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Relaes interpessoais e qualidade

de vida no trabalho
Para a maioria das pessoas, o trabalho um importante componente da vida, no
apenas no sentido material (salrio, benefcios), como tambm com relao ao desem-
penho das atividades e para o contato social.
Hoje se sabe que o cotidiano do trabalho infui na vida e nas emoes das pesso-
as. Por exemplo, a realizao de um projeto de trabalho importante resulta em senti-
mentos positivos, assim como uma discusso com o chefe pode acarretar sentimentos
de preocupao.
Por isso, as organizaes precisam, de alguma forma, proporcionar um ambiente
de trabalho agradvel, pois perceberam a infuncia do bom ambiente para a produti-
vidade, e, por consequncia, o andamento do trabalho.
Assim, alguns fatores tornaram-se fundamentais para a realizao do trabalho:
o ambiente, o relacionamento, saber como as pessoas se sentem com relao s suas
tarefas, enfm, uma viso mais global do trabalhador.
Relacionamento interpessoal
O processo de interao humana encontra-se presente nas organizaes, e a
forma como se do essas interaes infuencia os resultados de toda a empresa.
Conviver com o outro no uma tarefa fcil, e conviver com o outro no trabalho
sem entender o comportamento de cada um praticamente impossvel.
Cada um de ns possui algumas noes sobre o comportamento e as reaes
de outras pessoas, e at j desenvolveu certa habilidade para lidar com as maneiras
diferentes que cada um possui; porm, essas noes so empricas e nos basearmos
apenas no que achamos nem sempre um bom caminho.
Se considerarmos essa interao de pessoas num ambiente organizacional,
temos que levar em considerao que as pessoas no funcionam como mquinas e
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que muitas vezes o comportamento diferente do que se espera. Isso porque, quando
estamos em interao com outras pessoas, o funcionamento de ser de cada um afe-
tado, alterando o que se poderia chamar de previsto ou esperado.
Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interao humana ocorre em dois
nveis concomitantes e interdependentes. O nvel da tarefa o que podemos observar,
que a execuo das atividades individuais e em grupos. J o socioemocional refere-se
s sensaes, aos sentimentos que so gerados pela convivncia.
Se esses sentimentos so positivos, o nvel da tarefa facilitado, gerando uma
produtividade satisfatria. Se, ao contrrio, o clima emocional no satisfatrio, a
tarefa passa a sofrer os efeitos, que muitas vezes se manifestam com interaes de
desagrado, antipatia, averso etc.
A interao socioemocional pode favorecer o resultado do trabalho e as relaes
interpessoais. Se os processos so construtivos, a colaborao e o afeto predominam,
o que possibilita a coeso do grupo. Caso contrrio, o grupo passa a ter confitos in-
ternos. O que se observa que para trabalhar bem, e em grupo, as pessoas precisam
possuir no apenas competncias tcnicas para realizar suas funes, mas tambm
competncias emocionais.
Vemos que a realizao eu-eu fundamental na interao com os outros; a
forma como eu me vejo, minhas motivaes, ideologia, infuem em cada interao
interpessoal.
A harmonia consigo mesmo, a autoaceitao e valorizao, o bem-estar fsico e
mental, proporcionam um equilbrio na relao com o outro. Muitas vezes, as difcul-
dades que surgem na relao eu-outro so causadas pelo no equilbrio da relao
eu-eu. Portanto, fundamental o equilbrio eu-eu, para que se possa estar bem com
os outros.
Numa organizao, a presena de um lder habilidoso muito importante nesse
processo. Ele poder conduzir sua equipe para o sucesso e, se possui habilidades para
lidar com as emoes e com a qualidade de vida, far a diferena de forma positiva no
seu grupo de trabalho.
A qualidade de vida no trabalho no decorre apenas de bons salrios e planos
de benefcios, mas do tratamento humano que valorize a gentileza, a possibilidade de
expressar os pontos de vista divergentes, do respeito, do relacionamento sincero.
