Gesto Estratgica de Ativos e Portflios de Projetos de TI

Conhecimento e ativos de TI so, na nova economia, os mais valiosos patrimnios de

uma organizao. Infelizmente, so tambm os que ainda carecem de mtodos e
ferramentas para sua administrao. Este artigo apresenta o Mapa Estratgico,
extenso da ferramenta Balanced Scorecard, que se prope a medir a Prontido dos
ativos intangveis de uma empresa, ou seja, seu Alinhamento com a Estratgia da
organizao. sugerida tambm uma expanso do Mapa Estratgico do Capital
Informacional, de forma a permitir a gesto de todos os ativos de software de uma
corporao, independente de sua granularidade.

por Paulo Vasconcellos

H muito tempo o Alinhamento Estratgico da organizao de TI com o negcio aparece no topo da
lista de prioridades dos CIOs de todo o mundo. Vrios modelos e ferramentas foram sugeridos, com
a promessa de promover tal sincronizao. No entanto, estudos e pesquisas
1-2
revelam que boa parte
das estruturas de TI ainda no consegue acompanhar a dinmica do mundo dos negcios. Segundo
Paul Strassmann, o Alinhamento Estratgico bem sucedido quando
1
:
Agrega real valor ao plano de negcios;
No resiste s mudanas;
Combate a resistncia s mudanas; e
Planejado.

A ferramenta proposta por Robert Kaplan e David Norton no livro Mapas Estratgicos
3
pode ajudar
as organizaes de TI na realizao dos itens da lista acima, principalmente no fator Planejamento. O
Mapa Estratgico a representao visual da estratgia de uma empresa. Sua principal finalidade
demonstrar a Prontido de determinado ativo intangvel para atendimento dos processos internos
crticos: gesto de operaes, gesto de clientes, inovao e processos regulatrios e sociais. Ele se
torna uma viso consolidada das quatro perspectivas do Balanced Scorecard (Financeira, do Cliente,
dos Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento). Os ativos intangveis foram estruturados
em 3 grandes grupos: Capital Humano, Capital Organizacional e Capital da Informao. De acordo
com os estudos conduzidos pelos autores e parceiros ao redor do globo, para o chamado Capital da
Informao, o grande objetivo das empresas a disponibilidade de sistemas de informao, de infra-
estrutura e de aplicativos de gesto do conhecimento necessrios para suportar a estratgia
3
.

Infelizmente, os modelos existentes para estruturao da arquitetura de TI (Gartner, Zachman
Framework e o Index Model
4
, por exemplo) no foram considerados na elaborao dessa nova
proposta. Os ativos de TI foram divididos em 4 grupos: Sistemas Transacionais, Aplicaes
Analticas, Aplicaes Transformacionais e Infra-Estrutura de Tecnologia. Trata-se de uma
visualizao mais pobre do que aquelas propostas anteriormente. Uma aplicao Transformacional
(aquela que altera drasticamente um ou mais processos de negcio), por exemplo, pode ser tambm
Analtica ou Transacional. O carter estratgico (transformacional) de uma aplicao deveria ser
tratado como outra dimenso. A infra-estrutura de TI virou um imenso guarda-chuva que abriga tanto
Gesto de Dados, Segurana e Riscos, Educao e P&D. De qualquer maneira nada impede que
uma empresa, ao adotar a ferramenta, crie uma viso prpria dos seus ativos de TI.

A parte do Mapa Estratgico que avalia a Prontido do Capital da Informao (CI) apresenta as
principais iniciativas da empresa, organizadas por processos estratgicos. Na sequncia do relatrio
so apresentados e pontuados todos os ativos de TI, estruturados nos 4 grupos apresentados
anteriormente. Os critrios de pontuao tambm podem variar de empresa para empresa. Em um
dos exemplos apresentados usada a seguinte escala:
1. OK. Ativo atende plenamente os requerimentos do negcio
2. Leves Melhorias so necessrias
3. Novos desenvolvimentos a caminho
4. Novos desenvolvimentos atrasados
5. Grandes Melhorias necessrias
6. Nova Aplicao necessria

A figura abaixo apresenta um exemplo do Relatrio de Prontido do Capital da Informao
5
:

