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RAC, Curitiba, v. 13, n. 2, art. 3,
p. 210-227, Abr./Jun. 2009




A Gesto de Pessoas e seus Mecanismos de Seduo em um A Gesto de Pessoas e seus Mecanismos de Seduo em um A Gesto de Pessoas e seus Mecanismos de Seduo em um A Gesto de Pessoas e seus Mecanismos de Seduo em um
Processo de Aquisio Processo de Aquisio Processo de Aquisio Processo de Aquisio

Management of People and its Tools of Seduc Management of People and its Tools of Seduc Management of People and its Tools of Seduc Management of People and its Tools of Seduction in an Acquisition Process tion in an Acquisition Process tion in an Acquisition Process tion in an Acquisition Process







Ivana Dolejal Homem *
Mestre em Administrao pela UFSC.
Professora da FEAC/UPF, Passo Fundo/RS, Brasil.

Andra Poleto Oltramari
Doutoranda em Administrao pelo PPGA/UFRGS.
Professora da FEAC/UPF, Passo Fundo/RS, Brasil.

Vnia Gisele Bessi
Doutoranda em Administrao pelo PPGA/UFRGS.
Professora da FEAC/UPF, Passo Fundo/RS, Brasil.







* Endereo: Ivana Dolejal Homem
Faculdade de Cincias Econmicas, Administrativas e Contbeis (FEAC), CAMPUS I, Km 171, BR 285, Bairro
So Jos, Caixa Postal 611, Passo Fundo/RS, 99001-970. E-mail: ivanadh@upf.br


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citar parte de artigos sem autorizao prvia desde que seja identificada a fonte.


A Gesto de Pessoas e seus Mecanismos de Seduo em um Processo de Aquisio
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R RR RESUMO ESUMO ESUMO ESUMO

O artigo discute as mudanas na forma de gesto de pessoas, a partir do processo de aquisio de uma empresa
familiar, por uma empresa multinacional e como os trabalhadores remanescentes percebem tais mudanas. um
estudo de caso com 23 sujeitos: 3 da rea de gesto de pessoas e 20 trabalhadores de cargos diversos. A coleta de
dados se deu por meio de entrevistas individuais semi-estruturadas e fontes documentais. Os resultados indicam
que a rea de gesto de pessoas, por meio de suas polticas e programas, usa de mecanismos que buscam
amenizar o impacto cultural, tentando normalizar e normatizar comportamentos, numa tentativa de seduzir os
trabalhadores para o projeto da nova empresa. A mudana apresenta-se fortemente marcada pela imposio e
participao nos programas e pelo controle, que na empresa familiar se dava pela imposio concreta das normas
e na multinacional est centrado na adeso e interiorizao das novas regras. Os novos modos de trabalhar
demandam um sujeito que necessita mobilizar sua vida pessoal em prol da organizao, em busca de uma
educao formal compatvel com as exigncias da Empresa M, por exemplo. O setor de gesto de pessoas tenta
garantir a adeso e a participao dos colaboradores com o uso de recompensas materiais e simblicas e por
meio da proximidade controlada das chefias.

Palavras-chave: aquisio; gesto de pessoas; gesto internacional de pessoas.


A AA ABSTRACT BSTRACT BSTRACT BSTRACT

This article discusses the changes in the people management procedures, starting from the acquisition process of
a family company by a multinational company, and how its remaining workers have perceived these changes.
This is a case study consisting of 23 participants and the data collection was carried out by means of semi-
structured individual interviews and documents. The results indicate that the human resource area makes use of
mechanisms that seek to soothe the cultural impact as an attempt to seduce workers for the project of the new
company. This change is strongly marked by impositions to the participation of programs and by the control that
was accomplished in the family company by the concrete imposition of norms, whereas now it is centered in the
adhesion and internalization of new rules in the multinational company. The new manner of working has
required that a worker would abandon his personal life on behalf of the company. The department of human
resource management seeks to guarantee the adhesion and the participation of workers by using material and
symbolic rewarding, and by means of the proximity controlled by the managers.

Key words: acquisition; people management; international people management.
Ivana Dolejal Homem, Andra Poleto Oltramari, Vnia Gisele Bessi
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I II INTRODUO NTRODUO NTRODUO NTRODUO


O termo globalizao, em especial nas ltimas dcadas, tornou-se de uso comum nos estudos em
geral e, mais especificamente, nos que se relacionam com os temas organizacionais. Tal termo tem
sido utilizado para designar uma multiplicidade de fenmenos que configuram e redefinem as relaes
internacionais em diferentes mbitos da vida social como na esfera poltica, econmica e cultural.
Tambm serve como referncia para as discusses que envolvem as transformaes decorrentes dos
avanos tecnolgicos no mundo organizacional e so reflexo delas.
As organizaes, nesse mercado globalizado, ficam merc no somente de influncias internas do
prprio pas, em funo das polticas e economia locais, mas tambm expostas a influncias externas
em mbito mundial, as quais possuem ligao com o acirramento da concorrncia de local para global.
Tal como Ianni (1997) refere, a fbrica global sugere uma transformao quantitativa e qualitativa do
capitalismo alm de todas as fronteiras, onde toda a economia nacional, seja qual for, se torna
provncia da economia global.
Nesse contexto, as organizaes buscam, cada vez mais, estratgias para aumentar suas foras
competitivas. Tais estratgias passam, via de regra, pelas mudanas nos processos de gesto e pela
obteno de melhores fatias de mercado. Mudanas na gesto de empresas sempre existiram; mas
atualmente se caracterizam pela rapidez e pela intensidade com que acontecem e, tambm, pela
abrangncia com que afetam os trabalhadores empregados nessas organizaes.
Em ltima instncia, as estratgias organizacionais podem acontecer no sentido de associaes e
unies de empresas. Normalmente, nesses casos, as mudanas pelas quais o quadro funcional passa,
so, no sentido, de enfrentar uma nova forma de gesto e uma cultura diferenciada daquela qual
estavam habituados ou processos de demisso nos quais as empresas buscam reduo de custos por
meio de corte de pessoal.
As fuses e aquisies esto entre as estratgias usadas pelas empresas para ampliao do market
share, que mais tm crescido nas ltimas dcadas. Podem ser relacionadas com o meio de fortalecer
rapidamente o poder de mercado fora do pas de origem (Gerpott & Bloch, 1992). O processo de
aquisio pode ser definido como a obteno por uma empresa do controle acionrio de outra com
conseqente desaparecimento jurdico da empresa adquirida (Barros & Canado, 2003). Ele ocorre em
etapas contnuas e interdependentes que se iniciam com a inteno da compra, passam pela due
diligence e negociao, e fecham com a integrao, que uma etapa longa e delicada, devendo ser
trabalhada e planejada adequadamente (Barros & Canado, 2003, p. 4). Quando se d a aquisio, a
compradora pode operar a adquirida de forma totalmente independente, significando a possibilidade de
implantar nessa empresa uma cultura e estilo gerencial totalmente diferenciados da empresa anterior,
se esta for a necessidade e/ou vontade da compradora.
Dessa forma, a aquisio envolve a empresa compradora em atividades interculturais que, por sua
vez, impactam no gerenciamento de recursos humanos e na necessidade de proceder a uma eficaz
integrao dos estrangeiros com a nova casa. A gesto de pessoas ocupa, nesses processos, um espao
importante, medida que a capacidade de adaptao das organizaes aos processos mutativos
depende, em grande parte, que os integrantes dela internalizem as novas estratgias. O gerenciamento
de pessoas, nesses casos, requer que as pessoas que fazem parte da organizao adquirida procedam a
uma readaptao nova cultura organizacional e assimilem novas formas de trabalho e mudanas
tecnolgicas advindas desses processos. Enfim, precisam assumir como seus os projetos da empresa
que est em processo de mutao. Tal adaptao para os trabalhadores ocorre, em muitos casos, de
forma dolorosa, pois necessitam criar para si novos modos de ser e de trabalhar, em face do novo
contexto organizacional.
Assim, usar ferramentas que influenciam direta ou indiretamente o comportamento dos empregados
tido como forma de integrar mais rapidamente as pessoas nova gesto e deve ser responsabilidade
dos gestores de pessoas, ou seja, por meio de procedimentos executar aquilo que a empresa se prope,
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mas tambm dar conta dos anseios e da insero dos indivduos aos objetivos da nova organizao.
Conforme Becker (2004), elementos culturais podem surgir como obstculos a fuses e aquisies.
Valores e crenas, muitas vezes antagnicos, so confrontados no processo de consolidao das
formas de atuar, sentir e pensar dos indivduos com relao ao ambiente externo e interno (p. 194).
Nesse contexto, a pesquisa tem como pano de fundo o processo de arrendamento e aquisio das
instalaes e operaes da empresa F na sua unidade de fabricao de leo de soja, no interior do Rio
Grande do Sul, pela empresa M. O arrendamento permitiu que a empresa M operasse todos os
processos da empresa F por um prazo de um ano; passado esse perodo, teria prioridade de compra, se
assim lhe interessasse. No momento atual, as tratativas de compra j foram efetivadas. Salienta-se que
as empresas tiveram seus nomes preservados.
A empresa F caracteriza-se por ser uma empresa familiar; ela mantm, atualmente, outra unidade,
destinada fabricao de latas, sendo lder nesse segmento. Essa unidade, no entanto, no mantm
mais ligao com a empresa em questo. A empresa M uma empresa multinacional de grande porte
que atua em vrias linhas de produo de alimentos, tendo desenvolvido, em seu decurso, vrios
processos estratgicos, entre eles, os processos de aquisio e fuso, joint venture, buscando maior
abrangncia global de mercado.
Com o intuito de identificar a percepo dos empregados, que permaneceram na empresa adquirida,
em relao s mudanas nas polticas de gesto de pessoas, tem-se a problemtica do estudo: como os
trabalhadores da empresa M, que pertenciam ao quadro funcional da empresa F, percebem as
mudanas na gesto de pessoas, a partir da transio de uma empresa familiar para uma empresa
multinacional?


