- 11 -

LA ESCUELA DE CONFIGURACIN




CREACIN DE ESTRATEGIA COMO
UN PROCESO DE TRANSFORMACIN








Eso es todo? Eso es el Big Bang?

"La historia de cualquier parte de la tierra, como la vida
de un soldado, consiste en largos periodos de aburrimiento
y breves perodos de terror.'
- Stephen J ay Gould


odo lo anterior es el mensaje de la escuela de configuracin, pero con un ngulo en particular.
Cada escuela en su propio momento, en su propio lugar. Por lo tanto, sta difiere de las otras en
un aspecto fundamental: ofrece la posibilidad de reconciliacin, una manera de integrar los
mensajes de las otras escuelas.
T



Configuracin y transformacin
Existen dos aspectos principales de esta escuela, reflejados en las dos palabras del subtitulo. Uno
describe a los estados de la organizacin y del contexto que la rodea- como configuraciones. El otro
describe al proceso de creacin de estrategia como transformacin.
En realidad se trata de las dos caras de una misma moneda: si una organizacin adopta estados de
existencia, entonces la creacin de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado al otro.
Es decir, la transformacin es una consecuencia inevitable de la configuracin. Existe un momento para
la coherencia y otro para el cambio.
Esto es compatible con aquella caracterstica bastante curiosa del management estratgico, mencionada
en nuestro primer captulo, de que aunque su bibliografa deja en claro que se refiere al cambio, la
estrategia misma no tiene que ver con l sino con la continuidad, ya sea como plan premeditado para
establecer patrones de conducta o como modelo emergente mediante el cual se establecen esos
patrones. En otras palabras, aunque el proceso de creacin de estrategia puede proponerse cambiar la
direccin que lleva una organizacin, las estrategias resultantes estabilizan esa direccin. Y la escuela
de configuracin es de lo ms veraz en este sentido: describe la estabilidad relativa de la estrategia
dentro de determinados estados, interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drsticos hacia otros
nuevos.
Si la escuela de posicionamiento es la de "figuracin", sta es la de "configuracin" en dos sentidos.
Primero, la manera como las distintas dimensiones de una organizacin se agrupan, en condiciones
particulares, para definir "estados", "modelos" o "tipos ideales". Para tomar un ejemplo, especialmente
en las industrias emergentes, las organizaciones nuevas tienden a depender de los lderes empresariales
y las estrategias visionarias que operan en estructuras bastante simples. Segundo, por cmo esos
distintos estados se ordenan en una secuencia con el correr del tiempo, para definir "etapas", "perodos"
o "ciclos vitales" de la organizacin. Para continuar con el ejemplo, a medida que la organizacin
empresarial envejece y su industria alcanza la madurez, la etapa inicial puede dar paso a una estructura
ms formal, conducida por managers considerados profesionales, quienes dependen de procesos de
planificacin.
Los estados, por supuesto, implican conductas firmemente enraizadas. Para aquellos que ven el mundo
de ese modo, la creacin de estrategia implica destruir las anteriores de modo que la organizacin
pueda realizar la transicin a un nuevo estado (lo ms rpido posible, para no quedar "sin ningn
estado", por decirlo de alguna manera). Por lo tanto, el otro aspecto de esta escuela considera que el
proceso implica una transicin drstica, por ejemplo una "transformacin total" o una revitalizacin,
para utilizar dos de sus expresiones predilectas.
Al igual que los proverbiales caballo y carro, o pareja de hombre y mujer, aunque la configuracin y la
transformacin puedan ir juntas, en realidad son muy diferentes, al menos tal como se ve reflejado en la
prctica del management estratgico. La primera tiende a ser investigada y descrita por acadmicos (ya
que es una cuestin de conceptos), mientras que la transformacin suele ser practicada por managers y
recomendada (en especial) por consultores (ya que ste es un negocio muy astuto). En la metfora de
nuestro safari, un lado rastrea mientras el otro atrapa. De todos modos, continan buscando elefantes.
Cada tanto, el caballo (proceso) debe halar el carro (estado) hacia otro lugar.


Los que dividen y los que agrupan
En cierta ocasin (1887:105), Charles Darwin distingui a "los que dividen" de "los que agrupan". Los
partidarios de la escuela ambiental tienden a ser de los primeros: les gusta aislar las "variables",
acomodarlas en escalas continuas y luego estudiar las relaciones entre pares de ellas. La escuela de
configuracin es de la segunda clase: ve al mundo en trminos de categoras agradables y ordenadas.
La variacin de los matices es olvidada en favor del agrupamiento general; estadsticamente hablando,
los hechos aislados son pasados por alto en favor de las tendencias centrales.
Por supuesto, esto tambin simplifica. De hecho, la mejor crtica a esta escuela bien puede ser la
sofisticacin en los trabajos de algunos de los que dividen (por ejemplo, el grupo sueco analizado en el
Captulo 9), quienes han logrado entrelazar una amplia variedad de temas en teoras intrincadas y
llenas de matices. Por el contrario, las descripciones de los que agrupan tienden a ser bastante ms
simples -"categricas" puede ser una mejor expresin-, y por ende ms sencillas de entender. Esto las
vuelve ms ampliamente aceptadas en la prctica, pero no siempre son ms precisas.
El enfoque de la configuracin puede encontrarse en todas las ciencias sociales, aunque no siempre en
sus principales corrientes acadmicas. Lo que muchas veces lo mantiene fuera es su obsesin por ser
"cientfico", lo cual favorece la medicin y por ende la divisin. No el campo de la historia es una
notable excepcin. Aqu el agrupamiento es comn, aunque no as la teorizacin: a los historiadores les
gusta aislar perodos marcados de la historia y estudiarlos en forma intensiva, pero particular. Por
ejemplo, un historiador que estudia una revolucin no se dedicar a teorizar sobre las revoluciones en
general. Pero existen excepciones: Crane Brinton (1938) generaliz al respecto, mientras que Toynbee
(1957) y Rostow (1971) presentaron amplios perodos de la historia.
De hecho, estos trabajos pueden brindar informacin al management estratgico. Despus de todo, no
parece haber ms que un pequeo paso de las sociedades a las organizaciones; por ejemplo, considerar
las transformaciones estratgicas como anlogas a las revoluciones polticas y culturales (Firsirotu,
1985). Tambin hay historiadores que han escrito sobre la naturaleza misma de "periodizar" (como los
trabajos tempranos de Gerhard, 1956; Pokora, 1966; y Popescu, 1965). Al identificar las bases sobre las
cuales pueden aislarse perodos dc la historia, sus trabajos nos ayudan a comprender las etapas en la
historia de las organizaciones.
En el management estratgico, el agrupamiento ha sido razonablemente comn. Esto puede reflejar los
estrechos vnculos entre la teora y la prctica: los investigadores se sienten alentados a proporcionar l

todo el campo del management estratgico, as como los de esta escuela, pueden rastrearse hasta el
innovador libro del historiador de la empresa, Alfred D. Chandler, escrito en 1962 y titulado
"Estrategia y estructura: captulos en la historia de la empresa industrial" (Strategy and Structure:
Chapters in the History of the Industrial Enterprise). En la tradicin de la historia, el libro de Chandler
trata mayormente sobre cuestiones especficas, es decir cmo se desarrollaron las estrategias y
estructuras especialmente en cuatro de las corporaciones norteamericanas ms importantes: Dupont,
Sears Roebuck, General Motors y Standard Oil (Nueva Jersey). Pero en el ltimo de los "captulos" que
menciona el ttulo, Chandler propone una teora de estrategia y estructura en una secuencia de cuatro
etapas claras (que describiremos ms adelante). Tambin extrajo una conclusin muy citada: que la
estructura sigue a la estrategia (cuestionada en nuestro anlisis de la escuela de diseo, que la adopt).
Empezaremos con las premisas de esta escuela, y luego nos dedicaremos al aspecto investigativo de la
configuracin antes de pasar a los trabajos ms difundidos sobre transformacin. Finalmente, como de
costumbre, cerraremos con nuestra crtica a esta escuela y algunas palabras sobre su contexto y
contribucin.



Premisas de la escuela de configuracin
En cierto sentido stas abarcan a las de las otras escuelas, pero cada una en un contexto bien definido.
Sin embargo, es esta misma caracterstica la que distingue a la escuela de configuracin.
1. La mayor parte del tiempo, una organizacin puede ser descrita en trminos de alguna clase de
configuracin estable de sus caractersticas: durante un lapso posible de distinguir, adopta una
forma particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto, el cual la lleva
a embarcarse en conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias.
2. Cada tanto, estos perodos de estabilidad se ven interrumpidos por algn proceso de
transformacin: un salto hacia otra configuracin.
3. Con el correr del tiempo, estos estados sucesivos de configuracin y perodos de
transformacin pueden ordenarse en regulares, por ejemplo describiendo ciclos vitales de las
organizaciones.
4. Por lo tanto, la clave del management estratgico est en mantener la estabilidad o al menos
un cambio estratgico adaptable la mayor del tiempo, pero peridicamente reconocer la
necesidad de transformacin y ser capaz de administrar ese proceso perturbador sin destruir a
la organizacin.
5. De acuerdo con ello, el proceso de de estrategia puede ser de diseo conceptual o de
planificacin formal, de anlisis sistemtico o de liderazgo imaginativo, de aprendizaje
cooperativo o de poltica competitiva, centrado en el conocimiento individual y en la
socializacin colectiva, centrado en el conocimiento individual y en la socializacin colectiva,
o una simple respuesta a las fuerzas del entorno; pero en todos los casos debe ser hallado en
su propio momento y contexto. En otras palabras, las propias escuelas de pensamiento sobre
formacin de estrategia representan configuraciones particulares.
6. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o patrones, posiciones o perspectivas, o
tal vez de estratagemas, pero nuevamente, cada una en su propio momento y considerando su
propia situacin.
INVESTIGACIONES SOBRE LA CONFIGURACIN
Empezamos nuestro anlisis de los trabajos sobre configuracin con algunas de las primeras
investigaciones llevadas a cabo por el grupo de poltica de management de la Universidad McGill.
Luego continuamos con un anlisis del trabajo de Danny Miller, el primero de ese grupo que recibi su
doctorado y que ha sido ha sido particularmente prolfico en la escuela de configuracin. Luego
pasamos a repasar otras investigaciones de esta naturaleza.


Estudios sobre configuracin en la Universidad McGill
La llegada de Pradip Khandwalla a la Facultad de Management de la Universidad McGill a principios
de los '70 estimul all el inters por el enfoque de la configuracin. En su tesis de doctorado en la
Universidad Carnegie-Mellon, Khandwalla (1970) revel lo que lleg a ser una justificacin emprica
para este enfoque. En las organizaciones que estudi, la eficacia no se relacionaba con el uso de ningn
atributo en particular, como la descentralizacin del poder o un mtodo particular de planificacin, sino
con las intercorrelaciones entre varios atributos. En otras palabras, las organizaciones funcionaban con
eficacia porque reunan diferentes caractersticas de maneras complementarias: por ejemplo, cierta
clase de planificacin con otra de estructuracin y un determinado estilo de liderazgo.
Este descubrimiento estimul el inters de uno de nosotros por el concepto de la configuracin,
reflejado especialmente en dos libros que categorizaban a las organizaciones, uno en trminos de sus
estructuras (Mintzberg, 1979) y el otro en trminos de sus relaciones de poder (Mintzberg, 1983). Al
reunir estas dos, como en el cuadro siguiente, las organizaciones fueron descritas como empresariales,
mecnicas, profesionales, ad hoc, diversificadas, polticas y misioneras.
En 1971 se inici un importante proyecto de investigacin en la Universidad McGill, para rastrear las
estrategias de diversas organizaciones a lo largo de perodos prolongados, en general treinta, cincuenta,
o ms aos. En este caso el enfoque fue histrico, para identificar perodos de estrategia estable y de
transformacin, para luego abordar una cantidad de preguntas globales: por ejemplo, cmo se conectan
entre s las diferentes estrategias, qu fuerzas impulsan el cambio estratgico y cmo y cundo
emergen. (Ya hemos analizado algunos de estos estudios en otros lugares, como por ejemplo el de Air
Canada en el Captulo 3, la cadena minorista Steinberg's en el Captulo 5 y la Junta Nacional de Cine
de Canad en el Captulo 7, donde una nota al pie de pgina enumera todos los estudios publicados.)
Las estrategias fueron identificadas como patrones en accin que se mantienen durante lapsos
identificables, por ejemplo con respecto a la compra de aviones en Air Canada o la apertura de tiendas
en Seinberg's. Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal comn (como
se muestra en la figura 11-1 para Steinberg's), de modo de identificar etapas marcadas en la historia de
la organizacin. Entre los tipos de etapas se encontraron los siguientes:
de desarrollo (contratar personas, establecer sistemas, adoptar posiciones estratgicas, etc.);
de estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras, etc. en su lugar);
de adaptacin (cambios marginales en las estructuras y posiciones estratgicas);
de esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientacin, ya sea de la nada, cambiando o mediante la
experimentacin);
de revolucin (transformacin rpida de muchas caractersticas al mismo tiempo).

CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER
(adoptado de Mintzberg, 1989, basado en un trabajo anterior)


La organizacin empresarial

La organizacin es simple, con frecuencia pequea y joven, apenas ms que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los
dems. La estructura es informal y flexible, con gran parte de la coordinacin manejada por el jefe. Esto le permite operar en un
entorno dinmico, donde puede eludir las burocracias. El caso clsico, por supuesto, es la firma empresaria (que algunas veces
puede crecer mucho bajo el control de su fundador). Pero en momentos de crisis, incluso las organizaciones relativamente
grandes se vuelven hacia esta forma de liderazgo.


La organizacin mecnica

Esta organizacin, que opera como una mquina altamente programada y bien aceitada, es la progenie de la revolucin industrial,
cuando los empleos se tornaban cada vez ms especializados y se estandarizaba el trabajo. Tal como puede verse en la figura, a
diferencia de la de la organizacin empresarial que muestra a un lder sobre la base operativa, hacia un costado sta desarrolla el
personal tecnolgico (planificadores, analistas, etc.) que programan el trabajo de todos los dems, y hacia el otro un personal de
apoyo que proporciona ayuda (relaciones pblicas, asesoramiento legal. correspondencia, etc.). Tambin elabora una jerrquica
por el medio, para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo. La organizacin mecnica
tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologas de produccin o servicios masivos establecidos, como en
los sectores de automviles, y correos.


La organizacin profesional

Aqu domina el profesionalismo: la organizacin entrega gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados que se
hacen cargo del trabajo operativo, como por ejemplo los mdicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio. Por lo tanto
la estructura surge como muy descentralizada. Pero debido a que el trabajo es bastante automtico (quin quiere un cirujano
creativo?), en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma independiente unos de otros, y la coordinacin se alcanza
mediante lo que en forma impensada, cada uno espera de los dems. Tal como se muestra, los profesionales estn respaldados
por mucho personal de apoyo, pero se necesita poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen.

La organizacin di versificada

sta no es tanto una organizacin integrada como un conjunto de unidades bastante independientes, reunidas por una estructura
administrativa libre. Como en una corporacin de conglomerados o en una universidad con mltiples sedes, cada "divisin" tiene
su propia estructura para manejar sus situaciones, sujeta a sistemas de control de desempeo por parte de una oficina central
remota.

La organizacin ad hoc

Muchas industrias como las aeroespaciales y las cinematogrficas, incluso la guerra de guerrillas, deben innovar de maneras
complejas. Eso requiere proyectos que renan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos, de modo que
puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo", ayudados tal vez por comits fijos, fuerzas operativas, estructuras matrices, etc. Con
el poder basado en la pericia, tal como se sugiere en la figura, disminuye la distincin de nivel entre el personal, as como entre el
management superior y los dems. Algunas organizaciones de este tipo realizan proyectos directamente para sus clientes (como las
agencias publicitarias), mientras que otras lo hacen para ellas mismas (como compaas que dependen en gran medida del
desarrollo de nuevos productos).

La organizacin misionera

Cuando una organizacin est dominada por una cultura fuerte, sus miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos, por lo que
suele haber una divisin libre del trabajo, poca especializacin laboral y una menor distincin entre managers de menor nivel,
grupos de personal, empleados operativos, etc. Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida
a la organizacin. Por ello cada persona puede gozar de una libertad de accin considerable, lo cual sugiere una forma casi pura de
descentralizacin. Aunque los ejemplos obvios son ciertas rdenes religiosas y clubes, se encuentran rastros de esto en muchas
corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes culturas.

La organizacin poltica

Cuando una organizacin es capaz de funcionar sin un sistema estable de poder, sin un elemento dominante (como en las
anteriores), tienden a surgir conflictos, en ocasiones a salirse de control, que conducen a una forma poltica caracterizada por la
separacin de las distintas partes. Algunas organizaciones polticas son temporarias, en especial durante perodos de
transformaciones difciles, mientras que otras pueden ser ms permanentes, como en una agencia gubernamental desgarrada por
distintas fuerzas, o una corporacin empresaria moribunda, protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado.
Debiera subrayarse que, tal como se las ha presentado, cada configuracin est idealizada: una simplificacin, en realidad una
caricatura de la realidad. Ninguna organizacin real es exactamente como las mencionadas, aunque algunas se acercan
notablemente.


Tambin result de inters el modo en que estas etapas tienden a formar una secuencia a lo largo del
tiempo. Se reconocieron cuatro patrones:
Sacudidas peridicas, las cuales eran comunes, especialmente en las organizaciones convencionales:
largos perodos de estabilidad interrumpidos por lapsos ocasionales de revolucin;
movimientos oscilantes, cuando las etapas de convergencia y adaptacin hacia la estabilidad fueron
seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio, algunas veces en ciclos sorprendentemente
regulares;
ciclos vitales, cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez, etc.;
progreso regular, donde la organizacin se embarc en una adaptacin ms o menos constante.
Claramente, los tres primeros patrones son ms compatibles que el cuarto con la escuela de
configuracin.
Parecen representar bastante bien las formas de organizacin enumeradas en el cuadro anterior. Ciertas
sacudidas peridicas pueden ser especialmente caractersticas de la organizacin mecnica, la cual
tiende a cambiar mediante revoluciones ocasionales conocidas como "transformaciones totales".
Por el contrario, la ad hoc parece preferir las oscilaciones. Cada tanto, para lograr la mxima
creatividad en sus proyectos y luego, tras demasiada variedad, converge para "poner un poco de orden
por aqu". La organizacin profesional prefiere favorecer los progresos regulares, lo cual implica una
adaptacin casi perpetua a nivel operativo, con muy pocas transformaciones profundas. En cierto
sentido, los ciclos vitales pueden ser caractersticos de todas las organizaciones, salvo por el hecho de
que algunas viven ms tiempo que otras (tal vez atravesando repetidas crisis en el camino). Es evidente
que la organizacin empresarial resulta favorecida en las primeras etapas de este ciclo, pero tambin
aparece durante la transformacin de la organizacin madura, cuando un lder fuerte tiende a ejercer un
control decisivo.


La contribucin de Miller a la configuracin
Danny Miller, asociado inicialmente a la Universidad McGill y luego a la cole des Hautes tudes
Comerciaux de Montreal, ha sido prolfico en este rea. Su trabajo ha sido especialmente ambicioso en
su integracin de los diferentes atributos de las organizaciones, y en su combinacin de amplitud
(muestras grandes) con profundidad (sondeos en organizaciones especficas). Aunque tal como se
analiz en el captulo anterior, algunas de las investigaciones de Miller reflejan la teora de
contingencia tradicional, la mayor parte coincide perfectamente con la escuela de configuracin de
management estratgico. Aborda lo que a Miller le agrada denominar arquetipos, es decir estados de
estrategia, estructura, situacin y procesos, junto con transiciones entre arquetipos, y considera al
cambio estratgico y cultural ms que incremental.

ARQUETIPOS. La disertacin doctoral de Miller (Millar, 1976; ver tambin 1979) utiliz estudios de
compaas para producir diez arquetipos de creacin de estrategia, cuatro de fracaso y seis de xito. Por
ejemplo, en la Burocracia estancada, "un entorno que antes era apacible y simple ha adormilado a la
firma. El management superior se encuentra emocionalmente comprometido con las viejas estrategias,
y los sistemas de informacin son demasiado dbiles como para proporcionar evidencias de que es
necesario un cambio... (de Miller y Friesen, 1984:94). Otros arquetipos de fracaso incluyen El gigante
sin cabeza (un grupo de empresas con una autoridad central dbil) y Las consecuencias (donde un
nuevo equipo trata de producir una transformacin total con escasos recursos y experiencia
inadecuada). Entre los arquetipos de xito estn La firma dominante (bien establecida, por lo general

Ver Millar (1928, 1983, 1936), y Millar y Friesen (1977, 1978, 1980a, b y c, y especialmente 1984) donde puede encontrarse un resumen
de este trabajo.
inmune a los desafos serios, con licencias clave, estructura centralizada y estrategias tradicionales), El
conglomerado empresarial (una extensin de la persona audaz e ingeniosa que fund y contina
dirigiendo la organizacin), y La innovadora (por lo general una firma ms pequea con estrategias de
nicho, una estructura simple y una lnea de productos no diversificada, con gran innovacin de
productos).