Gesto de Operaes Gesto de Clientes Inovao
Processos
Estratgicos
Minimizar
Problemas
Dar Resposta
Rpida
Venda
Cruzada da
linha de
produtos
Migrar para
canal
adequado
Entender
segmentos
de clientes
Desenvolver
novos
produtos
Aplicaes
Transformacionais
Auto-
atendimento do
cliente
[4]
Auto-gesto
da carteira do
cliente
[4]

Aplicaes
Analticas
Anlise da
qualidade do
servio
[2]
Sistema de
gesto de dados
de melhores
prticas
[3]
Rentabilidade
do Cliente
[3]
Sistema de
gesto de dados
de melhores
prticas
[2]
Rentabilidade
do Cliente
[3]
Sistema de
gesto de
dados de
melhores
prticas
[2]
Aplicaes
Transacionais
Monitoramento
de Incidentes
[6]

Gesto de
Problemas
[2]
Distribuio da
fora de trabalho
[3]

Gesto de
Problemas
[2]
Arquivo
integrado de
Clientes
[2]
CRM/Gesto de
Propostas
[6]

CRM/Gesto de
Pedidos
[2]

CRM/
Automao da
fora de vendas
[4]
Feedback do
Cliente
[2]
Gesto de
Projetos
[2]
Infra-Estrutura
Tecnolgica
Baseada na Web
[3]

Integrao de
telefonia
computadorizada
[4]
Integrao de
telefonia
computadorizada
[4]

Sistema
automatizado de
resposta
telefnica
[3]
Software de
CRM
(Pacote)
[2]

Baseada na
Web
[3]
Baseada na Web
[3]

Integrao de
telefonia
computadorizada
[4]
Software de
CRM
(Pacote)
[2]


Nvel Agregado de
Prontido
X X X X ? ? X X




Figura 1 Relatrio de Prontido do Capital da Informao

Mesmo que os critrios de pontuao sejam bastante subjetivos, o relatrio de prontido propicia uma
viso geral da distncia a ser percorrida pela rea de TI no sentido de se alinhar com a estratgia da
empresa. O exemplo acima mostra que o Consumer Bank tem muito a fazer para apoiar suas
operaes e a gesto de relacionamento com clientes.

O Mapa Estratgico e respectivos relatrios de prontido so excelentes subsdios para a elaborao
do portflio de projetos da rea de TI. A criticidade dos processos de negcio destacados e o gap dos
ativos de TI para realizao dos macro-requerimentos apresentados passam a ser os critrios de
maior peso no processo de priorizao de projetos. Outros critrios provenientes das reas de
negcio e que tambm exercem influncia direta no processo de seleo de projetos so: Aumento
de Receitas e/ou Lucros; Reduo de Custos; Retorno sobre o Investimento (ROI); e, Ciclo de Vida
do Produto. A rea de TI deve contribuir com critrios tcnicos como Prazo de Implementao,
Riscos, Custos, etc.







Dever de Casa


Mapas estratgicos, relatrios de prontido e ferramentas de gesto de portflios cumprem bem sua
funo de comunicao da organizao de TI com o restante da empresa, mas representam muito
pouco no contexto de uma verdadeira Gesto Estratgica de Ativos de TI. A verdadeira gesto,
consequncia de princpios, processos, padres e mtricas bem definidos, conhece o estado de seus
ativos e projetos nos mnimos detalhes. No mundo dos ativos tangveis, um gerente de almoxarifado
sabe dizer, de forma rpida e certeira, a quantidade de parafusos e brocas que esto sob sua
responsabilidade. A intangibilidade dos ativos de software no pode servir como desculpa para que
tal nvel de controle no seja exercido. uma pena que os ativos de software tenham chegado ao
ponto de serem tratados da mesma forma que o Capital Humano e o Capital Organizacional, esses
sim, intangveis e imensurveis por natureza.

A baixa qualidade dos sistemas desenvolvidos, os contantes atrasos e a eterna reinveno da roda
so fruto dessa falta de controle (alm de outras, obviamente e infelizmente). O fato que se as
indstrias de produtos tangveis funcionassem como TI funciona hoje, o ciclo de desenvolvimento de
veculos, por exemplo, seria de 20 e no de 2 anos. A reusabilidade (espinha dorsal da economia de
escala) uma lenda no mundo de TI, utpica para alguns, de mau-gosto para outros tantos. Isso
porque impossvel reutilizar algo que no se conhece, no se sabe como foi feito e, muitas vezes,
nem mesmo onde est armazenado! E algo s pode ser reutilizado plenamente se ele for concebido e
tratado com tal objetivo.