P PP PRTICAS DE RTICAS DE RTICAS DE RTICAS DE G GG GESTO DE ESTO DE ESTO DE ESTO DE P PP PESSOAS EM ESSOAS EM ESSOAS EM ESSOAS EM P PP PROCESSOS DE ROCESSOS DE ROCESSOS DE ROCESSOS DE A AA AQUISIO QUISIO QUISIO QUISIO


Segundo Chanlat (2000), por modo ou mtodo de gesto entende-se o conjunto de prticas
administrativas colocadas em execuo pela direo de uma empresa para atingir os objetivos que ela
se tenha fixado (p. 119). Nesse sentido, as prticas de gesto compreendem o estabelecimento de
condies de trabalho, a organizao do trabalho, a natureza das relaes hierrquicas, o tipo de
estruturas organizacionais, os sistemas de avaliao e controle dos resultados, as polticas para a
gesto de pessoas; enfim, os objetivos, os valores e a filosofia da gesto geral. Conseqentemente, a
gesto nos processos de aquisio envolve, de forma sistemtica, o alinhamento de estratgias da
empresa adquirida com a empresa compradora de modo a criar a rpida integrao das novas metas
empresarias o que, normalmente, conseguido por meio do eficaz gerenciamento de pessoas.
Davel e Vergara (2001) salientam que o termo gesto de pessoas compreende uma construo
social baseada em uma viso particularizada de organizao e de pessoa, variando no tempo e no
espao (p. 47). Desse modo, a forma como as pessoas so geridas sofre influncia das diretrizes da
empresa, alm de estar tambm fortemente presente a questo pessoal dos gestores. Considerando-se
que so as pessoas participantes de uma organizao as responsveis pela criao, inovao e
vitalidade das aes, as polticas de gesto de pessoas acabam tendo importncia singular para as
empresas, principalmente, nas oriundas de processos de fuses e aquisies.
Mcintyre (2004) afirma que, dos atributos requeridos para o sucesso das aquisies, 50% so
derivados do envolvimento de expertise financeira. Desses atributos de sucesso, 38% requerem o
envolvimento de profissionais de gesto de pessoas, onde 66% dos atributos que definem o insucesso
das aquisies so relatados pela falta de interveno do departamento de recursos humanos.
O gerenciamento de pessoas em organizaes com unidades dispersas globalmente incluem: (a) a
administrao de atividades, polticas e prticas que as firmas podem usar para competir eficazmente;
(b) as muitas foras de mudanas (novos competidores, novas tecnologias, reestruturao do negcio,
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preocupaes legais e sociais) que as organizaes precisam entender para responder eficazmente
sua posio competitiva de longo-prazo (Schuler, 2000) e para garanti-la.
Partindo-se da anlise dos processos aquisitivos, a gesto de pessoas envolve ainda medidas que
podem ser classificadas em diretas e indiretas (Gerpott & Bloch, 1992). As medidas diretas referem-se
ao modo como os novos gerentes de departamentos provm informaes para os empregados da
empresa adquirida sobre as mudanas, em termos de expectativas gerenciais, podem ser designadas de
gerenciamento interpessoal de recursos humanos e so realizadas principalmente no local. J as
medidas indiretas tm como propsito a influncia comportamental e se apresentam em forma de um
programa ou sistema de recompensas para os empregados da firma comprada depois de assumida, so
designadas de gerenciamento estrutural de recursos humanos.
Usualmente, as organizaes adotam os sistemas de recompensas para atrair e reter os indivduos
mais capazes e motivar empregados para altos nveis de desempenho, especialmente quando se deseja
fazer um trabalho de aquisio (Schweiger, Ivancevich, & Power, 1987). Os autores identificam quatro
tipos de sistemas de recompensas que devem ser adotados numa situao de aquisio, so eles: (1)
segurana no emprego; (2) pagamentos e benefcios; (3) grau de autonomia no trabalho; e (4) retorno
sobre o desempenho. O primeiro e segundo refletem no somente potenciais problemas psicolgicos
resultantes da separao, mas em reas financeiras. O nvel de autonomia e responsabilidade no
trabalho indica o grau de liberdade que, muitas vezes, sentido pelos empregados como diminudo.
Eles reclamam que tm o mesmo ttulo, mas no tm o mesmo nvel de responsabilidade aps a
aquisio. O quarto atributo provm informaes sobre como est o desempenho individual, e uma
forma de recompensa e reconhecimento. Ele ajuda na transmisso das expectativas culturais da nova
firma para os empregados da empresa adquirida e ajuda na construo de novas ligaes (Schweiger et
al., 1987).
Incerteza e insegurana so os maiores problemas que enfrentam os empregados durante o processo
de due diligence e negociao nos processos de aquisio, conforme ressalta Schweiger, Csiszar e
Napier (1993). Para os autores, esses problemas podem resultar em trauma, absentesmo, rotatividade,
baixo moral e produtividade. Os articulistas sugerem algumas ferramentas que podem ser utilizadas
pela gesto de pessoas para estabilizar a fora de trabalho. So elas: a) comunicao eficaz e honesta,
que ajuda os empregados a um correto planejamento e ajuste s mudanas que os afetam; b) contrato
de reteno, usado para manter as pessoas-chave por um perodo pr-especfico de tempo; e c)
servios de apoio, o que inclui seminrios em gerenciamento do estresse, reunies em pequenos
grupos, aconselhamento individual, negociao com mudanas pessoais, entre outras (Schweiger et
al., 1993).
O envolvimento do departamento de gesto de pessoas em todos os estgios da aquisio tratado
por Mcintyre (2004) como importante agente de mudana no alinhamento do capital humano.
Entretanto, para o autor, a falha na gerncia de duas dimenses da integrao pode diminuir as chances
de sucesso. As dimenses so: (a) integrao de tarefa e (b) integrao humana. A integrao de tarefa
o processo de combinar atividades e procedimentos para maximizar e melhorar o desempenho. J a
integrao humana engloba a combinao de atributos culturais e alocao de recursos para um
aumento das habilidades.
Barros e Canado (2003) consideram que os principais desafios enfrentados pela empresa
compradora se apresentam na fase de integrao, pois a definio do tipo de programa de gesto de
pessoas pode conter demisses ou reteno dos executivos da empresa comprada. Assim, para as
autoras, gerenciar o processo de substituio de pessoas pode ter efeitos danosos para aquisio ou
pode facilitar os ajustes que, geralmente, ocorrem no perodo de integrao. A escolha do mtodo de
gesto mais adequado para a realidade da aquisio repercute em maior ou menor tempo de choque
cultural e consequente aculturao, que tem impactos na sade psicolgica, bem-estar psicolgico e
desempenhos comportamental e individual (Cartwright & Cooper, 1993).
Segundo Tanure, Evans e Pucik (2007), no existe modelo ideal de gesto de pessoas e de estratgia
de integrao cultural que melhor se adapte aos processos de fuses e aquisies. Para os articulistas,
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deve-se estudar a estratgia de compra, as condies gerais das organizaes envolvidas, a resultante
cultural e o impacto nas pessoas. Sugerem para a identificao dos nves de mudana na empresa
adquirida e adquirinte a Tabela 1 proposta por Mirvis e Marks (1994 como citado em Tanure et al.,
2007), onde se tem:

Tabela 1: Estratgias de Obteno de Resultados Ps Fuses e Aquisies.

ASSIMILAO
Empresa adquirida
conforma-se cultura da
adquirente
Absoro Cultural
TRANSFORMAO
As duas empresas encontram
novos modos de operar

Transformao cultural
MESCLA
Soma dos elementos
culturais dos dois lados
Integrao Cultural

Alto




Nves de
mudanas
na empresa
adquirida




Baixo
PLURALIDADE
Empresa adquirida mantm
sua independncia

Autonomia Cultural
MOVIMENTO REVERSO
Caso incomum em que a
empresa adquirida dita os
termos do acordo
Assimilao Cultura Reversa
Baixo Alto
Nveis de mudana na empresa adquirente

Fonte: Tanure et al. (2007, p. 88).

Na assimilao, o departamento de gesto de pessoas deve remodelar seus processos para absorver a
empresa e, no tempo mais curto possvel, modificar sua cultura; a melhor estratgia em processos de
aquisies na grande maioria da vezes (Tanure et al., 2007). De acordo com os autores, outra forma de
integrao, a mescla, busca complementaridade de competncias. muito comum em casos de fuses
ou joint ventures. A rea de recursos humanos deve estar preparada para gerenciar os conhecimentos
cruzados e a coordenao, melhorar o processo de confiana e na identificao do talentos que deve
reter. A pluralidade, para os articulistas, serve melhor para os casos em que a compra motivada pela
aquisio de competncias e tem como objetivo manter praticamente intacta a cultura e o modelo de
gesto das organizaes envolvidas. J a estratgia menos comum a do movimento reverso, em que
o processo de mudana ocorre na compradora tendo em vista, principalmente, a cultura da adquirida
ser mais forte e mais adequada, na avaliao do comprador, para o modelo de competio que ser
utilizado no futuro. Na transformao, existe uma mudana na cultura tanto da adquirente quanto na
adquirida; mais comum nas fuses e joint ventures e ocorre quando a cultura e os modelos de gesto
no so adequados e ambas passaram por dificuldades, sendo escolhido um executivo externo para
gerenciar o processo de integrao (Tanure et al., 2007).
Desse modo, tem-se que a gesto de pessoas tem papel importante na escolha dos mecanismos que
melhor seduzam os empregados da empresa adquirida para a consolidao do processo e rpida
integrao, como ser discutido a seguir.

Mecanismos de Seduo Usados na Ges Mecanismos de Seduo Usados na Ges Mecanismos de Seduo Usados na Ges Mecanismos de Seduo Usados na Gesto de Organizaes Modernas to de Organizaes Modernas to de Organizaes Modernas to de Organizaes Modernas