UNA PERSPECTIVA DEL CAMBIO. En un trabajo posterior, Miller y Friesen (1980b, 1982a, tambin
1984) describieron el cambio en las organizaciones como cuntico, una idea que llega al mismo ncleo
de la escuela de configuracin. Cambio cuntico es la transformacin de muchos elementos al mismo
tiempo, a diferencia del cambio por partes: un elemento a la vez, por ejemplo primero la estrategia,
luego la estructura y ms adelante los sistemas. Un cambio semejante puede ser rpido -revolucionario,
para utilizar su vocabulario- tambin puede desplegarse en forma gradual.
Esta perspectiva sugiere que las organizaciones resuelven las fuerzas opuestas del cambio y la
continuidad atendiendo primero a unas y luego a las otras. Aunque algunas estrategias pueden
constantemente en forma tangencia], tambin parece cierto que las grandes transformaciones en este
sentido slo se producen en raras ocasiones. Por ejemplo, en el estudio sobre Steinberg's citado
anteriormente, en sesenta aos slo se encontraron dos reorientaciones importantes, mientras que en
Air Canada no se observ ningn cambio notable en las primeras cuatro dcadas de la aerolnea,
despus de su posicionamiento inicial. Por lo dems, las organizaciones dedican la mayor parte de su
tiempo a perseguir orientaciones estratgicas dadas (por ejemplo, perfeccionando determinada frmula
de venta al por menor).
Esto sugiere que el xito no se logra mediante un cambio de estrategias, sino a travs de la explotacin
de las existentes.
No obstante, mientras esto sucede, el mundo cambia, en ocasiones lentamente y algunas veces en forma
repentina. Por lo tanto, al llegar a cierto punto, la configuracin pierde sincronizacin con su entorno.
Entonces debe tener lugar lo que Miller y Friesen denominan una revolucin estratgica, durante la
cual se cambian muchas cosas de una vez. En efecto, la organizacin trata de lograr una nueva
estabilidad para restablecer una postura integrada entre otro conjunto de estrategias, estructuras y
cultura lo antes posible: en otras palabras, una nueva configuracin.
Pero qu hay de esas estrategias emergentes, analizadas en la escuela de aprendizaje, que crecen como
malezas por toda la organizacin? Lo que sugiere la teora cuntica es que las realmente novedosas
suelen ser mantenidas a raya en algn rincn de la organizacin, hasta que se torna necesaria una
revolucin estratgica. Entonces, en lugar de tener que desarrollar nuevas estrategias de cero, o copiar
las de los competidores, la organizacin puede encontrar su nueva orientacin premeditada dentro de
sus propios patrones emergentes.
La teora cuntica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las organizaciones grandes,
establecidas y de produccin masiva: las mecnicas. Como estn tan basadas en procedimientos
estandarizados, tienden a resistir ferozmente al cambio estratgico. Por lo tanto stas son las
organizaciones que suelen experimentar largos perodos de estabilidad interrumpidos por breves
accesos de formacin. Por el contrario, las organizaciones ad hoc parecen seguir un patrn de cambio y
estabilidad ms equilibrado, antes denominado de movimientos oscilantes (ver Mintzberg y McHugh,
1985, respecto de la compaa cinematogrfica). Aparentemente, las organizaciones que procuran
obtener nuevos productos necesitan moverse en todas direcciones durante ciertos perodos para
mantener su creatividad; luego se aquietan por un tiempo para encontrar algn orden en el caos
resultante.
CAMBIO REVOLUCIONARIO, O INCREMENTAL? La nocin de Miller del cambio revolucionario en
la escuela de configuracin est contradicha por la idea de Quinn del cambio incremental en la escuela
de aprendizaje. De hecho, esto se ha convertido en una de las polmicas del management estratgico,
igualada por el gran debate en biologa (mencionado en el captulo anterior) entre las afirmaciones de
Stephen Jay Gould sobre el equilibrio interrumpido y el concepto del cambio evolutivo. Por supuesto,
cul de los dos es cierto depende de la atencin con que uno observe, y desde qu lugar. (Por ejemplo,
Gould ha descrito un milln de aos como apenas un momento en su percepcin del tiempo.) Por lo
tanto, el cambio que para un observador es incremental, puede parecer revolucionario a otro.
Los investigadores de management estratgico que han llegado a estas distintas conclusiones se han
centrado en diferentes tipos de organizaciones y de episodios en sus desarrollos; tambin han estudiado
fenmenos distintos. Por ejemplo, mientras que Quinn interrog a ejecutivos individuales sobre sus
procesos de pensamiento (es decir sus intenciones y percepciones), Miller rastre las conductas
registradas de las organizaciones (es decir sus medidas y resultados). Por lo tanto, en realidad los dos
pueden haber estado describiendo etapas consecutivas del mismo proceso: es posible que los estrategas
aprendan de manera incremental y luego impulsen el cambio de un modo revolucionario. En otras
palabras, quizs las organizaciones aguarden el momento oportuno hasta determinar adnde deben
dirigirse, y luego, cuando se abre una ventana estratgica, den el salto.
Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento sobre el proceso estratgico, as
como tambin de combinarlas en alguna clase de sistema de conjunto. Por ejemplo, la escuela
cognoscitiva procura decirnos cmo piensan los estrategas, la empresarial, cmo saltan, y la cultural,
cmo aterrizan. La escuela de configuracin sugiere la secuencia.
LA EXCELENCIA Y SUS PELIGROS. En un trabajo anterior junto con Mintzberg, Miller (1983) afirm
que el enfoque de la configuracin -al que ellos denominaron "perspectiva de la sntesis -ofrece una
base muy interesante para describir a las organizaciones. Pueden tomarse en cuenta muchos factores al
definir las diversas formas. Adems, la configuracin bien puede ser un estado natural: es posible que
las fuerzas darwinianas impulsen a las organizaciones a buscar alguna clase de coherencia entre sus
distintas partes, lo cual puede ser sinrgico y por lo tanto eficiente. Por cierto, tal coherencia tambin
facilitara la comprensin y la conduccin en las organizaciones, por ejemplo al capacitar a los
managers para aplicar slo las tcnicas apropiadas para una configuracin dada (estructuras matrices en
las ad hoc, crculos de calidad en las mecnicas, etc.).
En un trabajo reciente, Miller (1996) fue ms lejos. Sugiri que la configuracin podra ser "la esencia
de la estrategia": ya que sta es un patrn, si no existe coherencia a lo largo del tiempo tampoco existe
una estrategia general. Miller tambin se explay sobre las ventajas de la configuracin, por ejemplo el
hecho de que dificulta la imitacin y permite que la organizacin reaccione ms rpido. Pero tambin
puede tener una desventaja seria al simplificar demasiado las cosas para el manager: la simplicidad
es peligrosa porque puede cegar a los managers y confinar a las organizaciones a un conjunto fijo de
habilidades, inquietudes y estados ambientales". Por lo tanto, aunque autores como Peters y Waterman
(1982) y Porter (1980) han sugerido "que con frecuencia un desempeo destacado exige una resolucin
intensa e incluso apasionada" (130-131), esto puede convertirse en el propio problema. Las mismas
cosas que toman excelente a una organizacin pueden generar su fracaso ulterior.
Miller ha desarrollado este punto en su libro La paradoja de caro (1990) basado en la leyenda del
personaje griego cuya capacidad para volar lo llev a acercarse al sol, que derriti sus alas y lo hizo
caer causndole la muerte. En un estilo similar, Miller describi cuatro "trayectorias" principales que,
segn descubri en su investigacin, conducen del xito al fracaso.
La trayectoria concentrada requiere artesanos puntillosos y orientados hacia la calidad, organizaciones
con ingenieros hbiles y operaciones hermticas, y los convierte en chapuceros rgidamente
controlados, obsesionados por los detalles, en firmas cuyas culturas estrechas y tecnocrticas alejan a
los clientes con ofertas perfectas pero intiles.
La trayectoria de riesgo convierte a constructores empresariales, orientados hacia el crecimiento, a
compaas manejadas por lderes imaginativos y empleados creativos en planificacin financiera, en
imperialistas impulsivos y codiciosos, que agotan sus recursos expandindose atropelladamente en
negocios de los cuales no saben nada.
La trayectoria inventiva toma pioneros de los mejores departamentos de investigacin y desarrollo,
operaciones flexibles e inteligentes y productos de avanzada y los transforma en escapistas utpicos,
dirigidos por cultos de cientficos adoradores del caos que derrochan recursos buscando grandiosos y
futuristas inventos imposibles.
Finalmente, la trayectoria de desacoplamiento transforma a vendedores, organizaciones con aptitudes
de marketing inigualables, de marcas de nombre prominente y amplios mercados, en vagabundos
burocrticos, cuya veneracin por las ventas oscurece las cuestiones de diseo, y quienes producen una
lnea trillada y desarticulada de ofertas (45).
Observemos cmo las configuraciones constructivas se vuelven destructivas, sin por ello dejar de ser
configuraciones. De hecho, stas constituyen el verdadero problema. Para que nadie se sienta inclinado
a dudar del razonamiento de Miller, las firmas que menciona como "atrapa-das" por estas trayectorias
en un momento o en otro incluyen a IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Chrysler, General
Motors, Apple Computer y Walt Disney Productions, entre muchas otras. Vaya una lista! Tal vez
simplemente debamos soportar los ciclos de xito y fracaso, crecimiento y declinacin, lo cual, por
supuesto, constituye la condicin humana "natural".



Sondeos en la configuracin
Las investigaciones sobre configuracin y transformacin no han estado ausentes de los anlisis de
otras escuelas, por ejemplo sobre grupos estratgicos en la de posicionamiento, reestructuracin en la
cognoscitiva, transformacin total en la empresarial y estancamiento en la cultural (como ausencia de
transformacin). En realidad, hemos infiltrado esta idea en nuestro anlisis final del contexto de cada
escuela, cuando describimos los tipos de organizaciones y las clases de perodos que podran aplicarse
mejor a ellas. Aqu consideramos varios sondeos investigativos en cuanto a la configuracin, y en la
seccin siguiente, sobre la transicin.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. Al acudir a otros estudios sobre configuracin, con amplia circulacin
en el management estratgico, debemos empezar por el innovador trabajo de Chandler (1962) sobre
estrategia y estructura. Como se observ anteriormente, al estudiar la evolucin de "la gran empresa
industrial norteamericana", Chandler identific cuatro "captulos" en su historia, los cuales, en
secuencia, representan etapas en sus ciclos vitales. Primero estuvo la adquisicin inicial de recursos: de
planta, equipos y personas, o la compra y consolidacin de firmas menores que ya lo haban hecho
(como en los orgenes de General Motors). Se construyeron canales de marketing y se obtuvo el control
sobre los suministros (lo cual lleg a conocerse como integracin vertical). Segundo, los ejecutivos se
volvieron hacia el uso ms eficiente de esos recursos, con el establecimiento de estructuras funcionales
(produccin, ventas, etc.) para coordinar el rendimiento. Tercero, sigui otro perodo de crecimiento a
medida que se llegaba a los limites de los mercados iniciales: las firmas se diversificaron en nuevos
mercados o nuevas lneas de empresas relacionadas con las existentes. Y cuarto, un segundo cambio en
la estructura que lleg a conocerse como la forma divisionista, encabezada por Dupont; consista en
que cada empresa pudiera ser manejada por una unidad que se remita a una oficina central para el
control financiero general.
Por supuesto, Chandler complet su estudio hace mucho tiempo. Si lo actualizara hoy, es posible que
quisiera aadir una etapa de consolidacin de la empresa y contratacin externa de ciertas actividades,
que revirti las tendencias anteriores hacia la diversificacin y la integracin vertical. Ahora las
grandes firmas se concentran en negocios clave y capacidades centrales, y abandonan muchas de sus
actividades en favor de una cadena extendida de socios. Junto con las cuatro etapas de Chandler,
completa la alternancia de ciclos de control y de libertad.
El trabajo de Chandler fue seguido por una serie de tesis doctorales en la Escuela Empresaria de
Harvard. No obstante, stas no se realizaron como sondeos profundos en compaas especficas sino
como encuestas de muestras ms grandes con muchas firmas, para entender mejor las relaciones entre
las estrategias de diversificacin y las estructuras de divisionismo. Probablemente, el ms conocido sea
el estudio de Richard Rumelt (publicado como libro en 1974), quien encontr que aunque
aproximadamente un 70 por ciento de las firmas de Fortune 500 pertenecan a un negocio nico o
dominante en 1949, para 1969 ms de la mitad de ellas se haban diversificado, muchas en categoras
que l denomin empresas relacionadas o no relacionadas (es decir conglomeradas), o bien haban sido
adquiridas y sus lugares estaban ocupados por otras firmas, ms diversificadas. Paralelamente, tal como
haba descubierto Chandler, combinaron sus nuevas estrategias con nuevas estructuras de
diversificacin basadas en el producto (de un 20 por ciento de las firmas en 1949 a un 75 por ciento en
1969). Aunque desde entonces se ha desandado un poco el camino, la conclusin ms amplia de
Rurnelt puede aplicarse hoy incluso con ms fuerza: aparte de a la estrategia, "la estructura tambin
sigue a la moda" (149).
BUSCADORES Y DEFENSORES. Un estudio muy diferente sobre configuracin, pero no por ellos
menos popular entre acadmicos y profesionales, ha sido el de Miles y Snow (1978; tambin Miles y
col., 1978). Basado en un estudio de firmas en cuatro industrias (editorial, electrnica, procesamiento
de alimentos y atencin sanitaria), clasificaron las conductas corporativas en cuatro categoras amplias
a las cuales denominaron defensores, buscadores, analizadores y reactivos, cada uno con "su propia
estrategia nica para relacionarse con su(s) mercado(s) elegido(s), as como tambin con su
"configuracin particular de tecnologa, estructura y proceso" relacionados (Milesy col., 1978:550).
El defensor se preocupa por la estabilidad, o sea por cmo "acordonar una porcin del mercado para
crear un dominio estable un conjunto limitado de productos [es] dirigido a un segmento estrecho del
mercado total" (550). All, para mantener lejos a los competidores, el defensor fija precios competitivos
o se concentra en la calidad. La eficiencia tecnolgica es importante, as como el control estricto de la
organizacin.
El buscador, por el contrario, busca activamente productos nuevos e innovadores y oportunidades del
mercado (en ocasiones incluso a expensas de la rentabilidad). Aqu la clave est en mantener la
flexibilidad, tanto en los acuerdos tecnolgicos como en los administrativos.
El analizador se encuentra entre los dos primeros, procurando "reducir al mnimo los riesgos mientras
trata de aumentar mximo la oportunidad de obtener beneficios", por lo que el enfoque se describe
mejor como "equilibrado" (553, 555).
El reactivo, a diferencia de los otros tres, reacciona ante su entorno. Esto es un error, "inconsecuente e
inestable". En otras palabras, aqu tenemos una estrategia "'residual', que surge cuando una de las otras
tres se aplica en forma inadecuada" (557).
Por lo tanto, la tipologa de Miles y Snow se reduce a dos formas bsicas (que parecen corresponderse
con las organizaciones mecnica y ad hoc); la tercera es un hbrido, y la cuarta una coleccin de
respuestas verdaderamente inapropiadas.
ACTORES RACIONALES, BUROCRTICOS Y POLTICOS. En el Captulo 8, mencionamos el clebre
estudio de Graham Allison (1971)sobre la conducta de quienes tomaban las decisiones soviticas y
norteamericanas durante la crisis cubana de los misiles. Este es otro ejemplo excelente de trabajo de
configuracin, que vincula dimensiones de estrategia (o "poltica" en el gobierno), estructura y estilo
directivo. Allison son afirmaba que la gente "piensa en problemas de poltica exterior y militar en
trminos de modelos mayormente implcitos que tienen consecuencias significativas para el con- tenido
de sus ideas". Detall tres en particular.
El Modelo del Actor Racional considera a los actos de gobierno "como medidas ms o menos
intencionales de gobiernos nacionales unificados". Los objetivos estn claros; se toman decisiones; se
ponen en prctica las medidas. "Las predicciones sobre lo que har o hubiese hecho una nacin estn
generadas mediante el clculo de lo que resulta ms racional en cierta situacin, considerando objetivos
especficos."
Allison calific a este modelo como "til", pero con la necesidad de ser "suplementado, si no
suplantado" por los otros dos "marcos de referencia que se concentran en la maquinaria
gubernamental". El Modelo de Proceso Organizacional pone atencin al proceso sistmico interno del
gobierno, "las virtudes, los procedimientos operativos estndar y los repertorios" de las diversas partes
de la organizacin como sistema burocrtico. La clave est en entender los patrones de conducta entre
las unidades pertinentes, como los engranajes y palancas en la toma de decisiones.
El Modelo de Poltica Gubernamental se concentra en las polticas del gobierno: lo que ocurre se
caracteriza como resultante de diversos juegos de negociacin entre participantes en el gobierno
nacional". La mira est puesta en las "percepciones, motivaciones, poder y maniobras de los
participantes". Los sucesos se explican mediante la comprensin de "quin le hizo qu a quines",
basada en el poder y las aptitudes relativas de los diferentes protagonistas (3-7).



