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Senge se basa en cinco disciplinas:

Individuales:
1. Pensamiento Sistmico
2. Dominio Personal
3. Modelos Mentales
Colectivos
4.-Visin Compartida
.-!prendi"a#e en $%&ipo.
Senge nos dice %&e es m&' importante %&e estas cinco disciplinas se desarrollen como &n con#&nto( el
pensamiento sistmico( es el elemento %&e integra a las dem)s en un cuerpo coherente de teora y
prctica.
La Quinta Disciplina
Peter Senge
Peter Senge es &n claro e*ponente de la e+ol&cin de la ,eor-a de Sistemas aplicada a la empresa.
$conomista ' #e.e del Centro de !prendi"a#e /rgani"ati+o del M0, 1Massac2&ssets 0nstit&te o. ,ecnolog'3.
Senge #&nto a &n e%&ipo( con.eccionan modelos c&alitati+os identi.icando en las empresas conceptos escritos
' mentales %&e la gente &tili"a en la organi"acin: como son las normas ' pol-ticas( la cond&cta real de la
gente( la estr&ct&ra organi"ati+a( s& propsito ' los datos n&mricos4 s& ob#eti+o es encontrar %&e ri"os
.orman esos elementos.
$ste en.o%&e dio origen a s& libro denominado 56a 7&inta Disciplina8. Senge se basa en &na cita de la
re+ista 9ort&ne: olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito de la
dcada del 90 ser algo llamado organizacin inteligente! 1Senge( 113( ' post&la( sig&iendo a &n e#ec&ti+o(
%&e !la capacidad de aprender con mayor rapidez "ue los competidores "uiz sea la #nica ventaja
competitiva sosteni$le! 1Senge( 113.
Pensamiento Sistmico
$l Pensamiento Sistmico est) basado en la din)mica de sistemas ' es altamente concept&al. Pro+ee de
modos de entender los as&ntos empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos partic&lares de
ciclos o ar%&etipos e incl&'endo modelos sistmicos e*pl-citos 1m&c2as +eces sim&lados por ordenador3 de
los as&ntos comple#os. $s &n marco concept&al c&'a esencia pretende prod&cir &na :%etanoia:( &n :cambio
de en.o%&e: ' %&e nos a'&da de dos .ormas:
1.- A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos
!" A ver los procesos de cam#io ms que fotograf$as estticas
S& pr)ctica comien"a con el concepto de :retroalimentacin: 1.eedbac;3( &n concepto %&e nos m&estra cmo
las acciones p&eden tanto re.or"arse como contrarrestarse 1o balancear3 entre ellas. !'&da a aprender a
reconocer tipos de :estr&ct&ras: %&e se repiten &na ' otra +e".
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!ntes de contin&ar con el Dominio Personal( Senge nos dice %&e para el pensamiento sistmico e*isten
/bst)c&los 9&ndamentales:
Obstculos Fundamentales para el Pensamiento Sistmico
1.- %&o soy mi puesto%. Se s&ele con.&ndir n&estro traba#o con lo %&e en realidad es n&estra identidad.
$*isten m&c2as e+idencias de %&e gran parte de los .racasos del :o&tplacement8 es la incapacidad de las
personas para sentirse capaces de 2acer algo distinto a lo %&e estaban 2aciendo 2abit&almente( por e#emplo4
!&'mo podra yo hacer otra cosa( yo soy tornero!. C&ando se nos preg&nta con %& nos ganamos la +ida(
respondemos las tareas %&e 2acemos todos los d-as( no los propsitos de la organi"acin a la %&e
pertenecemos. C&ando algo .alla( siempre ser) :c&lpa de alg<n otro:( de modo %&e nos es di.-cil cambiar o
inno+ar por%&e :lo %&e sabemos: .orma parte de n&estra personalidad ' el cambio la amena"a.
2.- 'l enemigo e(terno. ,odos c&lpamos a algo e*terno.
3.- La ilusi)n de *acerse cargo. $n contra de la reacti+idad( la pro acti+idad es la tendencia a :2acer algo:
antes de %&e sea tarde. $s parte de la tan conocida :actit&d estratgica:. Sin embargo( m&c2as +eces( sta es
reacti+idad dis.ra"ada( &na .orma de agresi+idad en contra de &n s&p&esto :enemigo: e*terno.
4.- La fi+aci)n en los *ec*os y la par#ola de la %rana *ervida%. $stamos acost&mbrados a +er la +ida
como &na serie de 2ec2os( ' creemos %&e para cada 2ec2o 2a' &na ca&sa ob+ia. $sto desemboca en
e*plicaciones :.)cticas:. 6a .i#acin en los 2ec2os era b&eno para el ca+ern-cola( pero 2o' la crisis de
n&estras empresas ' sociedades +ienen siempre de procesos lentos ' grad&ales. Senge menciona la met).ora
de la 5rana 2er+ida8( como &na e*plicacin .actica( si se la introd&ce en &n ca"o con ag&a ' se +a calentando
a .&ego m&' lento( la rana no se da c&enta del cambio lento ' m&ere 2er+ida sin darse c&enta.
!dem)s no p&ede e*istir el aprendi"a#e generati+o 1aprender cosas n&e+as3 si estamos dominados por los
2ec2os inmediatos. Podemos optimi"ar( pero no crear.
.- La ilusi)n de que se aprende de la e(periencia 6a e*periencia es &n potente mtodo para aprender
pero =%& s&cede c&ando no +emos las consec&encias de n&estros actos por%&e estos llegan m&c2o m)s tarde
en el tiempo> Sin embargo( la ma'or-a de las decisiones %&e tomamos en las organi"aciones son de este tipo.
De modo %&e tambin :aprendemos: cosas de las %&e desconocemos s& res&ltado. $n las :n&e+as
tecnolog-as: es m&c2o m)s importante :desaprender: lo %&e se sabe para poder comprender lo n&e+o. $sto
e*plica la cada d-a m)s grande( e ine+itable( necesidad de despedir o #&bilar anticipadamente al personal por
s& incapacidad para aprender lo n&e+o 1' es precisamente el personal m)s c&ali.icado en las antig&as
2abilidades el %&e m)s inc&rre en este error3. 6a e*periencia p&es( a2oga m&c2as +eces la inno+acin ' el
aprendi"a#e( ' esto e*plica cmo( las organi"aciones inteligentes pre.ieren gente disp&esta ' capa" de
aprender contin&amente %&e gente con :e*periencia: ' slido c&rr-c&lo.