Existem vrios modos de gesto que servem s empresas para a organizao do trabalho numa
perspectiva de tipo de tecnologia adotada, qualificao dos trabalhadores, cultura organizacional,
estrutura e mercado, entre outros. Esses modos de ser e de trabalhar partiram de uma evoluo natural
das prticas administrativas e tiveram como princpio bsico melhorar o desempenho organizacional
com a incorporao de uma srie de mecanismos de gesto, embasados em diversas reas cientficas.
As grandes descobertas ocorreram principalmente com base nos estudos da sociologia e da psicologia,
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que ensinaram aos gestores como lidar com os trabalhadores e tirar deles o maior proveito, em prol da
organizao, sem que precisassem usar de mecanismos de controle explcito e da coao.
A partir de tais incorporaes, Enriquez (2002) refora a idia de que, na concepo estratgica
atual, o estrategista aquele que se encontra inteiramente tomado pelo imaginrio organizacional da
performance e da excelncia, tendo toda a sua afetividade canalizada para a empresa. A capacidade
estratgica no mais reservada [...]; pelo contrrio, destinada a qualquer um. Todos estrategistas,
todos lutadores, todos matadores suaves (p. 18).
Embora ignorando aspectos do trabalhador, enquanto ser integral (Chanlat, 1996), a gesto no raro
tenta conseguir dele a sua mobilizao total para o projeto da organizao, invadindo sua vida, de
modo a se tornar lugar central em sua existncia. Algumas estratgias so utilizadas deliberadamente
ou naturalmente concebidas, de modo a fazer com que os trabalhadores se sintam como membros de
uma grande famlia, filhos de uma me caridosa, tal como mostram Pags, Bonetti, Gaulejac e
Descendre (1993), acerca do poder que as organizaes exercem sobre os trabalhadores. A identidade
do indivduo mistura-se com a da empresa; ele passa a se referenciar somente por meio dela, assume a
sua personalidade, pois passa a se comportar, a pensar e se relacionar de acordo com os padres e
estruturas estabelecidas por ela (Pags et al., 1993).
De acordo com Pags et al. (1993), tal incorporao de valores seria possvel na medida em que a
organizao hipermoderna promove o que eles chamam de desterritorializao do indivduo. O
territrio definido por eles, como o espao em que se enraza a identidade, o lugar dos prazeres, dos
temores, das relaes importantes, a superfcie de inscrio da histria pessoal; enfim, o conjunto do
sistema de referncia. J a desterritorializao, pelo contrrio, o conjunto dos mecanismos que
consistem em separar o indivduo de suas origens sociais e culturais e destitu-lo de sua histria
pessoal para reescrev-la no cdigo da organizao (p. 119).
Nesse sentido, para Pags et al. (1993), a organizao hipermoderna promove um sistema de
dominao e dependncia psicolgica. Segundo os articulistas, o trabalhador deixa-se controlar pela
organizao, que passa a deter o domnio da sua esfera psquica. Em ltima anlise, o trabalhador
passa a depender dessa ligao, visto que, a partir da, que constitui sua vida. A organizao passa a
preencher todos os espaos da vida do trabalhador.
Schweiger et al. (1987) relacionam o processo de aquisio com a separao de uma criana de sua
me. A separao na criana causaria aflio e a mudana para um novo ambiente intensificaria esse
processo de aflio. Em face da maneira como a criana se comporta nesta situao, seguiria um
padro distinto: num primeiro momento, ela protestaria vigorosamente e tentaria de todas as maneiras
recuperar sua me. Mais tarde, ela mostraria o desespero de conseguir sua me de volta, mas no
obstante permaneceria ligada a ela. Finalmente, a criana mostraria menos interesse e tornar-se-ia,
emocionalmente, desligada de sua me. Como a criana, muitos empregados envolvidos na aquisio
experimentam um enorme senso de perda, quando as fortes ligaes so destrudas ou mudadas.
Lima (1995) analisa as novas polticas de Recursos Humanos [RH] como estratgias organizacionais
no sentido de aumentar a dependncia dos trabalhadores em relao empresa, configurando aquilo
que ela denomina como formas de seduo na empresa. A autora elenca algumas caractersticas das
novas polticas de RH: recompensas econmicas conjugadas com recompensas simblicas;
possibilidades de carreira; competio acentuada entre empresas e entre colegas; adoo de medidas
para aumentar o fluxo de informaes; intelectualizao das tarefas; mudana e renovao constantes,
o que leva a uma grande exigncia de flexibilidade e capacidade de adaptao; controle pela adeso e
interiorizao de regras, entre outros pontos.
Tais caractersticas das polticas de RH acabam configurando-se em ambiente atraente e sedutor, que
as empresas disponibilizam aos seus supertrabalhadores, aqueles que conseguirem passar pelos
rigorosos processos seletivos. Uma vez admitido como membro da famlia, o trabalhador dever
direcionar a sua psique para os objetivos organizacionais (Pags et al., 1993).
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Em estudo realizado por Enriquez (2002), acerca da vida psquica nas organizaes, so analisadas
as tticas utilizadas pelas organizaes no sentido de mobilizar o trabalhador, para que assuma como
seu o projeto organizacional. Em outras palavras, tticas que visam construo de uma
subjetividade
(1)
totalmente integrada ao projeto da empresa.
Para Enriquez (2002), a gesto pelo afetivo, a gesto da paixo esto na ordem do dia das
organizaes, que no querem ser percebidas unicamente como sistemas de produo ou sistemas
sociais (p. 12). Nesse sentido, as organizaes, de maneira geral e, historicamente, tm levado em
conta a mobilizao da subjetividade do trabalhador, visando ao alcance de seus objetivos.
A partir das anlises de Pags et al. (1993) e Enriquez (2002), pode-se perceber que a questo da
subjetividade algo que, de uma maneira ou de outra, sempre esteve na pauta do dia das aes
organizacionais que, de formas diferenciadas e mais ou menos intensas, buscam mobilizar o
trabalhador integralmente para o projeto organizacional. Lazzarato e Negri (2001) endossam essa
percepo, dizendo: como prescreve o novo management, hoje, a alma do operrio que deve descer
da oficina. a sua personalidade, a sua subjetividade, que deve ser organizada e comandada (p. 25).
Essa ligao e dependncia, que a organizao busca de seus trabalhadores para consigo, podem
acarretar efeitos danosos para a personalidade e para a vida por ocasio de processos de demisso, ou
desligamento de suas atividades na empresa. Como analisa Caldas (1999), o nvel dessa dependncia
pode ser visto mais dramaticamente, quando o indivduo perde o emprego: a demisso representa todo
o trauma da perda de todas as dimenses, imaginrias e reais, dessa ligao psquica com a
organizao (p. 10).
Dentro dessa perspectiva, a forma como so desenvolvidos os processos de aquisio pelos gestores
de pessoas ajudaria a preservar o senso de ligao do empregado da empresa adquirida com a nova
organizao e poderia ter repercusses positivas sobre a reduo do medo, ansiedade e incerteza.
Schweiger et al. (1987) indicam que, para as aes de gesto serem efetivas em aquisies,
necessrio que sejam honestas, mostrem entender os interesses dos empregados, conduzam as
demisses e substituies com dignidade e gerenciem o efeito causado aps o processo. Desse modo,
os gestores da empresa compradora poderiam manter sob controle as situaes que criam traumas
psicolgicos nos empregados, causados por essas formas de crescimento corporativo.


P PP PROCEDIMENTOS ROCEDIMENTOS ROCEDIMENTOS ROCEDIMENTOS M MM METODOLGICOS ETODOLGICOS ETODOLGICOS ETODOLGICOS


Mtodo Mtodo Mtodo Mtodo

O presente estudo tem como objetivo analisar as mudanas na gesto de pessoas, a partir de um
processo de aquisio, e verificar como os trabalhadores da empresa M, que pertenciam ao quadro
funcional da empresa F, percebem tais mudanas, a partir da transio de uma empresa familiar para
uma multinacional.
Por tratar de uma pesquisa cujo objetivo avaliar determinado processo dentro de uma nica
empresa, bem como as repercusses para os sujeitos envolvidos nesse processo, a presente pesquisa
caracteriza-se como estudo de caso. De acordo com Yin (2001), o estudo de caso a estratgia ideal,
quando se apresentam como questes de pesquisa perguntas do tipo como ou por que (p. 27). Para
tanto, privilegiou-se tambm a abordagem qualitativa-descritiva.

Sujeitos da Pes Sujeitos da Pes Sujeitos da Pes Sujeitos da Pesquisa quisa quisa quisa

Os sujeitos que constituem essa pesquisa so aqueles trabalhadores em cargos diversos e em cargos
de chefia, que vivenciaram o processo de transio entre as duas empresas e que ainda pertencem ao
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quadro funcional da empresa M. Foi entrevistado um total de 23 trabalhadores das reas de crush,
refino de leo e originao, bem como os que executam atividades de gesto de pessoas na empresa
(ver Tabela 2). Cabe salientar que somente permaneceram na empresa, aps a aquisio, trabalhadores
da rea operacional ligados a produo: chefias e operrios. Aqueles que trabalhavam na rea
administrativa (setor financeiro, contbil e marketing) foram substitudos, com exceo dos
empregados do setor de recursos humanos que no tm status de rea e que permaneceram na
organizao.

Tabela 2: Sujeitos da Pesquisa

Entrevistado Cargo Escolaridade Sexo
Entrevistado 1 Coordenadora de RH Superior Completo F
Entrevistado 2 Analista de RH Superior Completo F
Entrevistado 3 Analista de RH Superior Completo F
Entrevistado 4 Encarregado de Expedio Ensino Mdio Completo M
Entrevistado 5 Encarregado de Produo Ensino Fundamental Completo M
Entrevistado 6 Controlador de Manuteno Ensino Mdio Completo M
Entrevistado 7 Supervisor de Manuteno Ensino Fundamental Completo M
Entrevistado 8 Controlador de Produo Ensino Mdio Completo M
Entrevistado 9 Controlador de Produo Ensino Mdio Completo M
Entrevistado 10 Operador Ensino Fundamental Incompleto M
Entrevistado 11 Mecnico de Manuteno Ensino Mdio Completo M
Entrevistado 12 Operador Industrial Ensino Mdio Completo M
Entrevistado 13 Operador de Indstria Ensino Mdio Incompleto M
Entrevistado 14 Mecnico de Manuteno II Ensino Fundamental Incompleto M
Entrevistado 15 Operador de Mquina Ensino Fundamental Incompleto M
Entrevistado 16 Conferente Ensino Mdio Completo M
Entrevistado 17 Operador de Caldeira Ensino Mdio Completo M
Entrevistado 18 Operador de Mquina I Ensino Fundamental Incompleto M
Entrevistado 19 Vendedor Jr. Superior Incompleto M
Entrevistado 20 Operador de Mquina II Ensino Fundamental Incompleto M
Entrevistado 21 Torneiro Mecnico Ensino Fundamental Incompleto M
Entrevistado 22 Operador de Mquina III Ensino Fundamental Incompleto M
Entrevistado 23 Mecnico de Manuteno Ensino Mdio Completo M
Fonte: dados da pesquisa.