Sondeos en los perodos de transicin
Otro aspecto de las investigaciones sobre configuracin sondean profundamente en los perodos de
cambios importantes en las organizaciones. Un buen ejemplo es el estudio de transformacin realizado
por Andrew Pettigrew (1985, 1987) en ICI, la compaa qumica del Reino Unido que integra el
material de varias de nuestras escuelas. Pettigrew no consider a este cambio como un episodio sino
como una serie de ellos. Para entender semejante cambio, manifest la necesidad de ir ms all de las
teoras racionales y lineales. Es necesario examinar
... la yuxtaposicin de lo racional y lo poltico, la bsqueda de eficiencia y poder, el papel de [personas]
excepcionales y circunstancias extremas, el desorden de la casualidad, las fuerzas del entorno, y explorar algunas
condiciones en las que se producen combinaciones de estos elementos. (25)
Pettigrew extrajo las siguientes conclusiones sobre el proceso de cambio en ICI entre 1969 y 1986:
1. El cambio no se produjo como un proceso incremental continuo.
2. El patrn de cambio fue para pocas de transformaciones drsticas y se produjo a intervalos peridicos.
De los tres perodos con altos niveles de actividad de cambio, dos los ocurridos de 1960 a 1964 y de
1980 a 1986- pudieron ser como revolucionarios, ya que implicaron sustanciales modificaciones
ideolgicas, estructurales y de estrategia empresaria... Los lapsos entre estos momentos de cambio
fueron ocasiones para aplicar y estabilizar las modificaciones, y... tiempos de aprendizaje organizacional
donde estaba preparada la justificacin poltica para el quiebre revolucionario
3. Cada uno de estos perodos de gran actividad en los niveles de cambio estuvo asociado con recesiones
econmicas mundiales, con sus efectos sobre el desempeo empresario relativo de ICI. En otras
palabras, ICI slo realiz cambios sustanciales cuando se encontr en graves dificultades econmicas.
No obstante, una faceta crtica de estos perodos de transformacin tambin fueron... las estrategias
activas por parte de los managers para construir un ambiente de cambio en torno de las dificultades de
desempeo
4. Los perodos de cambio revolucionario tambin estuvieron conectados con modificaciones en el
liderazgo y en el poder en ICI
5. Finalmente, en los tiempos de cambio revolucionario se encontr poca evidencia que apoyara el
dictamen de Chandler respecto de que la estructura sigue a la estrategia. Ms bien, en ICI el patrn de
cambio fue una compleja combinacin de ajustes en las principales convicciones de los encargados de
tomar decisiones, seguidos por cambios en la estructura, los sistemas y las recompensas, mientras las
modificaciones en la estrategia empresaria surgan y eran aplicadas con un poco ms de lentitud despus
de que [estos] cambios ... haban sido legitimados y aplicados (1987:664-665).
Obsrvese cmo las conclusiones de Pettigrew apoyan la idea de Miller del cambio cuntico, y tambin
cmo el autor ha entretejido las nociones de varias escuelas de estrategia en torno de perodos
particulares en la vida de esta organizacin.
Otro sondeo de naturaleza similar fue el realizado por Ferry Johnson (1987) en una tienda minorista
britnica de ropa. Sus conclusiones tienden a centrarse en la perspectiva interpretativa de la estrategia,
analizada en el Captulo 9, pero que entrelazan con una visin racionalista y de adaptacin (o
incremental). Johnson concluy que los managers "se consideraban a s mismos como incrementalistas
lgicos, y crean que sta era una manera sensata de dirigir. No obstante, estaban impulsados por un
conjunto de convicciones centrales que determinaban su interpretacin de la complejidad y su manera
de enfrentarla. Esto eriga barreras para el cambio, contra las cuales los desafos deban ser vistos
"como medidas polticas y culturales ms que como una cuestin de debate intelectual". Pero a medida
que se produca la "deriva estratgica" y declinaba el rendimiento, los ajustes incrementales debieron
ser reemplazados por un cambio fundamental: "existe la necesidad de 'descongelar' el paradigma
romper alianzas polticas y [desafiar y cambiar] rituales y rutinas Tambin era posible que los
participantes externos jugasen un papel clave en la introduccin de nuevas perspectivas e ideas.
Es probable que, hablando en forma relativa, el proceso de cambio que se produzca sea poco claro y general. Los
miembros de la organizacin sabrn que se est produciendo un cambio, pero pueden estar confundidos respecto
de adnde los conduce o qu significa. No obstante, quizs este proceso de cambio sea un precursor necesario
para la introduccin de estrategias especficas.
Tal vez se "requiera la clase de enfoques analticos y de planificacin que por lo general se identifican
ms con el management racionalista y cientfico". Pero stos "no pueden ser efectivos a menos que el
cambio proceda a derribar las [antiguas convicciones] que ya participan del proceso" (270-274).
Finalmente, en un libro fascinante publicado hace poco por David Hurst (1995), basado en sus propias
experiencias como ejecutivo ms que en una investigacin emprica, el cambio organizacional es
descrito mediante un modelo "ecocclico" de crisis y renovacin. Tal como se muestra en la figura 11-
2, el modelo consiste en dos lazos que se intersectan para formar el smbolo de infinito. El ecociclo de
un bosque atraviesa fases de crecimiento y explotacin: "la rpida colonizacin de cualquier espacio
disponible" (98), luego conservacin, es decir la relacin estable entre organismos establecidos,
seguida por una destruccin creativa, un papel que juegan los incendios naturales de los bosques, lo
cual conduce a la renovacin, y todo vuelve a empezar. Por lo tanto, las organizaciones humanas
tambin cumplen ciclos en torno de fases similares, entre acciones emergentes y limitadas. La accin
empresarial conduce a la conservacin, a establecerse en los procedimientos tal como fue descrito por
Chandler, lo cual con el tiempo provoca crisis y confusin que estimula una respuesta creativa,
momento en el que se inicia un nuevo ciclo. La mitad del "frente", o el "lazo de desempeo" del
modelo, mostrado como una lnea continua, es el "ciclo vital convencional". De acuerdo con Hurst, es
aqu donde se encuentra el "management estratgico". La mitad del fondo, o "lazo de aprendizaje", en
lnea punteada, representa "un ciclo, menos familiar, renovado de 'muerte' y 'nueva concepcin"'. ste
es el reino del "liderazgo carismtico" (104).
En marcado contraste con el ciclo de vida lineal, como el de Chandler, este modelo describe un
entrelazado interminable entre crisis y renovacin, donde los enfoques de muchas otras escuelas
pueden ser vistos en una secuencia. En ocasiones las conexiones entre las etapas son fluidas y casi
lineales, mientras que otras veces tienden a ser rpidas y no lineales.
Hurst tambin observ que el modelo excede a la organizacin, para describir cmo "elementos
desconectados se convierten en organizaciones", y stas mismas "vuelven a ser descompuestas en 'sus'
elementos" (105)."La renovacin requiere destruccin" (102). Adems, "como los bosques naturales,
las organizaciones humanas saludables debieran consistir en 'sectores' en diferentes etapas de
desarrollo" (105).






TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES
Existe una enorme bibliografa y prctica de consultora que procura ayudar a los managers a
enfrentarse con cambios importantes en sus organizaciones: transformaciones totales, revitalizacin,
reduccin de personal, etc. Para hacerle justicia habra que aadir un segundo volumen a este libro,
idea que preferiramos dejar de lado por el momento, (al igual que usted, sospechamos). En lugar de
ello, trataremos de proporcionar cierta estructura general para este trabajo, as como algunas
ilustraciones de l.
Una palabra de advertencia antes de empezar. Todo esto se refiere a "cambio manejado". Pero bien
podra decirse -y en realidad as est expresado en el cuadro siguiente- que el trmino es un oxmoron,
que no debiera utilizarse la palabra "manejar", al menos cuando tiene el sentido de forzar, de hacer que
ocurra. Con frecuencia, los managers afirman que las personas de sus organizaciones se resisten al
cambio. Esto es cierto. Pero tal vez se deba a que durante mucho tiempo, esas personas han sido
"excesivamente manejadas". Es posible que la cura simplemente resulte ser ms de la causa. En ese
caso, tal vez la mejor manera de "manejar" el cambio sea permitir que ocurra, establecer condiciones
para que las personas puedan seguir sus instintos naturales de experimentar y transformar sus
conductas. Como dice Clemmer, "El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. Y
entonces llegar el momento de uno".

Cambiar qu?
La primera pregunta es: Qu puede cambiarse en una organizacin? Una manera de pensar en esto es
como en un cubo que se transforma, analizado un par de pginas ms adelante. Esto indica lo que
realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y estructura, que varan desde lo conceptual
hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras bastante informales.