?.- 'l mito del equipo administrativo !dem)s( lo %&e en &n principio son di+isiones .&ncionales o el
:ni+el estratgico: se con+ierten en .e&dos de :e*pertos pro.esionales: %&e( de modo corporati+o( de.ienden
s& territorio ' compiten contra la organi"acin antes %&e seg&ir :colaborando: con ella. 6os gr&pos de
directi+os son m)s e*pertos en de.ender s&s p&ntos de +ista %&e en resol+er problemas comple#os( adem)s
de re2&ir la indagacin colecti+a por%&e amena"a s& posicin de e*pertos.
Las Leyes de la Quinta Disciplina
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," Los pro#lemas de *oy derivan de las %soluciones% del ayer 7&ienes res&el+en &n n&e+o tipo de
problema no s&elen ser %&ienes lo pro+ocaron( de modo %&e :+an de &na parte a otra del sistema: sin ser
detectados como &n problema global.
!" Cuanto ms se presiona- ms presiona el sistema ! este proceso se le conoce como :realimentacin
compensadora:. Claros e#emplos son: De#amos de .&mar ' engordamos4 ' esto nos 2ace perder a&toestima '
.&mamos para ali+iar el estrs de estar gordos. 6a madre %&iere %&e s& 2i#o se lle+e bien con los compa@eros
de esc&ela ' se entromete en s& +ida( impidiendo %&e s& 2i#o aprenda por s- solo ' como consec&encia los
compa@eros se +an.
." La conducta me+ora antes de empeorar 6a realimentacin compensadora siempre implica &na
:demora:( &n parntesis entre el bene.icio a corto pla"o ' el per#&icio a largo pla"o.
/" 'l camino fcil lleva al mismo lugar. ,endemos a aplicar sol&ciones conocidas a sit&aciones no
conocidas. Como di#o alg&ien: !si slo tienes un martillo) entonces todo pro$lema tiende a convertirse en
un clavo! 1Morgan( 1ABA3. Cecesitamos toda &na ca#a de 2erramientas.
0" La cura puede ser peor que la enfermedad 6as sol&ciones no sistmicas s&elen padecer del s-ndrome
de la dependencia( de modo %&e se con+ierten en 2)bitos adicti+os impidiendo progresi+amente la capacidad
de la organi"acin para sol&cionar s&s propios problemas. De#amos %&e e*pertos sol&cionen n&estros
problemas( 2acindonos m)s dependientes ' necesitados de ellos( a la +e" %&e m)s incapaces de
com&nicarnos ' de sol&cionar n&estros problemas a solas.
1" Lo ms rpido es lo ms lento ,odos los sistemas tienen &na +elocidad ptima %&e no es la m)*ima. $l
c)ncer es &n e#emplo de ir a m)s +elocidad por parte de &nas cl&las( retando al sistema a contrarrestarlas '
poniendo en peligro el sistema total.
2" La causa y el efecto no estn pr)(imo en el espacio y el tiempo 6os cambios pe%&e@os p&eden
prod&cir res&ltados grandes( pero las "onas de ma'or apalancamiento a men&do son las menos ob+ias. $l
Pensamiento Sistmico s&ele demostrar %&e las sol&ciones ob+ias no s&elen .&ncionar. Pero( in+ersamente(
el :principio de la palanca: s&giere cmo pe%&e@os cambios bien .ocali"ados p&eden prod&cir me#oras
signi.icati+as ' d&raderas si se reali"an en el sitio apropiado. $llo implica desc&brir el p&nto de
apalancamiento( el c&al no s&ele ser e+idente casi n&nca para los miembros del sistema ' no est)n pr*imas
en el espacio ' el tiempo respecto de los s-ntomas.
3" Se pueden alcan4ar dos metas aparentemente contradictorias Dn e#emplo es %&e se cree %&e
aprender ' di+ertirse son cosas contrap&estas ' %&e( en la s&posicin de %&e aprender es ab&rrido( basan s&s
mtodos ed&cati+os en :recompensar: el :aprendi"a#e: con la :recompensa: de :ir a la e*c&rsin: & :obtener
&n sobresaliente:. $stas concepciones son a#enas al esp-rit& Sistmico &sado en las organi"aciones
inteligentes '( por e#emplo en colegios para ni@os con &n alto coe.iciente intelect&al( n&nca se recompensa al
ni@o por%&e ste tiene &na sed ilimitada por conocer ' aprender cosas de modo nat&ral( di+irtindose en el
mismo acto de aprender. 6a recompensa da@a la capacidad %&e todos t&+imos para aprender
espont)neamente sin disting&ir el traba#o del #&ego.
,5" Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes peque6os ,res ciegos encontraron &n
ele.ante. :es &na cosa grande ' )spera( como &na al.ombra: di#o el primero cogiendo &na ore#a. Cogiendo la
trompa di#o el seg&ndo: :Eo tengo la +erdad( es &n t&bo recto ' 2&eco:. E el tercero( cogiendo &na pata
delantera( se@al: :$s poderoso ' .irme como &na col&mna:. $stos ciegos sim&lan a los #e.es de Mar;eting(
Prod&ccin ' 9inan"as de m&c2as compa@-as. !s-( n&nca se sabr) lo %&e es &n ele.ante o &na organi"acin.
Co siempre es lo m)s adec&ado +er los problemas de manera global( pero imponer r-gidas di+isiones entre
departamentos ' ensal"ar la alta especiali"acin incrementan alarmantemente los costes de coordinacin
1incl&'endo m)s personal para %&e 2aga de intermediario entre las partes3.
3
,," 7o *ay culpa Solemos c&lpar a las circ&nstancias e*ternas de n&estros problemas: :alg&ien: nos
per#&dic 1los competidores( la prensa( los pro.esores( etc.3. $l pensamiento Sistmico m&estra %&e nosotros
' las ca&sa de n&estros problemas .ormamos &n slo sistema. 6a c&ra radica de la relacin con n&estro
:enemigo:.
