08 Nocoes de Gestao de Pessoas Nas Organizacoes

NOES DE GESTO DE PESSOAS
NAS ORGANIZAES
Didatismo e Conhecimento
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NOES DE GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
Prof Danilo Vieira.
Atua na rea administrativa e acadmica. Bacharel em Administrao de Empresas (UNESP). Tcnico em Assessoria Gerencia-
mento Empresarial (ETEC).
1 CONCEITOS, IMPORTNCIA,
RELAO COM OS OUTROS SISTEMAS
DE ORGANIZAO.
Organizao um sistema que visa realizar determinado conjunto de objetivos, formados por partes independentes capazes de
processar recursos e transform-los em negcios (BATEMAN e SNELL, 1998). Com este conceito, podemos focalizar ateno nos
indivduos que compem a empresa, no qual formam um grupo social secundrio ou grupo formal, que possuem relaes regidas por
regulamentos baseados em normas explcitas, criando direitos e obrigaes.
A Administrao um processo que consiste no planejamento, organizao, atuao e controle, para determinar e alcanar os ob-
jetivos da organizao pelo uso de pessoas e recursos. o alcance de resultados por meio dos esforos de outras pessoas. o processo
de tomada de deciso e o controle sobre as aes dos indivduos, para o expresso propsito de alcance de metas predeterminadas.
Administrar desenhar organizaes, defnir as metas e formular polticas e estratgias de acordo com as condies ambientais
prevalecentes. um conjunto de atividades dirigidas utilizao efciente e dos recursos, no sentido de alcanar resultados ou metas
organizacionais.
Organizao privada
O objetivo de urna organizao privada o lucro. Mas tambm a funo social, o que a sociedade espera como retorno para
permitir aquela espcie de acumulao. Assim, o social tambm um objetivo de uma empresa privada. A manuteno para um meio
ambiente saudvel tambm um objetivo de urna empresa privada, pois dele que a organizao tira seu prprio sustento.
De acordo com Weber, na administrao privada s pessoas tem a oportunidade de trabalhar para ter seu dinheiro, ter reconhe-
cimento profssional e ser promovido de cargo por mrito prprio. As pessoas podem escolher em qual das classes sociais quer estar
includa e lutar por essa posio. Na administrao privada a pessoa que tem mais ambio pode trabalhar mais e consequentemente
ganhar mais dinheiro para satisfazer suas necessidades tanto pessoais quanto profssionais. As pessoas tambm tem a liberdade de
mudar de vida e abrir seu prprio negcio e assim administr-lo da maneira que melhor lhe convm.
Segundo Max Weber burocracia forneceu uma base para as reformulaes contemporneas da anlise da organizao, analisou
a burocracia destacando as seguintes caractersticas:
Principio das atribuies ofciais (grau de especializao);
Principio da hierarquia funcional (sistema racionalmente organizado de mando e subordinao, linha de comando);
Uniformidade na organizao de tarefas (conjunto especfco de regras para tomada de deciso);
Formao profssional (recrutamento baseado no conhecimento tcnico e percia);
Efcincia dos funcionrios;
Normas;
Promoo por mrito e estabilidade no cargo;
Formalizao de procedimento.
As funes da administrao so aquelas atividades bsicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcanar os
resultados determinados e/ou/ esperados pelas organizaes. Essas funes constituem o processo administrativo e so:
Planejamento - determinao de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e deciso das tarefas e recursos
utilizados para alcance daqueles objetivos;
Organizao - processo de designao de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocao de recursos para
os departamentos;
Direo - infuncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo
energizao, ativao e persuaso daquelas pessoas;
Controle - funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padres predeterminados, isto , com o planejado.
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Organizao pblica
O objetivo de uma organizao pblica servir da melhor forma possvel, ao conjunto da sociedade.
As ltimas dcadas foram marcadas por uma srie de transformaes, tanto na economia nacional como na economia mundial.
De uma forma geral essas modifcaes esto relacionadas ao processo denominado globalizao, que se manifesta em diferentes
aspectos: comercial, produtivo, fnanceiro e institucional. Essa nova fase tem levado a profundas readaptaes nas estruturas econ-
micas nacionais, com destaque para urna ampla valorizao do mercado, uma preocupao crescente com a competitividade e
urna menor participao do Estado, confgurando-se a volta do chamado liberalismo econmico.
No ps-Segunda Guerra Mundial, o mundo viveu um perodo de rpido crescimento econmico, que persistiu at o inicio dos
anos 70. Essa fase, chamada por alguns de Idade de Ouro do capitalismo, caracterizou-se por uma forte presena do Estado na
economia, na qual o Estado teria, entre outras funes, garantir um elevado nvel de emprego.
Nos pases desenvolvidos, criou-se urna ampla rede de proteo social - sistemas previdencirios, assistncia social, seguro-
-desemprego, sistemas pblicos de sade etc. - que permitia a manuteno da renda e a demanda dos indivduos, mesmo quando estes
no estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-Estar. Alm disso, os gastos pblicos foram de extrema importncia para
o desenvolvimento tecnolgico e o aumento da produtividade.
Nos anos 70, verifca-se a crise desse modelo de desenvolvimento. H urna retrao nos ganhos de produtividade, que impedia
o crescimento contnuo de salrios e lucros, levando a manifestaes do confito distributivo.
No fnal dos anos 70, comea a ganhar destaque o diagnstico de que a crise econmica dos pases centrais decorria de profundas
inefcincias associadas a imperfeies no funcionamento do Estado: excesso de interveno do setor pblico, excesso de regula-
mentaes, sindicatos etc.
Assim, assistimos, no inicio dos anos 80, a um processo de desmantelamento do Estado do Bem-Estar com a implantao de urna
srie de reformas pr-mercado, denotando o esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado, a qual se revestia de
varias formas: o Estado do bem-estar social nos pases desenvolvidos, a estratgia de substituio de importaes no terceiro mundo
e o estadismo nos pases comunistas; e a superao da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblica
burocrtica, com a prevalncia da administrao pblica gerencial.
A administrao pblica gerencial representa urna grande convergncia entre a administrao pblica e a privada. Ela constitui
um avano e, ate um certo ponto, um rompimento com a administrao pblica burocrtica, mas isso no signifca, entretanto, que
negue todos os seus princpios. A administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora fexibilizando,
alguns dos seus princpios fundamentais.
Na administrao pblica gerencial, h urna busca para que haja:
I. a defnio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade;
II. a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e fnanceiros que lhe forem colocados
disposio para que possa atingir os objetivos contratados; e
III. o controle ou cobrana a posteriori dos resultados.
Em suma, afrma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ ou/ organiza-
es da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fns).
A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao privada, mas no pode ser confundida com essa ltima.
1. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e
servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta.
2. Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade por meio de polticos eleitos controla a administrao
pblica.
3. Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas,
esperando-se que, por meio do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explicita e direta-
mente voltada para o interesse pblico. o governo no pode ser urna empresa, mas pode se tomar mais empresarial.
O setor pblico no est numa situao em que as velhas verdades possam ser reafrmadas. uma situao que requer o desen-
volvimento de novos princpios. A administrao pblica deve enfrentar o desafo da inovao mais do que confar na imitao. A
melhora da gerncia pblica no e s uma questo de pr-se em dia com o que est ocorrendo na iniciativa privada: signifca tambm
abrir novos caminhos.
Veja abaixo o conceito de efcincia, efccia e efetividade.
a) Efcincia: A efcincia a medida da utilizao dos recursos quando se faz alguma coisa: refere-se relao entre as entra-
das e sadas num processo. Quanto mais sadas so obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de efcincia alcanada. Assim,
efcincia operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito bem intuitivo: diz respeito a quem
consegue obter o mesmo resultado com menos recursos. Por exemplo, se algum trabalha, dispe de menos tempo do que outro que
s estuda. Se ambos conseguirem o mesmo nmero de pontos prestando um concurso pblico, claro que aquele que trabalha foi
mais efciente do que aquele que apenas estuda.
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b) Efccia: A efccia est relacionada ao alcance dos objetivos/ resultados propostos. Est relacionada realizao das ativida-
des que provoquem o alcance das metas estabelecidas. A efccia a medida de alcance do objetivo ou resultado. Efccia signifca
fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. No basta ser efciente; preciso ser efcaz. S se efcaz, todavia, sendo
efciente, isto , os resultados s sero alcanados se algum trabalhar para isso. Numa viso mais ampla, efcincia signifca fazer
certo as coisas e efccia, fazer certo as coisas certas. Isso porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que signifcaria efcin-
cia, mas no efccia.
c) Efetividade : Temos de recorrer a Avaliao de Polticas Pblicas, pois, nesse campo, o conceito de efetividade bem utili-
zado. A efetividade realizar a coisa certa para modifcar a realidade. Logo, a efetividade que vai servir para fazer a avaliao de
todo o processo. A formulao do objetivo que vai guiar todo o processo de avaliao um elemento fundamental para a qualidade
e efetividade da avaliao. Ter clareza dos objetivos e metas um passo importante para mensurar o grau de mudanas ocorridas e o
quanto elas correspondem efetivamente aos objetivos que se queria alcanar. Embora essa afrmao parea bvia, em muitos casos,
a imprecisa defnio dos objetivos toma-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ao deu realmente certo, isto ,
se foi realmente efetiva.
TIPOS DE ORGANIZAO
Organizao Linear
Tem origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica medieval.
A denominao linear indica que entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade e de respon-
sabilidade.
Caractersticas da organizao linear
Autoridade linear ou nica - autoridade nica e absoluta do superior sobre seus subordinados (decorrente do princpio da unidade
de comando).
Linhas formais de comunicao - as comunicaes entre os rgos ou cargos so efetuadas unicamente atravs das linhas exis-
tentes no organograma.
Centralizao das decises - s existe uma autoridade mxima que centraliza todas as decises e o controle da organizao.
Aspecto piramidal - medida que se sobe na escala hierrquica diminui o nmero de cargos ou rgos.
Vantagens da Organizao Linear
-Estrutura simples e de fcil compreenso.
-Ntida e clara delimitao das responsabilidades dos rgos ou cargos.
-Facilidade de implantao.
-Estabilidade, permitindo uma tranquila manuteno do funcionamento.
Desvantagens da Organizao Linear
- Mais adequado para pequenas empresas.
- Estabilidade pode levar rigidez e infexibilidade da organizao.
- Pode tornar-se autocrtica.
- nfase exagerada na funo de chefa e comando.
- Chefe torna-se um generalista, no pode se especializar.
- Congestionamento das linhas formais de comunicao na medida em que a empresa cresce.
- Comunicaes demoradas e sujeitas a intermedirios e a distores.
Organizao Funcional
Tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes para cada tarefa.
Princpio funcional separa, distingue e especializa: o germe do staff.
Caractersticas da Organizao Funcional
Autoridade funcional ou dividida. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e rela-
tiva, decorrente de sua especialidade.
Linhas diretas de comunicao. Comunicao efetuada diretamente, sem necessidade de intermediao.
Descentralizao das decises. No a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decises.
nfase na especializao. As responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes.
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Vantagens da Organizao Funcional
Proporciona o mximo de especializao nos rgos ou cargos.
Permite a melhor superviso tcnica possvel.
Desenvolve comunicaes diretas, rpidas e com menos distores.
Separa as funes de planejamento e controle da funo execuo.
Desvantagens da Organizao Funcional
Diluio e consequente perda de autoridade de comando.
Subordinao mltipla.
Tendncia concorrncia entre os especialistas.
Tendncia tenso e confitos dentro da organizao.
Confuso quanto aos objetivos.
Organizao Linha-Staff
Resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens e reduzir as desvan-
tagens dos dois tipos de organizao.
Na organizao linha-staff existem rgo de execuo (linha) e de apoio (staff).
o tipo de organizao mais empregado atualmente.
Principais Funes do Staff
Servios: atividades especializadas como: contabilidade, compras, pessoal, pesquisa, informtica, propaganda etc.
Consultoria e assessoria: assistncia jurdica, organizao e mtodos etc.
Monitorizao: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo.
Planejamento e controle: planej. e controle oramentrio, controle de qualidade etc.
Caractersticas da Organizao Linha-Staff
- Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio da primeira.
- Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao.
- Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio (assessores).
- Hierarquia versus especializao.
Vantagens da Organizao Linha-Staff
- Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da autoridade nica. Os servios prestados no precisam
ser aceitos com esto recomendados.
- Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff.
Desvantagens da Organizao Linha-Staff
- Possibilidade de confitos entre a assessoria e os demais rgos e vice-versa.
- Difculdade na obteno e manuteno do equilbrio dinmico entre linha e staff.
Decorrncias da Abordagem Neoclssica: Departamentalizao
Especializao
Para os autores clssicos, a especializao na organizao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Ambas, a especia-
lizao vertical a horizontal, se completam e difcilmente andam separadas.
- Especializao Vertical: Caracteriza-se pelo aumento do nmero de nveis hierrquicos (crescimento vertical do organograma).
Adotada quando se verifca a necessidade de aumentar a qualidade da superviso ou chefa, acrescentando mais nveis hierrqui-
cos na estrutura.
uma diviso do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade.
- Especializao Horizontal: Caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Adotada quando se verifca a necessi-
dade de aumentar a percia, a efcincia e a melhor qualidade do trabalho em si. Mais conhecida pelo nome de departamentalizao.
uma diviso do trabalho em termos de diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas pelos rgos.
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Organizao informal
A organizao informal pode ser conhecida como o conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pes-
soas, em contraposio organizao formal, que constituda pela estrutura organizacional composta de rgos, cargos, relaes
funcionais, nveis hierrquicos. O comportamento dos grupos sociais est condicionado a dois tipos de organizao: a organizao
formal ou racional e a organizao informal ou natural.
Para Thewatha (1982, p.370), no h motivo para se acreditar que as organizaes formais e informais estejam se antagonizando.
Se houver cooperao apropriada entre as duas, talvez haja um alinhamento de objetivos. Naturalmente, essa cooperao depende
das atitudes administrativas que no negam nem rejeitam a existncia natural das organizaes informais. O termo organizao
informal na literatura de administrao normalmente usado para referir-se aos grupos que esto fora dos padres organizacionais
prescritos. No estamos falando de organizaes formais operando de modo informal. Devemos ter em mente que o termo organizao
informal refere-se s infnitas disposies de pessoas que existem dentro de uma estrutura formal.
Para Stoner (1985, p. 242), a estrutura da organizao informal decorre dos relacionamentos no documentados e no reconhe-
cidos ofcialmente entre os membros de uma organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e
grupais dos empregados.
A organizao formal conduzida pela prticas estabelecidas pela empresa e por uma poltica empresarial traada para atingir
objetivos da empresa. Segundo Argyris (1968, p. 82)
A organizao formal se caracteriza pelo uso de princpios de organizao como especializao de tarefa, unidade de direo,
cadeia de comando (estrutura hierrquica) e mbito de controle (extenso do controle), e, se esses princpios forem usados correta-
mente, os empregados trabalharo em situaes nas quais tendero para a dependncia, para a subordinao e passividade em relao
ao lder. A estruturao de uma organizao no momento em que ela comea a ser elaborada faz-se por meio de dois componentes
bsicos fundamentais, que devem ser muito bem conhecidos: os indivduos que iro trabalhar nela atravs de um relacionamento
necessrio realizao de tarefas, de forma cooperativa, que conduziro ao alcance dos objetivos, e a Organizao Formal, que
composta de nveis hierrquicos estabelecidos nos organogramas.
A organizao informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradies, nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se por meio de
altitudes e disposies baseadas na opinio e no sentimento. a expresso da necessidade de associar-se e no se modifca rapida-
mente e nem procede da lgica: esto relacionadas com o senso dos valores, os estilos de vida e com as aquisies da vida social que
a pessoa se esfora por preservar e pela defesa das quais est disposta a lutar a resistir.
Caractersticas da Organizao Informal
A organizao informal apresenta as seguintes caractersticas:
a) Relao de coeso ou de antagonismo. As pessoas em associao com as outras, situadas em diferentes nveis de setores da
empresa, criam relaes pessoais de simpatia (de identifcao) ou de antagonismo (de antipatia).
b) Status. Os indivduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente da sua posio na orga-
nizao formal, adquire certa posio social ou status em funo do seu papel e participao e integrao na vida do grupo.
c) Colaborao espontnea. A organizao informal um refexo da colaborao espontnea que pode e deve ser aplicado a favor
da empresa.
d) A possibilidade da oposio organizao informal. Quando no bem entendida ou manipulada inadequadamente, a organiza-
o informal pode se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitude. Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de relaes e atitudes aceitos e
assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspiraes do grupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais. As pessoas participam de vrios grupos informais em face das relaes
funcionais que mantm com outras pessoas em outros nveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as
modifcaes na organizao formal.
g) A organizao informal transcende a organizao formal. A organizao informal constituda por interaes relaes espon-
tneas, cuja durao e natureza transcendem as interaes e relaes formais. Enquanto a organizao formal est circunscrita ao
local fsico e ao horrio de trabalho da empresa, a organizao informal escapa a essas limitaes.
h) Padres de desempenho nos grupos informais. Os padres de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal
nem sempre correspondem aos padres estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em
perfeita harmonia ou em completa oposio, dependendo do grau de motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa.
Na organizao informal, o indivduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovao social do grupo ao qual pertence. O seu
ajustamento social refete sua integrao ao grupo. A organizao informal tem sua origem na necessidade do indivduo de conviver
com os demais seres humanos.
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Origens da Organizao Informal
Existem quatro fatores que condicionam os grupos informais:
a) Os interesses comuns das pessoas e que, atravs deles, passam a se sintonizar mais intimamente. Coma as pessoas passam
juntas a maio parte de seu tempo nos locais de trabalho, comum que passem a identifcar interesses comuns quanto a assuntos de
poltica, esportes, acontecimentos pblicos, atividades etc. Os interesses comuns aglutinam as pessoas.
b) A interao provocada pela prpria organizao formal. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relaes
formais com outras pessoas. A inter-relao decorrente das atividades do cargo se prolonga e se amplia alm dos momentos do tra-
balho, propiciando a formao de contatos informais. Assim, as relaes estabelecidas pela organizao formal do margem a uma
vida grupal intensa que se realiza fora dela.
c) A futuao do pessoal dentro da empresa provoca a alterao dos grupos sociais informais. A rotatividade, a movimentao
horizontal e vertical do pessoal, as transferncias etc. causam mudanas na estrutura informal, pois as interaes se alteram e com
elas os vnculos humanos.
d) Os perodos de lazer, ou seja, os tempos livres permitem a interao entre as pessoas que estabelece e fortalece os vnculos
sociais entre elas. Os perodos de lazer ou tempos livres so os intervalos de tempo nos quais o indivduo no trabalha, mas durante
os quais permanece ao redor de seu local de trabalho, em contato com outras pessoas.
Os grupos informais, tambm chamados grupos de amizade, se organizam naturalmente por meio de adeses espontneas de pes-
soas que com eles se identifcam. A hierarquia funcional existente na organizao formal nem sempre prevalece nos grupos informais.