No trabalho, os indivduos apresentam sua maneira pessoal de lidar com seus
sentimentos e emoes, e essa maneira prpria entra em contato com outros indivdu-
os, que tambm possuem sua maneira prpria. Essas emoes entram em contato dia-
riamente, criando uma atmosfera diferente em cada setor, cada departamento, visto
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que cada local tem suas caractersticas prprias de conduzir seu trabalho, de discutir
os problemas, e de como seus lderes lidam com as pessoas. O que facilita ou difculta
essas relaes so o autoconhecimento e o conhecimento do outro, que fazem com
que se amplie a compreenso de como as pessoas atuam no trabalho.
Bom Sucesso (2002, p. 29-30) destaca algumas difculdades mais observadas na
dimenso interpessoal.
a) Falta de objetivos pessoais: trata-se de pessoas que possuem difculdades em traar rumos
para o seu futuro. Desanimam diante de obstculos, e no se mostram criativas para buscar
solues, sentem-se frustradas e, por isso, mudam continuamente seu rumo. Nos processos de
mudanas, so levadas pelos outros, aguardando sempre as instrues. Muitas vezes, trabalham
em profsso que no gostam, mas no apresentam atitudes para novos redirecionamentos. Uma
professora de escola de primeiro grau participou de um programa de integrao de equipes e se
mostrou indignada com os baixos salrios da sua categoria. Tendo participado de outro projeto, 10
anos depois, voltou a queixar-se da mesma situao. Estimulada a refetir sobre isso, percebeu as
consequncias paralisadoras da sua postura acomodada e da falta de estabelecimento de objetivos
pessoais. Compreendeu o tempo perdido, esperando que sua profsso fosse valorizada. Constatou
que poderia ter feito dois cursos superiores nesse perodo, passando a atuar como professora (que
sua vocao ), mas vinculada a uma universidade ou a outra instituio.
b) Difculdade em priorizar: muitas pessoas se queixam da falta de tempo, para realizar suas
tarefas. O que muitas vezes se percebe a grande difculdade em estabelecer prioridades. Muitas
vezes, acumulam-se tarefas, sem avaliar as reais possibilidades de execut-las, ou a difculdade para
dizer no, propem-se a fazer coisas que no possvel cumprir. Para realizao das tarefas, saber
administrar o tempo fundamental. Para ilustrar esse fato, segue o exemplo: Convivemos com
uma executiva que representa um modelo desse perfl. Sua vida pessoal demandava um esforo
excessivo: tinha quatro flhos e os levava pessoalmente escola. Tinha frequentemente difculdades
em manter uma empregada domstica, devido ao trabalho adicional. Alm do emprego que lhe
absorvia oito horas dirias, praticava tnis, fazia yoga, curso de atualizao em lngua inglesa. Estava
constantemente atrasada para todos os compromissos. Sempre que lhe sugeriam repensar suas
prioridades e abrir mo de algumas atividades, afrmava que tudo isso era essencial e no havia como
desistir de qualquer uma delas. Sua qualidade de vida era baixa, especialmente pela permanente
tenso resultante dos atrasos. Estimulada a refazer seu plano de vida e traar prioridades, descobriu
que sua busca de prazer em atividades alternativas tornou-se uma obsesso e, um lugar de lazer,
acabava gerando tenso e estresse. Decidiu tornar essas atividades eventuais, sem o compromisso
de cursos com dia e hora marcados, concentrando-se na sua atividade profssional e estabelecendo
novos papis e responsabilidades para os flhos, que vinham se tornando acomodados e sem
iniciativa. Vemos aqui claramente, nesse exemplo, o quanto pessoas tm difculdades para priorizar
o que realmente importante, acabam com muitas atividades, de que normalmente no conseguem
dar conta.