Un cambio de enfoque
6a /rgani"acin 0nteligente de Senge es la organizacin que aprende $ste aprendi"a#e no lo es slo en el
sentido de aprendi"a#e adaptati+o( sino %&e tambin tiene l&gar para el aprendi"a#e generati+o( el c&al( se
basa en la creati+idad( permite lo %&e l 1' s& e%&ipo3 llama %metanoia%: !... desplazamiento mental o
cam$io de en*o"ue) trnsito de una perspectiva a la otra!. Metanoia +iene literalmente de meta 1m)s all)3 '
noia 1de la mente3: trascendencia( '( a&n%&e el catolicismo lo trad&#o como :arrepentimiento:( los gnsticos
antig&os lo conceb-an como el despertar de la int&icin compartida ' del conocimiento directo de lo m)s
ele+ado. $ste concepto contiene( para Senge( el signi.icado m)s pro.&ndo del trmino :aprendi"a#e:.
$l Pensamiento Sistmico es &na disciplina para +er totalidades %&e abarcan campos tan di+ersos como las
ciencias .-sicas ' sociales( la ingenier-a ' la administracin de empresas.
$l Pensamiento Sistmico disting&e dos tipos de comple+idad: la de detalles ' la din)mica. 6a seg&nda
implica %&e la cone*in entre ca&sa ' e.ecto obedece a ca&sas s&tiles ' donde los e.ectos de &na
inter+encin en el tiempo no son ob+ios. Se basan en los dos conceptos de realimentaci)n ' de
servomecanismo.
Senge menciona &n e#emplo de estos dos conceptos podr-a ser el proceso de llenar &n +aso de ag&a. Para
n&estro pensamiento lineal( este proceso nos lo solemos representar de la sig&iente .orma:

!l llenar el +aso estamos desempe@ando m&c2os procesos: :monitoreamos: la :brec2a: entre s& ni+el '
n&estro ob#eti+o 1el ni+el de ag&a deseado3 ' %&e in+ol&cra +ariables: el ni+el deseado( el ni+el act&al del
+aso( la brec2a entre ambos( la posicin del gri.o ' el .l&#o del ag&a. Como dice Senge:
!+e modo "ue la clave para ver la realidad sistmicamente consiste en ver crculos de in*luencia en vez de
lneas rectas. ,ste es el primer paso para romper con el marco mental reactivo "ue se genera
inevita$lemente con el pensamiento !lineal!. 'ada crculo cuenta una historia. -l seguir los *lujos de
in*luencia) vemos patrones "ue se repiten una y otra vez) mejorando o empeorando las situaciones.
+e cual"uier elemento de una situacin) podemos trazar *lechas "ue representen la in*luencia so$re otro
elemento(
La *lecha de posicin del gri*o apunta hacia el *lujo del agua. .odo cam$io en la posicin del gri*o
modi*icar el *lujo del agua. /ero las *lechas nunca parten aisladamente(
/ara seguir la historia) comencemos en cual"uier elemento y o$servemos la accin) siguiendo el crculo
como el tren de un *errocarril de juguete. 0n $uen sitio para comenzar es la accin realizada por "uien
tom la decisin(
1ijo la posicin del gri*o) el cual ajusta el *lujo del agua) el cual cam$ia el nivel del agua. -l cam$iar el
nivel del agua) la $recha perci$ida 2entre el nivel actual y el deseado3 cam$ia. -l cam$iar la $recha) la
posicin de mi mano en el gri*o cam$ia de nuevo. 4 as sucesivamente...
-l leer un diagrama de crculo de realimentacin) la ha$ilidad principal consiste en ver la !historia! "ue
cuenta el diagrama( cmo la estructura crea un patrn de conducta determinado 2o) en una estructura
compleja) varios patrones de conducta3 y cmo se puede in*luir so$re ese patrn. -"u la historia consiste
en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el gri*o a medida "ue se llena el vaso
4
Desde el Pensamiento Sistmico( el actor 2&mano tambin .orma parte del proceso de realimentacin( no
est) separado de l( ' esto representa &n pro.&ndo cambio de conciencia.
Por medio de este e#emplo se p&ede res&mir en tres( las bases del Pensamiento Sistmico: 8ealimentaci)n
8efor4adora( 8ealimentaci)n Compensadora ' la Demora.
CFM/ 6$$G DC D0!HG!M! D$
CI8C9L: 8';:8<AD:8 1Senge( 1IA3
Proceso de refuer4o de ventas causado por clientes que *a#lan entre s$ acerca de un producto
$ste diagrama m&estra &n proceso de realimentacin re.or"adora donde los actos .orman &na bola de nie+e.
Se p&ede seg&ir el proceso recorriendo el circ&lo:
Si el prod&cto es b&eno( m)s +entas signi.ican m)s clientes satis*echos) lo cual signi.ica m)s comentarios
positivos. ,sto provoca a<n m)s +entas( lo c&al signi.ica a<n m)s comentarios positivos) ' as-
sucesivamente. /or otra parte( si el prod&cto es de*ectuoso) el c-rc&lo +irt&oso se trans.orma en crculo
vicioso( las ventas red&ndan en menos clientes satis*echos) menos comentarios positivos ' menos ventas) lo
c&al cond&ce a a<n menos comentarios positivos ' a<n menos +entas.
CFM/ 6$$G DC D0!HG!M! D$
CI8C9L: C:=P'7SAD:8 1Senge( 11?3
Proceso compensador para a+ustar el #alance de ca+a al supervit o dficit de ca+a
$ste diagrama m&estra &n proceso de realimentacin compensadora. Para recorrer el proceso( es m)s .)cil
comen"ar en la brec2a( la discrepancia entre lo deseado ' lo e*istente:
!%&- 2a' &na escase" en el e*ectivo disponible para n&estras necesidades de *lujo de ca#a 1en otras palabras(
2a' &na brec2a entre el balance de ca#a deseado ' el real3.
6&ego miremos los actos reali"ados para corregir la brec2a:
/edirnos dinero prestado) lo cual aumenta nuestro $alance de caja y reduce la $recha.
