Resumido.com selecciona, traduce y resume los mejores libros de gerencia, para promocionar la lectura del tema en Ibero Amrica.

En menos de 30 minutos nuestros clientes pueden captar las ideas principales de un libro y decidir si lo leen completo.
Para mas informacin visite: www.resumido.com



Libros de Gerencia Resumidos


Simplemente efectivo
Cmo simplificar nuestras organizacin y llevar a cabo las cosas
Ron Ashkenas

RESUMEN EJECUTIVO
El nivel de complejidad en la mayora de las organizaciones
de hoy en da es abrumador y cada vez empeora ms. Hay
tantas opciones, gente involucrada, procesos e informacin
que analizar que es imposible llevar a cabo nada. Y esto es
fatal en el mundo hiperconectado de hoy en da.
Por tanto, es fundamental que arranquemos este problema de
raz mediante el diagnstico de cuatro fuentes de complejidad
muy comunes:
- Complejidades estructurales.
- Proliferacin de productos.
- Procesos complejos.
- Comportamientos que producen complejidades.
El proceso de simplificacin se debe volver parte del nego-
cio. Todos deben estar involucrados, pero la simplicidad
empieza por uno mismo.

La trampa de la complejidad

Seamos el CEO de una inmensa corporacin multinacional o
un gerente medio de una pequea firma, no podemos darnos el
lujo de permitir que las complejidades florezcan en nuestra
organizacin. Esto comprometera los resultados, obstaculiza-
ra el trabajo de los empleados y confundira a los clientes.
Dado que la complejidad surge normalmente del comporta-
miento y aspiraciones de los lderes, los ejecutivos pueden
trabajar estratgicamente para evitarla. Esta tarea comienza
por reconocer los cuatro factores que impulsan la complejidad:
1. Mitosis estructural: cuando reformamos una estructura
dentro de la organizacin, desatamos una reaccin en cadena.
Todo cambia: la manera de comunicarse de las personas, el
aprovechamiento del tiempo y la manera de acomodarnos.
Pero con estos cambios tambin aparecen nuevos problemas,
costos y niveles de complejidad.
2. Proliferacin de productos y servicios: cuando agregamos
un producto o servicio, tambin estamos creado una lista de
cosas por hacer para, por ejemplo, los expertos en marketing,
los abogados y los diseadores.
3. Evolucin de procesos: cuando los gerentes cambian un
proceso sin entenderlo por completo y sin negociar los
objetivos e intenciones, la complejidad suele aumentar. Un
proceso afecta a todos los que lo usan.
4. Comportamiento gerencial: el gerente modela el trabajo de
sus subordinados. Determinar qu se debe hacer y cundo se
debe hacer. Si no tenemos cuidado (por ejemplo, si no defini-
mos claramente la tarea y el lmite de tiempo), generaremos
complejidades.
Detectar y resolver las complejidades estructurales

Cuando creamos un nuevo departamento o le hacemos cam-
bios a un departamento ya existente, generamos mitosis estruc-
tural. La complejidad no surge de la nada; los jefes la incluyen
dentro del diseo de la organizacin.
A pesar de tener las mejores intenciones, los ejecutivos suelen
cometer tres errores fundamentales al disear sus compaas:
1. Poner la estructura antes de la estrategia: el mtodo correc-
to es establecer un mecanismo de informes claros. Puede
parecer que lo lgico es hacer ajustes tcnicos durante el
curso de un negocio. Pero ambas acciones nos ponen en
riesgo de crear ms complejidad si no estn alineadas con la
estrategia. La estrategia es la tarea nmero uno.
2. Diseados para las personas y personalidades: cuando
diseamos un cargo o una estructura dentro de la organiza-
cin, tenemos la oportunidad de incrementar la claridad.
Pero, por lo general, los gerentes tienden a remodelar los car-
gos y estructuras con el fin de que encajen con el personal
actual. Si diseamos los cargos con el fin de compensar las
debilidades de los empleados en vez de mejorarlos, estamos
incluyendo ajustes que luego causarn problemas.
3. Escoger diseos orgnicos sobre diseos mecnicos: si
coordinamos nuestra firma alrededor de una tabla organiza-
tiva tradicional, lo ms seguro es que nuestro plan ideal no
encaje con la manera de trabajar de la compaa. La firma no
es una mquina. El diseo debe contemplar cambios.
Para contrarrestar los diseos organizativos defectuosos, debe-
mos identificar el ncleo de la firma, es decir, las partes del
negocio que estn ms relacionadas con la ejecucin de la
estrategia. Debemos cultivar dicho ncleo. Este es diferente de
los elementos del trabajo que juegan un papel de apoyo y que
podemos subcontratar si es necesario. Debemos prestarles
atencin a los clientes que estn interesados en nuestros
productos y servicios. Es importante que determinemos cmo
debemos simplificar las transacciones.
Luego, debemos eliminar las jerarquas y los niveles dentro de
Simplemente efectivo 2


