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Prezado (a) aluno (a),

A Aula 4 Indicadores Como Instrumentos de Tomada de Deciso abordar a utilizao de
indicadores como ferramentas auxiliares ao processo de tomada de deciso nas organizaes.
Contedo: Conceito e tipos de indicadores; Indicadores de desempenho: instrumento
gerencial, tcnico e um mtodo para tomada de deciso; Minimizao de erros; Indicadores
como apoio na definio do planejamento estratgico; Avaliao da performance da empresa;
Indicadores de resultados pretendidos X esperados.
Vale lembrar que estamos na Disciplina 1 Administrao e Contemporaneidade, por meio
da qual se busca situar os participantes deste MBA USP EM GESTO ESTRATGICA na
Administrao enquanto prtica e enquanto cincia, que auxilia a compreenso e o
enfrentamento dos desafios que se apresentam para as empresas contemporneas e sua
competitividade.
O objetivo geral dessa aula apresentar a utilizao de indicadores como instrumentos para a
tomada de deciso. Com objetivos especficos, espera-se que o aluno seja capaz de
compreender os conceitos e identificar os tipos de indicadores; analisar os indicadores sob a
tica gerencial, tcnica e como mtodo para tomada de deciso; compreender a utilizao de
indicaes para a minimizao de erros em processos; aplicar as informaes dos indicadores
na definio do planejamento estratgico organizacional; utilizar as ferramentas para avaliar o
desempenho da organizao; comparar resultados pretendidos e resultados esperados por
meio de indicadores.
Bons estudos a todos!


Prof. Dra. Lia Maria Erlich Ruwer
Professora do INEPAD




* Texto produzido a partir das referencias bibliogrficas para o MBA USP EM GESTO ESTRATGICA em parceria
com o Prof. Msc. Pietro F. Roveri (in memorian., disponibilizado tambm na Wikiversidade)
Disciplina 1 - Administrao e
Contemporaneidade
Aula 4 Indicadores como Instrumentos de Tomada
de Deciso
Parte 1: 12/05/2014 Parte 2: 19/05/2014


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POR QUE MEDIR?
Quer melhorar o desempenho da sua rea?
O que deseja modificar?
Quanto quer melhorar?
Aonde quer chegar?
Qual a situao atual em relao a essa meta?
Est muito longe, falta muito ou falta pouco?
Quanto?
Como voc vai saber se melhorou ou no?




1. Conceito e tipos de indicadores
Conforme se verificou nas aulas anteriores, a tomada de deciso um processo de alta
relevncia para os executivos contemporneos, pois ela deve garantir que as estratgias da
organizao estejam sendo seguidas e que os objetivos sejam atingidos. As decises podem
envolver o processo produtivo, posicionamento no mercado, avaliao da viabilidade
organizacional e, at mesmo, a necessidade de adequao a requisitos legais. Fischmann e
Zilber (2000) reforam que tal cenrio impe aos empresrios e aos executivos a necessidade
de se prepararem com instrumentos gerenciais, tcnicas e mtodos para tomada de decises
em tempo hbil e com mnimas possibilidades de erro.
Nesse sentido, o aumento da complexidade e da quantidade de dados disponveis para
a tomada de deciso faz com que seja necessria a utilizao de instrumentos que auxiliem
nesse processo. A principal funo de um indicador expressar de maneira clara uma situao
especfica que se deseja analisar. Um indicador ir expor as caractersticas mensurveis dos
processos, dos produtos, servios ou do ambiente, que forem relevantes para a organizao
acompanhar, avaliar e melhorar suas aes. O resultado de um indicador ir evidenciar um
momento especfico e sugerir, conforme os parmetros estabelecidos previamente, o que est
ocorrendo e o que pode ser feito.
Pongeluppe e Batalha (2001) expem que houve uma poca em que o pensamento
gerencial se orientava para atividades funcionais e particulares. Por exemplo, o marketing, a
produo e as finanas. Entretanto, aumentou a necessidade de atuao sistmica e global da
empresa, despontando o conceito de estratgia corporativa que vista como uma a ideia
unificadora das reas funcionais, abarcando suas atividades com o ambiente externo, e com a
adoo da noo de ajustamento entre as capacidades singulares de uma empresa e as
exigncias competitivas do setor. A evoluo natural desse conceito foi a busca por vantagens
competitivas, por meio do posicionamento organizacional.
Com efeito, os indicadores eram relacionados com o diagnstico e as sugestes para o
processo decisrio. O passo seguinte foi utiliz-los como mecanismos de obteno de