$l gr).ico m&estra %&e &n proceso compensador siempre opera para red&cir &na brec2a entre lo deseado ' lo
e*istente. M)s a<n( las metas tales como balances de ca#a deseados cambian a tra+s del tiempo con el
crecimiento o el deterioro de los negocios. Co obstante( el proceso de compensacin contin&a operando para
a#&star los balances de ca#a reales a las necesidades( a&n%&e el ob#eti+o sea m+il.

CFM/ 6$$G DC!
D'=:8A 1Senge( 11A3
Proceso compensador con demora:
una duc*a lenta

!%&- tenemos de n&e+o n&estro diagrama de realimentacin del :gri.o:( pero esta +e" con &na instalacin
antic&ada. !2ora 2a' &na demora signi.icati+a entre el momento en %&e abrimos el gri.o ' el momento en
%&e +emos &n cambio en el .l&#o de ag&a. $sas dos l-neas trans+ersales representan la demora.
6as .lec2as con l-neas trans+ersales no indican c&)ntos seg&ndos 1o a@os3 d&rar) la demora. Slo sabemos
%&e es tan prolongada como para tener importancia.
C&ando seg&imos &na .lec2a con &na demora( a@adimos la palabra :.inalmente: a la 2istoria %&e narramos.
:Mo+- el gri.o( el c&al .inalmente cambi el .l&#o del ag&a.: I bien: :Comenc &n n&e+o pro'ecto de
constr&ccin( ' .inalmente las casas se terminaron:. 0ncl&so &no p&ede 2acer &na pa&sa mientras narra la
2istoria.
Dominio Personal
$l Dominio Personal representa el cimiento espirit&al de las /rgani"aciones 0nteligentes( ' s&s ra-ces se
n&tren de las tradiciones espirit&ales de /riente ' /ccidente 1Senge(1?3. S& .&ndamento reside en el
innegable protagonismo del ser 2&mano( de la gente en la administracin de empresas.
$l Dominio Personal es la disciplina del crecimiento ' del aprendi"a#e personal. ,rasciende tanto las
competencias como las destre"as a&n%&e se basa en ellas. ,rasciende la apert&ra espirit&al a&n%&e re%&iere
crecimiento espirit&al. Signi.ica abordar la +ida como &na tarea creati+a( lo c&al implica:
1.- Dna contin&a clari.icacin de lo %&e es +erdaderamente importante para nosotros.
2.- !prender a +er la realidad con ma'or claridad.
3.- 6a '&*taposicin entre la +isin 1lo %&e deseamos3 ' la clara +isin de la realidad 1dnde estamos
realmente3 genera lo %&e Senge denomina la :tensin creati+a:: &na .&er"a para &nir ambos p&ntos
ca&sada por la tendencia nat&ral de la tensin a b&scar resol&cin. 6a esencia del Dominio Personal
consiste en aprender a generar ' sostener 1en s&ma: gestionar3 la tensin creati+a en n&estras +idas.
De este modo( :aprendi"a#e: no signi.ica ad%&irir m)s in.ormacin( sino e*pandir la capacidad para prod&cir
los res&ltados %&e deseamos. $sto se llama aprendi"a#e generati+o.
6a gente con alto ni+el de Dominio Personal comparte ciertas caracter-sticas:
1.- Para ellos( &na +isin es &na +ocacin ' no slo &na b&ena idea.
2.- Ven la realidad act&al como &n aliado( no como &n enemigo( ' 2an aprendido a percibir las
.&er"as del cambio ' a traba#ar con ellas ' en ellas en +e" de resistirlas.
3.- Son pro.&ndamente in%&isiti+as ' desean +er la realidad con precisin creciente.
4.- Se sienten conectadas con otras personas ' con la +ida misma pero( sin embargo( no sacri.ican s&
sing&laridad.
.- Se sienten parte de &n proceso creati+o m)s amplio( en el c&al p&eden in.l&ir sin controlarlo
&nilateralmente.
?.- Vi+en en &na contin&a modalidad de aprendi"a#e. C&nca :llegan:. $l Dominio Personal no es &na
cosa %&e se posea( sino %&e es &n proceso %&e d&ra toda la +ida ' %&e implica ser m&' consciente de
s& ignorancia( incompetencia 1s&s "onas de crecimiento3. E( parad#icamente( sienten pro.&nda
?
con.ian"a en s- mismos por%&e( para ellos( :la recompensa es el +ia#e:. !lg&ien le 2a llamado a esto
:mad&re" a+an"ada:.
J.- !spiran al desarrollo emocional con la misma .&er"a e intensidad %&e los dem)s deseamos el
.-sico ' el intelect&al.
B.- S& relacin con el traba#o es :sagrada: 1en el sentido sociolgico3( no instr&mental como las
correspondientes a las perspecti+as .&ncionalistas cl)sicas normales. $l traba#o es amado por s-
mismo( no como &n medio para obtener ingresos.
A.- ,ienen capacidad para centrarse en metas intr-nsecamente rele+antes( no slo en las sec&ndarias.
$*isten otro par de obst)c&los para sostener la +isin. Son dos creencias pro.&ndamente pre+alecidas %&e
casi todos tenemos: la creencia en la impotencia ' en la indignidad. $stas dos se oponen a la +isin de modo
%&e la tensin creati+a crea &n :con.licto estr&ct&ral:.
$*isten tres estrategias para gestionar este con.licto( ' cada &na de ellas tiene s&s limitaciones:
1.- Permitir el desgaste de n&estra +isin.
2.- Manip&lacin del con.licto generando temor al .racaso al en.ati"ar s&s desagradables
consec&encias.
3.- 6a 9&er"a de la Vol&ntad( donde nos :energi"amos: para s&perar toda .orma de resistencia al
logro de n&estras metas. $sta tiene m&c2os m)s de.ectos escondidos de lo %&e parece.
o Carece de :econom-a de medios:. $l es.&er"o es descom&nal para lo %&e se obtiene.
o $*isten m&c2as consec&encias no b&scadas 1di+orcios( mala ed&cacin de los 2i#os( etc.: el
empe@o en el traba#o no parece dar el mismo res&ltado en el 2ogar3.
o $l peor de todos es %&e de#a intacto el problema estr&ct&ral s&b'acente. 6a creencia en la
impotencia no 2a cambiado.