c) Difculdade em ouvir: a maioria dos confitos acontece em virtude da difculdade que temos
em ouvir e compreender o outro. Temos o hbito de julgar o outro a partir dos nossos valores,
esquecendo-se de respeitar as diferenas individuais. A nossa difculdade em ouvir o outro aumenta,
principalmente se temos pontos de vista diferentes. Muitos gerentes avaliam sua equipe a partir
dos seus prprios paradigmas, da sua maneira de ver o que certo e errado, no acenando com a
possibilidade de considerar o pensamento do outro, sem querer ouvir o que as pessoas pensam.
fundamental que um gestor queira saber o ponto de vista de sua equipe, perguntar antes de julgar,
permitir que sejam dadas sugestes, criar espaos para que diferentes percepes possam vir
tona, solicitar sempre que possvel a participao de todos. A maioria dos exemplos de grandes
corporaes aponta para resoluo de inmeros problemas, o saber ouvir, dar espao para que as
pessoas que contribuem com seu trabalho possam trazer solues para o dia a dia.
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Saber ouvir
Saber ouvir considerado uma das maiores habilidades humanas, isso implica
dar quele que fala sua ateno, somada capacidade de compreenso.
Muitas razes esto envolvidas no ato de ouvir, so elas:
desejo de obter informao;
curiosidade em receber uma resposta;
interesse em participar da histria de outro ser humano;
necessidade de estabelecer novos relacionamentos;
respeito e desejo de valorizao da pessoa do outro. (MACKAY, 2002, p. 10)
Para ouvir efetivamente, no basta apenas estar atento, mas perceber tambm a
voz de quem fala, a escolha das palavras, o tom e ritmo, a linguagem corporal, enfm,
muito mais do que fcar passivamente deixando o som entrar pelos ouvidos. uma das
melhores formas de mostrar respeito pelo outro.
Existem algumas maneiras de demonstrar pessoa que fala que voc est efe-
tivamente ouvindo. Fazer perguntas pode demonstrar o quanto voc est atento e
encorajar aquele que fala. Alguns sinais como sorriso, olhares de surpresa e admirao,
etc., podem constituir uma forma efciente de assegurar que voc est ouvindo.
Frases como compreendo..., e depois..., interessante..., so uma maneira de
dizer que voc est interessado, querendo que ele prossiga seu discurso.
Outra forma dar sinais de que est compreendendo e interpretando as emoes
existentes no dilogo. Frases como voc acha que..., o que pensa quanto a ..., demons-
tram que voc est sendo emptico e disposto a considerar o ponto de vista do outro.
O que importante observar que ouvir no uma atitude passiva, e que voc
pode ser ativo demonstrando seu respeito pelo outro.
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
A qualidade de vida no trabalho est ligada ao bem-estar das pessoas em situa-
o de trabalho, visando elevar o nvel de satisfao e tambm o de produtividade, o
que signifca maior efccia e, ao mesmo tempo, atender s necessidades bsicas dos
trabalhadores.
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O que se observa que nem todo problema de produtividade ou insatisfao
dos funcionrios pode ser resolvido pelos programas de QVT. Entretanto, sua aplicao
sem dvida implica melhores desempenhos e reduo de custos, na medida em que
reduz o desperdcio. Isso porque a organizao passa a contar com pessoas mais com-
prometidas, contribuindo para a melhoria dos resultados.
Como existem os aspectos tcnicos relacionados ao processo produtivo nos pro-
gramas de QVT, muitas organizaes priorizam o investimento tcnico, que so melho-
rias em mquinas e equipamentos, esquecendo o investimento em pessoas. Somente
atendendo s necessidades das pessoas e as desenvolvendo que as organizaes
atingiro as suas metas, no apenas investindo em tecnologia, mas cuidando do clima
organizacional.
Quando ocorre esse desequilbrio de maior investimento em tecnologia em de-
trimento do investimento nas pessoas, ele acompanhado de um baixo nvel de satis-
fao do empregado, afetando diretamente a qualidade dos produtos e servios pres-
tados. Para que isso no ocorra, necessrio que se conhea quais so as expectativas
e necessidades das pessoas, para que esses fatores no interfram na qualidade do
produto.