2 A FUNO DO RGO DE GESTO
DE PESSOAS: ATRIBUIES BSICAS
E OBJETIVOS, POLTICAS E SISTEMAS
DE INFORMAES GERENCIAIS.
A Gesto de Pessoas pode ser entendida como o processo de PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR pessoas
em uma organizao. Idalberto Chiavenato, afrma que o capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizaes, pois
elas entenderam que devem oferecer o suporte necessrio para que essas pessoas desenvolvam novas aptides e aperfeioem caracte-
rsticas que j possuem. Se as pessoas dentro das organizaes tiverem oportunidade de progresso, elas daro o melhor, originando
resultados positivos para a empresa em questo. Uma boa gesto dos elementos de uma organizao causa um crescimento contnuo,
onde todos contribuem para um ambiente de efcincia e efccia.
Gesto de pessoas pode ser defnida como um conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de ta-
lentos, potenciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao.
As organizaes brasileiras sejam pblicas ou privadas, percebem a importncia da reviso dos seus modelos de gesto: as em-
presas privadas objetivando a sua sobrevivncia e sustentabilidade no mercado; e as empresas pblicas motivadas pela capacidade de
cumprir seu dever de fornecer servios/produtos de qualidade sociedade.
Nesse contexto, novas prticas de gesto vo aparecendo ou sofrendo alteraes decorrentes ou provocadas por mudanas macro
ambientais que tornam obsoletas as prticas anteriormente utilizadas.
Pereira (1995) procurou descrever a evoluo dos modelos de gesto atravs da anlise de trs nveis conceituais: as ondas de
transformao, as eras empresariais e os modelos de gesto.
As Ondas de Transformao evidencia momentos histricos de evoluo da sociedade humana: a Revoluo Agrcola (at 1750
D.C.), a Revoluo Industrial dividida em trs perodos: 1 perodo 1750 a 1870, 2 perodo 1870 a 1950 e 3 perodo a partir de 1950
e a Revoluo da Informao a partir de 1970. Confgurando cada perodo com seus modelos relacionados aos aspectos poltico, eco-
nmico, social, tecnolgico e organizacional. A Revoluo Agrcola caracterizada pela Era Agrcola (at 1750 D.C.) confgurando
a primeira onda tinha como base da economia a terra, os meios utilizados para produo eram atravs da fora muscular humana e
animal, e fontes renovveis (vento, chuva, etc.) a produo era basicamente artesanal e para subsistncia.
A Revoluo Industrial
Caracterizada pelas Eras Empresariais evidencia os estgios da evoluo empresarial, confgurando a Segunda Onda de Trans-
formao, com nfase em seu modelo gesto prprio caracterizado cada perodo por Eras como: a Era da Produo em massa, a Era
da Qualidade e em desenvolvimento a Era da Informao e do Conhecimento.
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A Revoluo da Informao
Caracterizada pela terceira onda O surgimento da Era da Informao, personalizada pela evoluo da informtica nas tecnologias
de comunicao est infuenciando os modelos de gesto, onde o uso de sistemas de informao atua como agente facilitador de
mudana juntamente com o com comportamento das pessoas.
A necessidade de se promover mudanas no modelo de gesto inevitvel, os velhos paradigmas no se adaptam ao mundo
globalizado, onde no h lugar para uma gesto centralizadora, lenta, burocrtica e tradicionalista.
Os modelos de gesto so marcados por caractersticas prprias como:
Era da Produo em Massa;
Caracterizou-se pela nfase da quantidade de produo e na padronizao de bens, visando obter produtividade. A empresa no
se preocupava com o cliente, havia a preocupao em determinar a especifcao do produto, no processo na linha de montagem.
Procurava-se atingir grandes volumes de produo a fm de para baixar o custo;
Era da Qualidade
Caracterizou-se pela nfase em buscar a satisfao do cliente. Atravs da flosofa da melhoria contnua dos processos. Desenvol-
veu-se uma gesto atravs de equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados;
Era da Informao/Conhecimento
Sua principal caracterstica nfase a informao/conhecimento, buscando a sobrevivncia e sustentabilidade da empresa, numa
economia cada vez mais globalizada, em um mercado cada vez mais competitivo.
Segundo Chiavenato (1999), h seis processos bsicos da Gesto de Pessoas:
Processos de Agregar Pessoas So os processos de incluir novas pessoas, de suprimento de novos funcionrios. Nesse processo
esto as atividades de recrutamento e seleo de pessoas.
Processos de Aplicar Pessoas Processos utilizados para modelar as atividades que os funcionrios iro realizar na organizao,
acompanhar e orientar seu desempenho. As atividades encontradas nesse processo so de desenhos de cargos e avaliao de desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas Processos utilizados para motiva e incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuas. Nesse processo podemos encontrar as atividades de remunerao e benefcios.
Processos de Desenvolver Pessoas Processos utilizados para capacitar, treinar e desenvolver pessoas. Aqui encontramos as
atividades de treinamento, mudanas e comunicao.
Processos de Manter Pessoas So os processos de criao de condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para o trabalho
dos funcionrios.
Processos de Monitorar Pessoas So os processos utilizados para acompanhar e controlar o trabalho dos funcionrios e analisar
os resultados. Incluem nesse processo os banco de dados e sistemas de informaes gerencias.
Modelo de Gesto de Pessoas
Entende-se por modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o compor-
tamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura defnindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou processos de
gesto. Atravs de mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuao dos gestores em sua relao com aqueles que
nela trabalham.
Quanto mais os negcios se sofsticam em qualquer de suas dimenses, mais seu sucesso fca dependente de um padro de com-
portamento coerente com esses negcios.
O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gesto correspondente determinado por fatores internos e
externos ao contexto organizacional.
Entre os Fatores internos destacam-se:
o produto ou servio oferecido:
a tecnologia adotada,
a estratgia de organizao do trabalho,
a cultura e a estrutura organizacional.
Entre os fatores externos, destacam-se:
a cultura de trabalho de dada sociedade,
sua legislao trabalhista
o papel conferido ao Estado
o papel conferido aos demais agentes que atuam nas relaes de trabalho (vo estabelecer os limites nos quais o modelo de
gesto poder atuar).
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O padro de mquinas utilizado pela empresa determina fortemente o comportamento que se espera dos funcionrios. Operrios
que trabalham em linhas de produo acompanham o ritmo ditado pela velocidade da mquina. Deles no se esperam iniciativa nem
autocontrole, bastando que o carto de ponto, na entrada da fbrica, registre sua presena.
A automatizao ou robotizao do processo transformar esse trabalhador de provedor de fora e guia de ferramentas em mo-
nitor da atividade sob sua responsabilidade. Ele passar a atuar na irregularidade, o que tornar o trabalho dependente de autonomia
e capacidade de antecipao.
Diferentes formas de organizao do trabalho so, na verdade, diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo
processo de trabalho adotado. Desse modo, pode-se dizer que trazem o mesmo impacto da tecnologia para o modelo de gesto.
Praticas de gesto de produo sero totalmente incuos se no estiverem acompanhados de polticas e prticas de gesto de
pessoas que estimulem e orientem o padro de desempenho desejado pela tcnica de gesto de trabalho utilizada.
Na verdade, pode-se dizer que quase impossvel separar o modelo de gesto de pessoas do modelo de gesto do trabalho. Trata-
-se de dois conjuntos de prticas que incidem sobre as mesmas instncias organizacionais: as relaes humanas na empresa a busca
e alcance dos objetivos, em determinado padro de desempenho no trabalho.
A estrutura ou modelo organizacional delineia tambm as caractersticas do modelo de gesto de pessoas dominante na empresa.
Uma estrutura departamental, explicitamente orientada para a cadeia de comando e controle, implica um modelo igualmente seg-
mentado e restritivo. iniciativa limitada, ordem superior, ao manual de procedimentos, ao voltada para os objetivos setoriais
sem perspectiva sistmica nem do conjunto da empresa corresponde determinada forma de remunerar, capacitar e recrutar pessoas.
Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades de negcios ou em rede, demanda prticas de recursos humanos atravs
das quais se perceba a empresa como uma totalidade. O processo de treinamento deve incentivar a viso sistmica da organizao
e o recrutamento deve ser feito dentro de um perfl de competncias que atendam ao conjunto da corporao, e no s s demandas
da unidade em que a pessoa ir atuar.
Os fatores externos organizao devem ser classifcados segundo sua origem no mercado. Os fatores sociais correspondem
forma pela qual a sociedade regula o trabalho e as relaes de trabalho que ocorrem em seu mbito. Prevalecem a cultura do trabalho
dessa sociedade, a legislao e a interveno dos diferentes agentes, dentre os quais se destacam o Estado e as instituies sindicais.
As variveis sociais, na maior parte das vezes, exercem mais um papel de restrio que de defnio das caractersticas do mo-
delo, ou seja, defnem os limites at os quais a organizao e seus gestores podem decidir e agir na confgurao de suas polticas e
prticas de gesto.
O mercado, por seu lado, deve ser considerado o fator preponderante na constituio do modelo, pois defne o perfl de compe-
tncias organizacionais exigido pelo negcio do setor de atividade em que atua.
O reconhecimento do carter dependente do modelo de gesto de pessoas e a identifcao de seus fatores condicionantes permi-
tem perceber as variaes que ocorrem em seus diversos nveis de manifestao: a empresa (nvel micro), o setor de atividade (nvel
meso) e a nao ou outra unidade demogrfca (nvel macro). medida que ocorrem alteraes nas variveis bsicas que atuam em
uma das dimenses desses nveis, o modelo sofre mudanas de confgurao.
O senso comum, a observao emprica no sistematizada e pesquisas recentes indicam que possvel, e at muito provvel,
encontrar mais de um tipo de modelo de gesto convivendo harmoniosamente dentro da mesma empresa.
Gesto de Pessoas no Servio Pblico
As empresas pblicas so motivadas pela capacidade de cumprir seu dever de fornecer servios ou produtos de qualidade
sociedade.
Os funcionrios do setor pblico diferentemente das empresas privadas so contratados a partir de concursos pblicos. Com
as grandes transformaes e reforma na Administrao Pblica foram criadas polticas de gesto de pessoas que visam motivar os
funcionrios, prepar-los por meios de treinamentos esperando assim obter um melhor desempenho no servio oferecido ao cidado
e a coletividade. A rea de gesto de pessoas tem a responsabilidade de exercer prticas de gerenciamento, planejamento, avaliao
e recompensas, criando e mantendo um ambiente profssional e positivo na organizao. Embora esta poltica esteja presente na Ad-
ministrao Pblica, nem todas as reas e rgos pblicos exercem polticas de gesto de pessoas.
A gesto de pessoas no pode fcar distanciada da misso da organizao. Para tanto, torna-se necessrio um comportamento
quase missionrio dos dirigentes, no tocante de saber cumprir a misso organizacional atravs do trabalho e da atividade em conjunto.
As organizaes privadas atuam em um mercado globalizado extremamente competitivo, por isso, buscar a satisfao dos clien-
tes palavra de ordem. A estratgia que a empresa adotar seja por meio da diferenciao (alta qualidade), baixo custo ou por uma
estratgia combinada de diferenciao e baixo custo e a forma que organizar seus recursos para conquistar os clientes pode trazer
vantagens competitivas.
A sociedade evoluiu e os clientes fcaram mais exigentes. As novas formas de gesto experimentadas e aperfeioadas no setor
privado, tambm foram inseridas no setor pblico devido demanda da sociedade por servios de qualidade e atuao voltada para
o alcance de resultados. A prtica da melhor relao custo-benefcio no satisfaz os cidados se os resultados almejados no forem
alcanados ou se no atenderem necessidades legtimas da populao.
9
Os usurios dos servios pblicos so os clientes do governo, e os rgo e entidades da administrao pblica devem adequar os
servios pblicos s necessidades dos cidados para apresentar um bom desempenho.
A gesto privada apoia-se na reduo de custos para aumentar sua margem de lucro, mas no pode deixar de seguir princpios
ticos. A gesto pblica tambm deve seguir os princpios de transparncia, tica, efcincia, efccia e descentralizao para lidar
com a escassez de recursos em todas as esferas e para aproximar-se do usurio.
Para lidar com essa realidade, o poder pblico pode contar com o uso de tecnologias da informao, modernizao da estrutura
normativa, organizacional e de pessoal.
Mudana organizacional no tarefa fcil no setor privado, no haveria de ser no setor pblico. No entanto, se o servidor pblico
e a sociedade puderem entender o signifcado do que PBLICO, as organizaes pblicas podero repensar seus objetivos e rever
suas estruturas e processos para o alcance do desempenho desejado.
Rosane Schikmann, descreve as caractersticas das organizaes pblicas em: Gesto de pessoas: bases tericas e experincias no setor
pblico/organizado por Marizaura Reis de Souza Cames, Maria Jlia Pantoja e Sandro Trescastro Bergue. Braslia : ENAP, 2010:

Caractersticas das organizaes pblicas
a) Rigidez imposta pela legislao nas entrevistas e discusses com o pessoal que atua em organizaes pblicas, percebe-se
que eles tm, muitas vezes, ideias para solucionar os problemas que se apresentam, mas muitas das solues esbarram na legislao,
que os impede de implement-las. No entanto, ainda que dependa de um processo legislativo complexo, inerente administrao
pblica cogitar as hipteses de mudana na legislao, inclusive como forma de preservar o interesse pblico;
b) Desvinculao da viso do cidado como destinatrio do servio pblico em diversas organizaes pblicas ainda no
clara a ideia de que o cidado a razo de ser da organizao, pois para ele que qualquer servio pblico trabalha. Por outro lado,
o prprio cidado desacredita o papel do servio pblico como forma de soluo para seus problemas. Como est muito arraigado na
cultura da populao, sugere-se a necessidade de mudana de mentalidade dos dois lados.
c) Pouca nfase no desempenho muitas organizaes pblicas ainda no vinculam a realizao do trabalho com o adequado
desempenho. Apesar dos esforos orientados para a introduo dos valores da meritocracia que remontam dcada de 1930 e dos
movimentos mais recentes de avaliao de desempenho que alcanam a dcada de 1970, tambm por conta da falta de viso do cida-
do como cliente, o desempenho nem sempre considerado na realizao do trabalho. Entenda-se por desempenho a realizao do
trabalho de forma efciente, efcaz e efetiva. Em outras palavras, o trabalho sendo realizado da melhor forma possvel, direcionado
para o alcance dos objetivos e metas da organizao, atingindo os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para
os quais o trabalho realizado de forma permanente e contnua.
d) Mecanismos de remunerao que desvinculam os vencimentos do desempenho os funcionrios sentem-se pouco estimula-
dos a melhorar seu desempenho, uma vez que a remunerao independe desse fator. De um lado, pode-se referir que esse fenmeno
capaz de provocar a inrcia e a falta de comprometimento dos funcionrios. Por outro, entretanto, se tomado o fato de que desde a
dcada de 1970 so experimentadas sucessivas frustraes em termos de propostas de remunerao associadas ao desempenho, ento
resta manifesto o imperativo de repensar as bases desses processos.
e) Limites postura inovativa alm da questo remuneratria, a prpria rigidez da legislao estimula a inrcia gerencial,
uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitaes da legislao.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupao com a gesto a fraca nfase no desempenho conduz a uma
atuao voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupao com um planejamento que contemple uma viso para
o curto, mdio e longo prazo. Por conta disso tambm no h uma cultura de monitoramento de resultados, feedback (retorno) e
envolvimento dos funcionrios na melhoria contnua da gesto.
g) Rotatividade na ocupao de posies de chefa por conta da rotatividade, as posies de chefa podem apresentar intensa
alternncia entre os membros da equipe de trabalho ou do rgo. Nesse particular, todavia, caberia uma investigao emprica en-
volvendo o mapeamento dos fuxos, o destino daqueles que deixam as posies de chefa e da percepo das pessoas em relao ao
impacto desses condicionantes no desempenho da equipe, em particular no que diz respeito s medidas de responsabilizao.
h) O papel da gratifcao em muitas situaes nas organizaes pblicas a gratifcao utilizada como forma improvisada
de compensao impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformao da verdadeira funo da gratifcao, que
foi criada para contemplar funes desempenhadas que apresentam algum risco ou esforo adicional aos previstos na execuo da
maior parte das tarefas da organizao.
Adaptao: A evoluo do conceito de servidores pblicos.
Clovis Bueno de Azevedo, Dicionrio de Polticas Pblicas.
So muitas as designaes atribudas aos trabalhadores do setor pblico-estatal no Brasil.
De acordo com a terminologia jurdica, ou do direito administrativo, denominam-se agentes pblicos o conjunto de pessoas que
exercem funes estatais ou da administrao pblica. Os agentes pblicos se dividem em agentes polticos, agentes honorfcos e
agentes administrativos.
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Os agentes polticos tm com o Estado (com a administrao pblica) uma relao de natureza poltica ou institucional. Trata-
-se das pessoas eleitas para os cargos polticos, assim como dos membros do primeiro escalo, nos Poderes Executivo, Legislativo e
Judicirio (em carter mais amplo, dentre elas se incluem os membros da cpula dos Tribunais de Contas e do Ministrio Pblico).
So os gestores do setor pblico. Os agentes polticos no se enquadram, ento, propriamente, na condio de trabalhadores pblicos,
ou das pessoas a serem geridas no setor pblico.
Os agentes honorfcos so as pessoas que exercem funes pblicas em carter transitrio ou provisrio, tais como jurados ou
mesrios.
Finalmente, so agentes administrativos aqueles que, analogicamente condio dos empregados privados (ou semelhana da
relao empregatcia), prestam servios profssionais ao Estado ( administrao pblica) pessoalmente, mediante remunerao, em
carter continuado, permanente, por meio de um vnculo de dependncia e subordinao. Os agentes administrativos so os recursos
humanos da administrao pblica. So eles as pessoas do setor pblico a serem geridas. So eles os trabalhadores pblicos.
Os trabalhadores pblicos podem ser classifcados com base em trs critrios: o regime jurdico a que esto submetidos, o tipo
de organizao a que se vinculam e a forma de ingresso na administrao pblica.
De acordo com o regime jurdico, dividem-se em: trabalhadores estatutrios, trabalhadores celetistas e trabalhadores submetidos
a regime especial. De acordo com o tipo de organizao a que se vinculam, h: trabalhadores dos rgos da administrao direta;
trabalhadores das autarquias e fundaes, e trabalhadores das empresas pblicas e das sociedades de economia mista. De acordo com
a forma de ingresso, dividem-se em: trabalhadores concursados, trabalhadores que exercem postos em comisso (ou de confana) e
trabalhadores admitidos em carter temporrio.
A par dessa classifcao, temos no Brasil as seguintes expresses para denominar os agentes administrativos (ou trabalhadores
pblicos): funcionrios pblicos, servidores pblicos e empregados pblicos.
Funcionrio pblico, no linguajar ou no senso comum, refere-se a todo e qualquer trabalhador da administrao pblica (no
Cdigo Penal aplica-se at mesmo a dirigentes pblicos), inclusive aos trabalhadores da administrao indireta. Equivale, nessa
perspectiva ampla, a todo e qualquer funcionrio, servidor, ou empregado do Estado.