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resultados, por meio do estabelecimento de metas para cada um dos indicadores. Ainda
conforme os autores, o embasamento para essas metas so os processos operacionais e as
decises da organizao, posteriormente feito o levantamento das funes desempenhadas,
relacionamentos entre informao e deciso de naturezas diferentes, levantamento de medidas
financeiras e constri-se o Sistema de Indicadores de Gesto. (PONGELUPPE e BATALHA,
2001)
Para Krajewski (2009), a criao de indicadores pode comear pelas prioridades
competitivas de forma especfica, em seguida so criadas medidas mltiplas de qualidade,
satisfao do cliente, tempo por etapa ou por todo um processo, custo, erros, segurana,
pontualidade, flexibilidade, medidas ambientais etc.
Fischmann e Zilber (2000) analisam que um sistema de indicadores deve possuir
alguns pressupostos:
1) Os dados e informaes a serem utilizados para elaborao dos indicadores
devem ter consistncia e fidedignidade e estarem disponveis dentro de prazos
rgidos para refletir comportamentos em perodos de tempo previamente
definidos.
2) As reas da empresa devem estar envolvidas na produo, manuseio e
disposio dos dados e informaes.
3) As reas da empresa devem estar treinadas e preparadas para a produo
desses dados e informaes, e posterior utilizao dos indicadores com eles
construdos, como instrumento da gesto estratgica da companhia.
4) Os indicadores a serem construdos devero refletir os principais objetivos
estratgicos dimensionados dentro do processo de planejamento da empresa.
5) Aps a construo do sistema de indicadores, este dever ser utilizado como
base para a prpria elaborao do planejamento estratgico da empresa.
6) Os indicadores devem refletir valores e variaes reais do desempenho.
7) Os indicadores devem representar sempre uma relao matemtica,
normalmente computando-se divises, propores ou multiplicaes. Assim,
um valor puramente no deve ser entendido como indicador, mas como um
dado, informao ou informao gerencial. (Fischmann e Zilber, 2000).
Portanto, a partir dos indicadores possvel estabelecer ndices, e a partir dos ndices
os padres e metas para cada um deles e, por conseguinte, para as atividades as quais eles
monitoram. Os ndices so os valores que o indicador apresenta em um determinado momento.
Os padres so um ndice utilizado de base para a anlise desse indicador, podendo ser um
dado histrico ou um padro de mercado. A meta o ndice desejado para o indicador alcanar
num determinado perodo. Slack (2002) aponta quatro tipos de padres usados com maior
frequncia.

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O padro histrico remete a comparao do desempenho atual com o desempenho
de outro perodo. A escolha de tal tipo de padro pode indicar que um processo est
melhorando ou no. Entretanto, no oferecer informaes para demonstrar se o processo
satisfatrio. (SLACK, 2002).
Os padres de desempenho meta so aqueles definidos para apontar algum nvel de
rendimento considerado adequado ou mnimo. Os oramentos das empresas so exemplos
desse tipo de padro. (SLACK, 2002).
Os padres de desempenho da concorrncia elaboram uma comparao do
desempenho da organizao com o desempenho de um ou mais concorrentes. Possui como
vantagem o fato de relacionarem o padro s habilidades dos concorrentes. Entretanto, em
alguns momentos no possvel realizar essa comparao. (SLACK, 2002).
Por fim, h os padres de desempenho absolutos que possuem fundamentao
conceitual, porm so difceis de serem obtidos. A filosofia do sistema Toyota de produo se
baseou nesses padres quando props defeito zero ou estoque zero. Esses padres no
so atingidos na prtica, entretanto promovem uma cultura de melhoria contnua dos
processos. (SLACK, 2002).
Os indicadores estratgicos se relacionam com as metas de longo prazo das
organizaes e devero indicar a proximidade das aes com aquilo que fora estabelecido em
nvel estratgico. Normalmente so relacionados com elementos externos, por exemplo, a
meta de aumento da participao no mercado ou o ndice de retorno aos acionistas.
O indicador de eficincia se relaciona com a capacidade de fazer da maneira certa,
so focados no processo e suas melhorias proporcionaro uma reduo de custos. Um
indicador de eficincia apresenta a razo entre a produo real de um processo ou parte dele
em relao a algum padro estabelecido previamente, uma relao das entradas consumidas
com as metas estabelecidas para esse consumo. (CHASE, 2006).
EFICINCIA = PRODUO REAL / PRODUO PADRO
J o indicador de eficcia se relaciona com o resultado obtido, portanto fazer o certo.
H um foco no produto, servio ou resultado e sua melhoria proporcionar um aumento do
lucro. Um indicador de eficcia apresenta a relao das sadas geradas com as metas
estabelecidas previamente. (CHASE, 2006).