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Coleta de Dados Coleta de Dados Coleta de Dados Coleta de Dados

A coleta de dados foi desenvolvida em entrevista semi-estruturada, alm de informes de fontes
documentais fornecidas pela empresa M. Para Yin (2001), importante que se possam utilizar vrias
fontes de dados, uma vez que isso permite o confronto dos dados que eventualmente venham a se
repetir e valid-los. As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas com trs empregados do setor de
recursos humanos, trs chefias remanescentes da empresa anterior e com dezessete empregados em
cargos diversos. Ilustra-se a Tabela 3 cada uma das etapas de entrevista com seu objetivo.
As entrevistas foram realizadas de forma individual, sendo gravadas com a permisso dos
entrevistados, para posterior transcrio e anlise. As fontes documentais foram utilizadas como apoio
na caracterizao do campo de estudo, bem como da gesto de pessoas da empresa M. Fazem parte das
fontes documentais internet, materiais informativos e folders fornecidos pela empresa.

Tabela 3: Etapas da Pesquisa

Etapa Sujeitos da pesquisa e categorias de anlise
Primeira etapa Funcionrios da rea de Recursos Humanos com o objetivo de caracterizar a
atual forma de gesto e de gesto de pessoas.
Segunda etapa Gestores remanescentes da empresa anterior com o objetivo de caracterizar as
formas de gesto e de gesto de pessoas da empresa familiar. Para tanto, buscou-
se compreender de que forma as polticas e os subsistemas de gesto de pessoas
da empresa adquirida foram alterados pela empresa compradora para a
adequao nova cultura organizacional. Dentre os questionamentos, deu-se
maior nfase na comunicao, recrutamento, seleo e socializao
organizacional, treinamento e desenvolvimento e compensao, por serem
subsistemas capazes de integrar mais rapidamente os trabalhadores aos anseios
da organizao.
Terceira etapa Colaboradores remanescentes da empresa familiar, com o objetivo de verificar
as mudanas culturais ocorridas e como os trabalhadores reagem e percebem as
mudanas.
Fonte: elaborado pelos autores.

Anlise dos Dados Anlise dos Dados Anlise dos Dados Anlise dos Dados

Para a anlise dos dados privilegiou-se o mtodo qualitativo. Ele foi usado por meio da anlise de
contedo voltada para a compreenso de comunicaes provenientes das entrevistas, documentos e
peridicos. Para Bardin (1979), a anlise de contedo consiste em: um conjunto de instrumentos
metodolgicos cada vez mais sutis, em constante aperfeioamento, que se aplicam a discursos
(contedos e continentes) extremamente diversificado (p. 9).


D DD DISCUSSO E ISCUSSO E ISCUSSO E ISCUSSO E A AA ANLISE DOS NLISE DOS NLISE DOS NLISE DOS D DD DADOS ADOS ADOS ADOS


A Empresa M A Empresa M A Empresa M A Empresa M

A empresa M iniciou suas atividades em 1818 em Amsterd, na Holanda, como comercializadora de
gros e de produtos importados das colnias holandesas. Atualmente, sua sede est localizada nos
Estados Unidos.
No Brasil, iniciou suas atividades em 1905 em Santos/SP, caracterizando o incio de rpida expanso
no pas. Em uma estratgia de diversificao de negcios, em 1923 adquiriu empresas em Recife/PE.
Desde ento, a empresa M tem acompanhado de perto a expanso das novas fronteiras agrcolas do
Brasil, posicionando-se nos corredores de exportao, visando aumentar a sua produtividade e manter-
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se estvel no pas. Caracteriza-se, atualmente, como uma das maiores empresas do agronegcio no
Brasil, estando presente em 16 estados, com fbricas, moinhos, silos e terminais porturios. Entre suas
unidades, encontra-se a maior unidade processadora de soja do Brasil e a nica planta produtora de
protena isolada de soja do hemisfrio sul.
A referida empresa mantm uma sede, que est localizada em uma cidade no interior do Estado de
Santa Catarina, onde hoje est centralizada a administrao geral do grupo, denominada Corporativo.
Todas as decises estratgicas da empresa, no que se refere ao contexto nacional, so tomadas no
mbito do Corporativo, at mesmo aquelas que dizem respeito aos programas de gesto de pessoas
desenvolvidos por ela.
No Rio Grande do Sul a empresa M chegou em 1929. No interior do Estado, onde a pesquisa foi
desenvolvida, a empresa j marcava presena com silos para recebimento e armazenagem de gros. A
sua presena foi ampliada em outubro de 2002, quando efetuou o arrendamento da empresa F, onde
hoje operam a rea administrativa, comercial, representaes (parcerias) e a fbrica de leo de soja. O
arrendamento foi feito pelo prazo de um ano, com a opo de compra no final do prazo. Com o prazo
de arrendamento vencido, foi concretizada a compra da unidade, que se deu no incio de 2004.
A estrutura administrativa da unidade pesquisada composta por quatro gerentes: gerente
administrativo, gerente do crush, gerente do refino de leo e gerente de originao. A rea de Recursos
Humanos no possui status de gerncia, tendo como responsvel uma coordenadora. Os gerentes da
unidade fazem parte de um comit que se rene uma vez por ms, onde so definidas todas as aes a
serem tomadas para a regional. A coordenadora de RH participa eventualmente das reunies do
comit; no entanto no como um rgo que tenha poder de veto ou de tomada de decises na empresa,
como ela prpria menciona esse comit formado pelos gerentes e eu participo das reunies, mas
como participante somente.
O setor de RH fica fora das decises estratgicas da corporao. Embora no participando
ativamente nos processo de tomada de deciso, cabe rea de RH colocar em prtica, junto com o
grupo de trabalhadores, as estratgias definidas pelos participantes do comit de gestores. O fato de a
rea de RH no estar envolvida nos processos estratgicos da Empresa M pode impactar no sucesso da
aquisio e ser responsvel pela gerao de traumas nos empregados da empresa adquirida, bem como
pela incerteza e ansiedade. Alm disso, conforme salienta Mcintyre (2004), 66% dos atributos que
definem o insucesso das aquisies so relatados pela falta de interveno do departamento de
recursos humanos.
Alm da compra da empresa F, a empresa M intensificou, no ano de 2004, a sua expanso no interior
do Rio Grande do Sul, com a compra de uma rede de silos pertencentes a um grupo empresarial local,
tornando, dessa forma, cada vez mais relevante sua presena no Estado. Atualmente, a unidade
pesquisada (Empresa F) tem cerca de 150 empregados e mais de 60 terceirizados fixos; o quadro
funcional se constitui, em grande parte, por indivduos que j pertenciam empresa anterior. Dos que
ainda permanecem, a maioria encontra-se na rea operacional. Houve ocorrncia de demisses e
contratao de pessoas especializadas para cargos que foram julgados pela nova administrao como
essenciais e que necessitavam de pessoas mais especializadas e alinhadas aos novos objetivos
organizacionais.