" MANEJO DEL CAMBIO ES UN OXMORON
(adaptado por J im Clemmer de su libro de 1995, "Caminos hacia el desempeo", [Pathways to
Performance])

Se ha desarrollado una dudosa industria de consultoras y una "profesin" que asegura proporcionar
servicios de "manejo del cambio". J untas, estas dos palabras tienen ms o menos el mismo sentido que
hablar de "guerra santa" [y] de "madres que no trabajan" ... "Manejo del cambio" proviene del mismo
razonamiento, peligrosamente seductor, que la planificacin estratgica. Ambos estn basados en la
dudosa premisa de que existe un proceso ordenado de pensamiento y aplicacin que, en forma objetiva,
puede tramar un curso de accin, como J ean Luc Piccard en la nave Enterprise, y luego "hacerlo
realidad". Pero si eso alguna vez fue posible, sin duda ya no lo es en este mundo que se transforma a
altas velocidades.

El cambio exitoso fluye del aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo
El cambio no puede ser manejado. Puede ser pasado por alto, resistido, respondido, aprovechado o
creado. Pero no es posible manejarlo y hacerlo marchar segn cierto proceso paso a paso ... El hecho de
que nos volvamos victimas o vencedores del cambio depende de nuestra disposicin... Tal como dijo
[Abraham Lincoln] una vez, "Me preparar y ya llegar mi momento". As es como se maneja el cambio.
... No podemos recuperar en seguida clientes que se nos han escapado silenciosamente debido a
negligencia y mal servicio. No podemos convertir a nuestras organizaciones en empresas poderosas en
el lapso de seis meses porque hubo un movimiento en el mercado. No es posible reestructurar radical y
rpidamente aos de malos hbitos y procesos intrincados cuando aparecen nuevas tecnologas
revolucionarias. Si se generan presiones de costes, no podemos achatar de repente una organizacin y,
de la noche a la maana, delegar poder en personas que han vivido aos en el sistema tradicional de
mando y control. stos son hbitos y aptitudes a largo plazo. Hay que perfeccionarlos antes de
necesitarlos. Segn un antiguo proverbio chino, "cava un pozo antes de tener sed".
... Para enfrentar el cambio con eficacia no hay que centrarse en l como en cierta clase de fuerza
manejable. El cambio se enfrenta mediante el propio perfeccionamiento. Y entonces llegar el momento
de uno...

EL CUBO DEL CAMBIO
Por Henry Mintzberg




Se habla mucho sobre el cambio en las organizaciones, y con demasiada frecuencia en forma
fragmentada. Escuchamos sobre transformaciones totales, cambio cultural, management de calidad total,
empresas de riesgo, desarrollo de nuevos productos. etc. De alguna manera, todo esto debe ser puesto
en perspectiva. El cubo del cambio est diseado para hacerlo.
La cara frontal del cubo muestra dos principales dimensiones de cambio. A la izquierda, el mismo puede
ser sobre la estrategia, el sentido en que se dirige una organizacin, y a la derecha sobre organizacin, el
estado en que se encuentra. Para lograr una transformacin es necesario considerar los dos aspectos.

Al mirar el cubo de arriba abajo, tanto la estrategia como la organizacin pueden variar desde lo
altamente conceptual o abstracto hasta lo ms bien concreto o tangible. En la dimensin estratgica. la
visin (o perspectiva estratgica) es la ms conceptual (volver a pensar y a concebir), as como la cultura
en la otra dimensin (reestructurar, revitalizar). Y al bajar por el cubo hacia lo ms concreto, uno puede
cambiar en las dos columnas las posiciones estratgicas (reposicionar, reconfigurar) y la estructura de la
organizacin (reorganizar, reducir), luego los programas y sistemas (reprogramar, reelaborar,
reestructurar) para finalmente llegar a los productos y personas (redisear, reentrenar, reemplazar), lo
cual tambin puede ser considerado como un cambio de acciones sobre un lado y de actores sobre el
otro. Dicho de otra manera, las cosas ms amplias pero a la vez ms abstractas que pueden modificarse
en una organizacin son la visin y la cultura, y las ms especficas, los productos y las personas (ya sea
reemplazando a la gente que se encuentra all o mediante un cambio en su conducta).
Una organizacin puede cambiar fcilmente un solo producto o un individuo. Pero modificar una visin o
una estructura sin cambiar nada ms es una tontera, tan slo un gesto vaco. En otras palabras, siempre
que intervenga en este cubo, tendr que modificar todo lo que est abajo. Por ejemplo, no tiene sentido
cambiar la estructura sin hacer lo mismo con los sistemas y las personas, o modificar la visin sin pensar
nuevas posiciones estratgicas y redisear programas y productos.
Finalmente, todo esto puede variar desde lo abierto y formal, mostrado en la cara frontal del cubo, hasta
lo ms implcito e informal, en su parte posterior. Por ejemplo, una posicin estratgica puede ser ms o
menos premeditada (formal) o emergente (informal), mientras que las personas pueden cambiarse
formalmente mediante la educacin o informalmente a travs de un entrenamiento.
Lo importante de esta descripcin es que, en las organizaciones, el cambio serio incluye a todo el cubo:
estrategia y organizacin, desde lo ms conceptual hasta lo ms concreto, de manera informal como as
tambin formal.


Trazar un mapa de los procesos de cambio
Ahora podemos considerar los mtodos de cambio. Aqu se necesita alguna clase de mapa para
clasificar y poner en perspectiva la confusa coleccin de enfoques que se han elaborado a lo largo de
los aos. La figura 11-3 presenta este mapa, donde los mtodos de cambio estn trazados en dos
dimensiones. En la parte superior hay una escala de la amplitud del cambio, que recorre de micro a
macro. El microcambio est centrado dentro de la organizacin: por ejemplo, puede implicar un
rediseo laboral en una fbrica o el desarrollo de un nuevo producto. El macrocambio apunta a toda la
organizacin, por ejemplo, el cambio de su posicin en el mercado o la mudanza de todas sus
instalaciones materiales.

David Hurst lo ha expresado de otra manera: "El timonero maneja el cambio

todo el tiempo. Pero el navegante cambia de curso con poca frecuencia, y slo cuando lo dictan las
circunstancias. Los cambios de destino pueden ser realizados por el capitn incluso con menos
frecuencia, ya que requieren un cambio de valor total en la organizacin. Y los descubridores pueden
encontrar una nueva palabra una vez en toda su vida" (texto indito).
Es evidente que en este libro nos ocupamos del aspecto ms macro de esta escala. Pero trazamos el
mapa de toda la gama por dos razones: una, simplemente para proporcionar una gua para los diferentes
medios de cambio, colocarlos a todos en contexto; la otra porque los microcambios tienen grandes
consecuencias. se es el propio significado de la estrategia emergente: que las medidas aisladas pueden
conducir a patrones de accin significativos. Ese nuevo producto puede hacer que la organizacin
cambie la posicin de sus mercados.
En la escala horizontal de la figura 11-3, sugerimos que existen tres enfoques bsicos para el proceso
de cambio: el planificado, el impulsado y el evolucionado. El cambio planificado es programtico:
existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir. Varan desde programas de mejora en la
calidad y entrenamiento (micro) hasta los de desarrollo organizacional y planificacin estratgica (ms
macro). Consideremos, por ejemplo, esta declaracin clsica del desarrollo de una organizacin:
El desarrollo de una organizacin es una actividad (1) planeada, (2) que abarca toda la organizacin y
(3) manejada desde la cima para (4) aumentar su eficacia y su salud mediante (5) intervenciones
planificadas en sus procesos mediante conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard,
1969:9)

El microcambio tiende a centrarse en el nivel concreto del cubo de cambio, pero no es necesario que sea as. Uno puede modificar la
imagen del diseo laboral en una fbrica. Del mismo modo, aunque con frecuencia se inicia a nivel conceptual, el macrocambio tampoco
necesita hacerlo. La organizacin puede cambiar todas sus instalaciones materiales sin tener ninguna gran visin, aunque esto no parezca
tener lgica (lo cual no significa que nunca ocurra!)

El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo pequeo, por lo general en una
posicin influyente de autoridad, supervisa el cambio y se asegura de que se produzca. Aqu
encontramos todas las palabras, tan populares en la actualidad: racionalizacin, reestructuracin y
revitalizacin.

Doz y Thanheiser (1996) han mencionado a varios de estos recursos como promotores
del cambio en el contexto estratgico, organizacional y emocional (cultura). La secuencia de estos
cambios impulsados que se muestra en el diagrama, leyendo en forma diagonal desde los ms micro y
ms cercanos a lo planificado hasta los ms macro y cercanos a lo evolucionado, incluyen cambiar
costes operativos, estructura de la organizacin, posiciones estratgicas, predisposicin mental
directiva y cultura general. (Las ltimas tres corresponden a las inquietudes de las escuelas de
posicionamiento, cognoscitiva y cultural, respectivamente).
Finalmente, el cambio evolucionado es orgnico: ocurre, o al menos es orientado por personas que no
ocupan puestos de autoridad significativa, con frecuencia en los puestos remotos de la organizacin. A
diferencia de los dos primeros enfoques, que en cierto sentido son impulsados o "manejados", de
manera ms o menos formal, ya sea por procedimientos o por managers, este tercero no est sujeto a
ningn manejo, ni siquiera bajo el control de los managers de la firma.

Ms hacia el lado de lo micro,

mostramos el desafo poltico (que, por supuesto, puede ser bastante macro tambin, como en el golpe
de Estado analizado en la escuela de poder); en el medio vemos las empresas de riesgo, y hacia el

A las palabras que empiezan con re en la figura podran agregarse, como sinnimos o variaciones, renovacin, repensamiento,
reimaginar, reconfigurar, reatrincherar, reformar, reacomodar y reducir.

Por lo tanto, el movimiento de cambio planificado a evolucionado corresponde a la escala de formal a informal en el cubo del cambio. No
obstante, debe notarse que todo puede variar de lo conceptual a lo concreto. Tal como sealamos en el captulo 3, la planificacin
estratgica puede ser bastante conceptual aunque est destinada a obtener resultados concretos, mientras que el aprendizaje estratgico o
el desafo poltico pueden variar de uno otro concepto.
sector macro encontramos el aprendizaje estratgico (analizados ambos en la escuela de aprendizaje).
Nuestra figura identifica los diversos mtodos de cambio colocndolos en una de las tres categoras
mencionadas anteriormente, y a lo largo del continuo micro-macro. Por supuesto, diferentes personas
bien pueden ubicarlas en tintas posiciones (por ejemplo, los que proponen un cambio planificado
pueden asegurar que la verdadera intencin es provocar una respuesta orgnica). No deseamos
embarcarnos en una polmica al respecto; la figura slo representa nuestra opinin. Como cualquier
mapa, que necesariamente simplifica, pretende ofrecer al observador alguna clase de imagen amplia de
un terreno que suele ser confuso.