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EFICCIA = SADAS / METAS ESTABELECIDAS
Os indicadores de produtividade medem a proporo de recursos consumidos com
relao s sadas dos processos, ou seja, a relao das sadas geradas com as entradas
consumidas. A diviso do valor do produto pelo valor dos insumos costuma indicar a
produtividade total. No so representados por porcentagens, pois se relacionam com alguma
medida padro, por exemplo, km/l ou tarefa/hora/homem. (CHASE, 2006; SLACK, 2002).
PRODUTIVIDADE = PRODUTO / INSUMO
Um indicador de qualidade foca as medidas de satisfao do cliente e as
caractersticas do produto ou servio. Esse indicador apresenta um ndice relativo qualidade
do processo, e um indicador de no qualidade dever mensurar a relao entre as sadas
totais e as sadas em conformidade ou adequadas para o uso. Esse indicador apresenta um
ndice relativo falta de qualidade no processo. Nesse sentido, o indicador da qualidade pode
avaliar um processo, um produto ou a satisfao do cliente. (CHASE, 2006; SLACK, 2002).
QUALIDADE = TOTAL DE SADAS SEM ERROS / QUANTIDADE PRODUZIDA x 100
NO QUALIDADE = TOTAL DE ERROS / QUANTIDADE PRODUZIDA x 100
Um indicador de capacidade apresentar a capacidade de resposta de um processo
atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo. Tambm aplicado para
mensurar a capacidade de uma unidade ou setor organizacional. Por exemplo, comum ouvir
que a indstria est operando em uma determinada porcentagem de sua capacidade. (CHASE,
2006; SLACK, 2002).
NDICE DE CAPACIDADE = PRODUO REAL / CAPACIDADE DE PRODUO
Por fim, um indicador de efetividade ir avaliar o impacto das aes, produtos ou
servios. Por exemplo, a efetividade de uma priso ser avaliada em funo do nmero de
detentos que conseguem ser ressocializados.
At ento foram apresentados indicadores de desempenho operacionais, porm existe
uma ampla variedade de indicadores econmico-financeiros. Ocorre que tais indicadores sero
estudados ao longo do curso, em especial no mdulo de finanas, sendo assim, sero
apresentados somente os mais corriqueiros. O Indicador de lucratividade que analisar o
lucro obtido conforme determinado total de vendas.


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LUCRATIVIDADE = LUCRO / TOTAL VENDIDO
O Indicador de rentabilidade demonstra o percentual da remunerao recebida pelo
capital investido numa empresa. Pode ser aplicado para avaliar a execuo de um projeto,
devendo considerar ou o resultado do projeto ou o incremento proporcionado por ele.
RENTABILIDADE = LUCRO LQUIDO / INVESTIMENTO INICIAL
Alguns dos outros indicadores econmico-financeiros so: valor econmico agregado
(EVA), taxa interna de retorno (TIR), retorno sobre o investimento (ROI), retorno sobre o
patrimnio (ROE) e indicadores de liquidez. Todos esses e outros indicadores sero abordados
em profundidade nas aulas do mdulo de finanas.
SAIBA MAIS:
Competitividade e a Importncia de Indicadores de Desempenho: utilizao de um
modelo de tendncia. Disponvel em:
http://www.ead.fea.usp.br/eadonline/grupodepesquisa/publica%C3%A7%C3%B5es/Adalberto/5
0.pdf. Acesso em 08 de maio de 2014.