As Prticas de Gesto de Pessoas da Empresa M e seus Mecanismos de Seduo aps a As Prticas de Gesto de Pessoas da Empresa M e seus Mecanismos de Seduo aps a As Prticas de Gesto de Pessoas da Empresa M e seus Mecanismos de Seduo aps a As Prticas de Gesto de Pessoas da Empresa M e seus Mecanismos de Seduo aps a
Aquisio da Empresa F Aquisio da Empresa F Aquisio da Empresa F Aquisio da Empresa F

Apresentam-se, aqui, as prticas de gesto de pessoas utilizadas pela empresa M e F, visando
analisar como as polticas de gesto de pessoas da empresa compradora se apresentam junto ao grupo
de trabalhadores. Tal anlise tem importncia ampliada, quando se utiliza disso para entender, tal
como Davel e Vergara (2001) mencionam, qual o posicionamento da empresa em face das pessoas que
nela trabalham.
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Na empresa adquirida, as prticas de gesto de pessoas adotadas eram bastante simples e
contemplavam, basicamente, a contratao de pessoal, o pagamento de remunerao (o mnimo
estabelecido na conveno coletiva), usando para casos de promoo ou aumento de salrios o recurso
da amizade. Isso pode ser constatado pela fala do Entrevistado 2 (Analista de RH) que trabalhou na
organizao adquirida e permanece na organizao M:
[...] so muitos ndices totalmente, extremamente, diferentes... a Empresa F, que no pensa nas tendncias
do mercado, no pensa na satisfao dos empregados, a qualidade de vida dos empregados no tem
ambiente. [...] j a Empresa M, outro ramo, passa a ser uma empresa multinacional onde ela est sempre est
traando metas e aos objetivos conforme as tendncias micro e macroambientais, no caso. Bastante
preocupada com a satisfao do empregado; visa assim muita a famlia, os colaboradores e a comunidade em
si. Ento essa a grande diferena. O que mudou a questo familiar: gestores integrantes da prpria famlia
uma empresa de sociedade aberta e multinacional e tem a gesto de mo de obra contratada, e ns que
estudamos administrao sabemos a grande diferena que isso faz.
Na Empresa F, surgia a vaga; geralmente a pessoa j trazia um conhecido porque aceitavam parentes para
trabalhar na empresa. Ento se tu pegar a lista de funcionrios da empresa vai ver que tem muitas vezes uma
famlia inteira trabalhando ali, os Castoli tinham bastante, os Ferreira tinham bastante, os Silva tinham
bastante. [...] quando eu entrei pra Empresa M, ela no contratava com grau de parentesco. S que tava numa
clusula do contrato que a Empresa M tinha que assumir os colaboradores da Empresa F, ento eles pegaram
isso, mas foi acertado que as contrataes em diante no podem ser com grau de parentesco nenhum, da
quando for renovando o quadro, isso vai se extinguir. Tm ainda muitos aqui que so parentes, mas a partir
de agora no est sendo contratado mais nenhum.
A remunerao era conforme o chefe dizia: Ah! Eu gostei da cara dele, vai ganhar tanto!, Ah! Vamos
contratar esse, no vamos dar isso e esperar o que acontece! No tinha uma poltica de cargos e salrios, [...]
mas era conforme o acordo coletivo: vale transporte e refeio; esses eram os benefcios, no tinha convnio
mdico odontolgico, bolsa-auxilio.
Nota-se que as prticas citadas demonstram caractersticas importantes da gesto da empresa
familiar, que utilizava poucas ferramentas de gesto de pessoas e demonstrava ter uma administrao
pouco profissionalizada.
J a empresa M conta com todo um manancial de prticas para dar suporte gesto e obter dos
empregados a rpida integrao sua cultura organizacional. Observou-se que a comunicao interna,
que se d por meio da rea de RH, tem papel preponderante como ferramenta de padronizao de
comportamentos e, mesmo, de pensamentos. Existe uma padronizao na comunicao com os
trabalhadores, que totalmente definida pelo Corporativo (administrao central): padronizada a
forma de comunicao com os funcionrios igual para todo o mundo. [...] vem das fitas de vdeo dos
presidentes, onde mandam esta fita para cada firma para ser comunicado da mesma forma
(Entrevistada 1 Coordenadora de RH).
Assim, verifica-se que a rea de RH, mesmo no participando das decises estratgicas da empresa,
possui papel fundamental na divulgao dessas estratgias. A comunicao ferramenta de gesto
considerada de suma importncia nos processos de aquisio e serve para prover os empregados da
empresa adquirida de informaes a respeito das mudanas, em termos de expectativas gerenciais
(Gerpott & Bloch, 1992).
A comunicao com os trabalhadores utilizada pela administrao central, por meio das fitas de
vdeo e das vdeo-conferncias difere da existente na Empresa F e caracteriza-se pela impessoalidade e
distanciamento que mantm com os trabalhadores. Na empresa em questo isso particularmente
significativo, pois na empresa F havia uma aproximao fisica com os donos da empresa, o que
tornava as relaes mais pessoais. Na atual empresa, o dono no conhecido e seus maiores
representantes so visto somente no vdeo-cassete.
A aproximao e o contato mais amigvel com os proprietrios da empresa podem ser considerados
como caractersticas das gestes familiares. Desse modo, constatou-se que as relaes na Empresa F
eram prximas: era mais familiar, se criavam muitas razes (Entrevistado 7 Supervisor de
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Manuteno). Tambm, a proximidade entre os colegas de trabalho era maior: na F, a gente tinha
muitas amizades, misturava trabalho com amizade (Entrevistado 5 Encarregado de Produo).
Esses tipos de situao no pertencem ao universo da empresas multinacionais, que executam uma
gesto profissionalizada.
Na empresa M h indcios de que a proximidade continua, no entanto mais vigiada; eu tenho um
relacionamento muito bom, toda a liberdade, liberdade vigiada claro (Entrevistado 4 Encarregado
de Expedio). Os controles de produtividade e do prprio trabalho passaram a ser parte das atividades
dirias; no entanto, como so definidos pelas chefias muitas vezes ausentes, todas as regras do
exerccio da funo parecem ser criadas externamente aos indivduos (Pags et al., 1993). Assim, para
a maioria dos entrevistados, o controle aumentou, h mais atividades para controlar, monitorar
diariamente. Todas as atividades so monitoradas tambm pelo corporativo: "a gente faz aqui e tem
que informar para a matriz, tudo o que tem aqui dentro, eles ficam sabendo (Entrevistado 9
Controlador de Produo). Tal controle das atividades, a partir dos dispositivos que a organizao
implementa, torna a figura do chefe dispensvel (Pags et al., 1993). Assim, o controle que antes era
reforado pela figura da chefia (controle explcito) passa agora a ser substitudo por mecanismos de
controle implcito, vinculados gesto de pessoas, como o alcance de metas e resultados pelas equipes
de trabalho, por exemplo.
Em relao ao exposto sobre a gesto de pessoas na empresa M, pode-se relacionar ao que Enriquez
(2002) chama de concepo estratgica atual, onde o estrategista aquele que se encontra inteiramente
tomado pelo imaginrio organizacional da performance e da excelncia, tendo toda a sua afetividade
canalizada para a empresa. Percebe-se tambm que a Empresa M procurou adotar uma estratgia de
assimilao com a absoro da sua cultura pela empresa adquirida (Tanure et al., 2007).
No que se refere s prticas mais especficas de gesto de pessoas, quanto ao recrutamento e seleo,
o mesmo ocorre sem uma poltica clara, com alguns casos de seleo interna, por indicao das
chefias, o que demonstra, claramente, uma falta de definio quanto s prticas de gesto que sero
adotadas na empresa adquirida. Alguns trabalhadores remanescentes da empresa F, que tm familiares
dentro da empresa e que possuem escolaridade baixa, permaneceram, mas h a idia de que, quando o
quadro for renovado, isso vai ser extinto (Entrevistado 3 Analista de RH). Aqui se pode perceber
que a empresa mantm, a longo prazo, uma indicao de substituio dos empregados da empresa
anterior. Para Barros e Canado (2003), gerenciar o processo de substituio de pessoas pode ter
efeitos danosos para aquisio ou pode facilitar os ajustes que, geralmente, ocorrem no perodo de
integrao. Esse processo deve ser implementado com ferramentas de gesto que ajudem a minimizar
efeitos, como trauma, absentesmo, rotatividade, baixo moral e produtividade.
Como uma das grandes alteraes, em relao s polticas da empresa anterior, est na exigncia, em
termos de grau de escolaridade, presente na empresa M. Para novas contrataes, a empresa solicita
escolaridade em nvel de ensino mdio concludo. Quanto aos que ainda permanecem, h uma presso
velada para que os mesmos voltem a estudar. Situao manifestada na divulgao das exigncias para
os novos trabalhadores e no constante acompanhamento da situao escolar dos trabalhadores. Como
menciona um dos entrevistados:
J direcionamos para que eles voltem a estudar, porque o nosso plano de salrios exige uma escolaridade
mnima e todos os empregados para serem contratados teriam de ter essa escolaridade e como foi um
contrato vindo da empresa familiar, ento eles ficaram todos fora dessa classificao (Entrevistado 2
Analista de RH).
Estar fora da classificao pode significar a possibilidade de desligamento e isso sentido pelos
remanescentes que, mesmo exauridos por conta do trabalho pesado na linha produtiva, em muitos
casos, retornaram aos bancos escolares, ou seja, a empresa usou da comunicao clara para revelar
seus propsitos e disponibilizou algum tempo para que os empregados se adaptassem s mudanas que
os afetam. Essa comunicao, aliada ao contrato de reteno, considerada por Schweiger et al.
(1993) como estabilizadora da fora de trabalho. No entanto, mesmo sendo uma exigncia da prpria