Programas amplios de cambio
Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo: mejorar el entrenamiento del
equipo de ventas, por ejemplo, o reorganizar el laboratorio de investigacin. La mayor parte del cambio
es por partes; se produce todo el tiempo, aqu y all. Tom Peters ha sido un fantico de este sistema
durante mucho tiempo, al cual ha denominado "cortar en trozos". No se confunda: l sugiere que uno
simplemente elija un pedazo y lo transforme.
No obstante, el cubo del cambio sugiere que, probablemente, esto funcione mejor al nivel ms concreto
(y micro) que al ms conceptual (y macro). Usted puede conservar un grupo de trabajadores y
reorganizar un departamento, tal vez, pero no ser capaz de cambiar de posicin la estrategia o
modificar la cultura sin realizar muchos otros cambios asociados. Por cierto, "cambiar la cultura" sola
no es ms que un montn de palabras huecas: tal como se observ anteriormente, la cultura no cambia
en absoluto cuando el resto permanece igual.
Por lo tanto ha surgido una gran cantidad de bibliografa y prctica de consultora sobre programas
masivos de cambios amplios, es decir de transformaciones. Ahora stas proponen cmo combinar los
diversos mtodos de cambio en secuencias lgicas para "dar vuelta" o "renovar" una organizacin.
(Transformacin total implica una revolucin rpida y drstica; renovacin, una manera de generar un
cambio amplio en forma ms lenta.) Pero estos trabajos resultan confusos: prcticamente cada autor y
firma consultora tiene su propia frmula para el xito. No existe ningn consenso sobre lo que funciona
mejor, aunque por cierto existen modas peridicas a granel. Pero principalmente, todo esto parece
revelar lo que no funciona: la moda del ao pasado. (Cualquiera con un poco de paciencia puede
recortar la historia ms comentada sobre alguna transformacin total actual, y volver a leerla en cinco o
diez aos. Recuerdas las grandes revoluciones en Phillips y en Kodak? No olvide que una vuelta total
puede llevar a terminar mirando en la misma direccin!)
Por lo tanto, aqu como en cualquier otra parte, no existen frmulas mgicas. As como "cortar en
trozos" puede ser un mtodo casi ptimo, tambin puede haber una renovacin excesiva. A pesar de
toda la promocin actual respecto del cambio, no todas las organizaciones necesitan modificarlo todo,
todo el tiempo. La palabra para ello es "anarqua". El truco est en equilibrar el cambio con la
continuidad: lograr un cambio cuando y donde es necesario, al mismo tiempo que se mantiene el orden.
Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy moderno, pero por lo general resulta mucho
ms efectivo -y tambin difcil- buscar maneras de integrar lo mejor de lo nuevo con lo ms til de lo
viejo. Demasiadas organizaciones de estos das estn sujetas a cambios mal concebidos. Slo porque
existe un nuevo directivo superior o alguna moda del momento, no significa que todo deba ser
convertido en una confusin.
De todos modos, hay momentos en que una organizacin necesita un cambio serio y general. Entonces
los directivos deben determinar dnde pueden intervenir, qu deben modificar y qu dejar en manos de
otros, cundo, a qu velocidad y en qu secuencia. Empezar de a poco e ir avanzando, o hacer algo
drstico? Partir de reemplazar personas, de reconcebir la visin o de rehacer el cuadro? Y despus de
eso, concentrarse en la estrategia, la estructura, la cultura o el valor de los accionistas? {Cambiarlo
todo de una vez o "de a trozos"?
Pero tal vez, estas preguntas formen un contexto equivocado: no ser posible que los managers
simplemente deban crear las condiciones para el cambio, y luego dejar que ste se produzca? Tal vez
deban abandonarlo por completo. Quizs, los mejores cambios empiecen en la base, en el rincn de
alguna fbrica o en una visita a un cliente, y luego fluyan desde all. Es necesario que todos los
cambios terminen "en la base", despus de haber sido impulsados desde "la cima"? Qu pasara si
acaban en la cima, cuando las personas que estn en contacto con los clientes finalmente han logrado
convencer a los directivos sobre los problemas? O tal vez todo el asunto deba ser impulsado
orgnicamente desde afuera?
Siempre parece tan confuso, en especial cuando uno considera todas las pruebas respecto de la
resistencia al cambio en las organizaciones. Y sin embargo algunas lo logran. El filsofo francs Alain
infunde esperanza al comentar que "Todo cambio parece imposible. Pero una vez logrado, es el estado
en que uno ya no se encuentra el que parece imposible". Cuando se llega all, la reaccin puede Cuando
se llega all, la reaccin puede ser Cmo hacamos para tolerar aquello?". Con esto en mente,
daremos algunos ejemplos de los marcos para el cambio general.
En 1995, tres consultores de McKinsey, Dickhout, Denham y Blackwell, publicaron un interesante
artculo sobre el cambio, detallando seis "estrategias" bsicas utilizadas por las veinticinco compaas
estudiadas:
Construccin evolutiva de la institucin: un remodelado gradual de "los valores de la compaa,
sus estructuras de alto nivel y las determinaciones de desempeo, de modo que los managers de
menor nivel puedan impulsar el cambio".
Sacudir y volver a enfocar: para "sacudir una estructura de poder atascada", los lderes "de un
solo golpe frenaron a los directivos superiores, definieron nuevas unidades empresarias y
redisearon procesos de management".
Seguir al lder: para obtener resultados inmediatos, los lderes "iniciaron grandes cambios desde
la cima", por ejemplo vendiendo empresas dbiles, "al tiempo que slo eliminaban los
obstculos ms crticos de la organizacin".
Centrarse en mltiples frentes: en este caso, "el cambio es impulsado por equipos de trabajo
cuyos objetivos son de una gama ms amplia": reduccin de costes, estmulos para las ventas,
etc.
Rediseo sistemtico: una vez ms, los equipos de trabajo impulsan el proceso para fomentar el
desempeo, pero "el rediseo de los principales procesos y otros cambios de la organizacin
tienden a ser planeados al mismo tiempo".
Movilizacin a nivel de unidades: "el cambio de lderes habilita a los equipos de trabajo para
que aprovechen las ideas de los managers intermedios y de los empleados" (102-104).
Principalmente, las estrategias anteriores describen actividades iniciales o focales. Pero, para muchas
personas que trabajan en este rea, la pregunta clave es cmo ordenar las distintas actividades a lo largo
del tiempo para lograr una transformacin importante. Primero consideraremos el cambio de arriba
abajo y luego su contrario.
CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? Tal vez, el mtodo ms popular sea el estimulado por los cambios
realizados en General Electric en los ltimos quince aos, bajo el liderazgo de Jack Welch. Tichy y
Sherman (1993) los han descrito como "pieza teatral en tres actos": despertar, imaginar y crear una
nueva arquitectura, tal como se muestra en la figura 11-4.



En un articulo en colaboracin con Richard Beatty (1991). David Ulrich, quien tambin ha trabajado
estrechamente con Welch, caracteriz este aspecto de un modo algo diferente. Ellos describen un
proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultneamente o en secuencia), que incluye tanto el
"hardware" de la organizacin (estrategia, estructura, sistemas) como su "software" (empleados,
conducta y predisposicin mental). Su descripcin empieza por la reestructuracin, mediante la cual
ellos se refieren a la reduccin de personal y las postergaciones, seguida por la destruccin de la
burocracia, "desembarazarse de informes, aprobaciones, juntas y mediciones innecesarios", y cosas por
el estilo. Luego viene una etapa de delegar poder en el personal, lo cual abre paso a una de
perfeccionamiento continuo, antes de que, como "resultado de las otras cuatro", la cultura cambia
fundamentalmente (1991:22, 24-29). Se ilustra en la figura 11-5.




El modelo de Baden-Fuller y Stopford de cresecendo de rejuvenecimiento" es similar:
1. Galvanizar: crear un equipo de alto nivel dedicado a la renovacin.
2. Simplificar: eliminar complejidades innecesarias y confusas.
3. Construir: desarrollar nuevas capacidades.
4. Aprovechar: mantener el mpetu y extender las ven tajas. (1992)
En un estudio de cuarenta compaas, Doz y Thanheiser (1996) observaron que, en sus esfuerzos de
transformacin, casi todas incluan reestructuracin de cartera, reduccin de personal y contrataciones
externas, puntos de referencia y alguna clase de actividad para la mejora de procesos y el management
de calidad. Encontraron "perodos de intensa actividad cuando la gran energa... [era] tpicamente
disparada por diversos 'puntos de inflexin' [o "crisoles"] como retiros, talleres u otras actividades
compartidas por empleados y managers" (7), como en los equipos de trabajo de General Electric. En
las transformaciones "ms efectivas y a ms largo plazo", describen el siguiente patrn:
"de la mira en lo interno, a lo externo": primero mejorar la eficiencia, luego crear nuevas
oportunidades;
"de arriba abajo, a delegar la accin": "por lo general, el impulso para quebrar la inercia
era ms fuerte desde la cima" aunque "en ocasiones la transformacin era piloteada en
una subunidad... antes ser aplicada en toda la compaa"; muchas veces actividades
ulteriores se deban "a iniciativa de las subunidades";
"de la emocin y el intelecto, a la organizacin": "en casi todos los casos... el ciclo de
transformacin inicial estuvo impulsado por una nueva comprensin estratgica
generada por un proceso emocional (parte de acontecimientos en 'crisol'), para luego ser
reflejada en cambios ms amplios, sutiles y multifacticos en el contexto de la
organizacin" (10-11).
En efecto, el principal directivo aplic ciertas rpidas medidas estratgicas iniciales, como deshacerse
de algunas empresas o reemplazar a algunos ejecutivos clave, pero ganarse los corazones" de otras
personas fue fundamental para la etapa siguiente. Estos "cambios en el contexto emocional permitieron
otras modificaciones, ms sutiles, en el contexto estratgico", as como en el de la organizacin, de
modo que el principal directivo pudo "desprenderse" y lograr "iniciativas emergentes ms
descentralizadas".
En resumen, con el tiempo la naturales del proceso de transformacin sigui alternando de ciclo en
ciclo, entre energa concentrada y perodos donde sta se dilua en pulsaciones ms dbiles y menos
visibles. El xito en los procesos de transformacin variaba de cataclismos corporativos a momentos de
aprendizaje y renovacin (11).
CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? La seccin anterior resume la perspectiva del management estratgico:
el cambio de arriba hacia abajo, al menos en un principio, impulsado por un lder estratgico. Pero a
partir de trabajos anteriores en "desarrollo de la organizacin", otros han descrito a la transformacin
como un proceso que va de abajo hacia arriba, donde los cambios pequeos realizados en sectores de la
organizacin impulsan el proceso de modificacin general. Para estas personas, el cambio es una
travesa de exploracin y no una trayectoria predeterminada, y tiene ms relacin con el aprendizaje
que con la planificacin o la obligacin. No obstante, si funciona, pude terminar siendo
significativamente estratgico.
ste es el espritu de un articulo escrito en 1990 por Beer y col. en el Harvard Business Review,
titulado "Por qu los programas de cambio no producen el cambio". Tras discutir "la falacia del cambio
programtico, analizan las "transformaciones de ms xito" que estudiaron y que, "por lo general se
iniciaban en la periferia de la corporacin, en unas cuantas plantas y divisiones alejadas de la sede
central de la corporacin" y eran "conducidas por los managers generales de aquellas unidades, no por
el CEO ni por el personal corporativo" (159). Los mejores directivos superiores creaban "un mercado
para el cambio", pero dejaban a otros la tarea de decidir cmo iniciar las modificaciones, y luego
utilizaban las unidades con ms xito como modelo para el resto de la compaa. El cuadro que sigue
presenta sus "Seis pasos hacia el cambio efectivo" para los managers de estas unidades.
A continuacin de este cuadro presentamos otro, de un articulo que apareci algunos despus en
el Harvard Business Review, con un titulo notablemente similar: "Liderar el cambio: por qu fallan los
esfuerzos de transformacin". ste fue escrito por John Kotter, un colega de Beer, en el mismo
departamento de la Escuela Empresaria de Harvard. Pero los "Ocho pasos para transformar su
corporacin" de Kotter son ms bien de arriba hacia abajo. Por definicin, escribe Kotter, "el cambio
requiere la creacin de un nuevo sistema, el cual a su vez siempre exige un liderazgo. [El comienzo] de
un proceso de renovacin por lo general no llega a ninguna parte a menos que bastantes verdaderos
lderes sean promovidos o ascendidos a puestos de mayor nivel" (1995:60).
Por lo tanto, el proceso de cambio debe ir de arriba hacia abajo, o viceversa? Si hemos de creer en los
expertos, tendremos que arrojar una moneda. O tambin puede tratar de entender qu se ha roto en su
organizacin antes de decidir cmo repararlo. No existe ninguna frmula para transformar una
organizacin, y eso incluye la misma nocin de que existe alguna necesidad de transformarla.
Al respecto, los consultores de McKinsey, Dickhout y sus colegas, cuyo conjunto de cambios
estratgicos presentamos al inicio de este anlisis, estn entre los pocos de esta bibliografa que afirman
que el enfoque utilizado depende de los objetivos, necesidades y capacidades de la organizacin. En su
estudio, "cada transformacin fue una respuesta nica a un conjunto especfico de problemas y
oportunidades... El lder parece haber 'descifrado una clave' implantada en la organizacin... [de modo
que] la energa se vio liberada y canalizada para mejorar el desempeo... (20). Sabias palabras para
finalizar el anlisis de una bibliografa y una prctica que no siempre ha sido del todo sabia.