Sin embargo( e*isten .ormas m&c2o me#ores para a.rontar estas creencias:
," Compromiso con la verdad Decir la +erdad es m&c2o m)s adec&ado ' <til de lo %&e p&diera
parecer. M)s %&e decirla a los dem)s( no re.erimos a la capacidad para reconocer dentro de nosotros
patrones del tipo :ren&ncio por%&e nadie me aprecia: etc. 6a 2abilidad para captar ' reconocer estos
patrones es caracter-stica de la gente con alto Dominio Personal. $sta 2ace %&e nos acer%&emos
m&c2o m)s a la realidad ' prod&ce( a s& +e"( ma'or tensin creati+a.
!" 9sar el su#consciente o %no es necesario entender todo% 6a aptit&d para 2acer tareas
e*traordinariamente comple#as con gracia ' .acilidad. De ser posible tiene &n ma'or grado de
com&nicacin entre la conciencia normal ' el s&bconsciente( ' e*plotan como disciplina esta
com&nicacin( mientras %&e la ma'or-a lo da por sentado ' se e*plota al a"ar. 6a ma'or-a de
2abilidades %&e tenemos son a&tom)ticas ' s&bconscientes.
." Integraci)n de la 8a4)n e intuici)n $instein di#o: :C&nca desc&br- nada con mi mente racional.
6a &tili"acin sim&lt)nea de dos capacidades dota de &na tercera dimensin a n&estras percepciones.
Si las &tili"aramos por separado slo nos dar-an &na +isin :plana: del m&ndo. 6as personas con alto
Dominio Personal consig&en esto espont)neamente.
J
/" >er nuestra cone(i)n con el mundo $l 2i#o de Senge 1&n ni@o de ? semanas3 se apret
.ort&itamente la ore#a con la mano. $l da@o %&e sinti le 2i"o apretar a<n m)s s& mano( la c&al le
prod&c-a m)s da@o a<n etc. $l ni@o de ? semanas no sabe %&e la mano %&e se m&e+e delante de l
.orma parte de s& propio sistema corporal ' la concibe como algo e*terno a l.
!l proceso de desc&brir %&e ciertas .&er"as( aparentemente e*ternas( est)n interrelacionadas con n&estros
propios actos( Senge lo denomina :cerrar los ri"os:. $l ni@o citado( como la ma'or-a de nosotros( pronto
:cerrar) el ri"o: en la comprensin de s& mano( pero la ma'or-a de nosotros( a medida %&e crecemos(
cerramos cada +e" menos ri"os ' de#amos de desc&brir la ine+itable intercone*in de todo c&anto e*iste
1caracter-stica de a%&ellos con alto Dominio Personal3. $sta creciente conectividad %&e se percibe al ir
:cerrando ri"os:( #&nto a la tambin creciente pasin por la totalidad de lo e*istente( es el permanente reto
del aprendi"a#e.
0" Compasi)n 6a creciente comprensin de la totalidad erosiona grad&almente n&estras actit&des
de ac&sacin ' de c&lpa.
1" Compromiso con la totalidad 6a +isin m)s amplia de los aspectos anteriores s&ele lle+ar al
compromiso con &na +isin m&c2o m)s grande %&e nosotros mismos. Co e*iste persona %&e 2a'a
tenido &n desc&brimiento +aledero %&e no 2a'a e*perimentado poder espirit&al: !un grito desde el
alma "ue *ue sacudida y despert!. Sin esta +isin m)s amplia( las organi"aciones no p&eden inno+ar
ni prosperar
Modelos Mentales
6os Modelos Mentales son s&p&estos arraigados( generali"aciones e im)genes de los %&e tenemos poca
conciencia. ,raba#ar con ellos s&pone !volver el espejo hacia adentro( aprender a exhumar nuestras
imgenes internas del mundo) para llevarlas a la super*icie y someterlas a un riguroso escrutinio! 1Senge(
1B3.
$n s& ma'or parte( todas las grandes ideas %&e .racasan no lo 2acen por%&e las intenciones .&eron dbiles( o
por%&e la +ol&ntad .la%&e o incl&so por%&e no e*ist-a &na comprensin sistmica. 9racasan a ca&sa de los
Modelos Mentales( por%&e los n&e+os modelos c2ocan con pro.&ndas im)genes internas acerca del
.&ncionamiento del m&ndo( la c&ales nos limitan a modos .amiliares de pensar ' act&ar.
6a necesidad de la #erar%&-a es &n e#emplo de Modelo Mental m&' arraigado. Sin embargo: !en la
5rganizacin -utoritaria tradicional) el dogma era -dministrar) 5rganizar y 'ontrolar. ,n la
5rganizacin 6nteligente) el !nuevo dogma! consistir en 7isin) 7alores y %odelos %entales. Las
empresas saluda$les sern las "ue puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los
mejores modelos mentales posi$les para en*rentar toda situacin!.
6a apertura ' el mrito son dos de los +alores de la /rgani"acin 0nteligente. 6a apert&ra signi.ica en.rentar
el 2ec2o de %&e nadie 2abla ig&al de la empresa a la 1I de la ma@ana en &na re&nin de traba#o %&e en &na
re&nin bebiendo con los amigos. E el mrito s&pone s&perar el 2)bito de tomar decisiones para crear &na
impresin .a+orable para progresar o para %&edarse en el p&esto si &no est) en la cima.
Pero los Modelos Mentales %&e se oponen a estos +alores est)n de.endidos por las :G&tinas De.ensi+as::
somos e*pertos en protegernos !del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje! '
desarrollamos &na especie de !incompetencia cali*icada!.
6a capacidad para traba#ar con los Modelos Mentales incl&'en( entre otras( c&atro aptit&des esenciales:
," Geconocer los :Saltos de !bstraccin: 1reparar en n&estros saltos de la obser+acin a la
generali"acin3.