2. Indicadores de desempenho: instrumento gerencial, tcnico e um mtodo para tomada
de deciso
A utilizao de vrios indicadores em diversos nveis e processos organizacionais
permite a criao de um Sistema de Indicadores de Gesto que ir fornecer informaes sobre
o desempenho de cada processo ou subprocesso, bem como o de suas inter-relaes, na
dinmica organizacional. Kaplan e Norton (1992) apontam que o sistema de indicadores no
deve ser utilizado com o objetivo nico de controle, j que a funo agregar valor e auxiliar no
desempenho futuro. um sistema que deve permitir o aprendizado.
Conforme se verificou nas aulas anteriores, toda empresa composta por processos
que possuem entradas, processamento e sadas, portanto, demonstra Fernandes (2004), um
sistema de indicadores dever monitorar essas trs partes em todos os processos e
subprocessos desejados, auxiliando a empresa no momento de detectar falhas e interromper
as aes que as multiplicam.



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Um indicador isolado deve se relacionar com outros indicadores ou sistemas de
indicadores numa relao de causa e efeito. A separao vertical ocorre naturalmente em face
das estruturas hierrquicas costumeiramente encontradas nas organizaes.
No nvel operacional existem os indicadores de processos que oferecem
instrumentos para a gesto tcnica dos processos e subprocessos, oferecendo informaes
inerentes ao modo como as atividades so realizadas. O agrupamento dos indicadores de
processos permite a confeco dos indicadores tticos que oferecem instrumentos para a
mdia gerncia, possuem aspectos relacionados aos produtos, servios ou aos clientes.
(FERNANDES, 2004).
O terceiro nvel o dos indicadores estratgicos que pouco se relacionam com os
processos, porm tratam de traduzir os impactos dos processos nos resultados da
organizao. com base nesses indicadores que ser possvel observar a conquista dos
resultados esperados pela organizao. A figura 1 Nveis de administrao e indicadores
ilustra a diferena entre os grupos apresentados.
Figura 1 Nveis de administrao e indicadores

Fonte: Elaborado pelo autor.
Portanto, os indicadores se agrupam sob a mesma lgica dos processos de forma a
oferecer um sistema do micro para o macro que contenha informaes relevantes para a
organizao. Um grupo de indicadores operacionais pode se transformar em um indicador
ttico e, por sua vez, um grupo de indicadores tticos podem se transformar em um indicador
estratgico. (FERNANDES, 2004).

Nvel institucional/
indicadores
estratgicos
Nvel intermedirio /
indicadores tticos
Nvel operacional /
indicadores operacionais

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3. Minimizao de erros
O primeiro passo para a minimizao dos erros possuir o controle do processo a ser
melhorado e o seu padro de desempenho esperado. A minimizao de erros pode ser
utilizada em conjunto com padres de desempenho absolutos, e existem processos que no
suportam erros ou falhas, por exemplo, os componentes de um avio. Mas sempre h a
probabilidade de alguma coisa sair errada no processo de fabricao de um produto ou servio.
Nesse sentido, torna-se necessrio tipificar as falhas ocorridas e preocupar com as mais
crticas ao processo, para tanto necessrio entender as causas das falhas e mensurar seus
impactos. (SLACK, 2002).
Slack (2002) prope que as falhas podem ocorrer dentro do processo da organizao
em funo de um trabalho mal feito ou por falhas nas operaes. Outra maneira de falhar em
funo de problemas no material ou nas informaes recebidas, portanto, em virtude de
problemas com fornecedores. Tambm h falhas causadas por atitudes dos clientes.
Falhas de projeto ocorrem quando alguma caracterstica da demanda no foi
bem observada ou calculada. Tambm podem ocorrer em virtude das
circunstncias das operaes serem diferentes das planejadas.
Falhas de instalaes so identificadas quando as mquinas, os prdios, os
equipamentos ou os acessrios envolvidos num processo possuem a chance
de quebrar. Pode ser que no seja uma falha definitiva e somente uma avaria,
mas mesmo assim pode haver a interrupo da operao.
Falhas de pessoal podem ser de erros ou de violaes. Os erros so
problemas de julgamento e podem ser percebidos aps a ocorrncia do fato.
As violaes so atos intencionalmente contrrios ao padro de operao
estabelecido.
Falhas de fornecedores remetem aos problemas nos prazos de entregas ou
na qualidade de um bem ou servio adquirido. Quanto maior for a dependncia
dos fornecedores, maior a probabilidade de ocorrerem esse tipo de falha.
Falhas de clientes ocorrem quando o mal uso de um produto ou servio por
parte do cliente acarreta uma falha. A falta de ateno do cliente, a
incompetncia para utilizar um produto ou a falta de bom senso so alguns dos
fatores que levam a essas falhas. (SLACK, 2002).
Entretanto, uma falha pode at certo ponto ser controlada e a organizao pode
aprender com ela e modificar os seus comportamentos. Porm, necessrio medir a
ocorrncia das falhas por meio da taxa de falha, da confiabilidade, do tempo mdio entre as
falhas ou da disponibilidade. (SLACK, 2002).