Em sentido rigoroso, todavia, a expresso se refere exclusivamente aos trabalhadores da administrao direta submetidos ao regi-
me estatutrio. Apenas os trabalhadores que satisfazem essas duas condies podem ser denominados funcionrios pblicos. Todos
os demais trabalhadores pblicos, seja por no pertencerem administrao direta, seja por no se submeterem ao regime estatutrio,
no so funcionrios pblicos, mas servidores pblicos ou empregados pblicos, conforme o caso. Os funcionrios pblicos sempre
ocupam cargos e se dividem em duas categorias. Exercem cargos efetivos, quando ingressam por concurso pblico; ou exercem
cargos em comisso (de confana, para os quais no se exige concurso). No h funcionrios pblicos, nem tampouco trabalhadores
estatutrios, admitidos em carter temporrio.
Servidores pblicos so todos os trabalhadores da administrao direta, das autarquias ou das fundaes, independentemente do
regime jurdico (estatutrio, especial, ou celetista) ou da forma de ingresso (por concurso, para posto de confana, ou para trabalho
temporrio). Sero tambm funcionrios pblicos se pertencerem administrao direta e estiverem submetidos ao regime estatutrio.
Sero tambm empregados pblicos se o regime jurdico for o celetista. Sero somente servidores pblicos (mas no funcionrios) se
o regime jurdico for o estatutrio, mas no pertencerem administrao direta. Nesse caso, tampouco sero empregados pblicos,
por no se submeterem CLT.
Empregados pblicos, por fm, so os trabalhadores submetidos ao regime celetista, o da Consolidao das Leis do Trabalho
(CLT), independentemente da forma de ingresso (se por concurso pblico, se para posto de confana, ou por vnculo temporrio),
quer trabalhem nos rgos da administrao direta, quer seja nas entidades da administrao indireta. Exercem empregos pblicos.
No so, portanto, jamais, funcionrios pblicos, pois estes exercem cargos e se submetem ao regime estatutrio. Empregados p-
blicos sero tambm servidores pblicos quando pertencerem a autarquias ou fundaes. So apenas empregados pblicos (no fun-
cionrios, nem tampouco servidores) os trabalhadores das empresas pblicas e das sociedades de economia mista. Os trabalhadores
dessas organizaes obrigatoriamente submetem-se a regime celetista.
A expresso clssica e original - adotada pela primeira vez na Constituio Republicana de 1891 e consolidada nas Constituies
de 1934 e 1937 - funcionrio pblico. Foi cunhada quando no havia - ou era sem importncia - a administrao indireta e quando
se presumia que apenas o regime estatutrio, por ser de natureza pblica, fazia sentido como regime jurdico para os trabalhadores
das organizaes estatais. Para a esfera privada, principalmente a partir de dcada de 40, fcariam reservadas a CLT e a expresso
empregados.
Com o surgimento e ampliao da administrao indireta, inicialmente por intermdio de autarquias e depois das fundaes, sur-
ge a expresso servidor pblico, para se referir aos trabalhadores dessas entidades. Mesmo sendo trabalhadores estatutrios, tratava-
-se de servidores e no de funcionrios pblicos.
11
A mesma expresso, servidor pblico, inaugurada na Constituio de 1946, passou tambm a ser utilizada para se referir aos mui-
tos trabalhadores da administrao direta recorrentemente contratados sem concurso: de um lado, trabalhadores horistas, diaristas, ou
extranumerrios, admitidos para tarefas simples ou braais; ou ainda para designar os trabalhadores teoricamente temporrios, mas
que no mais das vezes (de modo irregular) permaneciam indefnidamente na administrao pblica. Todos esses trabalhadores no
pertenciam aos quadros de carreira da administrao pblica, fcando em uma condio de segunda classe, sem boa parte dos direitos
dos funcionrios pblicos.
Com o surgimento e expanso, a partir da dcada de 60, das empresas estatais - empresas pblicas e sociedades de economia
mista -, retornou a expresso empregados (pblicos), posto que, tal qual os empregados privados, os trabalhadores dessas entidades
se submetem ao regime da CLT. A expresso frmou-se igualmente pelo fato de que, a partir da dcada de 70, grande parte dos tra-
balhadores pblicos no pas, inclusive na administrao direta, passou a ser contratada no mais pelo regime estatutrio, mas pela
CLT, para fugir seja do concurso pblico, seja da estabilidade. O suposto, ou a alegao, era que o modelo estatutrio e os princpios
clssicos do direito administrativo impediriam uma administrao pblica efciente, inclusive quanto gesto de pessoas.
A Constituio Federal (CF) de 1988 trouxe uma reviravolta. A denominao funcionrio pblico foi abandonada, no por conta
de preferncia por modelos privados, posto que os princpios da administrao pblica foram expressamente (re)afrmados e esten-
didos para toda a administrao pblica (inclusive para as estatais), mas em decorrncia de naquela ocasio ter sido determinado que
houvesse um Regime Jurdico nico (RJU) para os trabalhadores da administrao direta, das autarquias e das fundaes. A partir de
ento, haveria apenas as expresses servidor pblico e empregado pblico.
Nos termos da CF/88, a expresso funcionrio pblico teria perdido sentido na medida em que, doravante, os trabalhadores da
administrao direta, os autrquicos e os fundacionais estariam todos submetidos ao mesmo regime jurdico (o RJU). No mais ha-
veria razo para diferenciar os funcionrios pblicos (trabalhadores estatutrios da administrao direta) desses outros trabalhadores
pblicos no submetidos ao regime estatutrio, ou no pertencentes administrao direta. Da em diante, os trabalhadores da admi-
nistrao direta, das autarquias e das fundaes seriam todos denominados servidores pblicos.
Para alguns, esse regime jurdico nico poderia ser tanto o celetista quanto o estatutrio, desde que fosse o mesmo para o con-
junto desses trabalhadores. Mas, para outros, esse regime, alm de nico, teria de ser forosamente o estatutrio, na medida em que
a administrao direta, as autarquias e as fundaes estariam submetidas aos princpios do direito pblico, ao passo que a CLT seria
o regime jurdico tpico das organizaes privadas. Enquanto alguns interpretaram essas mudanas como um avano republicano,
outros a consideraram um retrocesso burocrtico.
A exigncia do RJU foi retirada da CF, dez anos depois, pela Emenda Constitucional (EC) 19, de 1998, conhecida como a Emen-
da da Reforma da Administrao Pblica. Tratou-se de uma reao Constituio de 88, um esforo para trazer princpios privados
para a gesto pblica e para a gesto de pessoas. Mas o RJU a ela retornou, embora em carter liminar, em 2008, por deciso do
Supremo Tribunal Federal (STF), em face de uma ao direta de inconstitucionalidade contra a EC-19. Desde ento, no h deciso
defnitiva do STF a esse respeito, o que deixa tambm em suspenso o sentido de abandonar, ou a necessidade de se retomar a expres-
so funcionrio pblico.
A questo fundamental, por certo, no se refere s expresses ou s designaes, embora elas tambm tenham sua importn-
cia. Muito mais relevante do que isso o problema da indefnio quanto a como devem ser reguladas as relaes de trabalho dos
trabalhadores pblicos. De um lado, h quem defenda que o regime jurdico seja nico, igual para todos os trabalhadores pblicos
da administrao direta, autarquias e fundaes. Estes se dividem entre os que propugnam pela obrigatoriedade de tal regime ser o
estatutrio e os que afrmam que se possa escolher entre um e outro regime jurdico. De outro lado, h quem sustente que deva ou
possa haver mais de um regime jurdico. H ainda quem sustente a manuteno do regime estatutrio apenas para as chamadas car-
reiras tpicas de Estado (por exemplo, diplomatas, rea jurdica e fscalizao) e que se adote o regime celetista para todos os demais
trabalhadores (professores, mdicos, rea administrativa etc.). Essa ltima a posio assumida pela referida Emenda 19, por meio
da qual se pretendeu dar base legal chamada reforma gerencial da administrao pblica no Brasil.
Independentemente da deciso judicial, e do regime jurdico que venha a prevalecer, a Constituio Federal de 1988, no captulo
concernente administrao pblica, determinou que todos os rgos da administrao direta, assim como todas as entidades da
administrao indireta (no s autarquias e fundaes, mas tambm empresas pblicas e sociedades de economia mista, e at mesmo
suas subsidirias) esto submetidos aos princpios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade e da publicidade. Como os prin-
cpios jurdicos afrmados na Constituio prevalecem sobre a lei ordinria, a consequncia que a gesto dos trabalhadores pblicos
no pode deixar de se distinguir dos modelos privados, mesmo quando se adote o regime celetista, e ainda que se trate das empresas
estatais (empresas pblicas e sociedades de economia mista). A Constituio de 1988, portanto, trouxe consigo a reafrmao dos
modelos e das regras do direito pblico, ou do direito administrativo clssico.
12
Apesar disso, a controvrsia permanece em relao a diversos aspectos da relao trabalhista e ao estatuto dos trabalhadores p-
blicos, como que a refetir o descompasso existente entre os regimes estatutrio e celetista vigentes e o pas que vem sendo construdo
a partir das fortes mudanas que afetaram a economia, a poltica, a sociedade, a cultura, a tecnologia, as organizaes e o mundo do
trabalho. A controvrsia tambm sugere a urgncia de uma reforma em ambos os regimes. No caso da CLT (isso vale tambm para a
esfera privada), haveria que melhor equilibrar, de um lado, a preservao - ou at a ampliao - dos direitos e as garantias dos traba-
lhadores e, de outro, a construo de formatos mais geis e fexveis nas regras e normas trabalhistas. No caso da esfera pblica, seja
qual for o regime jurdico, imperativo no impedir, nem difcultar, a efcincia e a efccia, vale dizer, a obteno de resultados. Mas
necessrio, igualmente, preservar os princpios pblicos, como o da legalidade e o da impessoalidade.
Especialmente quanto ao regime estatutrio, trs mudanas mostram-se importantes.
Em primeiro lugar, superar a falsa premissa de que haja contradio entre a obrigatoriedade de respeitar o concurso pblico e
a necessidade de sistemas menos rgidos de evoluo funcional. Desde 1988, inclusive por deciso do STF, no se admitem em nosso
pas planos de carreira por meio dos quais um trabalhador evolua para outro cargo (ou mesmo emprego) cujo provimento exija grau
de escolaridade formal superior ao posto de trabalho anterior. Isso est hoje vedado at mesmo quando haja uma relao lgica entre
eles. Embora a regra do concurso pblico seja inviolvel, ela precisa ser compatibilizada com a evoluo funcional, fexibilizada se
preferir, sob pena de, no limite, impedir-se a existncia de verdadeiros planos de carreira, o que bloqueia o crescimento e desestimula
a busca de aprendizagem pelos trabalhadores pblicos.
Em segundo lugar, independentemente de correes salariais e de mecanismos adequados de reajustamento, preciso criar
mecanismos de remunerao varivel, ou por resultados, que associem parcelas importantes da remunerao dos trabalhadores pbli-
cos aos resultados atingidos e aos esforos por eles despendidos. fundamental premiar, inclusive fnanceiramente, o trabalho efcaz
e o desempenho, tanto individualmente quanto do conjunto dos trabalhadores.
Em terceiro lugar, h que se superar a posio de que o regime estatutrio, no sendo contratual, impede a negociao
entre patres (no caso, o governo) e os trabalhadores pblicos. Na verdade, tambm os trabalhadores celetistas, at mesmo os em-
pregados das empresas estatais, esto a rigor impedidos de promover efetivas negociaes com seus patres (repita-se o governo), na
medida em que, passados mais de 20 anos da promulgao da Constituio de 1988, nem sequer se regulamentou ainda o direito de
greve, ali previsto, dos trabalhadores pblicos.
Em sntese, a superao da condio de recursos, ainda imposta aos trabalhadores pblicos, surge como uma das exigncias para
que se profssionalize defnitivamente a gesto de pessoas no setor pblico brasileiro.
Atribuies bsicas e objetivos.
A gesto de pessoas ou recursos humanos passou a desempenhar um papel fundamental nas organizaes, tornando-se respons-
vel pelas polticas de RH, pela elaborao das estratgias correlacionadas com os objetivos organizacionais, assim como as demais
reas. De acordo com Chiavenato (2005), as organizaes passaram a perceber a importncia do trabalho integrado entre os recursos
humanos e as outras reas da empresa, e a necessidade de enriquecimento das atividades tradicionais, estabelecendo e desenvolvendo
polticas de estratgias centradas na qualidade, como: avaliao de desempenho, gesto por habilidades e competncias, recrutamen-
to e seleo, treinamento e desenvolvimento, qualidade de vida, cargos e salrios e processo de comunicao.

Conceitos e prticas de RH relativas ao servidor pblico.
As mudanas na rea de recursos humanos, com a reforma do Estado, englobam um trabalho efetivo no sentido de dar ateno
especial capacitao permanente dos servidores pelo treinamento. Conforme Pacheco (2002), a partir de 1995 foram intensifcados
os treinamentos na Escola Nacional de Administrao Pblica (Enap), na Escola de Administrao Fazendria (Esaf), alm de outras
instituies pblicas e privadas contratadas pelos diversos rgos federais. O aumento do nmero de treinamentos foi, em parte,
possibilitado por nova viso sobre o papel da capacitao no setor pblico, pois, tradicionalmente, a capacitao era vista como um
requisito para promoo na carreira.
Ainda no que se refere capacitao no setor pblico, Pacheco (2002) afrma que a maior efetividade no uso de recursos desti-
nados capacitao depende, tambm, de um realinhamento estratgico das reas de recursos humanos nas organizaes pblicas.
No que se refere aos investimentos em treinamento, existe a hiptese de que se gasta muito com capacitao e no se sabe como
esses recursos so gastos, pois, os resultados no so mensurados. Marques (2002), tambm, comenta que o volume de gastos com
a capacitao no mbito do governo federal uma indagao, cuja resposta difcil de ser obtida, uma vez que se trata de um dado
bastante disperso.
13
Em se tratando de treinamento no setor pblico, Marconi (2005) ressalta que na maioria das instituies pblicas no existem
polticas defnidas para o desenvolvimento do funcionrio pelo treinamento e a progresso na carreira. Essa situao carece de mo-
dernizao e atualizao da fora de trabalho, para atender s mudanas constantes nas exigncias dos cidados. Nunberg (1998)
afrma que os processos de ascenso na carreira e programas de treinamento adequados para os servidores pblicos so praticamente
inexistentes em muitos pases, inclusive no Brasil. Ressalta que as iniciativas de treinamento para o desenvolvimento de dirigentes
precisam ser aprofundadas na administrao pblica e, alm disso, os mecanismos de avaliao de desempenho precisam ser aprimo-
rados. O desafo demonstrar como os investimentos em profssionalizao melhoram os resultados do servio pblico.
Grillo (1990) declara que as universidades constituem ambiente propcio para o desenvolvimento de programas de aperfeioa-
mento e atualizao, visto que o quadro de pessoal composto por grande diversidade de especialistas, tanto no corpo docente quanto
no de servidores tcnico-administrativos. No entanto, declara que mesmo possuindo condies favorveis, nem sempre a universi-
dade consegue estimular seus servidores no sentido do aperfeioamento. Isso porque esse estmulo, em muitos casos, diz respeito
vinculao que o aperfeioamento deve ter com a carreira e, no caso das universidades, principalmente para tcnico-administrativos,
a carreira pouco motivadora devido a problemas, como poltica salarial defasada, indefnio de atribuies dos cargos, falta de
incentivos e ausncia de relao entre treinamento e carreira.
Todavia, na percepo de Marques (2002), as novas exigncias advindas de mudanas na gesto pblica tendem a demandar das
universidades a criao de mecanismos para o incentivo e a valorizao dos seus recursos humanos, por meio do desenvolvimento de
aes de capacitao, direcionadas para a democratizao do saber no mbito institucional. O desenvolvimento de recursos humanos
nas universidades deve estar voltado para a promoo da satisfao dos servidores, que se inserem na esfera das instncias tcnicas e
administrativas, visto que o bem-estar e a melhoria da qualidade de vida desses servidores so aspectos diretamente inter-relacionados.
Tais propsitos de treinamento e desenvolvimento nas universidades podem ser considerados um avano, no sentido de tentar melhorar
a profssionalizao da gesto de RH, o que coerente com as exigncias impostas pelo contexto de modernizao do setor pblico.
As organizaes por meio da gesto e das ferramentas implantadas buscam modelar o comportamento dos respectivos membros,
incentivando a produtividade dando respostas as estratgias estabelecidas, superando presses sociais, culturais, tecnolgicas, eco-
nmicas e polticas.
Segundo Soares et al. (2009), com o grande crescimento das empresas e da competitividade o planejamento estratgico e controle
em recursos humanos vem a ser um excelente meio para se estabelecer e acompanhar os resultados da empresa, certifcar o funcio-
namento dos recursos humanos, identifcar problemas e tambm no conformidades. Aspectos como servio e qualidade, rotinas de
gesto. As operaes trabalhistas, responsabilidades e designaes atribudas ao empregado e ao empregador.
Segundo Nunes (2005) pode-se utilizar auditoria de recursos humanos em vrias reas na empresa, o que pode ocasionar em
muitas contribuies como:
Acompanhar os modelos j estabelecidos para ser utilizado como comparao, com o intuito de mensurar os resultados e
possveis irregularidades;
Estudar a melhor poltica de gesto de pessoas;
Verifcar a implementao das polticas de recrutamento e poltica de cargos e carreira;
Treinamento e desenvolvimento de pessoas;
Monitoramento e avaliao de desempenho profssional;
Verifcao da gesto de preveno e controle de riscos de acidentes (segurana no trabalho);
Averiguar as condies do ambiente interno vinculado aos aspectos de estrutura fsica, tecnolgica, cultural e psicossocial;
Observar a aplicao da legislao e normas trabalhistas;
Estruturar os valores institucionais, como o estatuto, cdigo de tica e conduta, normas operacionais e administrativas; e
acompanhar a sua aplicao e executadas integralmente;
Apurar se o planejamento estratgico est alinhado ao planejamento estratgico de recursos humanos.
Os problemas que ocorrem na empresa normalmente esto relacionados com a rea de recursos humanos. No passado uma
das principais medidas tomadas em meio crise eram as demisses. O cenrio atual, ao identifcar determinados problemas so rea-
lizadas aes como treinamentos, capacitao para exercer determinadas funes.
Polticas e sistemas de informaes gerenciais.
Segundo Dalfovo (2000), os Sistemas de Informao (SI) surgiram como uma forma de manter o executivo preparado, com viso
integrada de todas as reas da empresa, isto sem gastar muito tempo ou requerer do mesmo um conhecimento aprofundado de cada
rea. Fonseca et al, defende que as informaes contidas nos sistemas das organizaes no so mais somente para fns de controle e
sim, se bem utilizadas, so um grande diferencial competitivo no mercado de hoje.