El contenido de este Resumido es Copyright 2012 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com

la firma. La idea es ampliar el nivel de control de los gerentes.
Esto implica tener que supervisar ms gente, pero, a la vez,
implica menos control sobre los individuos. Cuando hay mu-
chos empleados, es posible que los supervisores terminen por
microgerenciar a todos. Sin embargo, lo ideal es que influyan
y lideren al personal. Por otra parte, los empleados deben cre-
cer y encargarse de su propio trabajo. La eliminacin de nive-
les tambin mejor las comunicaciones dentro de la compaa.
Detectar y resolver la proliferacin de productos

Lo lgico es que los gerentes traten de complacer a los clientes
mediante el replanteamiento de productos y servicios. Despus
de todo, las compaas deben tratar de sacarle la delantera a la
competencia.
Sin embargo, los cambios relacionados con los productos pue-
den incidir negativamente en las finanzas de la compaa y
causar los siguientes problemas:
- Complejidades de volumen: si estamos fabricando o reajus-
tando un gran nmero de productos o servicios, lo ms seguro
es que todo esto est causando un gran revuelo dentro de la
compaa. Por ejemplo, si cambiamos la etiqueta de un pro-
ducto con el fin de que esta resalte, estaremos activando un
pequeo ejrcito de diseadores, publicistas y analistas.
- Complejidades de apoyo: cuando los clientes estn desem-
pacando nuestro producto en casa y se disponen a usarlo,
pasan por un momento crtico en el que tratan de ensamblar y
emplear nuestra mercanca. Si el ensamblaje les resulta senci-
llo y los productos funcionan, tenemos suerte. De lo contra-
rio, la compaa tiene un problema de complejidades de
apoyo, porque el consumidor querr resolver el problema.
- Complejidades del sistema: el producto funciona bien con
los dems productos que necesita el consumidor? El valor de
nuestro producto est atado a la experiencia del comprador.
Si no funciona con los accesorios, el sistema es demasiado
complejo.
- Complejidades de diseo: la simplicidad de un ingeniero
puede convertirse en la complejidad de un consumidor. Si
diseamos nuestro producto desde el punto de vista del inge-
niero sin tomar en cuenta al cliente, estaremos diseando un
producto que slo le gusta y sirva al ingeniero.
Al igual que las complejidades estructurales, las complejidades
relacionadas con el producto estn enraizadas en las decisiones
humanas. Dado que son los gerentes quienes generan el exceso
de complejidades, tambin es posible que refrenen dicho
impulso. Un enfoque interesante es crear una cartera de anli-
sis con el fin de analizar las complejidades creadas por los
productos y servicios. Independientemente de los instrumentos
que usen los gerentes, deben acostumbrarse a que los produc-
tos pasan por un ciclo de vida. Esto les permitir tomar
decisiones difciles a la hora de eliminar y sustituir las ofertas;
decisiones que por lo general estn envueltas en emociones y
tradiciones corporativas.
El nmero de referencia (conocido en ingls como stock-
keeping unit o SKU) es otra manera de reducir las compleji-
dades. Este nmero es un dispositivo para hacerle seguimiento
a cada producto desde que se fabrica hasta que se vende. El
nmero de referencia es particularmente til para lidiar con las
complejidades porque vara ligeramente con cada cambio que
se le hace a un producto o servicio.
Si le hacemos seguimiento al nmero de referencia nos dare-
mos cuenta de que ciertos productos y servicios estn fuera de
control debido a la gran cantidad de cambios que les hemos
hecho. Si queremos que el equipo de marketing presente cada
nueva versin del producto y que el equipo de finanzas le haga
seguimiento, debemos asegurarnos de que los clientes se sien-
ten embelesados por la versin que escojan. Una buena idea es
invitarlos para que nos ayuden a disear los productos. Debe-
mos convertirlos en una "junta asesora". Debemos pedirles su
opinin. Esto permitir que los productos satisfagan las
necesidades de los clientes.
Detectar y resolver las complejidades procesales