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A taxa de falhas (TF) pode ser obtida por meio do clculo do nmero de falhas em funo de
um perodo de tempo. Pode ser medida como porcentagem ou como a quantidade de falhas no
tempo. (SLACK, 2002).
TF = NMERO DE FALHAS / NMERO DE TESTES REALIZADOS x 100
Ou,
TF = NMERO DE FALHAS / TEMPO DE OPERAO
A confiabilidade a medida da habilidade de um processo, produto ou servio de
obter o desempenho esperado num determinado intervalo de tempo. A importncia de uma
falha especfica se relacionar com a forma como ela interfere no sistema como um todo.
Portanto, a confiabilidade do sistema ser a multiplicao das confiabilidades de cada parte
que o compe.
Rs = R1 x R2 x R3 x Rn
Onde,
Rs = confiabilidade do sistema.
R1 = Confiabilidade do componente 1.
R2 = Confiabilidade do componente 2.
Etc. (SLACK, 2002)
O Tempo Mdio entre Falhas (TMEF) uma medida alternativa para a medida de
falhas no sistema ou em seus componentes, e se assemelha taxa de falhas. (SLACK, 2002).
TMEF = HORAS DE ATIVIDADE OU OPERAO / NMERO DE FALHAS
A disponibilidade indica o grau em que uma operao est pronta para funcionar, e
ela no estar disponvel no caso de ter acabado de ocorrer uma falha ou se estiver ocorrendo
um conserto. (SLACK, 2002).
DISPONIBILIDADE (D) = TMEF / TMEF + TMDR
Onde,
TMEF = Tempo Mdio entre Falhas

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TMDR = Tempo Mdio de Reparo, o tempo mdio para arrumar o processo quando
ocorre uma falha.
Portanto, para ocorrer a minimizao dos erros preciso tomar algumas medidas para
tratar as falhas de um processo ou sistema. Deve-se detectar, de forma rpida, a ocorrncia
das falhas e realizar procedimentos para analis-las e descobrir suas causas. Para a deteco
de falhas possvel estabelecer pontos de verificao no processo, elaborar diagnstico em
mquinas, realizar entrevistas na sada aps um servio, realizar pesquisas telefnicas,
pesquisar em grupos de foco, oferecer fichas de reclamao ou questionrios. Para analisar as
falhas podem-se elaborar investigaes de acidentes, oferecer a rastreabilidade dos produtos e
seus componentes, analisar as queixas e os incidentes crticos. (SLACK, 2002).
Aps realizar a anlise, momento de melhorar a confiabilidade do sistema fazendo as
coisas deixarem de dar errado. A confiabilidade pode melhorar eliminando pontos usuais de
falha, construindo redundncias nas operaes, instituindo mecanismos prova de falhas ou
por meio da manuteno dos equipamentos. (SLACK, 2002).
O ltimo passo a recuperao, ou seja, lidar com a situao quando algo j saiu
errado. A recuperao est associada com a ideia de continuidade do negcio e pode ser
desenvolvida com uma aproximao sistemtica para descobrir o que ocorreu para causar a
falha, informar e acompanhar as causas da falha, aprender com a causa da falha, prevenir sua
repetio e planejar para evitar que ela se repita. (SLACK, 2002).

