder ad<uisitivo
. recios des+avora"les
. *ala imagen
. oca competencia
. Colusi!n
. Ea#o poder ad<uisitivo
. recios des+avora"les
. *ala imagen
Ea#o consumo
%olviendo al pasado
Es el escenario caracter:stico de los pa:ses latinoamericanos entre los aos 5) y () del siglo
VV en donde 5ay pro5i"ici!n a las importaciones con el o"#eto de proteger la industria local
pero sin un programa nacional de desarrollo <ue capacite a la po"laci!n para ser
tcnicamente capa, de sustituir las importaciones. El resultadoK econom:as reprimidas con
ingresos per cpita <ue no permiten el consumo de "ienes <ue no sean de primera
necesidad. 8as pocas empresas <ue siguen teniendo inters de participar en el mercado se
lo DrepartenG para so"revivir.
El desa+:o
8as empresas con capacidad +inanciera para 5acerlo operan en pe<uea escala en varias
partes del mundo6 estrategia con sustenta"ilidad cuestiona"le dado el "a#o precio de las
"e"idas o se 5an consolidado como empresas regionales. El desa+:o consiste precisamente
en incentivar el consumo en un mercado mundial <ue se piensa tiene potencial.
'eguro en casa
El cierre comercial de los pa:ses limitar:a a las empresas al mercado del er7. Aun<ue el alto
consumo ser:a un atractivo para los nuevos entrantes6 la competencia ser:a "a#a por<ue
5a"r:a en+o<ue de cada empresa 5acia ciertos segmentos y reas geogr+icas. Este
escenario es el <ue e9isti! en er7 5asta la internacionali,aci!n de Aaos y 8indley.
*undo Cola
El Dmundo colaG es el para:so de las empresas de gaseosas. El alto consumo6 precio
+avora"le y escala mundial del negocio da espacio para <ue todos los participantes puedan
participar en condiciones econ!micas +avora"les. 8a competencia se intensi+icar:a a medida
el mercado mundial se vaya saturando.
&bicacin del dise%o idealizado en los escenarios &bicacin del dise%o idealizado en los escenarios
;a"iendo descrito los escenarios ms +acti"les de ocurrir6 se a"strae la empresa en su
diseo ideali,ado de su entorno actual y se u"ica en tres de los escenarios para plantear las
estrategias <ue se tomar:an de darse dic5os escenarios.
El desa+:o
Este es otro escenario negativo para Industrias Aaos. Como estrategia para ganar
participaci!n del "a#o consumo de "e"idas de"er "uscar incentivar el consumo o+reciendo
un producto ms +uncional <ue emocional6 enri<uecindolo con vitaminas6 minerales y
energticos naturales6 por e#emplo6 a un precio "a#o.
'eguro en casa
/e darse este escenario6 la empresa de"er e9pandir su o+erta dentro del er7 en dos
sentidos para satis+acer los o"#etivos de crecimientoK diversi+icando la cartera de productos
<ue o+rece =para lo cul la e9istencia de la cadena de tiendas de conveniencia otorga un
ve5:culo de ensayo e9cepcional> y penetrando los segmentos A y E de consumidores de
"e"idas. Este segundo punto vendr:a ms "ien como una necesidad <ue como un deseo
pues rompe la estrategia <ue se 5a a corto pla,o para la empresa.
*undo Cola
El *undo Cola es el escenario ad hoc al diseo ideali,ado6 consecuentemente la estrategia
en este caso ser:a seguir el empu#e de internacionali,aci!n con en+o<ue e9clusivo en el nic5o
de mercado para cuya atenci!n Industrias Aaos 5a desarrollado una competencia clave.
&eerencias
/ay6 I.'.@ /.F. 0ei"stein y 0.E. Iunt5er DN5arton on /ynamic Competitive 'trategy L
Assesing Competitive ArenasG. Fo5n Niley W 'ons6 Inc.6 EE.44. 122&.
/,everae $ar%ets in Latin 'merica to 012134 Promar International5 EE4664 01114
-oMCs6 Carlos D8a ersonalidad de 4na IaseosaG. /atum Internacional '.A.6 er7.
Der+il Corporativo L Industrias Aaos6 '.A.G. *a9imi9e6 er7. A"ril 2))2.
D0eporte sectorial L IaseosasG. Eanco Niese 'udameris6 er7. Fulio 2))2.
D0iesgos de mercados L Ee"idas IaseosasG. *a9imi9e6 er7. 'eptiem"re 2))2.
DEm"otelladora 8atinoamericana6 '.A.G. Apoyo W Asociados6 er7. .ctu"re 2))2.
AcCo++6 0.8. DCreating t5e Corporate -utureG. 15e N5arton 'c5ool6 4niversity o+
ennsylvania.
OHE DEl diseo de la organi,aci!n como arma competitiva.G .ctu"re 122$.
4nited 'tates /epartment o+ AgricultureK -ood6 Outrition and Consumer 'ervices
5ttpKHHMMM.+ns.usda.govH+ncsH
Oational 'o+t /rinC Association
5ttpKHHMMM.nsda.orgH
15e CocaJCola Company
5ttpKHHMMM2.cocaJcola.comHinde9.5tml
CocaJCola er7
5ttpKHHMMM.cocaJcola.com.pe
epsiCo
5ttpKHHMMM.pepsico.comH
A0.TK #ustJdrinCs.com
5ttpKHHMMM.#ustJdrinCs.comHinde9.aspUcX1
0e+res5ments Canada
5ttpKHHMMM.so+tdrinC.caH
,)tlo- .AN/!ISIS IND0S,RIAS A1A1OS 23O!A REA!45
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Anlisis Estratgico y Estrategia Competitiva

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