Los procesos pueden ser una gran fuente de simplicidad o un
pantano imposible de navegar. Debemos estar pendientes de
cuatro tipos de problemas:
1. Diferencias locales: las compaas internacionales quieren
constancia; pero para que las sucursales locales puedan llevar
a cabo su trabajo, los gerentes deben aplicar estndares que
slo tienen sentido en sus entornos comerciales. Estas dife-
rencias generan complejidades.
2. Multiplicacin de pasos: los gerentes deben evitar que los
errores se repitan. Sin embargo, la revisin de procesos que
conllevan errores puede, lamentablemente, conllevar nuevos
enredos, nuevos recursos provisionales y pasos adicionales
que, en definitiva, se conviertan en la manera aceptada de
hacer las cosas. As es que se anquilosan las complejidades.
3. Procesos informales: algunos diseos son intencionales y
algunos se dan cuando aplicamos procesos azarosos o perso-
nalizados a una tarea repetitiva. Cuando esto se vuelve comn
en los negocios, puede crear ineficiencias.
4. Falta de transparencia entre funciones y departamentos: si
los equipos se comprometen nicamente con su parte del
proceso sin tomar en cuenta el resto, es posible que tengan
xito con su tarea sin que esto signifique que logren la
excelencia en trminos generales.
Otra estrategia para simplificar los procesos es aprender de las
mejores prcticas de la organizacin y de otras firmas. En
algunos casos, los manuales de procedimiento ya delimitan los
procesos paso a paso.
Comportamientos que generan complejidades

Los lderes pueden generar y resolver complejidades cuando
toman decisiones relacionadas con el diseo de la organiza-
Simplemente efectivo 3


El contenido de este Resumido es Copyright 2012 por Resumido.com, todos los derechos reservados
Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
http://www.resumido.com

cin, de los productos y de los procedimientos, pero tambin
es importante tomar en cuenta la manera en que lideran. Es
posible que con el tiempo estn haciendo demasiado nfasis en
las fortalezas que una vez fueron tiles y que ahora son
irrelevantes e incluso dainas.
Por ejemplo, es posible que estemos causando complejidades
con nuestra manera de establecer la estrategia. Un error muy
comn es tratar de buscar la "estrategia perfecta". Lamentable-
mente, esta no existe. Los negocios se mueven demasiado
rpido. La bsqueda de la estrategia perfecta puede crear
complejidades si tratamos de buscar demasiada informacin,
hacer demasiadas promesas o insistir en un anlisis excesivo.
Otra prctica que puede salir mal es que los gerentes definan
los objetivos. Algunos establecen objetivos sencillos que
motivan a los empleados. Otros establecen ambiciones abstrac-
tas o poco claras. No hay nada peor que establecer un objetivo
y despus dejar que este cambie simplemente porque real-
mente no nos importa si lo alcanzamos o no.
Otra manera de socavar los resultados es permitir que los
dems dejen de ocuparse de sus asuntos para que hagan todo lo
posible por alcanzar los objetivos.
Atar todos los cabos

Todas estas ideas sobre la simplicidad pueden resultar abruma-
doras. Para crear una verdadera "arquitectura de simplicidad",
debemos procurar que esta sea nuestra prioridad. Una vez que
hayamos argumentado a favor de la simplicidad, debemos
empezar por la raz del problema, bien sea la estructura, los
productos, los procesos o los comportamientos. Debemos
llevar a cabo actividades que permitan que los empleados
perciban inmediatamente los beneficios de la simplificacin.
Asimismo, es importante presentar los resultados a medida que
ocurren y ofrecer incentivos. Debemos promover a quienes
propician la simplicidad. Luego, debemos empezar otra vez.
El lder debe convertir la simplicidad en un imperativo y expli-
car por qu es tan vital para la firma. Debemos realizar activi-
dades gracias a las cuales el personal experimente los benefi-
cios de simplificar los comportamientos. Asimismo, debemos
presentar los resultados a medida que se van obteniendo y
ofrecer incentivos para profundizar los cambios. Debemos
ascender a las personas que permitan la instauracin de cam-
bios. La simplicidad se debe volver parte de nuestra manera de
hacer negocios.
El lder puede convertir la simplicidad en un imperativo o
permitir que surjan complejidades. Podemos hablar del proble-
ma de las complejidades o permanecer callados. En este senti-
do, nuestras acciones son importantes. Si toleramos las reunio-
nes inefectivas y los mensajes electrnicos sin sentido; si
ignoramos las exigencias de los clientes y no encabezamos el
cambio, estaremos aprobando tcitamente la complejidad y, a
la vez, rechazando la simplicidad. El camino hacia la simplici-
dad comienza con uno mismo.





Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por:

.
Directorio y Buscador de Negocios
en Hispanoamrica


Lo mejor de las revistas de negocios

Recursos Humanos y Empleo

Ttulo original: Simply Effective
Editorial: Harvard Business School Press
Publicado en: Diciembre de 2009
Le gust el Resumido? Compre el libro en:
http://www.resumido.com/es/libro.php/689
Resumido.com, respetando la propiedad intelectual y los respectivos derechos
de autor de las diferentes publicaciones citadas, no pretende reproducir el
contenido de las mismas ni parcial ni totalmente, ni el modo en el que su
contenido se presenta aqu. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de que
dichas obras no slo sean conocidas sino adquiridas en beneficio de sus
respectivos creadores; motivo por el cual, Meltom Technologies se reserva el
derecho de excluir cualquier ttulo, cuando se presuma la vulneracin de
derechos subjetivos, particulares o directos del mismo.