Mas, finalmente, a indstria de TI est ganhando um padro que deve incentivar e facilitar a correta
gesto de ativos de software e, principalmente, sua reutilizao. O OMG (Object Management Group)
est lanando a primeira verso do RAS (Reusable Asset Specification)
6
, totalmente baseada em
padres abertos (UML, XML, etc) e apoiada por grandes players (IBM, Microsoft, etc), a RAS prope
um padro simples para organizao e gerenciamento dos ativos de software. A simplicidade comea
na definio de ativo de software: uma pea que fornece a soluo para determinado problema em
determinado contexto. So utilizadas apenas 3 dimenses na classificao de um ativo:



Figura 2 Tipos de Ativos de Software


A Granularidade indica o nmero de problemas endereados pela ativo. A ilustrao acima mostra
que o Framework resolve um nmero maior de problemas que o Componente e o Design Pattern. A
Variabilidade indica a capacidade de modificao de determinado ativo e tambm sua visibilidade.
Portanto o Design Pattern do grfico acima muito mais malevel e visvel que o Componente. Por
fim, a Articulao mostra o grau de completitude de determinado ativo em outras palavras, sua
Prontido. No exemplo acima, o Componente est pronto para uso, ao contrrio do Design Pattern e
do Framework.

V Va ar ri ia ab bi il li id da ad de e
A Ar rt ti ic cu ul la a o o
G Gr ra an nu ul la ar ri id da ad de e F Fr ra am me ew wo or rk k
C Co om mp po on ne en nt te e
D De es si ig gn n P Pa at tt te er rn n
De acordo com o RAS, os ativos de software recebereriam uma etiqueta XML com a seguinte
estrutura:

Ativo:
Perfil: Tipo de Ativo
Descrio Textual
Classificao: .Caractersticas-chave
.Comportamentos
.Palavras-chave
Soluo: Artefatos que formam o Ativo:
.Requerimentos
.Modelos
.Cdigo
.Programas de testes
.etc
Utilizao: Informaes sobre como
usar o ativo
Ativos Correlatos: Relacionamento com
todos os demais ativos com
caractersticas semelhantes.
Figura 3 Etiqueta RAS


A especificao RAS apresenta em detalhes os padres de documentao, empacotamento e
armazenamento de ativos de software. Apesar do foco explicitado em seu prprio nome, Reusable
Asset, nada impede sua extenso e utilizao no inventrio de todos os ativos de software de uma
organizao. Como demonstra o SPMF (Software Portfolio Management Facility Specification)
7
, todos
os ativos podem ser relacionados com a estratgia de negcios (seguindo conceitos apresentados
por Robert Kaplan e David Norton em Organizao Orientada para a Estratgia), sua
funcionalidade, capacitao e funes.

Aqui temos o relacionamento direto dos Mapas Estratgicos e Relatrios de Prontido com o Ativo de
Software Real da organizao. A abrangncia e profundidade deste novo mapa extendido que
reduziro a subjetividade das pontuaes atribudas no mapa apresentado na figura 1 acima.
Somente com este inventrio realmente completo podemos garantir o total controle e administrao
dos ativos e investimentos de TI.




Referncias:
1. The Squandered Computer, Paul Strassmann
The Information Economics Press, 1997
2. Follow the Money Special Issue on Alignement CIO Insight
http://www.cioinsight.com/category2/0,1426,283878,00.asp
3. Mapas Estratgicos Convertendo Ativos Intangveis em Resultados Tangveis,
Robert Kaplan e David Norton
Editora Campus, 2004
4. Constructing Blueprints for Enterprise IT Architectures, Bernard Boar
Wiley, 1999
5. Medindo a Prontido Estratgica dos Ativos Intangveis, Robert Kaplan e David Norton
Harvard Business Review, Fev/2004
6. Reusable Asset Specification, OMG Adopted Specification ptc/04-06-06
http://www.omg.org/docs/ptc/04-06-06.pdf
7. Software Portfolio Management Facility (SPMF) Specification, OMG Document number cem/2001-06-02
http://www.omg.org/docs/cem/01-06-02.pdf
8. Practical Software Reuse Michael Ezran, Maurizio Morisio e Colin Tully
Springer, 2002



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