B
!" $*poner la :Col&mna 0"%&ierda: 1mani.estar lo normalmente callamos3. $sto s&pone &n e#ercicio
de di+idir &n papel en dos col&mnas ' ap&ntar en la derec2a lo %&e decimos ' e*presamos ' en la
i"%&ierda lo %&e pensamos en realidad sobre lo %&e estamos e*presando.
." $%&ilibrar la 0ndagacin 1in+estigacin s&spendiendo todo tipo de #&icio pre+io ' de.ensa de
n&estro p&nto de +ista3 con la Pers&asin 1de.ensa de n&estro p&nto de +ista3( lo c&al representa las
aptit&des para &na in+estigacin 2onesta.
>isi)n Compartida
6a Visin Compartida brinda concentracin ' energ-as para el aprendi"a#e. Co se p&ede imaginar la ma'or-a
de los progresos importantes de c&al%&ier empresa sin la Visin Compartida( de modo %&e el concepto de
+isin est) de moda en el pensamiento empresarial. Sin embargo s&ele re.erirse a la +isin %&e &nos pocos
intentan imponer al resto.
$n realidad( !cuando hay una visin genuina 2muy opuesta a la *amiliar 8*ormulacin de la visin93) la
gente no so$resale ni aprende por"ue se lo ordenen sino por"ue lo desea!. !s-( el aprendi"a#e de esta
disciplina ense@a a los l-deres %&e es contraprod&cente imponer &na +isin( por sincera %&e sea.
6a Visin Compartida tampoco tiene m&c2o %&e +er con metas de.ensi+as del tipo :ser la me#or empresa:(
:+encer al competidor:( etc. !&n%&e estas metas p&edan ser de &tilidad( rara +e" despiertan la creati+idad '
el est-m&lo necesario para constr&ir algo n&e+o. Dna +erdadera Visin Compartida debe ser capa" de 2acer
:mirar 2acia adentro: para desc&brir s&s propias pa&tas internas de :e*celencia:.
6a Visin Compartida ele+a a las personas sobre lo personal ' lo m&ndano para modi.icar la relacin de la
gente con la compa@-a: 'a no es la empresa :de ellos: sino la n&estra '( creando &na identidad com<n( es el
primer paso para %&e personas %&e se pro.esaban descon.ian"a m&t&a comiencen a traba#ar en e%&ipo.
De las !isiones compartidas a las !isiones personales"
Dna met).ora <til es la de 2olograma %&e 'a +imos en otro cap-t&lo. Para conseg&ir %&e &na +isin se +&el+a
mas intensa ' d&radera se debe considerar los sig&ientes pasos:
," !bandonar la nocin tradicional de %&e la +isin se :an&ncia desde arriba: o %&e se origina en los
procesos de plani.icacin instit&cionali"ados de la organi"acin. $stos procesos( m&c2as +eces( toman .orma
en lo %&e se 2a pop&lari"ado como :.orm&lacin de la +isin:( a men&do con la asistencia de cons&ltores.
$sto s&ele .racasar por di+ersas ra"ones:
$sta :+isin: representa( a men&do( &n paso <nico: s& .orm&lacin. $lla s&ele :com&nicarse: a
mandos intermedios para %&e la :implanten:. Sin embargo( esta .orm&lacin deber-a ser( a lo s&mo(
&n primer paso( pero por s- sola no consig&e %&e la +isin :cobre +ida: en la empresa.
$stas .orm&laciones( redactadas por los directi+os( ignoran completamente las +isiones personales de
los dem)s 1incl&so las s&'as propias3. Kstas se sacri.ican en bene.icio de la :+isin estratgica: o de
la :+isin o.icial: de &n p&@ado de personas.
Pensar %&e la +isin es &na :sol&cin a &n problema:( de modo %&e c&ando este problema se disipa(
se disipa tambin la energ-a de la +isin.
!" Captar el grado de implicacin en la +isin. $s raro encontrar gente :comprometida: con la +isin. $sto
s&giere %&e e*isten di+ersas actit&des ante la +isin:
#ctitudes Posibles ante la $isin
A
L Compromiso. 7&eremos la +isin. 6ograremos concretarla. Crearemos las :le'es: 1estr&ct&ras3 %&e sean
necesarias.
L !listamiento. 7&eremos la +isin. Maremos lo %&e sea posible dentro del :esp-rit& de la le':.
L !catamiento Hen&ino. Vemos los bene.icios de la +isin. Macemos todo lo %&e se espera ' m)s.
Seg&imos la :letra de la le':. :N&en soldado:.
L !catamiento 9ormal. Vemos los bene.icios de la +isin. Macemos lo %&e se espera ' nada m)s. :Nastante
b&en soldado:.
L !catamiento a Gega@adientes. Co +emos los bene.icios de la +isin( pero tampoco %&eremos perder el
empleo. Macemos casi todo lo %&e se espera de nosotros por%&e no %&eda m)s remedio( pero damos a
entender %&e no .ormamos parte del as&nto.
L Desobediencia. Co +emos los bene.icios de la +isin ' no 2acemos lo %&e se espera. :Co lo 2ar4 no
podis obligarme:.
L !pat-a. Co estamos a .a+or ni en contra de la +isin. Co mani.estamos inters ni energ-a. :=Ea es 2ora de
irse>:.
Sugerencias para el alistamiento y el compromiso
$l alistamiento es &n proceso nat&ral %&e s&rge de n&estro gen&ino ent&siasmo con &na +isin ' de n&estra
+ol&ntad de permitir %&e otros realicen s& +erdadera eleccin.
!l-stese &sted mismo. Co sir+e de nada alentar a otros a alistarse si &no m&estra otra actit&d. $sto
ser-a :+ender:( no alistar '( como m&c2o( generar-a &n acatamiento s&per.icial( adem)s de sembrar
las semillas de &n .&t&ro resentimiento.
Sea .ranco. Co e*agere los bene.icios ni oc&lte problemas. Describa la +isin con sencille" '
2onestidad.
De#e %&e la otra persona eli#a. Co :con+en"a: al otro de los bene.icios de &na +isin. 6os es.&er"os
por :alistarla: ser)n +istos como &na manip&lacin ' constit&ir)n &n obst)c&lo. Co se p&ede 2acer
nada para lograr %&e &na persona se aliste o se comprometa( por%&e el alistamiento ' el compromiso
re%&ieren libertad de eleccin.