Na opinio de Cleo Carneiro (apud FERNANDES, 1996, p. 38),
Qualidade de vida no trabalho ouvir as pessoas e utilizar ao mximo sua potencialidade. Ouvir
procurar saber o que as pessoas sentem, o que as pessoas querem, o que as pessoas pensam [...] e
utilizar ao mximo sua potencialidade desenvolver as pessoas, e procurar criar condies para que
as pessoas, em se desenvolvendo, consigam desenvolver a empresa.
Muitos trabalhadores se queixam de uma subutilizao de seu potencial, de con-
dies inadequadas de trabalho, o que faz que aumente a insatisfao. Essa insatisfa-
o provoca uma diminuio do seu rendimento, acarretando consequncias na sade
fsica e mental do trabalhador e, em decorrncia, menor rentabilidade empresarial. En-
tretanto, no se pode esperar qualidade no desempenho das pessoas se essas no tm
qualidade em seu prprio trabalho.
O objetivo da qualidade de vida no trabalho o de resgatar o ser humano e o am-
biente, que, na maioria das vezes, so negligenciados em favor do avano tecnolgico
e do crescimento econmico. possvel aliar a produtividade com melhores condies
de trabalho, pois a qualidade dos produtos est associada qualidade de vida dos que
produzem.
Ao longo do tempo, a QVT passou por diferentes concepes, conforme se pode
verifcar no quadro a seguir.
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Quadro 1 Evoluo do conceito de QVT
Concepes evolutivas de QVT Caractersticas ou viso
QVT como uma varivel
(1959-1972)
Reao do indivduo ao trabalho. Era investigado como me-
lhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivduo.
QVT como uma abordagem
(1969-1974)
O foco era o indivduo antes do resultado organizacional;
mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao
empregado como direo.
QVT como um mtodo
(1972-1975)
Um conjunto de abordagens, mtodos ou tcnicas para
melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais
produtivo e mais satisfatrio. QVT era visto como sinni-
mo de grupos autnomos de trabalho, enriquecimento de
cargo ou desenho de novas plantas com integrao social
e tcnica.
QVT como um movimento
(1975-1980)
Declarao ideolgica sobre a natureza do trabalho e as
relaes dos trabalhadores com a organizao. Os termos
administrao participativa e democracia industrial eram
frequentemente ditos como ideais do movimento de
QVT.
QVT como tudo
(1979-1982)
Como panaceia contra a competio estrangeira, proble-
mas de qualidade, baixas taxas de produtividade, proble-
mas de queixas e outros problemas organizacionais.
QVT como nada
(futuro)
No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro,
no passar apenas de um modismo passageiro.
Conduta assertiva
O termo assertividade origina-se da palavra assero, que quer dizer afrmar. um
comportamento que se aprende, permitindo-se agir de acordo com nossos interesses,
expressar nossos sentimentos de forma honesta e adequada, fazendo valer nossos di-
reitos sem negar o direito dos outros.
Esse comportamento cada vez mais valorizado no ambiente organizacional,
onde so exigidas decises objetivas e focadas em resultado; espera-se que os funcio-
nrios apresentem comportamento maduro e honesto.
De acordo com Martins (2005, p. 21), algumas atitudes so fundamentais para a
assertividade.
Autoestima: o que voc pensa sobre si mesmo. A qualidade da autoestima depende da acei-
tao, da confana e do respeito que voc tem por si mesmo.
Determinao: o que faz voc no desistir perante os obstculos, ter foco e clareza sobre
onde quer chegar.
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Empatia: a capacidade de se colocar no lugar do outro. Somente as pessoas maduras conse-
guem estabelecer a empatia.
Adaptabilidade: adequar seu estilo de comunicao, seja sua interlocutora uma criana, um
idoso, com nvel cultural alto ou baixo.
Autocontrole: usar a racionalidade para gerenciar as emoes, no perdendo o controle das
situaes.