4. Indicadores como apoio na definio do planejamento estratgico
Porto e Estrada (2004) iniciam seu artigo com uma interessante ilustrao da aplicao
dos indicadores como apoio na definio do planejamento estratgico:
Imagine a seguinte situao: voc ir pilotar uma motocicleta e precisa chegar a um
determinado local. Para ajud-lo nesta tarefa convida um colaborador que ir
acompanh-lo. Detalhe: seu acompanhante ir viajar de costas de forma que possa
analisar e lhe repassar informaes sobre o trecho percorrido. Eficientemente ele ir
lhe informando: passamos por um quebra-molas; camos em um buraco; quebramos
a roda. Analogamente, podemos transportar este exemplo para a administrao de
nossas empresas onde, muitas vezes, gerimos nossos negcios com base em
dados e acontecimentos passados que, no necessariamente, espelham o que est
por vir. Grande nmero de empresas prepara-se para um futuro que seria mais ou
menos como o presente, no entanto, posicionamentos utilizados at ento, no

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garantem a sobrevivncia e o desenvolvimento das organizaes. (PORTO e
ESTRADA, 2004).
A situao apresentada ilustra um caso muito comum nas organizaes que no aliam
os seus indicadores ao planejamento estratgico como parte de um processo cclico e de
mudana. Para os autores, o alinhamento dos indicadores gesto estratgica da empresa
essencial, pois, os planos estratgicos devem ser monitorados e controlados para que se
possa determinar os resultados, modificando ou alterando o planejamento ou, ainda, definindo
novas aes estratgicas. (PORTO e ESTRADA, 2004).
Foi com base em tal necessidade que Kaplan e Norton propuseram um sistema de
mensurao que oferece um referencial amplo capaz de traduzir os objetivos estratgicos da
organizao num conjunto adequado de indicadores. Tal proposta conhecida como Balanced
Scorecard e nesse momento ser tratada somente com o intuito de apresentar suas premissas
e metodologias de maneira breve, pois h uma aula prevista no mdulo de estratgia para
tratar exclusivamente do tema.
O conceito do Balanced Scorecard (BSC) auxilia no destaque das relaes de causa e
efeito entre os indicadores de desempenho e associa as ligaes com os resultados
estratgicos. No se trata de um planejamento estratgico, mas uma ferramenta que fora a
organizao a articular sua estratgia. esperado que, aps a anlise de um indicador de
desempenho, um executivo possa elaborar uma engenharia reversa e descobrir qual a
estratgia que est implcita. (CHASE, 2006).
O BSC se fundamenta nas seguintes premissas:
1) Dever esclarecer e traduzir a viso e a estratgia da organizao;
2) Deve comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas permitindo seus inter-
relacionamentos;
3) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas nos diversos nveis de
indicadores;
4) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico na organizao. (PORTO e
ESTRADA, 2004).
Alm das medidas financeiras comuns (que respondem pergunta: como somos
vistos pelos nossos investidores e acionistas?), o BSC possui indicadores que auxiliam na
resposta de trs perguntas:
Como os clientes nos veem? Mtricas para esta categoria incluem a satisfao do
cliente, o preo em relao concorrncia e a participao de mercado.


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Em que devemos nos destacar? Ou seja, quais processos de negcios internos
garantiro que continuamente se atenda s expectativas dos clientes? Medidas tpicas aqui se
relacionam com o tempo de ciclo tempo mdio entre duas finalizaes de um processo em
operao, produtividade e qualidade.
Como continuaremos melhorando e criando valor? Mtricas como o percentual de
vendas de novos produtos ou a taxa de melhora na pontualidade na entrega, avaliar a
capacidade da sua empresa para aprender e inovar. (GARY, 2002).
A figura 2 Dimenses do BSC ilustra as dimenses de perspectiva do Balanced
Scorecard. Entretanto, as perguntas j aparecem de forma que suas respostas proporcionem o
estabelecimento de metas futuras.
Figura 2 Dimenses do BSC

Fonte: Wikimedia Commons. Disponvel em:

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/BSC.png


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O autor complementa que muitas empresas fazem os seus planejamentos estratgicos
de trs para frente. Listam iniciativas e usam negcios internos que medem o tempo e o custo
base. Porm, um plano estratgico no deve ser sobre o gerenciamento de iniciativas. Uma
estratgia dever descrever como sua empresa pretende criar e manter valor para seus
acionistas. (GARY, 2002).
SAIBA MAIS:

Interao entre BSC e as Teorias de Anlise de Deciso. Disponvel em:
http://www.ead.fea.usp.br/semead/6semead/ADM%20GERAL/050Adm%20-
%20Intera%E7ao%20entre%20o%20Balanced%20Scorecard.doc. Acesso em 08 de maio de
2014.
O uso de indicadores financeiros como fonte de tomada de decises. Disponvel em:
http://unibr.com.br/revistamatter/?p=181. Acesso em 08 de maio de 2014.
O Balanced Scorecard como Ferramenta Estratgica para a Tomada de Decises na
Empresa Microboard. Disponvel em: http://www.aedb.br/seget/artigos11/811465.pdf. Acesso
em 08 de Maio de 2014.


5. Avaliao da performance da empresa
A avaliao da performance realizada por meio da anlise dos indicadores-chave ou
Key Performance Indicator (KPI). Os KPIs so estruturados de forma a ajudar os gestores na
previso do desempenho econmico da organizao e na identificao de necessidades de
mudanas nas operaes. Indicadores financeiros costumam ser utilizados em conjunto com
indicadores no financeiros para avaliar como uma empresa utiliza seus recursos. Por
exemplo, a quantidade de dinheiro em caixa ou o lucro operacional so analisados em conjunto
com o lead time de produo ou de atendimento de pedido. (CHASE, 2006).
O indicador de Valor Agregado (VA) costuma ser utilizado para avaliar a performance
de projetos, pois possibilita a comparao do trabalho previsto com o trabalho efetivamente
realizado e seus respectivos custos para terem sido realizados, fornecendo sinais de alerta. O


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Valor Agregado indica a quantia orada que realmente foi realizada para um trabalho ou
projeto. (PMI, 2008).
O Valor Agregado se relaciona com o Valor Planejado (VP), o custo orado do trabalho
agendado a ser finalizado. Outro elemento relevante o Custo Real (CR), o custo incorrido na
realizao da atividade at determinado momento. A figura 3 - Relatrio de desempenho
apresenta os dados de Valor Agregado de um projeto que est acima do oramento e
atrasado.
Figura 3 Relatrio de desempenho

Fonte: PMI, 2008.


SAIBA MAIS:
Indicadores - Orientaes Bsicas Aplicadas Gesto Pblica. Disponvel em:
http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/spi/PPA/2012/121003_orient_indic
_triangular.pdf. Acesso em 08 de Maio de 2014.
Utilizao de indicadores de desempenho para a tomada de decises estratgicas: um
sistema de controle. Disponvel em: http://www.redalyc.org/pdf/1954/195418270002.pdf.
Acesso em 08 de maio de 2014.


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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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ferramentas utilizados pelos gestores: uma anlise estatstica da percepo dos alunos de
MBA da Fundao Getlio Vargas. REGE-USP [online]. Vol.14, n.3, pp. 49-69, 2007.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao da produo e operaes
para vantagens competitivas. So Paulo: McGraw-Hill, 2006.

CORRA, H. L. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma
abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2009.

FERNANDES, D. R. Uma contribuio sobre a construo de indicadores e sua importncia
para a gesto empresarial. Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.1-18, jan./jun. 2004.

FISCHMANN, A.; ZILBER, M.. Utilizao de indicadores de desempenho para a tomada de
decises estratgicas: um sistema de controle. Revista de Administrao Mackenzie,
Amrica do Norte, Ano 1, n.1, p. 9-25, mai. 2000.

GARY, L. How to think about performance measures now. Harvard Management Update,
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ITTNER, C., LARCKER, D. Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement.
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KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. The Balanced Scorecard - Measures That Drive
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KRAJEWSKI, L. J. Administrao de produo e operaes. So Paulo: Pearson Prentice
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PONGELUPPE, P. C.; BATALHA, M. O. Utilizao de indicadores de desempenho para micro e
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BA, FTC, 2001.

PORTO, A. ESTRADA, R. J. S. O uso de indicadores de desempenho como suporte gesto
estratgica de uma indstria moveleira Um estudo de caso. XXIV Encontro Nacional de
Engenharia de Produo. Anais. Florianpolis/ SC, FTC, 2004.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimento em gerenciamento
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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo e operaes para
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