$isin positi!a y $isin negati!a
:=7& %&eremos>: es distinto de :=7& %&eremos e+itar>:. $sto <ltimo es lo %&e llama Senge :+isin
negati+a: ' es la %&e m)s pre+alece en n&estra sociedad 1e+itar la prdida de empleo( la bancarrota( las
drogas etc.3. Sin embargo son limitadas por tres ra"ones:
1.- 6a energ-a %&e podr-a &tili"arse para conseg&ir algo n&e+o se canali"a 2acia :impedir: algo %&e no
deseamos.
2.- Connotan &n s&til mensa#e de impotencia: :n&estra gente no tiene +erdadero inters:. Slo logran
con+ocatoria c&ando 2a' s&.iciente amena"a.
3.- Son siempre a corto pla"o: slo moti+an mientras la amena"a persiste.
!s-( e*isten 2 modos de energ-a .&ndamentales para moti+ar a las organi"aciones: el temor ' la aspiracin.
$n las +isiones negati+as s&b'ace el temor( mientras %&e en las positi+as es la aspiracin. $l temor p&ede
1I
.&ncionar m&' bien en periodos cortos( pero la aspiracin perd&ra como .&ente contin&a de aprendi"a#e '
crecimiento.
Aprendi4a+e en 'quipo
$l !prendi"a#e en $%&ipo comien"a con el !... 8dilogo9) la capacidad de los miem$ros del e"uipo para
8suspender los supuestos9 e ingresar en un autntico 8pensamiento conjunto9!. 0mplica tambin reconocer
los obst)c&los del aprendi"a#e: por e#emplo los patrones de de.ensa. Si no se los detecta( erosionan el
aprendi"a#e( pero si se detectan ' se les 2ace .lorecer creati+amente( p&eden acelerar el aprendi"a#e 1Senge(
1A3.
$n c&anto a este pensamiento con#&nto( es m&' interesante lo %&e Senge llama el alineamiento. $ste
.enmeno era descrito por &n #&gador de baloncesto de los Celtics de Noston 1Nill G&ssell3 de la sig&iente
.orma:
!- veces) un partido de los 'eltics se calenta$a tanto "ue era algo ms "ue un juego *sico o incluso mental.
,ra magia. ,sa sensacin es di*cil de descri$ir y) por cierto) yo nunca la menciona$a al jugar. 'uando
ocurra) senta "ue mis dotes de jugador se agudiza$an... ,sa sensacin envolva no slo a m y a los dems
'eltics) sino a los jugadores del e"uipo contrario) e incluso a los r$itros... ,n ese nivel especial) ocurran
muchas cosas raras. ,l partido esta$a en plena e$ullicin competitiva) pero yo no me senta competitivo) lo
cual era un milagro en s mismo... ,l partido marcha$a tan deprisa "ue cada gam$eta y cada pase era
sorprendente) pero nada poda sorprenderme. ,ra casi como jugar en cmara lenta. +urante esos
momentos) casi poda prever la jugada siguiente y adonde ira la pelota... /ara m) la clave era "ue am$os
e"uipos tenan "ue estar jugando con todo su *ervor) y tenan "ue ser competitivos.!
$n el alineamiento se da &na especie de resonancia( 2a' menos desperdicio de energ-a. $ste alineamiento es
&na condicin necesaria para %&e se de el traba#o en e%&ipo.
!lg&nos managers describen el alineamiento como !reuniones "ue dura$an horas pero en las "ue las horas
vola$an!. Co recordaban %&in di#o %&( !pero sa$amos "ue ha$amos llegado a un entendimiento
compartido sin tener "ue votar nunca) pues simplemente lleg$amos a un punto en "ue sa$amos "u
hacer.!
$l aprendi"a#e en e%&ipo es el proceso de alinearse ' desarrollar la capacidad de &n e%&ipo para crear los
res&ltados %&e s&s miembros realmente desean. Se constr&'e sobre la disciplina de desarrollar &na +isin
compartida ' la del dominio personal.
$l aprendi"a#e indi+id&al( en cierto ni+el( es irrele+ante para el aprendi"a#e organi"ati+o( los indi+id&os
p&eden aprender todo el tiempo ' sin embargo no e*istir aprendi"a#e organi"ati+o. Pero si los e%&ipos
aprenden( se trans.orman en &n microcosmos para aprender a tra+s de la organi"acin.
$l aprendi"a#e en e%&ipo tiene tres dimensiones:
1.- Pensar ag&damente sobre problemas comple#os( aprendiendo a e*plotar el potencial de m&c2as mentes
para ser m)s inteligentes %&e &na mente sola.
2.- Cecesidad de &na accin inno+adora ' coordinada. $l e%&ipo deporti+o campen ' los grandes con#&ntos
de #a"" o.recen met).oras de act&acin espont)nea pero coordinada. $n la organi"acin esta relacin se
trad&ce en &n :-mpet& operati+o: donde cada miembro permanece consciente de los dem)s miembros '
act<a de manera %&e complementan los actos de los dem)s.
3.- $l papel de los miembros del e%&ipo en otros e%&ipos. Por e#emplo la ma'or-a de los actos de los e%&ipos
directi+os se lle+an a cabo a tra+s de otros e%&ipos.
11
6as mismas r&tinas de.ensi+as %&e .r&stran el aprendi"a#e encierran tambin &n gran potencial para alentarlo
si aprendemos a liberar la energ-a %&e contienen.
LA DISCIPLI7A D'L AP8'7DI<A?' '7 'Q9IP:.
$l cociente intelect&al del e%&ipo es potencialmente s&perior al de todos los indi+id&os.
$l propsito de &n di)logo consiste en trascender la comprensin de &n solo indi+id&o. $n este no se intenta
ganar. ,odos ganan si se 2ace correctamente( obteniendo &na comprensin %&e no se podr-a obtener
indi+id&almente. Dna n&e+a clase de mente comien"a a cobrar e*istencia( la c&al se basa en el desarrollo de
&n signi.icado com<n. 6a gente 'a no est) primordialmente en oposicin( ' tampoco se p&ede decir %&e est
interact&ando( si no %&e participa de esta reser+a de signi.icado com<n( %&e es capa" de &n desarrollo '
cambio constante.