Tolerncia a frustrao: aceitar a diversidade humana, no ouvimos s sins, mas tambm
nos.
Sociabilidade: se preocupar com o bem-estar do outro e com o seu prprio. tratar as pesso-
as com naturalidade, sem ideias preconcebidas.
O importante que a habilidade de ser assertivo pode ser aprendida. Uma das
estratgias que nos ajudam a tornar-nos mais assertivos observarmos o comporta-
mento de pessoas que admiramos, e que tm facilidade de agir de forma como gosta-
ramos. Saber que nossos comportamentos so aprendidos e que podem ser modifca-
dos, desde que queiramos, o grande facilitador.
Origens da conduta assertiva
Se nos primeiros anos de vida a criana recebe mensagens positivas e con-
vive com adultos capazes de respeitar as diferenas, temos a um bom incio para a
assertividade.
Quem no viveu essa realidade pode posteriormente aprender a se comportar
assertivamente, atravs da refexo, e estar sempre atento ao seu comportamento e ao
do outro. Isso facilita a percepo e descoberta de atitudes pessoais que facilitam ou
difcultam as relaes interpessoais.
A pessoa assertiva tem conscincia de seus deveres e responsabilidades, e capaz
de reconhecer que os outros tambm possuem direitos e responsabilidades. Ao assumir
responsabilidades, aprende-se a valorizar e respeitar seus desejos, uma vez que a consci-
ncia de seus sentimentos aumenta.
As organizaes buscam um ambiente voltado ao dilogo, o que exige uma mu-
dana de postura, mais pautada em aceitar diferentes pontos de vista, na boa convi-
vncia e no respeito s diferenas.
Preservando a autoestima
A autoestima caracteriza-se pela aceitao de si, pela confana, pelo reconheci-
mento do seu potencial e de sentimentos positivos em relao a si mesmo.
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A partir do nascimento, comeamos a desenvolver a autoestima, atravs do re-
conhecimento que recebemos durante os primeiros anos de vida. Elogios e reforo
positivo ajudam nesse desenvolvimento.
As baixas autoestimas manifestam-se pela falta de confana em si, desvaloriza-
o das prprias possibilidades, pelo medo do fracasso, sendo observadas por depre-
ciaes e reforos negativos ocorridos na infncia. Para mantermos o bom nvel de
nossa autoestima, temos que nos manter permanentemente atentos s situaes no
dia a dia. Caso ocorram comentrios de desvalorizao, preciso estar atento e esta-
belecendo limites com o outro, e mostrando a ele sua insatisfao. Quando o compor-
tamento assertivo, a tendncia mantermos a autoestima elevada, ao contrrio de
comportamentos agressivos, que fazem de tudo para subestimar o outro.
Baixar a autoestima uma das condutas mais complicadoras que se observa nas
relaes de trabalho. Embora ocorra com certa frequncia, vemos que seus resultados
so o sofrimento, a descrena e a vergonha. Preservar a qualidade de vida no trabalho,
e o bom relacionamento interpessoal, d-se atravs da ateno de olhar aquele com
quem se fala, de agradecer, pedir desculpas, cumprimentar, despedir-se. Responder ao
que solicitado, retornar as ligaes, so atitudes de quem valoriza o outro.
1. ouvir
2. clarear as dvidas
3. checar oposies
4. ateno ao comportamento no verbal
5. desenvolver a autoestima
6. reconhecer e valorizar o outro
7. dar e receber feedback
8. estimular o outro conduta assertiva
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Voc sabia?
A hostilidade e as condutas agressivas nas organizaes tm sua origem na
raiva, emoo frequente e nem sempre expressa de forma clara no ambiente de
trabalho. A raiva pode manifestar-se de maneira camufada, sob a forma de queixa,
falta de cortesia, postura competitiva, ironia e inveja.