De acordo com Dalfovo (2000), o uso efcaz da informao nas organizaes passa a ser um patrimnio, que considerado um
fator chave para o sucesso. SI so sistemas que ajudam os empreendedores a compreender e agir melhor sobre as suas empresas. Os
SI apresentam aos executivos fatos e informaes que nem sempre podem ser percebidas no nvel gerencial. Os SI so a base para
a construo de um Data Warehouse (DW), mediante a necessidade de reunir informaes de vrias reas da empresa, controladas
por diferentes sistemas. O DW necessrio por prover agilidade e fexibilidade, visando atender as necessidades de consulta dos
executivos (Dalvofo, 2000).
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A organizao e os sistemas de informao
O comrcio e os negcios eletrnicos requerem uma mudana completa de estado de esprito infraestrutura. A tecnologia da informao prov
um conjunto de tecnologias universal e fcil de usar alm de implantar padres tecnolgicos que podem ser adotados por todas as organizaes.
O compartilhamento de informaes permitido pela Internet proporcionou a unio entre riqueza (profundidade da informao) e
alcance (quantidade de pessoas atingidas) para as empresas. No interior das organizaes, a troca rpida de informaes proporcio-
nou maior abrangncia do controle da gerncia e melhoria nos processos de negcios.
No caso do uso da Internet para compras e transaes, houve a criao do conceito de determinao dinmica dos preos, defni-
do como a grande facilidade de interao entre compradores e vendedores para a modifcao dos preos dos produtos e servios. Os
sites Web esto disponveis aos consumidores 24 horas por dia e podem ser interpretados como canais de distribuio expandidos, j
que so lojas criadas para atrair clientes que, caso no fossem os servios digitais, no optariam pelos produtos de determinada em-
presa. O comrcio eletrnico proporciona tambm o fenmeno chamado de desintermediao da cadeia produtiva, defnido como a
eliminao de vrias etapas intermedirias do processo que geram a reduo signifcativa dos custos de transao. Em alguns setores,
a Internet est sendo responsvel pelo processo de reintermediao, ou seja, contrrio ao anterior, cria funes e oportunidades em
alguns campos antes inexistentes na cadeia produtiva. Abaixo, um esquema do fenmeno da desintermediao:
Ainda no caso do comrcio eletrnico, as redes setoriais privadas so o tipo de rede que mais tem crescido. Elas tm como objetivo
focar na continuao dos processos de negcios entre empresas, o qual se refere ao comrcio colaborativo e ao gerenciamento da cadeia
de suprimentos. Alm disso, permitem que a empresa se conecte aos seus fornecedores, distribuidores e outros parceiros de negcio, sen-
do possvel o compartilhamento de projetos, o desenvolvimento de produtos, a programao de produo e o gerenciamento de estoque.
Atualmente, houve o desenvolvimento do conceito de e-marketplace, defnido como praas de mercado on-line nas quais ml-
tiplos compradores podem fazer negcios com mltiplos vendedores. O e-marketplace pode ser dos seguintes tipos: insumos, con-
tratos e mercado. O primeiro pode ser dividido em insumos diretos bens usados em um processo de produo e indiretos todos
os outros bens que no esto envolvidos diretamente no processo de produo. O e-marketplace de contrato, por sua vez, pode ser
desmembrado em contratos a longo prazo e vista, conforme a forma de pagamento escolhida pelo cliente. Por fm, os mercados do
e-marketplace podem ser analisados de maneira horizontal quando atendem diferentes setores industriais ou vertical quando
trabalham com transaes para setores especfcos. O comrcio eletrnico pode ter diversas formas de pagamento, como:
SISTEMA DE
PAGAMENTO
DESCRIO
Carto de Crdito
Pagamento por carto de crdito pela Internet. Protegem as informaes transmitidas
pelos usurios.
Carteira Digital
Armazena dados de carto de crdito e outras informaes para facilitar o pagamento
de compras pela Internet.
Sistema de Pagamento de Saldo Devedor
O saldo devedor das compras eletrnicas deve ser pago periodicamente por carto de
crdito ou contas de telefone.
Sistema de Pagamento de Valor Pr-Armaze-
nado
Os consumidores podem fazer pagamentos instantneos com base em valor armazenado
em uma conta digital.
Dinheiro Digital Moeda digital usada para micropagamentos ou compras maiores.
Sistema Peer-to-peer
Envio de dinheiro via web a indivduos que no esto equipados para aceitar pagamen-
tos por carto de crdito.
Cheque Digital Cheque eletrnico com assinatura digital.
Sistema de Pagamento de Apresentao e Pa-
gamento de Faturas
Apiam pagamento eletrnico de compras efetuadas em lojas on-line ou reais.
Figura 1: Esquema ilustrativo do fenmeno da desintermediao.
Fonte: LAUDON & LAUDON, 2004.
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No que diz respeito Intranet, o sistema pode ser interpretado como uma verso privada da Internet, ou uma mini-Internet
confnada organizao. Elas so softwares com interface uniforme para integrar diversos processos e sistemas da empresa e so ca-
pazes de fornecer conectividade instantnea, unindo todos os computadores em um nico sistema de rede praticamente sem descon-
tinuidade. As intranets criam ambientes colaborativos nos quais os membros da empresa trocam ideias, compartilham informaes e
trabalham em conjunto em projetos e atribuies comuns independente da localizao geogrfca de cada um. No caso das extranets,
o sistema utilizado para coordenar processos da cadeia de suprimentos compartilhados com seus parceiros de negcios.
De acordo com Laudon (2004, p. 135), a futura cadeia de suprimentos orientada pela disseminao da Internet a seguinte:
Figura 2: Futura cadeia de suprimentos orientada pela Internet
Fonte: LAUDON & LAUDON, 2004.
Manter uma empresa que comercializa produtos via web exige grandes desafos, como a conquista e fdelizao dos clientes, a
manuteno das centrais de atendimento e dos sites e a resoluo de problemas tico-legais, que ainda no apresentam legislao
completamente estabelecida. No caso de empresas desse tipo, h tambm o que se chama de confito de canal, em que clientes adqui-
rem produtos/servios diretamente de fornecedores, sem intermdio de nenhum distribuidor.
O que intranet?
O conceito de intranet pode ser interpretado como uma verso privada da Internet, ou uma mini-Internet confnada a uma organizao.
Como as intranets apoiam os negcios eletrnicos?
Fornecem conectividade instantnea, unindo todos os computadores em um nico sistema de rede praticamente sem descontinuidade.
Software com interface uniforme para integrar muitos processos e sistemas diferentes por toda empresa.
Principais utilizaes: Criar arquivos de informao on-line. Ex: Catlologos de produtos, manuais para funcionrios, listas telefnicas, etc.
Permite que as empresas respondam rpidos a mudanas que podem ocorrer no dia a dia.
Benefcios organizacionais das intranets
Conectividade: pode ser acessada da maioria das plataformas de computao.
Pode ser vinculada aos sistemas corporativos e bancos de dados de transaes essenciais.
Pode criar aplicaes interativas com texto, udio e vdeo.
Acompanha a ampliao ou reduo das plataformas de computao quando os requisitos so alterados.
Fcil de usar, interface Web universal.
Baixos custos de implantao.
Ambiente de informao mais rico e receptivo.
Reduo dos custos de distribuio de informao.
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Intranets e colaborao em grupo
Criam ambientes colaborativos nos quais os membros de uma empresa trocam ideias, compartilham informaes e trabalham em
conjunto em projetos e atribuies comuns independente de sua localizao geogrfca.
Aplicaes de intranet em negcios eletrnicos:
Finanas e contabilidade: Oferecem uma viso integrada on-line das informaes fnanceiras e contbeis em formato de fcil
utilizao.
Recursos humanos: Podem utilizar intranets para a publicao on-line dos manuais de poltica da empresa, planos de cargo, ins-
crio em planos de sade, de poupana, fazer testes on-line de avaliao e competncia alm de passar rapidamente aos funcionrios
informaes sobre eventos ou desenvolvimentos futuros da empresa.
Vendas e marketing: Supervisiona e coordena atividades da fora de vendas, obteno de dados atualizados de preos, promo-
es, clientes, apresentao e documentos personalizados de acordo com o cliente alm de conseguir informaes sobre concorrentes.
Fabricao e produo: Coordenam o fuxo de informaes entre tornos, controladores sistemas de estoque e outros componen-
tes de um sistema de produo, aumentando a preciso e reduzindo os custos.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos e comrcio colaborativo
Intranets: Melhoram a coordenao entre seus processos internos da cadeia de suprimentos.
Extranets: Coordenam processos da cadeia de suprimentos compartilhados com seus parceiros de negcios.
Internet: Possibilita a comunicao instantnea um com os outros e dispe de informaes atualizadas para ajustar com-
pras, logstica, fabricao, embalagem e programaes.
Proporciona ferramentas de comunicao e colaborao para conectar projetistas, engenheiros, marketing e produo.
Empresas trabalham com maior efcincia internamente ou com seus parceiros de negcios.
Introduzem produtos no mercado mais rapidamente, desde o projeto e a engenharia inicial at o marketing e a venda.
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3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:
RELAES INDIVDUO/ORGANIZAO,
MOTIVAO, LIDERANA.
O comportamento organizacional abrange todos os fatores relacionados ao comportamento humano tais como atitudes da li-
derana, relacionamento interpessoal, resistncia mudana, condies de trabalho, motivao, satisfao, aes e atitudes dos
indivduos, grupos no ambiente das organizaes. Por lidar com grupos e indivduos, atendido pela rea da sociologia e psicologia.
O comportamento organizacional pode ser infuenciado pela cultura organizacional. O poder e as normas organizacionais foram
padres de condutas.
As fnalidades do comportamento organizacional correspondem a explicao, previso e controle do comportamento humano.
A explicao refere-se a identifcao das causas ou razes que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenmenos. A
previso est direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcanados atravs de uma ao especfca. O controle
apresenta-se como um objetivo controverso, pois h em si uma difculdade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual
integrante fundamental nas organizaes. O controle implica na contribuio mais valiosa que o comportamento organizacional
acarreta para o trabalho gerando efccia.
Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e hbitos de trabalho. Algumas sempre colocam em
dia os afazeres e fcam at mais tarde no trabalho at completarem suas tarefas. Outras so menos pontuais e tendem a realizar seus
afazeres sem grande dedicao. O desempenho de cada pessoa est fortemente relacionado com suas aptides e habilidades. Requer
tambm motivao para trabalhar. O bom desempenho depende de quo motivado est o empregado.
Em termos de comportamento, a motivao pode ser conceituada como o esforo e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer
algo ou alcanar algo. A motivao um dos inmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razo pela qual
se focaliza to insistentemente a motivao que ela mais facilmente infuencivel do que as demais caractersticas das pessoas
como traos de personalidade, aptides, habilidades etc.
H muita literatura escrita sobre as caractersticas comportamentais tpicas do funcionrio motivado e muito mais ainda sobre o
funcionrio desmotivado. Nem sempre o que est no papel corresponde realidade. O terreno da motivao ainda muito nebuloso.
Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivao no existem ainda concluses cientifcamente corretas sobre o assunto.
As cincias humanas carecem do rigor e do determinismo das cincias fsicas.
Qual a empresa que no est interessada em ter funcionrios motivados?
Na realidade, funcionrios motivados so avidamente procurados pelas empresas. Mas so ainda criaturas raras. Quase uma raa
em extino. E a ao organizacional nem sempre cria condies motivacionais sufcientes para melhorar a qualidade de vida das
pessoas e trazer interesse e satisfao no trabalho. As empresas querem empregados motivados. Mas no sabem como motiv-los.
Nem sempre a ao organizacional corresponde ao discurso ou inteno. Por qu?
De um lado, porque ainda no se sabe distinguir entre o que causa e o que efeito no comportamento motivado. E tambm
ainda no se descobriu se o comportamento causado por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao indivduo ou ao grupo. Fica no ar a
razo pela quais certas pessoas so impulsionadas por um forte desejo de realizar um timo trabalho e por que mantm ao longo do
tempo esse impulso de faz-lo cada vez melhor.
Por outro lado, as diferenas individuais entre as pessoas difcultam enormemente a defnio de parmetros universais que as
empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdades de condies. O que bom para uma pessoa em determinada poca
pode no interess-la depois de algum tempo. H sempre um componente subjetivo na motivao que provoca uma enorme compli-
cao.
O gerente tem um papel fundamental na motivao das pessoas. Alis, a motivao uma das principais responsabilidades ge-
renciais.
A motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. A infuncia gerencial sobre os subordinados exige liderana
efcaz e uma contnua motivao da equipe. A motivao funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento
humano.
As coisas acontecem e so realizadas na sociedade devido convico de certas pessoas. A mesma coisa ocorre nas empresas.
Os gerentes so os responsveis diretos pela sobrevivncia e pelo sucesso da organizao. Cada sucesso da empresa o sucesso de
um ou mais gerentes. Cada fracasso o fracasso de um ou mais gerentes. A excelncia empresarial est profundamente relacionada
com a excelncia gerencial. A viso, a dedicao e a integridade do gerente so os principais determinantes do sucesso empresarial.
As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma das caractersticas fundamentais: a liderana.
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Cada pessoa tem as suas aspiraes pessoais, os seus objetivos, as suas preferncias, as suas caractersticas de personalidade,
os seus talentos e habilidades. Cada pessoa nica e mpar. Ao constiturem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas
diferenas individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe elas precisam de liderana. A liderana
constitui uma necessidade tpica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desem-
penhar muitas funes ativadoras. Dentre estas funes, sobressai a liderana. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto
, como liderar as pessoas e administrar as diferenas entre elas. A liderana necessria em todas as atividades e em todos os tipos
de organizao humana, principalmente nas empresas.
A liderana no deve ser confundida com direo ou com gerncia. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um
bom lder. O lder nem sempre um dirigente ou gerente. Na realidade, os lderes devem estar presentes no nvel de direo, no de
gerncia e em todos os seus nveis hierrquicos e em todas as suas reas de atuao.
Contudo, na gerncia que reside o ponto mais crtico da liderana. neste nvel onde so decodifcados e traduzidos os ob-
jetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos
demais outros nveis da hierarquia empresarial. Como a gerncia transita no meio do campo, ela passa a ser intermediria entre os
objetivos fxados pela alta direo e os meios utilizados pelo nvel operacional para o seu alcance. A gerncia funciona como o nvel
mediador, seja interpretando os objetivos fxados pela direo, seja transformando-os em planos e programas de trabalho para serem
executados pelas demais pessoas da organizao.
Ao traduzir os objetivos fxados e convert-los em programas de ao, a gerncia assume o papel de direcionar e conjugar es-
foros, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organizao. O gerente no lida apenas com capital
ou dinheiro, com mquinas ou equipamentos, mas trabalha, sobretudo com pessoas. atravs das pessoas que o gerente consegue
a execuo das tarefas, a alocao dos recursos materiais e fnanceiros, a produo de bens ou servios, bem como o alcance dos
objetivos organizacionais. Da a sobrevivncia e o sucesso da empresa. Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e ferramenta
gerencial que emerge a liderana.
O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente
dinmica. Em uma situao na qual os objetivos e metas foram devidamente explicitados, a tarefa foi desenhada e redesenhada sob
medida para a pessoa, se ela est motivada para execut-la e atingir os objetivos e metas propostos, certamente a pessoa desenvolver
um determinado esforo individual proporcional sua motivao.
Esse esforo pessoal e efcaz na medida em que a pessoa possua as habilidades adequadas para a execuo da tarefa e se as con-
dies ambientais no lhe provocarem restries ou limitaes. Assim, o desempenho consequncia do estado motivacional e do
esforo individual pra realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa - seja em termos de alcanar os
objetivos organizacionais ou individuais ou em termos de recompensas recebidas pela empresa - provocam um determinado grau de
satisfao pessoal. Esse grau de satisfao - grande ou pequeno ou nulo - realimentar positiva ou negativamente a motivao para
um novo desempenho. Ou simplesmente no mais motivar.
A satisfao obtida pelo indivduo funciona como um reforo positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfao ou
frustrao funciona como reforo negativo. Da a necessidade de alguns cuidados com que o gerente deve se preocupar, como os
seguintes:
a) Desenvolver sistematicamente as habilidades e capacidades das pessoas como base fundamental para um desempenho efcien-
te e efcaz.
b) Remover continuamente as restries ambientais que possam afetar negativamente o desempenho humano, como o excesso de
regras e regulamentos, superviso cerrada, controles burocrticos, mtodos e procedimentos mecnicos e tradicionais etc.
c) Motivar e incentivar constantemente as pessoas para que deem o melhor de suas habilidades na execuo das tarefas.
d) Orientar o esforo das pessoas para um desempenho excelente ou pelo menos gradativamente excelente.
e) Avaliar o resultado do desempenho alcanado e recompens-lo imediatamente ou corrigi-lo adequadamente, sempre buscando
um reforo positivo pra um desempenho excelente. O mau desempenho deve ser fruto de uma profunda avaliao para se remover as
causas e origens da inefcincia ou inefccia.
A satisfao no trabalho uma consequncia do sucesso no desempenho das tarefas e da recompensa recebida. A recompensa
pode ser representada por estmulos externos - como elogio do gerente, reconhecimento do trabalho, imagem social do executante,
prmios ou gratifcaes, oportunidades de promoo etc., - ou por estmulos provocados pela prpria tarefa - atravs de um desenho
de cargo que promova variedade, identidade, signifcado, autonomia e retroao. Certamente, com essas dimenses, haver uma
grande possibilidade de que o executante desenvolva prazer e sucesso pessoal em realizar excelentemente uma tarefa.
Com todos esses ingredientes, o desempenho pode ser continuamente melhorado atravs da prpria pessoa, com um mnimo
de interveno externa. Todavia, essa interveno deve existir na medida em que o desempenho no seja satisfatrio. Surge ento a
necessidade de se monitorar, de se medir e avaliar o desempenho humano, a fm de direcion-lo continuamente rumo excelncia e
melhoria da qualidade de vida dentro da empresa.
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Na busca constante da conquista da competncia, o primeiro momento a competncia tcnica, mas no convvio em grupo
desperta-nos a necessidade de desenvolver outra competncia, que envolve interao, em situaes de trabalho ou de atividades,
exigindo de todos indivduos envolvidos nesse processo de interao.
O processo de interao humana complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifes-
tos e no manifestos, verbais e no verbais, pensamentos, sentimentos, reaes mentais e/ou fsico-corporais.
A comunicao como forma comum na interao humana, mesmo que seja verbal ou no verbal, importante no processo de
interao, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforos, conhecimentos, convivncia com o outro, mas a
percepo, o autoconhecimento e a auto percepo nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convvio com o outro e compreender
outro com suas diferenas individuais.
O relacionamento interpessoal e sempre ser muito complexo, pois somos indivduos com sentimentos, emoes, necessidades
e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atraes, antipatizar, competir e nos afeioar.
Essas reaes constituem o processo de interao pessoal.
Chiavenato, 2004 explica que quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou por barreiras satisfao das
necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. Algumas causas do clima organizacional baixo so:
Apatia;
Insatisfao;
Depresso;
Incorformidade;
Agressividade.