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empresa, o retorno s aulas dificultado pela exigncia da presena constante dos empregados, em
turno inverso ao seu, para participao em atividades de treinamento.
A integrao dos novos contratados tambm utilizada para a padronizao dos valores da empresa,
no momento da integrao dos funcionrios, no momento de ingresso na empresa, j feito todo esse
trabalho de informao para ele, que existem os programas e que eles podem fazer parte desse time
(Entrevistado 2 Analista de RH). Nesse sentido, a integrao pensada como um rito de passagem
ajuda na absoro da cultura da empresa compradora. Os trabalhadores denominam esse momento,
acontecido to logo a empresa M assumiu as atividades, como profundamente marcante: recebemos a
camiseta, o bon da empresa, e no final nos vestimos de M (Entrevistado 7 Supervisor de
Manuteno). A empresa passa a fazer parte da identidade do indivduo, tal como constata Pags et al.
(1993): ele passa a se referenciar por meio dela, assumindo sua personalidade, pois comea a se
comportar, a pensar e se relacionar de acordo com as normas de padres e condutas estabelecidos pela
organizao.
Em relao ao treinamento, so as chefias que dizem onde treinar e quem treinar; organizam o plano
anual, incluindo os treinamentos obrigatrios. Os indicadores de treinamento so usados no programa
de participao nos lucros e resultados; a verba para os programas de treinamento e desenvolvimento
decidida no corporativo, sem levar em conta as peculiaridades locais. Existe uma quantidade
significativa de treinamentos que so realizados fora do horrio de trabalho; h, por parte dos
trabalhadores, uma reao inicial negativa quanto a isso, uma vez que interfere em seu horrio de
lazer. No entanto, como esse um indicador necessrio para que recebam a participao nos
resultados, aderem ao que lhes determinado. Desse modo, constata-se que o treinamento atrelado
s recompensas como mecanismo de adeso a gesto, para obrigar ao enquadramento nas normas da
empresa-me.
A empresa M possui vrios benefcios que a empresa F no possua, como previdncia privada,
assistncia odontolgica, assistncia mdica, seguro de vida em grupo, direito a emprstimos pessoais,
convnio com farmcia, auxlio creche, alm da participao nos resultados. Tais benefcios so
utilizados, como menciona Lima (1995), como forma de seduo por parte da empresa, o que fica
evidente nas falas dos entrevistados, pela nfase que atribuem ao fato de agora possurem at mesmo
plano de sade (Entrevistado 10 - Operador).
Os benefcios tambm so uma forma de encantar/seduzir: Eles explicam todos os benefcios da
empresa, falando hoje uma coisa normal, mas para quem nunca teve um plano de sade, um
odontoprev, ou qualquer auxlio que ele possa ter, as pessoas ficam bem encantadas (Entrevistado 3
Analista de RH). Os programas de benefcios adotados pela empresa apresentam mensagens de
contedo simblico, propositadamente elaborados para que os sujeitos se encantem com a nova
proposta da empresa.
Mesmo no perodo de arrendamento, que durou um ano, a empresa M procurou levar para a nova
unidade todos os programas de gesto de pessoas que mantm em suas outras unidades, tais como:
Programa M Safety, Programa Eficiente, Programa Recompensar (Plano de Participao nos
Resultados), Clima M, M Vida, M Vida Saudvel, M Vida Comunitria, M Vida Familiar, M Vida
Ambiental, Projeto Talentos (Plano integrado e interno de descoberta e de promoo de talentos). A
implantao desses programas j sinalizava, por parte da empresa, que desejava fixar, entre os
empregados, a nova cultura organizacional e as diretrizes gerenciais e estratgicas de atuao da nova
organizao. Nota-se que a gesto de pessoas adotada pela Empresa M teve como objetivo a mudana
comportamental, alm de tentar atrair e reter os indivduos mais capazes e motivar empregados para
altos nveis de desempenho, como descrevem Schweiger et al. (1987) e Gerpott e Bloch (1992).
Os programas deveriam funcionar como um dos grandes alicerces na propagao da cultura da
empresa. Entretanto os entrevistados da rea de RH reclamam da falta de participao dos empregados
nesses programas. Segundo eles isso se d, em partes, pela falta de costume e pela dificuldade de
adaptarem-se cultura da empresa: uma questo cultural, costume esconder-se atrs da tarefa, da
atividade, enxergar o tamanho da mesa e deu (Entrevistada 1 Coordenadora de RH).
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A empresa M vive um paradoxo, instalado em virtude da incompatibilidade entre as exigncias de
participao dos trabalhadores nos programas da empresa e as exigncias de produtividade. A
dificuldade na implementao dos programas, to comentada pela rea de RH se d, segundo anlise
de alguns entrevistados, pela pouca participao dos trabalhadores em virtude da falta de tempo
durante o expediente, pelo excesso de atividade: a dificuldade... justamente assim: que as pessoas
s vezes no tm tempo, conforme as atividades exigem, pelos horrios de trabalho (Entrevistado 5
Controlador de Manuteno). Em alguns casos, a participao no ocorre pela dificuldade de liberao
de suas atividades, o que justificado pela analista de RH como: medo de pedir para sair do seu setor
e participar. Assim, percebe-se que ainda no h, por parte das chefias, um amplo conhecimento dos
programas de RH, at mesmo porque estes so estanques na sua formulao e implementao.
A participao nos programas da empresa se torna, assim, imposta, no compartilhada e no
desejada pelos trabalhadores:
eles no participam, as pessoas no gostam de participar; eles trabalham mais na cabea deles. Ento os
programas so um trabalho a mais, o que eu venho tentando mostrar, que no! Que isso uma coisa boa, que
a prpria participao leva ao desenvolvimento individual de cada um... (Entrevistada 1 Coordenadora de
RH).
Percebe-se que h uma preocupao da rea de RH em fazer com que a participao seja um
comportamento normal, uma norma para todos, tal como refere Lima (1995). O prprio programa de
PLR (Participao nos Lucros e Resultados), com seus indicadores extremamente abrangentes
(nmero de empregados, familiares e membros da comunidade que participam das atividades, nmero
de horas de treinamento etc. alm de indicadores de produtividade), uma tentativa de fazer com que
as pessoas aceitem e assimilem a nova cultura: a cultura, assim, neste aspecto no est bem concreta
na cabea das pessoas; ento est agregada aos programas do recompensar (Entrevistado 2 Analista
de RH).
Ainda em relao ao programa de participao nos resultados, um dos indicadores utilizados a
obrigao de emisso, por parte dos empregados, de comunicados de situaes inseguras
(2)
, chamados
de comunique. A no emisso de pelo menos um desses documentos por ms faz com que o grupo
perca pontos para o programa de participao nos resultados: se cada um fizer um comunique por
ms a gente ganha 15% do nosso salrio no final do ano; ento, se no fizer t jogando dinheiro fora,
t deixando de ganhar 15% (Entrevistado 3 Analista de RH). Novamente, percebe-se a necessidade
de mobilizao total, por parte dos trabalhadores, aos objetivos e desejos da empresa; caso contrrio, a
sano se manifesta na perda monetria no final do exerccio. Isso faz com que os trabalhadores
internalizem os controles, pois a omisso de um pode onerar o grupo, o que faz com que a presso seja
exercida pelo prprio grupo.
Entretanto esses programas tm, ainda, como funo primordial fazer a padronizao dos valores da
empresa entre os empregados. Se os valores cultivados por eles, a partir da sua famlia, conflitam com
os da empresa, h a tentativa de fazer com que prevalea os da empresa, como menciona o
Entrevistado 2 Analista de RH: aprendemos l com a nossa famlia muitos valores; com o passar do
tempo, as pessoas vo perdendo essa classificao. Ento, justamente os seis valores iriam resgatar e
tambm so valores que a empresa prega, fica uma espcie de padronizao de valores, realmente.
Percebe-se, no caso da empresa M, que h uma tentativa de imposio da cultura, por meio dos
valores difundidos com aqueles que devem realmente prevalecer, sem levar em conta valores
existentes na empresa anterior ou valores prprios de cada um. A organizao tenta adentrar na vida
privada dos empregados, por meio da cultura organizacional. A desterritorializao dos sujeitos se d
pela tentativa de apagar as referncias originais do trabalhador, substituindo-as por outras consideradas
mais adequadas aos interesses da empresa, destituindo-os de sua histria pessoal, para reescrev-la no
cdigo da nova organizao (Pags et al., 1993, p. 119).
Conforme discute Chanlat (1996), a gesto, muitas vezes, ignora aspectos do trabalhador, enquanto
ser integral e tenta conseguir dele a sua mobilizao total para o projeto da organizao, invadindo sua
vida, de modo a se tornar lugar central em sua existncia. Dessa forma, algumas estratgias, como
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mostra Pags et al. (1993) acerca do poder que as organizaes exercem sobre os trabalhadores, so
utilizadas deliberadamente ou naturalmente concebidas, de modo a fazer com que os trabalhadores se
sintam como membros de uma grande famlia, filhos de uma me caridosa. Por isso a rea de gesto
de pessoas exerce grande influencia sobre a vida daqueles que trabalham na empresa, funcionando
como a rea encarregada de implementar a nova cultura, padronizar os comportamentos e conseguir a
adeso ao novo modo de gesto. Principalmente, em processos de aquisio que demandam grandes
esforos no sentido de alinhar as pessoas s novas estratgias, em detrimento das vigentes na
organizao comprada.