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Texto complementar
Ouvir: atitude tica
(MATOS, 2008, p. 105)
De modo geral, no somos bons ouvintes. Desde a mais tenra idade, fomos
educados para falar e continuamos sendo treinados para a oratria. E, porque ouvi-
mos pouco, os problemas de comunicao so apontados como um dos mais graves
nas organizaes. Como artifcio para a falta de dilogo interpessoal a comunica-
o autntica faz-se de pessoa a pessoa usa-se e abusa-se de meios tecnolgicos
em si, benfcos agilidade nas informaes. Antes, os interminveis telefonemas,
hoje os e-mails compulsivos uma verdadeira legio de e-mailpatas.
Em relao comunicao eletrnica, existe um paradoxo: emite-se a mensa-
gem muitas vezes para passar o macaquinho adiante sem a preocupao com
a resposta. O ato encerra-se na emisso do e-mail.
A falta de feedback uma tragdia nas comunicaes. Mas h um outro fenmeno
grave: e-mails que no so abertos ou o so tardiamente, quando a informao j ob-
soleta. Um executivo confessou, em reunio, que estava com 120 e-mails fechados (!?),
por falta de tempo. No ter tempo disponvel, sentir-se sempre sobrecarregado, alm
de revelar defcincias de planejamento pessoal e organizacional, fatal para as comu-
nicaes e para o relacionamento. preciso reaprender ou aprender a ouvir.
H pessoas extremamente preocupadas em oferecer respostas, sem ouvirem
as perguntas. Quando no h dilogo, no h comprometimento. Esto a as guerras
para confrmar, tanto no mbito domstico, como empresarial e entre naes.
Todavia, ouvir no calar-se a mudez pode at ser ofensiva. Ouvir mostrar
interesse, acompanhar o raciocnio do outro e manifestar-se no momento oportuno.
Simples, no ? Mas como isso se mostra difcil no relacionamento dirio!
Iniciemos, portanto, imediatamente, nossa reaprendizagem como ouvintes
atentos, interativos e inteligentes.
Na arte de ouvir e falar, com propriedade e oportunidade, est o segredo da
convivncia harmoniosa e produtiva.
Ouvir uma atitude tica, ao signifcar respeito pela opinio do outro.
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Dica de estudo
Para que esse contedo possa ser complementado, recomendo a leitura do cap-
tulo 13 do livro Psicologias (2002), em que os autores Ana M. B. Bock, Odair Teixeira e
Maria de Lourdes Trassi, demonstram a importncia da vida afetiva, para que sua com-
preenso seja ampliada com relao aos relacionamentos interpessoais.
Atividades
De acordo com Fela Moscovici, a interao humana ocorre no nvel da tarefa e 1.
do socioemocional. Desenvolva essa afrmativa com base no texto.
Quais so as atitudes fundamentais para uma conduta assertiva, segundo Mar- 2.
tins?
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Gabarito
A tarefa refere-se s atividades que so desenvolvidas no dia a dia, de acordo 1.
com cada funo. J o socioemocional refere-se gama de sentimentos gera-
da pela convivncia diria. Segundo o autor, quando h defcincia na relao
socioemocional, h comprometimento da produtividade, pois afeta a interao
no nvel da tarefa.
Autoestima, determinao, empatia, adaptabilidade, autocontrole, tolerncia e 2.
sociabilidade.
Referncias
BOCK, Ana M. B.; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi. Psicologias. So
Paulo: Saraiva, 2002.
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relaes Interpessoais e Qualidade de Vida no Tra-
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Thomson, 1992. v. 1.
FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho. Salvador: Casa da Qualidade,
1996.
FRANA, A. C. L.; RODRIGUES, A. L. Stress e Trabalho. So Paulo: Atlas. 2002.
MACKAY, Ian. Como Ouvir Pessoas. So Paulo: Abril, 2002.
MARTINS, Vera. Seja Assertivo. So Paulo: Campus, 2005.
MATOS, Francisco Gomes de. tica na Gesto Empresarial. So Paulo: Saraiva, 2008.
MOSCOVICI, Fela. Equipes Do Certo. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1994.
VOC S/A. Ed. Abril, set. 2006.
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