Arajo, 2006 prope trs fatores que as pessoas desejam na organizao que contribuem para um clima altamente positivo:
1. Equidade: consiste na adaptao da regra existente situao concreta, observando-se os critrios de justia e igualdade.
Signifca o uso da imparcialidade para reconhecer o direito de cada um, usando a equivalncia para se tornarem iguais, e vem do latim
equitas. A equidade adapta a regra para um determinado caso especfco, a fm de deix-la mais justa. No sentido de perceber que
os superiores de qualquer nvel so justos na sua relao com a estrutura social, seja com relao remunerao, seja com relao
s avaliaes realizadas ou a eventuais confitos interpessoais. O clima organizacional ser to melhor quo melhor for resposta de
superiores a estas questes. A Grcia foi considerada o bero da equidade, porque ela no exclua o direito escrito, apenas o tornava
mais democrtico, e teve tambm um papel importante no direito romano.
2. Realizao: Estar bem na organizao, ser considerado, respeitado no trabalho que executa e estar numa organizao com
responsabilidade social que respeite as leis, principalmente aquelas que atingem a populao mais diretamente, como, por exemplo,
as questes ambientais. H estudos que colocam a realizao como sendo fator altamente relevante para as pessoas que ocupam po-
sies superiores e no para as pessoas que tm atribuies de pequeno, quando tm algum poder decisrio. Isso pode ser verdade se
a realizao signifca crescer na carreira, na empresa, ter salrios com reajustes acima de percentuais infacionrios etc.
3. Companheirismo: Independentemente dos confitos naturais existentes na organizao, as pessoas, no geral, buscam uma
relao amistosa, porque assim tm maiores possibilidades de manuteno da sua posio interna na estrutura organizacional.
O conhecimento do clima da organizao pode ser obtido atravs de pesquisas efetuadas junto aos colaboradores, utilizando-se
consultoria externa ou mesmo interna. As pesquisas sobre clima organizacional devem ser concentradas nas percepes que o indi-
vduo tem do ambiente de trabalho, e no das verdadeiras experincias compartilhadas dos membros da organizao. Deve tambm
abordar aspectos relacionados ao relacionamento das pessoas, do tipo de liderana exercido pelos supervisores, da satisfao na
execuo do trabalho, qualidade dos servios prestados, alimentao, limpeza e segurana no trabalho.
de grande importncia que os funcionrios da organizao seja informados sobre os resultados. A administrao deve utiliz-
-los, dando uma ateno especial aos pontos fracos e aplicando aes que promovam mudanas positivas no clima organizacional.
Algumas ferramentas de comunicao podem trazer grande contribuio para as mudanas.
A liderana considerada um fenmeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderana deve ser considerada
em funo dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e no pelo exame de uma srie
de traos individuais.
Os lderes devem gerar sonhos, por isso, devem ter a capacidade de criar uma viso que possa ser transformada em realidade e
que incentive as pessoas a mudar.
Para Rodrigo, 2006 liderana uma combinao de esforos individuais que tem por fnalidade realizar propsitos coletivos,
alm de pessoas as organizaes utilizam outros recursos, como mquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espao e conhecimento.
Um sistema um todo complexo e organizado, formado de partes ou elementos que interagem, para realizar um objetivo explci-
to. H mais de quatro dcadas, McGregor (1961) identifcou dois conjuntos de pressuposies aos quais denominou Teoria X e Teoria
Y. A Teoria X (abordagem tradicional), envolve convices negativas a respeito das pessoas e infuencia o estilo de administrao
dos gerentes, moldando-os em caractersticas autocrticas e impositivas. Ao contrrio, a Teoria Y (abordagem moderna), envolve
convices positivas que levam os gerentes a assumir uma postura democrtica e consultiva. De acordo com estas teorias pode-se
notar claramente a infuncia dos liderados na formao do carter do lder. Pode-se dizer que o lder hoje aquele que se enquadra na
Teoria Y, na qual o mesmo tem respeito s pessoas e s suas diferenas individuais; assim como as pessoas que o cercam, pois estas
infuenciam suas decises positivamente.
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A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departa-
mentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da Administrao.
Para Antnio Carlos Gil, 2008: Liderana a forma de direo baseada no prestgio pessoal e na aceitao dos subordinados.
A empresa privada tudo pode, a Administrao tudo deve e esse dever est consubstanciado e declarado em lei, por meio da
funo por cargo que o administrador pblico ocupa.
As leis administrativas so as que organizam e catalogam as atividades da Administrao Pblica e os poderes e deveres de
quem exerce estas atividades. O agente administrativo, ao receber essa competncia em lei, dever sempre estabelecer os limites do
poder, para no incorrer em abuso desse poder. obrigao de quem detm o poder e o dever de agir em benefcio da comunidade,
praticando atos e desempenhando funes. O administrador pblico descentraliza o poder de administrar sem, contudo, dividi-lo nem
utiliz-lo para cortesias administrativas.
Na iniciativa privada, o poder de agir uma faculdade. No Poder Pblico obrigao. O exerccio desse poder deve ser sempre
em benefcio da comunidade, cujo ensejo planejado pelo detentor do poder.
A efetividade do funcionrio pblico, aps a sua posse, dar-se- pelo cumprimento do estgio probatrio. Esse estgio que ir
aferir a esse funcionrio a sua efetivao. O artigo 37, 4, da Constituio Federal, trata das punies queles que cometem atos
de improbidade administrativa. Tambm a Lei n 4.717/65 e o artigo 5, inciso LXXIII, da Constituio explicam preceitos que, por
meio de ao popular, tornam passveis de anulao por via judicial atos ilegais e lesivos ao patrimnio pblico das entidades estatais,
autrquicas, fundacionais, paraestatais e outras entidades pblicas subvencionadas com o dinheiro pblico.
Convm ressaltar que as entidades descentralizadas podero ter os seus atos de disponibilidade patrimonial nulos pela adminis-
trao ou pelo Poder Judicirio. Logo, na Administrao Pblica, a probidade um dever do administrador pblico.
Segundo (Penteado, 1981) algumas diferenas so muito claras entre liderana e dominao.
1. A Dominao mantida atravs de um sistema organizado e no por um reconhecimento espontneo.
2. O objetivo do grupo escolhido pelo chefe, de acordo com os interesses dele, chefe, sem ser determinado pelo prprio grupo.
3. Na Dominao h pouco ou nenhum sentimento de participao na consecuo dos objetivos.
4. Nas relaes de Dominao h um abismo entre chefe e subordinados e o chefe procura manter essa distncia como uma
ajuda coao que exerce sobre o grupo.
5. Basicamente, essas duas formas de infuncia diferem quanto fonte da autoridade exercida: a Dominao no leva em
conta o consentimento.
Hollander,( 2003) O processo de liderana normalmente envolve um relacionamento de infuncia em duplo sentido, orientado
principalmente para o atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo, organizao ou sociedade. Portanto, a lide-
rana no apenas o cargo do lder, mas tambm requer esforos de cooperao por parte de outras pessoas.
Segundo Chiavenato (2009), as pessoas so diferentes no que tange motivao, as necessidades variam de indivduo para in-
divduo, produzindo diferentes padres de comportamento; os valores sociais tambm so diferentes; as capacidades para atingir os
objetivos so igualmente diferentes. As diferenas continuam entre as necessidades, valores sociais, capacidade e competncias, o
processo que dinamiza o comportamento mais ou menos semelhante para todas as pessoas: embora os padres de comportamento
variem, o processo do qual eles resultam basicamente o mesmo para todas as pessoas. Neste sentido, existem trs suposies inter-
-relacionadas sobre o comportamento humano:
1) O comportamento causado: ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade com o meio am-
biente infuem decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos;
2) O comportamento motivado: ou seja, h uma fnalidade em todo comportamento humano. O comportamento no casual
nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
3) O comportamento orientado para os objetivos: Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um de-
sejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem pra designar os motivos do comportamento. O primeiro passo
para conhecer a motivao humana o conhecimento do que ocorre no comportamento das pessoas. Embora o modelo bsico de
comportamento da fgura a seguir, seja mesmo para todas as pessoas, o resultado pode variar indefnidamente, pois depende da
percepo do estmulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa, conforme o tampo), das necessidades e dos desejos (que
tambm variam), da cognio de cada pessoa.
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4. AVALIAO DE DESEMPENHO NA AD-
MIDNISTRAO PBLICA FEDERAL, DE-
CRETO N 7.133, DE 19 DE MARO DE 2010.
Chiavenato (1999) defne avaliao de desempenho como um processo que mede o desempenho do funcionrio. a identifca-
o, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes.
A avaliao de desempenho uma importante ferramenta gerencial que contribui para o monitoramento individual e da equipe,
entre os resultados alcanados e a relao com os resultados que a empresa almeja na busca de um melhor desempenho.
As prticas de avaliao de desempenho so muito antigas, mas seu desenvolvimento nas organizaes se deu a partir sculo XX,
com a Escola da Administrao Cientfca. A preocupao com o aumento da produtividade, fez com que a avaliao fosse totalmente
voltada para mquinas e equipamentos: velocidade, produo, consumo, durabilidade, variabilidade, rendimento e perdas.
No decorrer dos anos, as organizaes conseguiram resolver muitos problemas relacionados mquina, mas o progresso espera-
do em relao ao desempenho humano ainda deixava muito a desejar.
Com a Escola das Relaes Humanas, a preocupao deslocou-se da mquina e passou a ser focada no homem:
-Como conhecer e medir a potencialidade das pessoas?
-Como lev-las a aplicar totalmente esse potencial?
-Qual a fora bsica que impulsiona suas energias em direo ao?
-Qual a importncia do ser humano nas organizaes e seu papel dinamizador dos demais recursos organizacionais?
O desempenho humano precisava ser planejado, implementado, avaliado e orientado para determinados objetivos comuns.
Segundo Gramigna (2002) uma das tendncias da Gesto do Desempenho, a avaliao como ferramenta da Gesto das Com-
petncias dos colaboradores e sinalizao para intervenes de treinamento e desenvolvimento.
Para a realizao da Avaliao de Desempenho por Competncias, Rabaglio (2004) indica que cada cargo deve ter defnido seu
perfl de competncias.
A avaliao busca identifcar as competncias do perfl que so presentes no comportamento do avaliado e quais as que precisam
ser desenvolvidas e aperfeioadas.
a ferramenta complementar que d clareza e objetividade ao desempenho real e esperado, para que um Plano de Ao possa ser
traado conjuntamente entre lder e liderado, com vistas busca do perfl ideal e desempenho compatvel s expectativas do cargo.
De acordo com Freitas (2001), toda pessoa carrega consigo competncias prprias, fruto do seu desenvolvimento pessoal, aca-
dmico e profssional.
Da mesma forma, qualquer cargo dentro de uma empresa requer competncias especfcas, que variam em grau de prioridade e
nvel de conhecimento exigido para o seu ocupante.
Quando se cruza o conjunto das competncias exigidas por um cargo com as que uma pessoa possui, ocorre uma das trs possi-
bilidades a seguir, cada qual gerando um plano de desenvolvimento apropriado:
A pessoa est sobrando no cargo (suas competncias esto alm das exigidas pelo cargo);
A pessoa est alinhada ao cargo (suas competncias equivalem s exigidas pelo cargo);
A pessoa precisa ser desenvolvida para o cargo (suas competncias esto aqum daquelas que o cargo requer).
As pessoas possuem potencial, algo a ser alcanado ou melhorado em suas contribuies individuais, a medio do desempenho
vem de encontro com essa busca. Segundo Souza (2005), potencial um poder inerente pessoa, refetindo nos conhecimentos,
habilidades, experincias, interesses, entre outros, disponvel para aplicao em qualquer situao de vida e de trabalho. Para Souza
(2005), desempenho uma ao que pode ser verifcada e mensurada. O desempenho humano individual afetado pelo desempe-
nho da organizao, dos processos e da equipe onde se encontra.
Objetivos da Avaliao de Desempenho
A gesto o desempenho um conceito alternativo s tcnicas tradicionalmente utilizadas para avaliar o desempenho dos em-
pregados. Busca uma comparao entre os resultados esperados e os resultados alcanados. O alinhamento dos empregados com os
comportamentos que a organizao quer estimular e que traduzem seus valores.
Essa ferramenta utilizada para melhorar os resultados das pessoas nas organizaes, possui alguns objetivos intermedirios
como: Adequao do indivduo ao cargo; Treinamento; Promoes; Incentivo salarial ao bom desempenho; Melhoria nas relaes
humanas entre superiores e subordinados; Auto-aperfeioamento do colaborador; Informaes bsicas para pesquisas de Recursos
Humanos; Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; Estmulo maior produtividade; Conhecimento dos padres
de desempenho das organizaes; Retroao (feedback), de informao ao prprio indivduo avaliado.
22
A cultura organizacional infuencia grandemente na escolha dos procedimentos de avaliao. De acordo com Chiavenato (2005),
compreende hbitos e crenas da empresa, os quais so determinados por normas, atitudes, valores e expectativas compartilhados
por todos os membros da organizao. Suas principais caractersticas so: o foco na melhoria contnua, a avaliao do indivduo e
a gesto do desenvolvimento pessoal.
Podemos considerar que a avaliao de desempenho traz contribuies para aquele que est sendo avaliado, para o avaliador e
tambm para a organizao.
Os benefcios para o avaliado:
Autoconhecimento;
Avaliao dos resultados alcanados;
Identifcao de necessidades de treinamento e reciclagem;
Auto desenvolvimento pessoal e profssional.
Os benefcios para o avaliador:
Melhoria do nvel de comunicao e de relacionamento com a equipe;
Melhoria do desempenho da equipe;
Orientao mais segura em relao ao desenvolvimento profssional do avaliado.
Os benefcios para organizao:
Melhor comunicao;
Dados sobre desempenho organizacional;
Promoo, realocao de pessoas.
Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa. Atravs dela, po-
dem ser localizados problemas de superviso de pessoal, de integrao do colaborador ao cargo ou organizao, de distores, de
injustias, de motivao, de produtividade, podendo colaborar na determinao e no desempenho de uma poltica adequada de
RH s necessidades da organizao.
A responsabilidade pela avaliao de desempenho pode ser atribuda ao gerente, prpria pessoa, ao indivduo e ao gerente,
equipe de trabalho, ao rgo de RH, comisso de avaliao.
Existem vrios mtodos que podem ser utilizados para realizar avaliao de desempenho. Cada empresa deve escolher e adaptar
a ferramenta para suas necessidades. No possvel pegar um formulrio pronto da empresa A e aplicar como avaliao de desempe-
nho na empresa B, uma vez que sua elaborao leva em considerao particularidades que existem em cada empresa.
Segundo Ricardo (2011), no setor pblico brasileiro, j existem rgos com prticas efetivas que alm de realizarem a avaliao
do desempenho de seus servidores, ainda atrelam esse desempenho a parte da remunerao. Em 2010, O Decreto n 7.133/2010 regu-
lamentou os critrios e procedimentos gerais para a realizao das avaliaes de desempenho no servio pblico, de 48 gratifcaes.
A proporo das notas de desempenho fcou dividida em 20% individual e 80% institucional. Entretanto, com prticas estabelecidas
antes da promulgao do decreto, algumas organizaes pblicas, como o Inmetro, no adotaram o mesmo critrio de balanceamento
das notas de desempenho, constatao que merece uma refexo mais aprofundada sobre tema. A autarquia mencionada distribui a
parcela individual em 60% e 40% a institucional.
Dos conceitos da literatura tcnica extrai-se a Avaliao por Desempenho como o julgamento que se faz do esforo produzido ou
do empenho, seja em relao ao indivduo e tambm a equipe de trabalho. Esses dois inseridos dentro de uma organizao, visando o
alcance dos objetivos individuais e organizacionais que ocorrem atravs de um conjunto de tarefas ou atividades praticadas. Insumos
so transformados em produtos, com a aferio dos resultados obtidos em que existe a confrontao entre aquilo que foi planejado e
o que efetivamente foi realizado. Assim, podemos falar em duas dimenses do desempenho: a individual e a coletiva.
Considerando todos os elementos que permeiam a temtica da avaliao de desempenho, tanto no plano individual quanto insti-
tucional, percebe-se que est inserida em um ambiente estratgico em que variveis externas condio do indivduo infuenciam o
resultado das atividades desenvolvidas, do individual para o coletivo e vice-versa. Pessoas e as organizaes formam um constructo
em que preciso fazer a interpretao desse contexto organizacional, pois ao mesmo tempo em que a organizao demanda esforos
de seus funcionrios para atingir seus objetivos, cada indivduo depende dos outros para que tal situao ocorra.
Veja abaixo o decreto n7.133 de 19 de Maro de 2010 que trata da avaliao de desempenho individual e institucional.
DECRETO N 7.133, DE 19 DE MARO DE 2010.
Regulamenta os critrios e procedimentos gerais a serem observados para a realizao das avaliaes de desempenho individual
e institucional e o pagamento das gratifcaes de desempenho.