S& propsito es tambin re+elar la inco2erencia de n&estro pensamiento. Ma' tres tipos de inco2erencias:
1.- $l pensamiento niega %&e es participati+o.
2.- $l pensamiento de#a de rastrear la realidad ' simplemente contin<a( como &n programa.
3.- $l pensamiento establece s& propia pa&ta de re.erencia para resol+er problemas( problemas %&e l mismo
contrib&' a crear.
$l pensamiento se presenta .rente a nosotros ' .inge %&e no representa.
$n el di)logo las personas aprenden a obser+ar s&s propios pensamientos. Co 2a' %&e b&scar la co2erencia
en el di)logo4 mas bien todos los participantes deben traba#ar #&ntos para +ol+erse sensibles a todas las
.ormas posibles de inco2erencia. 6a inco2erencia se delata mediante contradicciones ' con.&siones( pero
res&lta a<n m)s mani.iesta c&ando n&estro pensamiento prod&ce consec&encias %&e no deseamos.
$*isten 3 condiciones b)sicas para el di)logo:
1.- ,odos los participantes deben :s&spender: s&s s&p&estos( literalmente( sostenerlos :como s&spendidos
ante s- mismos:. $sto no p&ede s&ceder si no de#amos de :de.ender: n&estras opiniones ni tampoco si no
somos conscientes de los s&p&estos b)sicos %&e dan pie a estas opiniones.
2.- ,odos los participantes deben +erse como colegas. 6a #erar%&-a est) en el e*tremo op&esto del di)logo( '
es di.-cil conseg&irlo +erdaderamente en las organi"aciones.
$stas condiciones contrib&'en a %&e el :libre .l&#o del signi.icado: pase a tra+s de &n gr&po( red&ciendo la
resistencia al .l&#o.
/tro aspecto importante lo representan el con.licto ' las :r&tinas de.ensi+as:. 6e#os de s&poner &n obst)c&lo(
los gr&pos con cierto ni+el de con.licto son prod&cti+os. $l con.licto( adem)s de ine+itable( es consec&encia
de la e*istencia de distintas ideas acerca de &na misma +isin com<n( ' el libre .l&#o de ideas con.licti+as es
esencial para el pensamiento creati+o.
$n los e%&ipos mediocres e*isten dos cosas %&e rodean 2abit&almente el con.licto. / bien 2a' &na aparente
.alta de con.licto( o bien 2a' &na .&erte polari"acin. $n los primeros( de :s&per.icie tran%&ila:( los
miembros creen %&e deben callar s&s opiniones con.licti+as para mantener el e%&ipo. $n los seg&ndos los
directi+os 2ablan sin rodeos pero las opiniones con.licti+as est)n pro.&ndamente arraigadas. Dn rasgo
distinti+o de los e%&ipos mediocres es la e*istencia de m&c2as r&tinas de.ensi+as( las c&ales son 2)bitos
arraigados %&e &tili"amos para protegernos del sentimiento de amena"a %&e s&rge c&ando e*ponemos
n&estro pensamiento. $stas nos protegen del dolor( pero sin permitirnos comprender el por%& de ese dolor.
12
Por ser m&' .rec&entes ' s&tiles( las r&tinas de.ensi+as pasan casi inad+ertidas para nosotros mismos. Sin
embargo( ' parad#icamente( slo son e.icaces c&ando son inconscientes( de modo %&e si somos capaces de
:darnos c&enta: de ellas( entonces pierden s& capacidad para obstac&li"ar el di)logo.
C&anto m)s .&erte es &na r&tina de.ensi+a( m)s .&erte es el problema %&e la pro+oca( pero en &n e%&ipo con
+isin compartida se con+ierte en &n aspecto m)s de la :realidad act&al: ' s& reconocimiento libera &na gran
energ-a %&e imp&lsa esta +isin. !l ig&al %&e en los tiempos medie+ales la al%&imia simboli"aba la
trans.ormacin de lo m)s com<n 1el plomo3 en lo m)s precioso 1el oro3( los e%&ipos inteligentes trans.orman
los con.lictos potencialmente di+isorios en aprendi"a#e.
@9na se(ta disciplinaA
!s- como re+ol&ciona todo a n&estro alrededor( por medio de n&e+as tecnolog-as( las cinco disciplinas de
Senge( %&e 2o' con+ergen( en &n .&t&ro podr-an inno+arse ' con ello tener &n cimiento para las .&t&ras
disciplinas.
Senge es &na representacin partic&lar de n&estra c&lt&ra( s&s ideas ' preoc&paciones est)n preparadas para
%&i")s prosperar en &n .&t&ro. Senge nos m&estra %&e la capacidad de ganancia .&t&ra de c&al%&ier
organi"acin esta directamente relacionada con s& 2abilidad ' capacidad para aprender cosas n&e+as. Por
ello el nombre de /rgani"aciones 0nteligentes( estas organi"aciones %&i")s e*plotaran la e*periencia
colecti+a( talentos ' capacidades de todas las personas %&e deseen tri&n.ar como parte de &n e%&ipo.
$l aprendi"a#e ' la c&lt&ra son dos temas %&e +an de la mano dentro de la 7&inta Disciplina( con ello se
b&sca &n contin&o a&to-crecimiento( &na ad%&isicin de compromisos( de as&mir responsabilidades( ' de
crear sinergias por medio ' a tra+s del e%&ipo.
$n esta /rgani"acin de !prendi"a#e los lideres son a%&ellos dise@adores( %&i")s( ' maestros( %&e tengan la
responsabilidad de constr&ir &na organi"acin en donde la gente e*panda s&s capacidades para entender la
comple#idad de s& entorno( aclarar s& +isin personal ' me#orar s&s modelos mentales. ,ambin tendr)n la
tarea de dise@ara me#ores procesos de aprendi"a#e en donde se p&eda en.rentar de la me#or manera las
sit&aciones a las %&e se en.renta la organi"acin ' desarrollar lo me#or posible las cinco disciplinas.
13