C CC CONSIDERAES ONSIDERAES ONSIDERAES ONSIDERAES F FF FINAIS INAIS INAIS INAIS


A partir da anlise das entrevistas com os gestores e com os trabalhadores, a presente pesquisa
revelou aspectos importantes das prticas de gesto de pessoas, utilizadas pela empresa M. A pesquisa
teve como objetivo identificar a percepo dos trabalhadores que permaneceram na empresa comprada
aps a aquisio, quanto s mudanas que ocorreram nas polticas de gesto de pessoas adotadas pela
empresa compradora.
Por ser a empresa compradora uma multinacional, com experincia em processos de aquisio, e a
empresa comprada uma empresa familiar. Foi possvel observar algumas mudanas em termos de
polticas de gesto de pessoas ocorridas aps o processo de aquisio.
Constatou-se que empresa M adquiriu a empresa F com um pacote de solues preestabelecidas na
rea de gesto de pessoas, com vrios programas e ferramentas de uso comum na empresa-me e nas
suas subsidirias. Esses programas foram implementados com o intuito de alinhar os objetivos da
organizao comprada com os da empresa me. As modificaes e novidades na gesto de pessoas
foram comunicadas pela organizao compradora (Empresa M), mas sua utilizao foi imposta em
todos os nveis, tanto que, para evitar maiores resistncias s mudanas, a rea administrativa foi toda
demitida e os profissionais de gesto de pessoas que permaneceram na organizao ocuparam a
posio de meros executores das polticas de gesto sem o poder de questionar ou sugerir
modificaes.
Como a Empresa M permaneceu um ano dentro da empresa F antes de efetivar a compra, percebe-se
que, quanto s prticas de recrutamento e seleo, no houve grande preocupao em determin-las
claramente. Tendo em vista que na aquisio, a fase de integrao uma das mais complexas, observa-
se que a Empresa M optou por realizar alguns cortes de pessoal e preferiu investir em treinamento para
tentar incorporar a sua cultura (principalmente os valores) ao dia-a-dia de trabalho dos empregados
remanescentes da empresa F.
A nsia em treinar o pessoal ficou explicita nas falas dos trabalhadores que demonstraram certo
desconforto com a exigncia de participar de treinamentos fora do horrio de expediente. Nota-se
ainda que os trabalhadores da antiga empresa F estavam acostumados a executar seu trabalho sem
maiores preocupaes com o crescimento profissional e detinham certa estabilidade no emprego pela
proximidade com as chefias e o dono da empresa. Entretanto, a partir da instalao definitiva da
empresa compradora na adquirida, surgiu a exigncia por melhor qualificao dos empregados e certa
insegurana quanto permanncia na nova organizao.
Os integrantes da organizao parecem, inicialmente, resistir s novas estratgias; mas, em um curto
espao de tempo, adaptaram-se e aderiram aos novos modos de gesto e de trabalho, at mesmo
sentindo diariamente a obrigao de proporcionar o retorno esperado, adaptando-se tambm aos
desafios e cobranas permanentes da empresa M (Enriquez, 2002; Schweiger et al., 1987). Tal
aceitao se deu, em muitos casos, pela constatao de que na empresa compradora gozariam de
melhores benefcios. Nesse caso, os benefcios aparecem como mecanismos de seduo, uma vez que
na empresa anterior no dispunham de benefcios significativos. Outra prtica de gesto de pessoas
Ivana Dolejal Homem, Andra Poleto Oltramari, Vnia Gisele Bessi
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bastante sedutora a participao nos lucros e resultados que gera obrigaes do trabalhador, mas
funciona como alavanca para o aumento da produtividade.
Apesar dos paradoxos na imposio dos programas trazidos da empresa-me e de certa resistncia
evidenciada na participao e aderncia a esses programas, a Empresa M, por meio da participao nos
lucros e resultados, tem conseguido a incorporao das polticas e valores por todos os empregados. A
incorporao de nova cultura no conseguida em curto espao de tempo e demanda ajustes ao longo
do processo de adaptao. Assim, a empresa M, ao superar limites de tempo e espao, atravessa
fronteiras e enraza suas referncias por meio de suas prticas empresariais e de expanso corporativa,
onde nem sempre o impacto esperado positivo, afetando de forma particular a vida das pessoas que
nela trabalham, a organizao do trabalho e estendendo-se para a vida familiar dos sujeitos como um
todo.
Dado o exposto, sugere-se ainda o incentivo de outras pesquisas sobre a gesto de pessoas em
processos de aquisio, tendo em vista que esta pesquisa no permite generalizaes. Alm disso,
novas abordagens e estudos comparativos seriam bem-vindos para a expanso do conhecimento sobre
a temtica.

Artigo recebido em 23.05.2007. Aprovado em 11.04.2008.


N NN NOTAS OTAS OTAS OTAS


1
O autor no utiliza o termo subjetividade, mas sim vida psquica.
2
um comunicado das situaes que podem ocasionar acidentes no trabalho.


R RR REFERNCIAS EFERNCIAS EFERNCIAS EFERNCIAS B BB BIBLIOGRFICAS IBLIOGRFICAS IBLIOGRFICAS IBLIOGRFICAS


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