23
Art. 1
o
Ficam aprovados, na forma deste Decreto, os critrios e procedimentos gerais a serem observados para a realizao das
avaliaes de desempenho individual e institucional e o pagamento das seguintes gratifcaes de desempenho:
I - Gratifcao de Desempenho do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo - GDPGPE, instituda pela Lei n
o
11.357, de 19 de
outubro de 2006, devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo de nveis superior, intermedirio e auxiliar do Plano Geral de
Cargos do Poder Executivo, quando lotados e em exerccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo nos rgos ou
entidades da administrao pblica federal ou nas situaes referidas no 9
o
do art. 7
o
-A da Lei n
o
11.357, de 2006;
II - Gratifcao de Desempenho de Atividades Especializadas e Tcnicas de Informaes e Avaliaes Educacionais - GDIAE,
instituda pela Lei n
o
11.357, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de Pesquisa e Desenvolvimento de Informaes
e Avaliaes Educacionais e Suporte Tcnico em Informaes Educacionais, quando lotados e em exerccio das atividades inerentes
s atribuies do respectivo cargo no Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira - INEP;
III - Gratifcao de Desempenho de Atividades de Estudos, Pesquisas e Avaliaes Educacionais - GDINEP, instituda pela Lei
n
o
11.357, de 2006, devida aos ocupantes de cargos do Plano Especial de Cargos do Inep - PECINEP, quando lotados e em exerccio
das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no INEP;
IV - Gratifcao de Desempenho de Atividades de Financiamento e Execuo de Programas e Projetos Educacionais - GDAFE,
o
11.357, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de Financiamento e Execuo de Programas e
Projetos Educacionais e Suporte Tcnico ao Financiamento e Execuo de Programas e Projetos Educacionais, quando lotados e em
exerccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao - FNDE;
V - Gratifcao de Desempenho de Atividade do Plano Especial de Cargos do FNDE - GDPFNDE, instituda pela Lei n
o
11.357,
de 2006, devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes do Plano Especial de Cargos do FNDE - PECFNDE, quan-
do lotados e em exerccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no FNDE;
VI - Gratifcao de Desempenho da Suframa - GDSUFRAMA, instituda pela Lei n
o
11.356, de 19 de outubro de 2006, devida
aos servidores titulares dos cargos de provimento efetivo do Plano de Classifcao de Cargos - PCC institudo pela Lei n
o
5.645,
de 10 de dezembro de 1970, ou de planos correlatos das autarquias e fundaes pblicas no integrantes de carreiras estruturadas,
regidos pela Lei n
o
8.112, de 11 de dezembro de 1990, pertencentes ao Quadro de Pessoal da Superintendncia da Zona Franca de
Manaus - SUFRAMA e nele lotados em 31 de dezembro de 2005 ou que venham a ser para ele redistribudos, desde que as respecti-
vas redistribuies tenham sido requeridas at a referida data, quando lotados e em exerccio das atividades inerentes s atribuies
do respectivo cargo na SUFRAMA;
VII - Gratifcao de Desempenho de Atividade da Embratur - GDATUR, instituda pela Lei n
o
11.356, de 2006, devida aos
servidores titulares dos cargos de provimento efetivo do Plano de Classifcao de Cargos institudo pela Lei n
o
5.645, de 1970,
ou de planos correlatos das autarquias e fundaes pblicas no integrantes de Carreiras estruturadas, regidos pela Lei n
o
8.112, de
1990 pertencentes ao Quadro de Pessoal da EMBRATUR - Instituto Brasileiro de Turismo, e nele lotados em 31 de dezembro de
2005 ou que venham a ser para ele redistribudos, desde que as respectivas redistribuies tenham sido requeridas at a referida data,
quando lotados e em exerccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo na EMBRATUR;
VIII - Gratifcao de Desempenho de Atividade Cultural - GDAC, instituda pela Lei n
o
11.233, de 22 de dezembro de 2005,
devida aos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos da Cultura, quando lotados e em exer-
ccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no Ministrio da Cultura ou no Instituto do Patrimnio Histrico e
Artstico Nacional - IPHAN, na Fundao Nacional de Arte - FUNARTE, na Fundao Biblioteca Nacional - FBN e na Fundao
Cultural Palmares - FCP, em 30 de julho de 2005, ou que venham a ser redistribudos para esses Quadros, desde que as redistribuies
tenham sido requeridas at 12 de julho de 2005;
IX - Gratifcao de Desempenho de Atividade de Apoio Tcnico-Administrativo Polcia Federal - GDATPF, instituda pela Lei
n
o
10.682, de 28 de maio de 2003, devida aos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos do
Departamento de Polcia Federal, quando em exerccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no Departamento
de Polcia Federal;
X - Gratifcao de Desempenho de Atividade de Apoio Tcnico-Administrativo Polcia Rodoviria Federal - GDATPRF,
o
11.095, de 13 de janeiro de 2005, devida aos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano
Especial de Cargos do Departamento de Polcia Rodoviria Federal, quando em exerccio das atividades inerentes s atribuies do
respectivo cargo no Departamento de Polcia Rodoviria Federal;
XI - Gratifcao de Desempenho de Atividade de Assistncia Especializada do Departamento Penitencirio Nacional do Minis-
trio da Justia - GDAPEN, instituda pela Lei n
o
11.907 de 2 de fevereiro de 2009, devida aos titulares dos cargos de Especialista em
Assistncia Penitenciria e de Tcnico de Apoio Assistncia Penitenciria, quando em exerccio das atividades inerentes s atribui-
es do respectivo cargo no mbito dos estabelecimentos penais e de internamento federais, integrantes da estrutura do Departamento
Penitencirio Nacional do Ministrio da Justia;
24
XII - Gratifcao de Desempenho de Atividade de Agente Penitencirio Federal - GDAPEF, instituda pela Lei n
o
11.907, de
2009, devida aos titulares dos cargos de Agente Penitencirio Federal quando em exerccio das atividades inerentes s atribuies
do respectivo cargo no mbito dos estabelecimentos penais e de internamento federais, integrantes da estrutura do Departamento
Penitencirio Nacional do Ministrio da Justia e nas dependncias do Departamento de Polcia Federal do Ministrio da Justia;
XIII - Gratifcao de Desempenho de Atividade Indigenista - GDAIN, instituda pela Lei n
o
11.907, de 2009, devida aos titulares
de cargos de provimento efetivo, de nveis superior, intermedirio e auxiliar, regidos pela Lei n
o
8.112, de 1990, quando lotados e em
exerccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo na Fundao Nacional do ndio - FUNAI;
XIV - Gratifcao de Desempenho de Atividade de Perito Federal Agrrio - GDAPA, instituda pela Lei n
o
10.550, de 13 de
novembro de 2002, devida aos servidores ocupantes dos cargos de Engenheiro Agrnomo, pertencentes ao Quadro de Pessoal do
Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria - INCRA, que integrarem a Carreira de Perito Federal Agrrio;
XV - Gratifcao de Desempenho de Atividade de Reforma Agrria - GDARA, instituda pela Lei n
o
11.090, de 7 de janeiro de
2005, devida aos ocupantes dos cargos do Plano de Carreira dos Cargos de Reforma e Desenvolvimento Agrrio, quando em exerc-
cio de atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no INCRA;
XVI - Gratifcao de Desempenho de Atividades Hospitalares do Hospital das Foras Armadas - GDAHFA, instituda pela Lei
n
o
11.784, de 22 de setembro de 2008, devida aos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano de Carreiras e Car-
gos do Hospital das Foras Armadas - PCCHFA, quando lotados e em exerccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo
cargo no Hospital das Foras Armadas - HFA;
XVII - Gratifcao de Desempenho de Atividade de Controle e Segurana de Trfego Areo - GDASA, instituda pela Lei
n
o
10.551, de 13 de novembro de 2002, devida aos ocupantes dos cargos efetivos de nveis superior e intermedirio do Grupo Defesa
Area e Controle de Trfego Areo - DACTA, quando no exerccio das atribuies do cargo, ressalvadas as excees expressamente
previstas em lei;
XVIII - Gratifcao de Desempenho de Atividade Tcnico Operacional em Tecnologia Militar - GDATEM, instituda pela Lei
n
o
9.657, de 3 de junho de 1998, devida aos ocupantes dos cargos efetivos do Plano de Carreira dos Cargos de Tecnologia Militar,
quando no exerccio de atividades inerentes s respectivas atribuies nas organizaes militares, que cumpram carga horria de
quarenta horas semanais;
XIX - Gratifcao de Desempenho da Carreira da Previdncia, da Sade e do Trabalho - GDPST, instituda pela Lei n
o
11.355,
de 19 de outubro de 2006, devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo da Carreira da Previdncia, da Sade e do Trabalho,
quando lotados e em exerccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no Ministrio da Previdncia Social, no
Ministrio da Sade, no Ministrio do Trabalho e Emprego e na Fundao Nacional de Sade - FUNASA;
XX - Gratifcao de Desempenho de Atividade dos Fiscais Federais Agropecurios - GDFFA, instituda pela Lei n
o
10.883, de
16 de junho de 2004, devida aos titulares de cargos de provimento efetivo da Carreira de Fiscal Federal Agropecurio, de que trata o
art. 1
o
da mencionada Lei, quando lotados e em exerccio nas atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo nos rgos ou
entidades da administrao pblica federal;
XXI - Gratifcao de Desempenho de Atividade Tcnica de Fiscalizao Agropecuria - GDATFA, instituda pela Lei n
o
10.484,
de 3 de julho de 2002, devida aos ocupantes dos cargos de Agente de Inspeo Sanitria e Industrial de Produtos de Origem Animal e
de Agente de Atividades Agropecurias, pertencentes ao Quadro de Pessoal do Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento,
quando lotados e em exerccio naquele Ministrio;
XXII - Gratifcao de Desempenho de Atividades de Chancelaria - GDACHAN, instituda pela Lei n
o
11.907, de 2009, devida
aos servidores titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes das Carreiras de que trata o art. 1
o
da mencionada Lei, quando
lotados e em exerccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no Ministrio das Relaes Exteriores;
XXIII - Gratifcao de Desempenho de Atividade de Cincia e Tecnologia - GDACT, instituda pela Medida Provisria n
o
2.229-
43, de 6 de setembro de 2001, devida aos ocupantes dos cargos efetivos integrantes das carreiras de Pesquisa em Cincia e Tecnolo-
gia, Desenvolvimento Tecnolgico e de Gesto, Planejamento e Infra-Estrutura em Cincia e Tecnologia, de que trata a Lei n
o
8.691,
de 28 de julho de 1993, e aos empregados de nvel superior mencionados no art. 27 da citada Lei, quando em exerccio das atividades
inerentes s atribuies do cargo ou emprego de que titular no respectivo rgo de lotao;
XXIV - Gratifcao de Desempenho de Atividade de Cincia, Tecnologia, Produo e Inovao em Sade Pblica - GDACTSP,
o
11.355, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos efetivos de que tratam os arts. 12 e 28 da mencionada Lei,
que optaram pelo enquadramento no Plano de Carreiras e Cargos de Cincia, Tecnologia, Produo e Inovao em Sade Pblica;
XXV - Gratifcao de Desempenho de Pesquisa e Investigao Biomdica em Sade Pblica - GDAPIB, instituda pela Lei
n
o
11.907, de 2009, devida aos ocupantes dos cargos efetivos, de carreira ou isolados, de nvel superior, intermedirio e auxiliar dos
Quadros de Pessoal do Instituto Evandro Chagas - IEC e do Centro Nacional de Primatas - CENP, aos titulares dos cargos efetivos
de nveis superior e intermedirio do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo, de que trata a Lei n
o
11.357, de 2006, os integrantes
da Carreira da Previdncia, da Sade e do Trabalho, de que trata a Lei n
o
11.355, de 2006, e da Carreira da Seguridade Social e do
Trabalho, de que trata a Lei n
o
10.483, de 3 de julho de 2002, pertencentes ao Quadro de Pessoal do IEC e do CENP, em 31 de maio
de 2008, e aos empregados de nvel superior mencionados no art. 27 da Lei n
o
8.691, de 1993, quando em exerccio das atividades
inerentes s atribuies do cargo ou emprego de que titular no respectivo rgo de lotao;
25
XXVI - Gratifcao de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental - GDAEM, instituda pela Lei n
o
11.156, de 29 de
julho de 2005, devida aos ocupantes dos cargos da Carreira de Especialista em Meio Ambiente, do Ministrio do Meio Ambiente, do
Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis - IBAMA e do Instituto Chico Mendes de Conservao
da Biodiversidade - Instituto Chico Mendes, de que trata a Lei n
o
10.410, de 11 de janeiro de 2002, quando em exerccio de atividades
inerentes s atribuies do respectivo cargo no Ministrio do Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes;
XXVII - Gratifcao de Desempenho de Atividade Tcnico-Executiva e de Suporte do Meio Ambiente - GTEMA, instituda
pela Lei n
o
11.357, de 2006, devida aos titulares dos cargos do Plano Especial de Cargos do Ministrio do Meio Ambiente e do Ins-
tituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis - IBAMA - PECMA, de que trata o art. 12 da mencionada
Lei, quando lotados e em exerccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no Ministrio do Meio Ambiente, no
IBAMA ou no Instituto Chico Mendes;
XXVIII - Gratifcao de Desempenho de Atividade de Infra-Estrutura de Transportes - GDAIT, instituda pela Lei n
o
11.171, de
2 de setembro de 2005, devida aos ocupantes dos cargos das carreiras de Infra-Estrutura de Transportes e de Suporte Infra-Estrutura
de Transportes, quando em exerccio das atividades inerentes s atribuies do cargo de que titular no Departamento Nacional de
Infra-Estrutura de Transportes - DNIT;
XXIX - Gratifcao de Desempenho de Atividade de Transportes - GDIT, instituda pela Lei n
o
servidores do Plano Especial de Cargos do DNIT, ocupantes dos cargos de nvel superior de Arquiteto, Economista, Engenheiro, En-
genheiro Agrnomo, Engenheiro de Operaes, Estatstico e Gelogo e de nvel intermedirio de Agente de Servios de Engenharia,
Tcnico de Estradas e Tecnologista, quando em exerccio das atividades inerentes s atribuies do cargo de que titular no DNIT;
XXX - Gratifcao de Desempenho de Atividades Administrativas do DNIT - GDADNIT, instituda pela Lei n
o
11.171, de 2005,
devida aos servidores das Carreiras de Analista Administrativo e de Tcnico Administrativo do DNIT, quando em exerccio de ativi-
dades inerentes s atribuies do respectivo cargo do citado rgo;
XXXI - Gratifcao de Desempenho de Atividades Administrativas do Plano Especial de Cargos do DNIT - GDAPEC, instituda
pela Lei n
o
11.171, de 2005, devida aos servidores do Plano Especial de Cargos do Departamento Nacional de Infra-Estrutura de
Transportes no compreendidos no art. 15 da mencionada Lei, quando em exerccio de atividades inerentes s atribuies do respec-
tivo cargo no DNIT;
XXXII - Gratifcao de Desempenho de Atividades de Recursos Minerais - GDARM, instituda pela Lei n
o
11.046, de 27 de
dezembro de 2004, devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de Especialista em Recursos Minerais e de Tcnico em Atividades
de Minerao, quando em exerccio das atividades inerentes s atribuies do cargo de que titular no Departamento Nacional de
Produo Mineral - DNPM;
XXXIII - Gratifcao de Desempenho de Atividades de Produo Mineral - GDAPM, instituda pela Lei n
o
11.046, de 2004,
devida aos servidores do Plano Especial de Cargos do DNPM ocupantes dos cargos de nvel superior de Economista, Engenheiro,
Gegrafo, Gelogo, Pesquisador em Cincias Exatas e da Natureza e Qumico e dos de nvel intermedirio de Desenhista, Tcnico
em Cartografa e Tcnico em Recursos Minerais, quando em exerccio das atividades inerentes s atribuies do cargo de que titular
no citado rgo;
XXXIV - Gratifcao de Desempenho de Atividades Administrativas do DNPM - GDADNPM, instituda pela Lei n
o
11.046, de
2004, devida aos servidores das Carreiras de Analista Administrativo e de Tcnico Administrativo do DNPM, quando em exerccio
das atividades inerentes s atribuies do cargo de que titular no citado rgo;
XXXV - Gratifcao de Desempenho de Atividades Administrativas do Plano Especial de Cargos do DNPM - GDAPDNPM,
o
11.046, de 2004, devida aos servidores do Plano Especial de Cargos do DNPM no compreendidos no art. 15 da
mencionada Lei, quando em exerccio de atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo no citado rgo;
XXXVI - Gratifcao de Desempenho de Atividade Fazendria - GDAFAZ, instituda pela Lei n
o
servidores ocupantes dos cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos do Ministrio da Fazenda - PECFAZ, quando
lotados e no exerccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo nas unidades do Ministrio da Fazenda;
XXXVII - Gratifcao de Desempenho de Atividade Especfca da Susep - GDASUSEP, instituda pela Lei n
o
11.890, de 24
de dezembro de 2008, devida exclusivamente aos servidores de nvel intermedirio do Quadro de Pessoal da Superintendncia de
Seguros Privados - SUSEP e aos titulares de cargos integrantes do Quadro Suplementar daquela entidade, quando em exerccio de
atividades nas unidades da SUSEP;
XXXVIII - Gratifcao de Desempenho de Atividades Especfcas da CVM - GDECVM, instituda pela Lei n
o
11.890, de 2008,
devida exclusivamente aos servidores de nvel intermedirio titulares dos cargos de Agente Executivo do Quadro de Pessoal da
Comisso de Valores Mobilirios - CVM e aos servidores de nvel superior do Quadro Suplementar daquela entidade, quando em
exerccio de atividades nas unidades da CVM;
XXXIX - Gratifcao de Desempenho de Atividades de Suporte da CVM - GDASCVM, instituda pela Lei n
o
11.890, de 2008,
devida exclusivamente aos servidores de nvel intermedirio titulares dos cargos de Auxiliar de Servios Gerais do Quadro de Pessoal
da CVM;
26
XL - Gratifcao de Desempenho de Atividades Especfcas do Ipea - GDAIPEA, instituda pela Lei n
o
11.890, de 2008, devida
exclusivamente aos titulares de cargos de nveis superior e intermedirio do Plano de Carreiras e Cargos da Fundao Instituto de
Pesquisa Econmica Aplicada - IPEA, de que trata o inciso V do caput do art. 102 da mencionada Lei e aos servidores de nvel
superior do Quadro Suplementar daquela entidade, quando em exerccio de atividades nas unidades do IPEA;
XLI - Gratifcao de Desempenho de Atividades de Informaes e Inteligncia - GDAIN, instituda pela Lei n
o
11.776, de 17
de setembro de 2008, devida exclusivamente aos servidores de nveis superior e intermedirio do Grupo Informaes, quando em
exerccio de atividades nas unidades da Agncia Brasileira de Inteligncia - ABIN;
XLII - Gratifcao de Desempenho de Atividades Complementares na ABIN - GDACABIN, instituda pela Lei n
o
11.776, de
2008, devida exclusivamente aos ocupantes dos cargos de nveis superior, intermedirio e auxiliar do Grupo Apoio do Plano Especial
de Cargos, quando em exerccio de atividades nas unidades da ABIN;
XLIII - Gratifcao de Desempenho de Atividade de Regulao - GDAR, instituda pela Lei n
o
10.871, de 20 de maio de 2004,
devida aos ocupantes dos cargos a que se referem os incisos I a XVI, XIX e XX do art. 1
o
da mencionada Lei, quando em exerccio
de atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo nas Agncias Reguladoras referidas no Anexo I da Lei n
o
10.871, de 2004;
XLIV - Gratifcao de Desempenho de Atividade Tcnico-Administrativa em Regulao - GDATR, instituda pela Lei n
o
10.871,
de 2004, devida aos ocupantes dos cargos de Analista Administrativo e Tcnico Administrativo de que tratam as Leis n
o
10.768, de
19 de novembro de 2003, e 10.871, de 2004, quando em exerccio de atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo nas
Agncias Reguladoras referidas no Anexo I da Lei n
o
10.871, de 2004;
XLV - Gratifcao de Desempenho de Atividade de Recursos Hdricos - GDRH, instituda pela Lei n
o
10.768, de 2003, devida
aos ocupantes dos cargos de Especialista em Recursos Hdricos e de Especialista em Geoprocessamento, quando em exerccio de
atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo na Agncia Nacional de guas - ANA;
XLVI - Gratifcao de Desempenho dos Planos Especiais de Cargos das Agncias Reguladoras - GDPCAR, instituda pela Lei
n
o
11.357, de 2006, devida aos servidores de que trata o art. 31 da mencionada Lei integrantes dos Quadros de Pessoal Especfco,
quando em exerccio de atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo nas respectivas Agncias Reguladoras de lotao;
XLVII - Gratifcao de Efetivo Desempenho em Regulao - GEDR, instituda pela Lei no 11.357, de 2006, devida aos ocu-
pantes dos cargos do Plano Especial de Cargos da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria - ANVISA, quando em exerccio de
atividades inerentes s atribuies do respectivo cargo na ANVISA;
XLVIII - Gratifcao de Desempenho de Atividade Tcnica de Planejamento - GDATP, instituda pela Lei no 11.890, de 2008,
devida aos servidores titulares dos cargos de provimento efetivo de Tcnico de Planejamento P-1501 do Grupo P-1500, de que trata
a Lei n 9.625, de 7 de abril de 1998; e
XLIX - Gratifcao de Desempenho de Atividade de Cargos Especfcos - GDACE, instituda pela Lei n
o
12.277, de 30 de junho
de 2010 devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo de nvel superior, referidos no Anexo XII Lei n
o
12.277, de 2010,
optantes pela Estrutura Especial de Remunerao, quando lotados e em exerccio das atividades inerentes s atribuies do respectivo
cargo nos rgos ou entidades da administrao pblica federal, ou nas situaes referidas no 9
o
do art. 22 da Lei n
o
12.277, de 2010.