Cambiar religiosamente la organizacin
En realidad, la bibliografa popular sobre transformacin se refiere al cambio planificado e impulsado;
en otras palabras, a un cambio "manejado", ya sea de manera formal mediante
procedimientos, o no tan formal a travs de un lder (incluso aunque ste acte desde dentro de la
organizacin, como en el enfoque de Beer y col.). Esto puede provocar un cambio orgnico en la
organizacin -lo cual es el objeto de varios de estos enfoques- pero los sistemas mismos son muy poco
orgnicos. Sus partidarios pueden replicar que el cambio debe ser manejado en las organizaciones; por
nuestra parte, nos preguntamos si esto no tiene ms que ver con los egos de los managers y las
ganancias de los consultores.
Imagine una junta donde el principal directivo ha reunido a todos: "Escuchad muchachos, he estado
pensando en todo este asunto del cambio. Yo no soy el hroe que vosotros pensis. Si esto va a ocurrir,
sois vosotros quienes lo haris. Yo estoy aqu para ayudar, para facilitar, incluso para inspirar. Pero la
responsabilidad de que este lugar sea grandioso es vuestra". Esta persona se ganara un lugar en la
tapa de la revista Fortune? O, qu le parece esto por parte de su consultora favorita?:"En realidad
todo est muy difcil all afuera. Pero en vuestra organizacin tenis un puado de personas maduras e
inteligentes. A ellos les encantara tomar la iniciativa, si slo les dierais la mitad de una oportunidad.
Intentadlo. Es posible que os sorprendis. Son $55, por favor".
Y luego, qu ocurre con la corporacin para la que ya no quedan esperanzas, o al menos para la que
sea mucho ms caro tratar de componerla que dejarla morir de muerte natural? Necesitamos toda esta
consultora geritrica, todas estas personas manipulando los sistemas para mantener con vida al
enfermo?
Para cerrar este anlisis de la transformacin en un tono muy distinto y con la esperanza de modificar
algunos de sus propios trabajos y prcticas, presentamos una perspectiva bastante diferente. Se trata de
cmo han hecho algunas de las instituciones ms perdurables de este mundo para cambiar y sobrevivir.
Frances Westley recibi instruccin en sociologa de la religin. A partir de all realiz una transicin
bastante feliz a profesora de management en la Universidad McGill. En artculo con Henry Mintzberg
sobre "Ciclos del cambio organizacional" (1922), hizo uso de sus conocimientos para desarrollar tres
modelos mediante los cuales las grandes religiones del mundo han cambiado con el correr de los siglos.
Con el tiempo, todas las organizaciones deben atravesar condiciones que amenazan su propia existencia. Y a la
larga, la mayora de ellas sucumben. Lo que distingue al mundo religioso es el hecho de que ellos han encontrado
formas de mantenerse a travs de esos cambios. Adems, parecen evitar las costosas oscilaciones entre el caos del
cambio y la rigidez de la estabilidad, alcanzando alguna clase de sntesis entre las tendencias opuestas.
(Mintzberg y Westley, 1992:52).
De una manera o de otra, los tres modelos son significativamente orgnicos aunque inicialmente uno
est impulsado por un lder, pero no como la mayora de la gente podra imaginar. El liderazgo central
aparece tardamente en otro, y no est presente en el restante. Prcticamente no hay planificacin en
ninguno de ellos. Sin embargo todos pueden encontrarse en las organizaciones ms convencionales.
Uno es denominado enclavamiento, caracterstico de la Iglesia Catlica en la Italia del siglo XIII. Otro,
la clonacin, puede verse especialmente en el protestantismo del siglo XVIII en Norteamrica. El
tercero, desarraigo, es caracterstico del budismo primitivo en la India. Tal como veremos, todos se
encuentran reflejados en las conductas de xito de ciertas empresas comerciales.
Enclavamiento. Muchas veces, la Iglesia Catlica es citada como la organizacin ms antigua y
perdurable del mundo. A lo largo de su historia, ha atravesado muchos cambios en organizacin y
cultura, pero ha sobrevivido para representar una presencia significativa en el mundo moderno. En varias
coyunturas importantes, fundamentalmente a principios del siglo XIII y en el xx, la Iglesia fue
encabezada por Papas que, a pesar de ser burcratas y planificadores notables, manejaban los desafos de
los movimientos locales mediante un proceso de negociacin y adjudicacin de recursos que podra
denominarse enclavamiento. Esto implic la integracin minuciosamente controlada del aprendizaje
dentro de la cultura existente, de su "captura", si se prefiere, de un enclave en particular.
... El cambio es concebido en un enclave de la organizacin. En lugar de destruir el esfuerzo, la organizacin
lo tolera (aunque sea mnimamente), aislndolo para evitar que o contamine al resto de sus actividades. No
obstante, ya sea porque el movimiento ha moderado su carcter radical o porque la organizacin total misma
se encuentra en crisis y experimenta la necesidad de un cambio (o, tal vez con ms frecuencia, ambas cosas a
la vez), en cierto momento el cambio es aceptado y legitimado, y se permite su difusin al resto de la
organizacin para efectuar una transformacin ms amplia.


CAMBIO DE ABAJO HACIA ARRIBA
"Seis pasos hacia el cambio efectivo" para managers a nivel de la unidad empresaria o la planta
(de Beer, Eisenstat y Spector, 1990:161-1649)

1. Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnstico conjunto de los problemas empresarios ... Al
ayudar a la gente a desarrollar un diagnstico conjunto de los problemas empresarios Al ayudar a la gente
a desarrollar un diagnstico conjunto de lo que anda mal en la organizacin y lo que puede y debe
mejorarse, un manager general [de una unidad] moviliza el compromiso inicial, necesario para comenzar el
proceso de cambio ...
2. Desarrollar una visin compartida de cmo organizar y dirigir para lograr competitividad. Cuando un grupo
de personas se ha comprometido a realizar un anlisis particular del problema, el manager general puede
conducir a los empleados hacia una visin de la organizacin coherente con las tareas, y definir nuevas
funciones y responsabilidades...
3. Fomentar el consenso para la nueva visin, la competencia para llevarla a cabo y la cohesin para hacerla
avanzar ...
4. Difundir la revitalizacin a todos los departamentos sin presionarla desde la cima. ... La tentacin de forzar
ideas nuevas sobre el resto de la organizacin puede ser poderosa, en particular cuando se torna necesario
un cambio rpido, pero sera el mismo error que cometen los managers superiores cuando tratan de
presionar cambios programticos en toda una compaa. Esto crea un cortocircuito en el proceso de cambio.
Es mejor dejar que cada departamento "reinvente la rueda", es decir que encuentre su propio camino hacia
la nueva organizacin ...
5. Institucionalizar la revitalizacin la mediante polticas, sistemas y estructuras formales ... El nuevo enfoque
debe llegar a enraizarse ...
6. Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de revitalizacin.
El propsito del cambio es crear ... una organizacin que aprenda. capaz de adaptarse a un entorno

TRANSFORMACIN DE ARRIBA HACIA ABAJO
Ocho pasos para transformar su corporacin ,
para managers generales
(de Kotter, 1195:61)

1. Establecer un sentido de urgencia: examinar el mercado y las realidades competitivas; identificar y analizar
las crisis, los conflictos potenciales o las oportunidades importantes.
2. Formar una poderosa coalicin orientadora: reunir a un grupo con el suficiente poder para conducir las
actividades de cambio; alentar al grupo para que trabaje unido como equipo.
3. Crear una visin que contribuya a orientar las actividades de cambio; desarrollar estrategias para hacer
realidad esa visin.
4. Comunicar la visin: utilizar todo vehculo posible para comunicar la nueva visin y las estrategias; ensear
nuevas conductas mediante el ejemplo de la coalicin orientadora.
5. Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visin: eliminar los obstculos que impiden el cambio;
modificar sistemas o estructuras que socavan seriamente la visin; estimular la aceptacin de riesgos y las
ideas, actividades y medidas poco tradicionales.
6. Planificar y crear triunfos a corto plazo: planificar mejoras visibles en el desempeo; crear esas mejoras;
reconocer y recompensar a los empleados que participaron de las mismas.
7. Consolidar las mejoras y producir todava ms cambios: utilizar una credibilidad cada vez mayor para
cambiar sistemas, estructuras y polticas que no coinciden con la visin; contratar, promover y desarrollar
empleados capaces de aplicar la visin; vigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de
cambio.
8. Institucionalizar nuevos enfoques: articular las conexiones entre las nuevas conductas y el xito de la
corporacin; desarrollar los medios para lograr la evolucin y la sucesin del liderazgo.


Un [ejemplo] de un proceso de enclavamiento similar es el de IBM con SUS Unidades Empresarias
Independientes. Para 1986, IBM tena 16 UEI organizadas en torno de productos nuevos o emergentes como
el grupo de foftware para PC y varias funciones de servicio al cliente. Esencialmente, cada una era "una
compaa dentro de una compaa". La descentralizacin cre mayor autonoma y responsabilidad a nivel
local, por momentos con la aparicin de un interesante sentido de la cultura local
Las limitaciones de tales estrategias de enclavamiento para manejar o mantener el cambio se basan en que
requieren vigilancia y receptividad constante por parte de los directivos superiores. Si esto falla, aquellos que
se encuentran en posiciones de poder consideran que ya no tienen necesidad de aprender.
Clonacin. A diferencia de la Iglesia Catlica en el siglo XIII, desde sus principios la Iglesia Protestante
ha estado caracterizada por el pluralismo religioso. Unida por un conjunto similar de creencias y
prcticas (como la aceptacin de la autoridad de las Escrituras), la fe protestante ha permitido la creacin
de iglesias nacionales, as como tambin un gran nmero de sectas menores que compiten entre s por la
captacin de miembros.
El patrn de la proliferacin es interesante, y posee lecciones para muchas empresas contemporneas. Lo
denominamos clonacin, ya que implica la divisin de los grupos en organizaciones separadas. El patrn
estuvo presente en Norteamrica durante fines del siglo XIX, con la difusin del metodismo. Las
comunidades asentadas, con grupos de iglesias establecidas se tornaron demasiado "sobrias" para los ms
aventureros, quienes se trasladaron al oeste en busca de tierras u oro. Los ministros metodistas los siguieron,
ofreciendo la promesa de una comunidad mayor y de estabilidad en el caos de la frontera. As se formaron
nuevas congregaciones.. .
En general, la estrategia de permitir que los grupos "se separen" y clonen sus propias congregaciones ha
impedido que las fricciones destruyeran por completo el movimiento protestante como conjunto, al tiempo
que permiti la expresin de diversas interpretaciones y una gama de innovaciones.
Un patrn similar puede observarse en las organizaciones empresarias que tienden a crecer mediante la
diversificacin con desarrollos internos. Magna, una compaa canadiense de partes de automotores, aliente
a cualquier instalacin que supere los cien empleados para que clone otra. La idea es que todas las unidades
se mantengan pequeas para asegurar su sensibilidad a las necesidades de los clientes y las inquietudes de
los empleados... Hewlett-Packard es otra organizacin que ha desarrollado un sistema de unidades pequeas
y semiautnomas,y alienta a los empresarios para que trabajen sobre sus ideas en divisiones separadas. Las
ms nuevas de ellas representan la innovacin, mientras que las ms viejas y establecidas proporcionan
continuidad en la cultura y la perspectiva.. .
La clonacin funciona a largo plazo porque permite una expresin considerable de la creatividad individual,
sujeta a pocos controles. A diferencia del enclavamiento, reduce al mnimo las exigencias de la ortodoxia y
estimula el pluralismo. Por supuesto, el problema es lograr el acoplamiento libre de las unidades sin que se
quiebren las conexiones entre ellas. Se necesitan mecanismos para compartir ideas y reiterar el compromiso
con los principios fundamentales, tal como en el movimiento ecumnico de la Iglesia Protestante y los
retiros de diversas divisiones en las corporaciones.
Desarraigo. El ltimo de nuestros tres modelos busca maneras de manejar el cambio visionario de modo
de mantener en el tiempo la intensidad carismtica de las primeras etapas de la organizacin, evitando
que las posteriores se vuelvan rutinarias... Lo hemos denominado desarraigo.
Un buen ejemplo de estrategia de desarraigo es el del budismo primitivo en la India. El ideal era la
renunciacin total a todos los lazos con el mundo.. . Por ejemplo los monjes no deban apegarse a ningn
maestro o comunidad en particular, ya que stos podan alejarlos de su tarea espiritual De hecho en las
palabras del mismo Buda, el monje que permaneca demasiado tiempo en cualquier parte era instado a
"vagar libremente como los rinocerontes"... Cada tanto, los maestros ordenaban la disolucin de claustros
enteros.
Posiblemente no haya sido una coincidencia el hecho de que Mao Tse-tung usara el trmino "revolucin
cultural". l mantena sus cambios con vida y presencia inmediata mediante el desarraigo de millones de
chinos de sus aldeas, familias y ocupaciones...
Sin embargo existen muchas dificultades en este enfoque. En general, inhibe el aprendizaje organizacional
aunque estimule el individual. Sus partidarios simplemente pueden quedar agotados tras las constantes
interrupciones Los miembros pueden desertar en busca de estabilidad y racionalidad.
Anita Roddick, fundadora del Body Shop.. ha adoptado como uno de los principios de su liderazgo
mantener al mnimo la burocracia en su organizacin. En cierto punto le pareci que se estaban realizando
demasiadas juntas, por lo que emiti un edicto donde indicaba que stas slo podan realizarse despus de
las 8 de las tarde, [y] que no estaba permitido sentarse mientras durase la reunin...
Tal como se ha sugerido... el desarraigo comienza con la etapa de lucha, seguida tal vez por una adaptacin
aislada, lo cual con el tiempo trae una nueva estabilidad mediante cierta clase de revolucin limitada. De este
modo aparece como una curiosa combinacin de transformacin total y revitalizacin... donde el lder
provoca el cambio por su propio bien, lo cual a su vez puede revitalizar a la organizacin
Para concluir... estos modelos no siempre se dan en forma independiente unos de otros. En realidad, uno
podra decir que, en Europa oriental, algunos de los procesos de cambio han visto la aparicin de los tres
en secuencia: un desarraigo inicial, como en la revolucin cultural iniciada por Gorbachov en la Unin
Sovitica, luego un enclavamiento considerable donde los distintos grupos promovieron su propio
aprendizaje hasta que algo fuera capturado y transmitido sistemticamente y, por fin, tal vez la clonacin,
cuando con el tiempo las nuevas conductas se desprendan de las unidades establecidas.. .
En diversos momentos y en ocasiones en forma simultnea, las organizaciones contendrn tendencias de
clonacin, enclavamiento y desarraigo. Lo importante es el mantenimiento de una tensin creativa: hay que
aprovechar dirigir el aprendizaje y delegar el poder de planificar (Mintzberg y Westley, 1992:52-56).



CRTICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCIN DE LA ESCUELA DE CONFIGURACIN
McGillmana

Las principales criticas de esta escuela han sido las realizadas por Lex Donaldson (1996), quien cierta
vez la describi como McGilmana. Donaldson afirma que las configuraciones representan un
sistema para teorizar, precisamente porque son tan fciles de entender y ensear:
Pocas organizaciones reales son simples estructuras o burocracias mecnicas: la mayora se encuentra en algn
lugar entre medio. Los estudiantes, ya sean MBA o ejecutivos, provienen de organizaciones con niveles
intermedios de tamao, estandarizacin, organicidad, etc. Los managers participan en el manejo del cambio, por
lo general de su grado: cierto crecimiento en tamao, un poco ms de innovacin, de una lnea de productos y no
la otra, etc. Necesitan un marco sobre el cual trazar un mapa de su experiencia, y que les brinde un asesoramiento
altamente diferenciado y prescriptito graduado. En la configuracin encuentra una caricatura rigurosa pero
simplista: estructuras, burocracia mecnica y organizaciones ad hoc innovadoras simples. Estos modelos
proporcionan poca ayuda (127).
Las organizaciones vienen en muchos tonos de gris, no slo en blanco y negro (114), agreg. Por lo
tanto, estos "tipos ideales" proporcionan un vocabulario, pero ste es relativamente tosco cuando se
trata de describir la diversidad del mundo organizacional. "Cada configuracin tiene problemas" (117).
Por ejemplo, las firmas con mltiples divisiones pueden tener unidades con diferentes estructuras que
persiguen distintas estrategias.
Donaldson reserv la fuerza de su crtica para el otro aspecto importante de la escuela de
configuracin: el cambio cuntico. ste es emprica y conceptualmente errneo, afirma, y mantiene que
las firmas no son estticas pero tampoco cambian rpidamente. La mayor parte del tiempo, la mayora
de las organizaciones cambian en forma incremental" (122). Adems, decir que las organizaciones en
puntos intermedios entre configuraciones se encuentran en desequilibrio que sus estrategias no son
viables hasta que alcanzan una configuracin ms estable- plantea la pregunta de cmo logran realizar
esta transicin alguna vez.
Las crticas de Donaldson se basan en el nico criterio de la precisin, como si las teoras fuesen ciertas
o no. Pero todas las teoras son falsas: no son ms que palabras o imgenes sobre papeles. La realidad
siempre es ms compleja. (Por ejemplo, es posible que la Tierra no sea plana, pero tampoco es esfrica.
Se ensancha en el Ecuador, y tiene toda clase de protuberancias llamadas montaas.) Por lo tanto, la
utilidad se convierte en un criterio clave, en especial para los managers. (La teora de la Tierra plana
resulta particularmente til para construir pistas de aterrizaje en Holanda.)
Esto no niega las crticas de Donaldson -el mundo visto bajo la forma de configuraciones tambin es
una imperfeccin- pero plantea preguntas que al menos son igualmente importantes sobre su alternativa
preferida, basada en la teora de contingencia analizada en el Captulo 10. En otras palabras, los
managers tienen que elegir entre teoras imperfectas.
Y como hemos tratado de mostrar en este captulo, con frecuencia la configuracin puede resultar muy
til, incluso como un vocabulario mediante el cual entender cmo se combinan las distintas formas de
organizaciones del modo descrito por Donaldson. Adems, al igual que las herramientas, las teoras
evolucionan. Pas mucho tiempo antes que los especialistas en taxonoma biolgica de hoy alcanzasen
sus complejas y poderosas clasificaciones. No hubiesen llegado a ninguna parte si hubieran tirado todo
el emprendimiento por la borda porque no alcanzaba para abarcar toda la variedad de especies que
podan observar.
En cuanto al ritmo del cambio, el jurado todava est deliberando y probablemente seguir as para
siempre, ya que existe suficiente evidencia (citada en varios de captulos) tanto para el cambio
incremental como para el cuntico o revolucionario, y adems ambos resultan tiles. Por supuesto, uno
es ms compatible con
teora de la contingencia y el otro con la de configuracin, por lo que nos conviene cuidarnos de a
quines les creemos en este debate.



Agrupamiento
Como los patrones se encuentran en la mirada del que contempla, toda agrupacin debe ser considerada
algo arbitraria. Describir la configuracin es distorsionar con la intencin de explicar. Pero esto es
vlido para cada concepto, cada teora, y por cierto para cada palabra (que no es ms que una
categora). Todos simplifican de una manera o de otra. Por lo tanto, la verdadera cuestin es averiguar
cun seria es esta forma de distorsin, comparada con alguna otra. Nos guste o no, necesitamos
categoras para que nos ayuden a comprender nuestro mundo complejo. (Imagine un mundo sin
palabras.) Y por lo tanto, necesitamos el agrupamiento aunque debemos ser conscientes de sus
limitaciones.
Para dar un ejemplo visible, a todos nos resulta til la clasificacin de los continentes. Australia es uno
de ellos: posee una clara ubicacin geogrfica, e incluso puede distinguirse el carcter de sus pueblos
(con respecto al idioma y el acento, por ejemplo). Pero Groenlandia tambin satisface esos criterios, tal
vez todava ms, aunque esta "isla" no es tan grande. Entonces por qu est excluida? frica est
incluida: es enorme. aunque con bastante ms diversidad de idiomas, etc. Pero por qu Europa es
considerado un continente? Posee una enorme diversidad de idiomas y ninguna frontera evidente hacia
el este. Lo es simplemente porque fueron los europeos quienes designaron los continentes?
Concluimos que las categoras, incluyendo a las configuraciones, son invenciones de nuestra
imaginacin (o de nuestra carencia de ella), al menos en la misma medida en que son objetos
identificables.



Los bordes
Por ende, el enfoque de la configuracin no debiera llevarnos a pasar por alto los matices de nuestro
confuso mundo. Necesitamos un trabajo minucioso que ponga al descubierto las complejas
interrelaciones entre las cosas. Tal como ha sealado Raphael (1976) las formas de vida ms ricas
existen en los bordes, entre mar y tierra, bosque y pradera, etc. Tambin es all donde tienen ligar
muchas de las innovaciones emocionantes en el de las organizaciones: fuera de las categoras precisas,
ms all de las configuraciones claras. Entonces, en cierto sentido, aunque no podemos especificar un
contexto para esta escuela -despus de todo, es la escuela de los contextos-, podemos sealar aquellos
que pasa por alto: los matizados, los que no pertenecen a categoras (al menos, todava), los
que tal vez sean imposibles de clasificar.
Del mismo modo, al tiempo que las organizaciones se benefician con las configuraciones, tambin
pueden sufrir por ellas. Esto apareci con claridad en el trabajo de Miller sobre la Paradoja de caro: la
propia coherencia que mueve el xito puede llevar al fracaso. "Escoger el grado adecuado de
configuracin es una tarea que requiere un complejo equilibrio. Los managers deben evitar el carcter
insulso o catico de la escasez de configuracin, al mismo tiempo que la obsesin de un exceso. Los
vinos excelentes poseen complejidad y matices, combinando distintos sabores en un armonioso
equilibrio." (Miller, 1996:511).
En general, la contribucin de la escuela de configuracin ha sido evidente en el management
estratgico. Infunde orden al mundo confuso de la creacin de estrategia, en particular a su enorme y
diversa bibliografa y prctica. Recuerde su paso por este libro: no ha sido un safari por los bordes -en
medio de pantanos y campos, bosques y ros-, sino que ha atravesado diez sistemas marcados, diez
configuraciones imaginadas a partir de un solo mundo, ms vagaroso que slido. Pero si usted ha
permanecido a bordo hasta aqu, debe experimentar algn aprecio por todas esas agrupaciones. Slo
recuerde la advertencia de Whitehead: "Busca la simplicidad y de ella".