Art. 2
o
Para efeito de aplicao do disposto neste Decreto, fcam defnidos os seguintes termos:
I - avaliao de desempenho: monitoramento sistemtico e contnuo da atuao individual do servidor e institucional dos rgos e
das entidades de lotao dos servidores integrantes dos planos de cargos e de carreiras abrangidos pelo art. 1
o
, tendo como referncia
as metas globais e intermedirias destas unidades;
II - unidade de avaliao: o rgo ou a entidade como um todo, um subconjunto de unidades administrativas de um rgo ou
entidade que execute atividades de mesma natureza, ou uma unidade isolada, conforme defnido no ato de que trata o caput do art.
7
o
, a partir de critrios geogrfcos, de hierarquia organizacional ou de natureza de atividade;
III - equipe de trabalho: conjunto de servidores que faa jus a uma das gratifcaes de desempenho de que trata o art. 1
o
, em
exerccio na mesma unidade de avaliao;
IV - ciclo de avaliao: perodo de doze meses considerado para realizao da avaliao de desempenho individual e institu-
cional, com vistas a aferir o desempenho dos servidores alcanados pelo art. 1
o
e do rgo ou da entidade em que se encontrem em
exerccio; e
V - plano de trabalho: documento em que sero registrados os dados referentes a cada etapa do ciclo de avaliao, observado o
disposto no art. 6
o
.
Art. 3
o
Os valores referentes s gratifcaes de desempenho referidas no art. 1
o
sero atribudos aos servidores que a elas fazem
jus em funo do alcance das metas de desempenho individual e do alcance das metas de desempenho institucional do rgo ou
entidade de lotao do servidor.
Art. 4
o
A avaliao de desempenho individual ser feita com base em critrios e fatores que refitam as competncias do servidor,
aferidas no desempenho individual das tarefas e atividades a ele atribudas.
1
o
Na avaliao de desempenho individual, alm do cumprimento das metas de desempenho individual, devero ser avaliados
os seguintes fatores mnimos:
27
I - produtividade no trabalho, com base em parmetros previamente estabelecidos de qualidade e produtividade;
II - conhecimento de mtodos e tcnicas necessrios para o desenvolvimento das atividades referentes ao cargo efetivo na uni-
dade de exerccio;
III - trabalho em equipe;
IV - comprometimento com o trabalho; e
V - cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no desempenho das atribuies do cargo.
2
o
Alm dos fatores mnimos de que trata o 1
o
, o ato a que se refere o caput do art. 7
o
poder incluir, entre os fatores mnimos
a serem avaliados, um ou mais dos seguintes fatores:
I - qualidade tcnica do trabalho;
II - capacidade de autodesenvolvimento;
III - capacidade de iniciativa;
IV - relacionamento interpessoal; e
V - fexibilidade s mudanas.
3
o
Os servidores no ocupantes de cargos em comisso ou funo de confana sero avaliados na dimenso individual, a partir:
I - dos conceitos atribudos pelo prprio avaliado, na proporo de quinze por cento;
II - dos conceitos atribudos pela chefa imediata, na proporo de sessenta por cento; e
III - da mdia dos conceitos atribudos pelos demais integrantes da equipe de trabalho, na proporo de vinte e cinco por cento.
4
o
Os servidores ocupantes de cargos em comisso ou funo de confana que no se encontrem na situao prevista no inciso
II do art. 13 ou no inciso II do art. 14 sero avaliados na dimenso individual, a partir:
I - dos conceitos atribudos pelo prprio avaliado, na proporo de quinze por cento;
II - dos conceitos atribudos pela chefa imediata, na proporo de sessenta por cento; e
III - da mdia dos conceitos atribudos pelos integrantes da equipe de trabalho subordinada chefa avaliada, na proporo de
vinte e cinco por cento.
5
o
Excepcionalmente, no primeiro ciclo de avaliao implementado a partir da data de publicao deste Decreto, os servidores
de que tratam os 3
o
e 4
o
sero avaliados apenas pela chefa imediata.
6
o
A atribuio de conceitos pelos integrantes da equipe de trabalho aos pares e chefa imediata, a que se referem os incisos
III dos 3
o
e 4
o
dever ser precedida de evento preparatrio com vistas ao esclarecimento da metodologia, procedimentos, critrios
e sua correta aplicao.
7
o
Caber unidade de recursos humanos de cada rgo ou entidade de lotao consolidar os conceitos atribudos ao servidor
e dar cincia ao avaliado de todo o processado.
Art. 5
o
A avaliao de desempenho institucional visa a aferir o alcance das metas organizacionais, podendo considerar projetos
e atividades prioritrias e condies especiais de trabalho, alm de outras caractersticas especfcas.
1
o
As metas referentes avaliao de desempenho institucional devero ser segmentadas em:
I - metas globais, elaboradas, quando couber, em consonncia com o Plano Plurianual - PPA, a Lei de Diretrizes Orament-
rias - LDO e a Lei Oramentria Anual - LOA; e
II - metas intermedirias, referentes s equipes de trabalho.
2
o
As metas globais referentes avaliao de desempenho institucional sero fxadas anualmente, em ato do dirigente mximo
do rgo ou entidade de lotao ou do Ministro de Estado ao qual o rgo ou entidade esteja vinculado, conforme disposto nas leis
que instituram as gratifcaes de desempenho de que trata este Decreto, podendo ser revistas, a qualquer tempo, na hiptese de
supervenincia de fatores que infuenciem signifcativa e diretamente a sua consecuo, desde que o rgo ou entidade no tenha
dado causa a tais fatores.
3
o
As metas referidas no 2
o
devem ser objetivamente mensurveis, utilizando-se como parmetros indicadores que visem a
aferir a qualidade dos servios relacionados atividade fnalstica do respectivo rgo ou entidade de lotao, levando-se em conta,
no momento de sua fxao, os ndices alcanados nos exerccios anteriores.
4
o
As metas globais estabelecidas pelas entidades da administrao indireta devero ser compatveis com as diretrizes, polticas
e metas governamentais dos rgos da administrao direta aos quais esto vinculadas.
5
o
As metas intermedirias de que trata o inciso II do 1
o
devero ser elaboradas em consonncia com as metas globais,
podendo ser segmentadas, segundo critrios geogrfcos, de hierarquia organizacional ou de natureza de atividade.
6
o
As metas de desempenho individual e as metas intermedirias de desempenho institucional devero ser defnidas por
critrios objetivos e comporo o plano de trabalho de cada unidade do rgo ou entidade de lotao e, salvo situaes devidamente
justifcadas, sero previamente acordadas entre o servidor, a chefa e a equipe de trabalho.
7
o
No havendo a pactuao a que se refere o 6
o
antes do incio do perodo de avaliao, caber chefa responsvel pela
equipe de trabalho fxar as metas.
28
8
o
As metas de desempenho institucional e os resultados apurados a cada perodo devero ser amplamente divulgados pelo
rgo ou entidade de lotao, inclusive em seu stio eletrnico, permanecendo acessveis a qualquer tempo.
9
o
No primeiro perodo de avaliao, o ltimo percentual apurado em avaliao de desempenho institucional j efetuada no
respectivo rgo ou entidade de lotao poder ser utilizado para o clculo da parcela a que se refere o inciso II do art. 8
o
.
10. Para fns do disposto no 9
o
, o ato a que se refere o caput do art. 7
o
dispor sobre quais resultados de alcance das
metas globais sero utilizados no primeiro perodo de avaliao para fns de pagamento da parcela institucional das gratifcaes de
desempenho de que trata o art. 1
o
, tendo em vista o planejamento institucional, podendo considerar projetos e atividades prioritrias
e condies especiais de trabalho, alm de outras caractersticas especfcas.
Art. 6
o
O plano de trabalho a que se refere o 6
o
do art. 5
o
dever conter, no mnimo:
I - as aes mais representativas da unidade de avaliao;
II - as atividades, projetos ou processos em que se desdobram as aes:
III - as metas intermedirias de desempenho institucional e as metas de desempenho individual propostas;
IV - os compromissos de desempenho individual e institucional, frmados no incio do ciclo de avaliao entre o gestor, a equipe
e cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais de que tratam os incisos I e II do 1
o
do art. 5
o
;
V - os critrios e procedimentos de acompanhamento do desempenho individual e institucional de todas as etapas ao longo do
ciclo de avaliao, sob orientao e superviso do gestor e da Comisso de Acompanhamento de que trata o art. 23;
VI - a avaliao parcial dos resultados obtidos, para subsidiar ajustes no decorrer do ciclo de avaliao; e
VII - a apurao fnal do cumprimento das metas e demais compromissos frmados de forma a possibilitar o fechamento dos
resultados obtidos em todos os componentes da avalio de desempenho.
Pargrafo nico. O plano de trabalho dever abranger o conjunto dos servidores em exerccio na unidade de avaliao, devendo
cada servidor individualmente estar vinculado pelo menos uma ao, atividade, projeto ou processo.
Art. 7
o
Os critrios e procedimentos especfcos de avaliao de desempenho individual e institucional e de atribuio das
gratifcaes de desempenho regulamentadas por este Decreto sero estabelecidos em ato do dirigente mximo do rgo ou entidade
ou do Ministro de Estado ao qual o rgo ou entidade esteja vinculado, observada a legislao especfca de cada gratifcao de
desempenho referida no art. 1
o
.
Pargrafo nico. O ato a que se refere o caput dever conter:
I - os critrios, as normas, os procedimentos, os mecanismos de avaliao e os controles necessrios implementao da grati-
fcao;
II - a identifcao do responsvel pela observncia dos critrios e procedimentos gerais e especfcos de avaliao de desempe-
nho em cada unidade de avaliao;
III - a data de incio e trmino do ciclo de avaliao, o prazo para processamento das avaliaes e a data a partir da qual os resul-
tados da avaliao geraro efeitos fnanceiros;
IV - os fatores a serem aferidos na avaliao de desempenho individual;
V - o peso relativo do cumprimento de metas e de cada fator, referidos no art. 4
o
, e de cada conceito, referido nos 3
o
e 4
o
do
art. 4
o
, na composio do resultado fnal da avaliao de desempenho individual;
VI - os indicadores de desempenho institucional;
VII - a metodologia de avaliao a ser utilizada, abrangendo os procedimentos que iro compor o processo de avaliao, a se-
qUncia em que sero desenvolvidos e os responsveis pela sua execuo;
VIII - os procedimentos relativos ao encaminhamento de recursos por parte do servidor avaliado;
IX - as unidades da estrutura organizacional do rgo ou entidade qualifcadas como unidades de avaliao; e
X - a sistemtica de estabelecimento das metas, da sua quantifcao e reviso a cada ano.
Art. 8
o
As gratifcaes de desempenho regulamentadas por este Decreto sero pagas observados o limite mximo de cem pon-
tos e o mnimo de trinta pontos por servidor, correspondendo cada ponto, em seus respectivos nveis, classes e padres, aos valores
estabelecidos em lei, respeitada a seguinte distribuio:
I - at vinte pontos sero atribudos em funo dos resultados obtidos na avaliao de desempenho individual; e
II - at oitenta pontos sero atribudos em funo dos resultados obtidos na avaliao de desempenho institucional.
Art. 9
o
Os valores a serem pagos a ttulo de gratifcao de desempenho sero calculados multiplicando-se o somatrio dos
pontos auferidos nas avaliaes de desempenho individual e institucional pelo valor do ponto estabelecido em lei, observados,
conforme o caso, o nvel, a classe e o padro em que se encontra posicionado o servidor.
29
Art. 10. As avaliaes de desempenho individual e institucional sero apuradas anualmente e produziro efeitos fnanceiros
mensais por igual perodo.
1
o
O ciclo da avaliao de desempenho ter a durao de doze meses, exceto o primeiro ciclo, que poder ter durao inferior
estabelecida neste pargrafo, e compreender as seguintes etapas:
I - publicao das metas globais, a que se refere o inciso I do 1
o
do art. 5
o
;
II - estabelecimento de compromissos de desempenho individual e institucional, frmados no incio do ciclo de avaliao entre a
chefa imediata e cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais de que trata o inciso II do 1
o
do art. 5
o
;
III - acompanhamento de todas as etapas do processo de avaliao de desempenho individual e institucional, sob orientao e
superviso dos dirigentes do rgo ou entidade e da Comisso de Acompanhamento de que trata o art. 23, ao longo do ciclo de ava-
liao;
IV - avaliao parcial dos resultados obtidos, para fns de ajustes necessrios;
V - apurao fnal das pontuaes para o fechamento dos resultados obtidos em todos os componentes da avaliao de desem-
penho;
VI - publicao do resultado fnal da avaliao; e
VII - retorno aos avaliados, visando a discutir os resultados obtidos na avaliao de desempenho, aps a consolidao das pon-
tuaes.
2
o
O primeiro ciclo de avaliao de desempenho relativo GDATEM no poder ter durao inferior a seis meses.
3
o
As avaliaes sero processadas no ms subsequente ao trmino do perodo avaliativo e geraro efeitos fnanceiros a partir
do primeiro dia do ms subsequente ao do processamento das avaliaes.
4
o
At que sejam processados os resultados do primeiro ciclo de avaliao de desempenho, as gratifcaes de desempenho
sero pagas no valor correspondente a oitenta pontos, observados os respectivos nveis, classes e padres, exceto nos casos em que a
legislao especfca da gratifcao dispuser de forma diversa.
5
o
O primeiro ciclo de avaliao ter incio trinta dias aps a data de publicao das metas de desempenho, a que se refere o
1
o
do art. 5
o
, exceto nos casos em que a legislao especfca da gratifcao dispuser de forma diversa.
6
o
O resultado da primeira avaliao de desempenho processada de acordo com o disposto neste ato gerar efeitos fnanceiros
a partir da publicao do ato a que se refere o 2
o
do art. 5
o
, ou na data estabelecida na lei especfca de cada gratifcao de desem-
penho.
7
o
O disposto nos 4
o
, 5
o
e 6
o
aplica-se aos ocupantes de cargos comissionados que fazem jus s gratifcaes de desempenho
de que trata o art. 1
o
.
8
o
At que seja processada a primeira avaliao de desempenho individual que venha a surtir efeito fnanceiro, o servidor
recm-nomeado para cargo efetivo e aquele que tenha retornado de licena sem vencimento, de cesso ou de outros afastamentos
sem direito percepo de gratifcao de desempenho, no decurso do ciclo de avaliao, receber a respectiva gratifcao no valor
correspondente a oitenta pontos, exceto nos casos em que a legislao especfca da gratifcao dispuser de forma diversa.
Art. 11. A avaliao de desempenho individual somente produzir efeitos fnanceiros se o servidor tiver permanecido em exer-
ccio nas atividades relacionadas ao plano de trabalho a que se refere o art. 6
o
, por, no mnimo, dois teros de um perodo completo
de avaliao.
Art. 12. As avaliaes de desempenho individual e institucional sero utilizadas como instrumento de gesto, com a identifcao
de aspectos do desempenho que possam ser melhorados por meio de oportunidades de capacitao e aperfeioamento profssional.
Art. 13. Os titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes dos Planos de Carreiras e de Cargos referidos no art. 1
o
, quando
investidos em cargo em comisso ou funo de confana no respectivo rgo e entidade de lotao, faro jus respectiva gratifcao
de desempenho da seguinte forma:
I - os investidos em funo de confana ou cargo em comisso do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores - DAS, nveis 3,
2, 1 ou equivalentes, percebero a gratifcao de desempenho calculada conforme disposto no art. 9
o
; e
II - os investidos em cargo de Natureza Especial ou cargo em comisso do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores - DAS,
nveis 6, 5, 4 ou equivalentes, percebero a respectiva gratifcao de desempenho calculada com base no valor mximo da parcela
individual, somado ao resultado da avaliao institucional do respectivo rgo ou entidade de lotao no perodo.
1
o
No caso das gratifcaes de desempenho referidas nos incisos XLIII a XLVII do art. 1
o
, aplica-se o inciso II deste artigo aos
cargos comissionados CGE I a IV, CA I e II e CD I e II, ou cargos equivalentes, no mbito das Agncias Reguladoras.
2
o
A avaliao institucional referida no inciso II do caput ser a do rgo ou entidade de lotao.
30
Art. 14. Os titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes dos Planos de Carreiras e Cargos de que trata o art. 1
o
, quando
no se encontrarem em exerccio no respectivo rgo ou entidade de lotao, ressalvado o disposto em legislao especfca, somente
faro jus respectiva gratifcao de desempenho:
I - quando requisitados pela Presidncia ou Vice-Presidncia da Repblica ou nas hipteses de requisio previstas em lei, si-
tuao na qual percebero a gratifcao de desempenho calculada com base nas regras aplicveis como se estivessem em efetivo
exerccio no respectivo rgo ou entidade de lotao; e
II - quando cedidos para rgos ou entidades da Unio distintos dos indicados no inciso I e investidos em cargo de Natureza Es-
pecial, de provimento em comisso do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores - DAS, nveis 6, 5, 4 ou equivalentes, percebero
a gratifcao de desempenho calculada com base no resultado da avaliao institucional do perodo.
Pargrafo nico. A avaliao institucional referida no inciso II do caput ser a do rgo ou entidade de lotao.
Art. 15. As gratifcaes de desempenho a que se referem os incisos I, XIX e XLIX do caput do art. 1
o
sero pagas com base na
avaliao de desempenho individual somada ao resultado da avaliao institucional, ao servidor.
I - cedido aos Estados do Amap, de Roraima e de Rondnia, com fundamento no art. 31 da Emenda Constitucional n 19, de 4
de junho de 1998, e no 2 do art. 19 da Lei Complementar n 41, de 22 de dezembro de 1981, no caso da GDPGPE ou GDACE;
II - disposio de Estado, do Distrito Federal ou de Municpio, conforme disposto no art. 20 da Lei n 8.270, de 17 de dezembro
de 1991, no caso da GDPGPE ou GDACE;
III - disposio de Estado, do Distrito Federal ou de Municpio, conforme disposto no art. 20 da Lei n 8.270, de 17 de dezembro
de 1991, no caso da GDPST;
IV - de que trata o art. 21 da Lei n 8.270, de 1991, no caso da GDPGPE ou GDACE;
V - cedido nos termos do inciso I do caput do art. 22 e do art. 23 da Lei n 9.637, de 15 de maio de 1998, no caso da GDPGPE
ou GDACE;
VI - de que trata o art. 23-A da Lei n 9.637, de 1998.
1
o
A avaliao institucional referida no caput ser a:
I - do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, para os servidores a que se referem os incisos I, II, IV, V e VI do caput;
II - do rgo ou entidade de lotao, para os servidores a que se refere o inciso III do caput.
2
o
A parcela da gratifcao de desempenho referente avaliao de desempenho individual ser paga aos servidores de que
trata o caput com base nos critrios e procedimentos especfcos a serem estabelecidos em ato do dirigente mximo do rgo ou
entidade de lotao do servidor.
3
o
A avaliao de desempenho individual do servidor de que trata o caput ser realizada pela chefa imediata ou, excepcionalmente,
por aquele a quem o dirigente mximo do rgo ou entidade de exerccio do servidor designar.
4
o
O rgo ou entidade de exerccio do servidor de que trata o caput responsvel pelo envio do resultado da avaliao
individual para o rgo ou entidade de lotao, na forma que dispuser o ato a que se refere o 2
o
.
5
o
O rgo ou entidade de lotao dos servidores de que trata o caput ser responsvel pela orientao, acompanhamento,
superviso e processamento da avaliao individual, bem como pelo registro histrico dos resultados das avaliaes.
6
o
Para fns do disposto nos incisos I a VII do 1
o
do art. 10, devero ser consideradas as condies especfcas de exerccio
profssional e observados os procedimentos aplicveis aos demais servidores do rgo ou entidade no qual o servidor de que trata
o caput esteja em exerccio.
7
o
At que sejam processados os resultados da primeira avaliao individual, conforme disposto neste Decreto, os servidores
de que trata o caput, percebero a respectiva gratifcao em valor correspondente a oitenta pontos, que sero multiplicados pelo
valor constante das leis especfcas que dispem sobre as gratifcaes de desempenho nele referidas.
Art. 16. Em caso de afastamentos e licenas considerados pela Lei n
o
8.112, de 1990, como de efetivo exerccio, sem prejuzo
da remunerao e com direito percepo da gratifcao de desempenho, o servidor continuar percebendo a respectiva gratifcao
correspondente ltima pontuao obtida, at que seja processada a sua primeira avaliao aps o retorno.
Pargrafo nico. O disposto no caput no se aplica aos casos de cesso.
Art. 17. O titular de cargo de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e de Cargos referidos no art. 1
o
que no permanecer em
efetivo exerccio na mesma unidade organizacional durante todo o perodo de avaliao ser avaliado pela chefa imediata de onde
houver permanecido por maior tempo.
Pargrafo nico. Caso o servidor tenha permanecido o mesmo nmero de dias em diferentes unidades organizacionais, a avalia-
o ser feita pela chefa imediata da unidade em que se encontrava no momento do encerramento do perodo de avaliao.
Art. 18. Ocorrendo exonerao do cargo em comisso, o titular de cargo de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e de
Cargos referidos no art. 1
o
continuar percebendo a respectiva gratifcao de desempenho correspondente ao ltimo valor obtido, at
que seja processada a sua primeira avaliao aps a exonerao.
31
Art. 19. Os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e Cargos referidos no art. 1
o
que obtiverem
avaliao de desempenho individual inferior a cinquenta por cento da pontuao mxima prevista sero submetidos a processo de
capacitao ou de anlise da adequao funcional, conforme o caso, sob a responsabilidade do rgo ou entidade de lotao.
1
o
Ao servidor ativo benefcirio da GDATFA que obtiver pontuao inferior a cinquenta pontos em duas avaliaes individuais
consecutivas ser assegurado processo de capacitao, de responsabilidade do rgo ou entidade de lotao.
2
o
A anlise de adequao funcional visa a identifcar as causas dos resultados obtidos na avaliao do desempenho e servir
de subsdio para a adoo de medidas que possam propiciar a melhoria do desempenho do servidor.
Art. 20. As gratifcaes de desempenho referidas no art. 1
o
no podero ser pagas cumulativamente com qualquer outra
gratifcao de desempenho profssional, individual ou institucional ou de produtividade, independentemente da sua denominao
ou base de clculo.
Art. 21. Aos ocupantes dos cargos de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e Cargos referidos no art. 1
o
assegurada a
participao no processo de avaliao de desempenho, mediante prvio conhecimento dos critrios e instrumentos utilizados, assim
como do acompanhamento do processo, cabendo ao rgo ou entidade de lotao a ampla divulgao e a orientao a respeito da
poltica de avaliao dos servidores.
Art. 22. O avaliado poder apresentar pedido de reconsiderao, devidamente justifcado, contra o resultado da avaliao indi-
vidual, no prazo de dez dias, contados do recebimento de cpia de todos os dados sobre avaliao.
1
o
O pedido de reconsiderao de que trata o caput ser apresentado unidade de recursos humanos do rgo ou entidade de
lotao, que o encaminhar chefa do servidor para apreciao.
2
o
O pedido de reconsiderao ser apreciado no prazo mximo de cinco dias, podendo a chefa deferir o pleito, total ou
parcialmente, ou indeferi-lo.
3
o
A deciso da chefa sobre o pedido de reconsiderao interposto ser comunicada, no mximo at o dia seguinte ao de
encerramento do prazo para apreciao pelo avaliador, unidade de recursos humanos, que dar cincia da deciso ao servidor e
Comisso de Acompanhamento de que trata o art. 23.
4
o
Na hiptese de deferimento parcial ou de indeferimento do pleito, caber recurso Comisso de Acompanhamento de que
trata o art. 23, no prazo de dez dias, que o julgar em ltima instncia.
5
o
O resultado fnal do recurso dever ser publicado no boletim administrativo do rgo ou entidade de lotao, intimando o
interessado por meio do fornecimento de cpia da ntegra da deciso.
Art. 23. Ser instituda, no mbito do rgo ou entidade de lotao, por intermdio de ato de seu dirigente mximo, Comisso
de Acompanhamento da Avaliao de Desempenho - CAD, que participar de todas as etapas do ciclo da avaliao de desempenho.
1
o
A CAD ser formada por representantes indicados pelo dirigente mximo do rgo ou entidade e por membros indicados
pelos servidores.
2
o
A CAD dever julgar, em ltima instncia, os eventuais recursos interpostos quanto aos resultados das avaliaes individuais.
3
o
A forma de funcionamento da CAD ser defnida no ato a que se refere o caput do art. 7
o
.
4
o
Somente podero compor a CAD servidores efetivos, em exerccio no rgo ou entidade, que no estejam em estgio
probatrio ou respondendo a processo administrativo disciplinar.
5
o
No caso dos rgos ou entidades que tenham unidades descentralizadas, podero ser institudas subcomisses de
acompanhamento, cujas atribuies e forma de funcionamento sero estabelecidas no ato a que se refere o caput do art. 7
o
.
6
o
A composio da CAD e das subcomisses sero defnidas em ato dos dirigentes mximos dos rgos e das entidades.
Art. 24. Durante o primeiro perodo de avaliao, as atribuies da CAD fcaro a cargo da unidade de recursos humanos do
rgo ou entidade de lotao.
Art. 25. Para fns de incorporao das gratifcaes a que se refere o art. 1
o
aos proventos de aposentadoria ou s penses, sero
adotados os critrios estabelecidos na legislao especfca de cada gratifcao.
Art. 26. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.
Braslia, 19 de maro de 2010; 189
o
da Independncia e 122
o
da Repblica.
LUIZ INCIO LULA DA SILVA
Paulo Bernardo Silva
Este texto no substitui o publicado no DOU de 22.3.2010.
32
REFERNCIAS
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ZACCARELLI, L. M., TEIXEIRA, M. L. M., HANASHIRO, D. M. M. Gesto do Fator Humano - Uma viso baseada em
Stakeholders. 2008. 2 Edio. So Paulo: Editora Saraiva. 386p.
EXERCCIOS
1. Prova: FCC - 2008 - TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas. Segundo os novos modelos das organizaes na chamada
Sociedade do Conhecimento, constituem as principais caractersticas das empresas:
a) elevada especializao de funes, hierarquias reduzidas e foco nos resultados, visando crescente produtividade.
b) capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos, visando ao equilbrio entre produtividade, qualidade, inovao e
responsabilidade social.
c) aumento da qualifcao formal, melhorias salariais e maior autonomia para os funcionrios, visando realizao mais ef-
ciente de suas metas estratgicas.
d) aumento e implementao da participao social em suas defnies estratgicas, visando melhoria da imagem e satisfao
dos clientes.
e) profssionalizao da gesto e foco na inovao tecnolgica associada produo massifcada, visando ao acesso universal da
populao aos bens de consumo durveis.
2. Prova: FCC - 2010 - TRE-RS - Analista Judicirio - Biblioteconomia
Aprendizagem organizacional; A defnio: Capacidade de uma corporao como um todo de reunir informao, inovar,
criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou refere-se:
a) ao valor agregado da informao.
b) ao capital intelectual.
c) ao conhecimento ttico.
d) vantagem competitiva.
e) inteligncia organizacional.
3. (CESP 2013 Tcnico Administrativo) Julgue os itens a seguir, relativos administrao e gesto de pessoas nas organizaes:
As organizaes modernas tm buscado valer-se da diversidade cultural, uma vez que, no passado, as reais contribuies
das diferentes caractersticas humanas, sociais e culturais para o desempenho organizacional foram negligenciadas.
a ) certo
b ) errado
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4. (CESP 2013 Tcnico Administrativo) Julgue os itens a seguir, relativos a administrao e gesto de pessoas nas
organizaes:
A gesto de pessoas nas organizaes deve priorizar a realizao dos objetivos individuais dos empregados e, em seguida,
orientar esforos para o alcance dos objetivos organizacionais.
a ) certo
b ) errado
5. (Administrador A- Analista Administrativo/2006/ MANAUS ENERGIA/ CONSULPLAN) As opes a seguir apre-
sentam afrmaes a respeito de aspectos gerais da estratgia, estrutura e desempenho de uma organizao. Assinale a nica
verdadeira:
A) O ambiente de uma empresa tudo aquilo que pode ser controlado.
B) Na integrao horizontal, procuram-se produtos e servios complementares.
C) O desempenho de uma empresa independe de sua estratgia.
D) A integrao empresarial depende apenas da estrutura organizacional.
E) A estratgia de uma empresa depende principalmente de sua estrutura.
6. (ANVISA 2013 Tcnico Administrativo) Sobre a Administrao Pblica, assinale a alternativa correta.
A. o conjunto de aes e atividades desenvolvidas pelo Distrito Federal, direta ou indiretamente, com participao de entes
pblicos e privados que visam a assegurar determinado direito garantido pela Constituio Federal.
B. o conjunto das atividades que as entidades estatais e as pessoas jurdicas autorizadas ou institudas por lei a se constiturem,
tais como entidades paraestatais, exercem para assegurar a satisfao das necessidades coletivas e o bem-estar da sociedade.
C. Trata-se de um conjunto de decretos e/ou projetos de lei formulados para a satisfao de uma ou mais necessidades de bem-
-estar da sociedade.
D. Trata-se de um conjunto de regras de conduta e de controle das atividades dos servidores pblicos, com a fnalidade de esta-
belecer o funcionamento equilibrado e o cumprimento dos princpios constitucionais.
E. o conjunto de aes e atividades desenvolvidas durante um mandato eletivo, que pode ter a durao de uma gesto, visando
a atender a necessidade de administrar e supervisionar os servidores pblicos.
7. Na reciprocidade entre pessoas e organizaes, a existncia de condies adequadas de trabalho favorece a motivao
e o desempenho no trabalho, o que facilita a atuao da liderana em busca dos resultados organizacionais.
a ) certo
b ) errado
8. Um desafo inerente gesto de pessoas a prospeco dos cenrios futuros da organizao e a identifcao de opor-
tunidades de melhoria nas atividades, rotinas e procedimentos do dia a dia.
a ) certo
b ) errado
9. (ANVISA 2013 Tcnico Administrativo) Em relao aos conceitos fundamentais de gesto de pessoas, analise as as-
sertivas abaixo.
I. O conceito de recrutamento diz respeito a um conjunto de tcnicas e procedimentos com o fm de atrair candidatos
potencialmente qualifcados e com capacidade para ocupar cargos dentro da organizao. J a seleo, busca entre os candi-
datos recrutados aqueles que mais se adquam aos cargos oferecidos pela empresa, com vistas manuteno ou ao aumento
da efcincia e do desempenho do pessoal, bem como a efccia da prpria organizao.
II A viso representa uma imagem da empresa projetada para o futuro e ela mostra a situao em que ela pretende estar
e que resultados deseja atingir num determinado tempo.
III. Os valores so as crenas e as atitudes bsicas que ajudam a determinar o comportamento individual, sendo constru-
tores da integridade e responsabilidade que defnem o que as pessoas e organizaes so, devendo ser abertos e publicamente
expressados, repetidos e reafrmados.
IV. A misso organizacional est no centro da hierarquia das metas da organizao e a razo da sua existncia, descre-
vendo os valores da organizao e a sua razo de ser, servindo como base para o desenvolvimento de todas as metas e planos,
conduzindo a organizao para onde ela precisa ir.
V. O treinamento pode ser entendido como a preparao do colaborador para desempenhar, de maneira excelente, as tarefas
especfcas do cargo a ser ocupado, no sendo usado para desenvolver competncias novas, que tarefa da educao corporativa.
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correto o que se afrma em Respostas
A. I e II, apenas.
B. V, apenas
C. II, III e IV, apenas.
D. I e III, apenas.
E.I, II, III e IV, apenas.
10. A Gesto do desempenho na organizao tem como principal objetivo:
a)Detectar falhas e punir os responsveis pelas no conformidades;
b)Emitir relatrios ao departamento pessoal para que sejam feitos os devidos descontos no salrio por falhas individuais na
produo.
c) Avaliar o desempenho dos empregados alinhando os resultados obtidos com os resultados esperados pela empresa, identifcan-
do necessidade de treinamentos, mudanas ou promoes.
d)Selecionar pessoas que agregam valor a organizao.
11. (CEETESP/VUNESP, 2009) A arte de alocar com efcincia todos os recursos disponveis, a fm de alcanar um deter-
minado objetivo,
(a) o controle.
(b) o planejamento.
(c) a direo.
(d) a coordenao.
(e) a organizao.
12. Anlise e descrio de cargos so utilizadas para:
a) Estabelecer as funes essenciais de cada cargo na organizao do empregador e ajudar a determinar o valor de cada cargo.
b) Descrever as atividades que cada funcionrio deve realizar a fm de que no haja discusses.
c) A descrio do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo mas no se preocupa em
relatar o seu contedo.
d) Pequenas empresas formalizarem os cargos em exerccio.
13. (CESPE - 2008 - MTE - Administrador).
Com a realizao de uma consciente avaliao de desempenho, o gestor pode ter certeza de que estar realizando uma
efetiva gesto do desempenho.
a ) certo
b ) errado
14. (CESPE - 2007 - TSE - Analista Judicirio).
Os conhecimentos e o desempenho dos empregados e administradores devem ser continuamente aperfeioados. A satisfa-
o dessa exigncia envolve atividades de treinamento e desenvolvimento e tambm avaliaes de desempenho para propsi-
tos de feedback a fm de motivar as pessoas para o melhor desempenho possvel. Assinale a opo correta.
a) Diferentemente do desenvolvimento, o treinamento tem como foco ensinar aos empregados habilidades e competncias mais
amplas para o desempenho de funes futuras.
b) A busca de consenso entre empregados e seus supervisores acerca das metas organizacionais uma caracterstica da moderna
avaliao de desempenho.
c) Na avaliao de desempenho, deve-se evitar a participao dos subordinados, por serem eles mais propensos a fornecer infor-
maes infuenciadas por insatisfaes resultantes da relao com seus superiores.
d) A avaliao de desempenho deve ter como foco o desempenho tcnico do empregado no cargo ocupado, evitando-se analisar
o comportamento do indivduo no ambiente de trabalho, tarefa esta que de competncia do responsvel pelo regime disciplinar.
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15. Prova: FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao
A concepo atual de aprendizagem organizacional pressupe a competncia para criar e utilizar conhecimento, tornan-
do-o uma importante fonte de vantagens competitivas para as organizaes. Segundo Nonaka e Takeuchi, o processo pelo
qual as organizaes criam conhecimento :
a) a Autopoiesi, que se desdobra em Extroverso, Sistematizao e Socializao.
b) a Iniciativa Criadora, complementada pela Catalizao, Cristalizao e Converso.
c) a Gerao de Conhecimento, que compreende a circulao, a apropriao e o compartilhamento.
d) o Brainstorming, seguido do Empowerment, do Benchmarking e do Job Enrichment.
e) a Converso de Conhecimento, atravs do qual o conhecimento tcito e explcito expandido qualitativa e quantitativamente.
16. No Processo de mudana organizacional as foras internas so:
a) So Foras que se originam de um cenrio internacional.
b)Sua criao infuenciada diretamente por clientes, concorrentes, tecnologia.
c)So Foras que partem das atividades, decises, planos e metas da organizao vindo de dentro da organizao.
d)So foras que proporcionam uma produo em escala.
17. Prova: ESAF - 2004 - CGU - Analista de Finanas e Controle.
Indique a opo que expressa corretamente conceitos bsicos de administrao.
a) Entende-se por organizao o conjunto de processos administrativos que propiciam o alcance de um ou mais objetivos co-
muns, cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organi-
zao mais efcaz.
b) Entende-se por administrao o conjunto de pessoas e recursos que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns,
cabendo a seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos, de modo a tornar a organizao
mais efciente.
c) Entende-se por administrao um conjunto de funes que exercidas propiciam o alcance de um ou mais objetivos comuns,
mais efcaz.
d) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas e recursos que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns,
mais efciente.
e) Entende-se por organizao o conjunto de papis e funes que analisam o contexto interno e externo da organizao na busca
de um ou mais objetivos comuns, cabendo administrao encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos recursos,
de modo a tornar a organizao mais efcaz.
18. medida que o administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas, ele est se voltando para a:
(a) efcincia.
(b) especializao.
(c) efetividade.
(d) estratgia
(e) efccia.
19. Prova: IADES - 2010 - CFA - Analista Administrativo
As organizaes atuais passam por transformaes com mais frequncia que antigamente. Essas transformaes so
provocadas pela introduo de novas e diferentes tecnologias, por alteraes constantes nos seus produtos e servios, e pela
a) manuteno das suas atuais estruturas pessoais.
b) permanncia do efetivo de trabalho em seus quadros de pessoal.
c) capacitao dos colaboradores que atuam em recursos humanos.
d) alterao do comportamento das pessoas.
36
20. (ARCE 2012 - FCC - Analista de Regulao Administrador). O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer
tipo de organizao a produo. No entanto, para ser efciente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada
mais do que a:
A) faculdade ou o poder concedido pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros.
B) capacitao constante dos trabalhadores para que executem de forma cada vez mais efciente as suas tarefas.
C) maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas.
D) forma como se distribui a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura da organizao.
E) melhor forma de enfrentar as incertezas do mercado no contexto da sociedade globalizada.
GABARITO
1. B
2. E
3. A
4. B
5. B
6. B
7. A
8. B
9. E
10. C
11. E
12. A
13. B
14. B
15. E
16. C
17. D
18. A
19. D
20. C
ANOTAES

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