Modelo de implementacin de un sistema de calidad

(Basado en ISO 9000)

Presentado por: Wilson Camargo Escuela Tecnolgica Instituto Tcnico Central.
Documento presentado para la asignatura de Metrologia y Control Calidad
Resumen
La implementacin, dentro de la empresa, de un sistema de calidad de clase mundial basado
en ISO 9000 implica un cambio fundamental dentro de la organizacin. El modelo que se
presenta a continuacin no es nico puede !ariar de empresa a empresa.
El modelo presenta una gu"a para la implementacin de un sistema de calidad de clase
mundial, esto quiere decir que no se detiene nicamente en los requisitos de la norma ISO 9000
sino que tiene en cuenta #erramientas procesos de administracin de me$oramiento de
clase mundial.
Introduccin
El modelo de implementacin se presenta en el diagrama de flu$o %figura &'.
( continuacin se describen las etapas propuestas, que en algunos casos pueden ser lle!adas
a cabo en distinto orden al presentado e inclusi!e ob!iarse.
Compromiso y decisin de la Gerencia
)no de los elementos cla!es fundamentales para el *+ito de la implementacin de un
sistema de calidad m,s an para mantenerlo me$orarlo, es un gran compromiso de la
-erencia.
Las organizaciones que #an asumido el reto de la implementacin con entusiasmo con
la firme con!iccin del me$oramiento que ello implica para la empresa, son las que #an
obtenido me$ores m,s duraderos resultados.
Las organizaciones que #an #ec#o la implementacin porque lo #an asumido
simplemente como un compromiso %solicitud de clientes, necesidad de e+portar, etc.', al
final tienen un sistema de calidad d*bil que se puede perder con el tiempo.
Planeacin del proceso
.omo en todo proecto importante, la organizacin planeacin es la cla!e del *+ito.
En esta etapa el conocimiento la e+periencia $uegan un papel importante, por lo tanto
se recomienda contar con un buen asesor que defina el camino las etapas que debe
seguir la compa/"a para la implementacin.
Se debe definir el sistema de calidad que ser, implementado %ISO900&, ISO 90000 o
ISO 9001' se recomienda definir el equipo de implementacin. El equipo de
implementacin est, compuesto por miembros de altos cargos en la compa/"a, que
tendr,n la responsabilidad de la implementacin de los diferentes elementos de la
norma. En empresas peque/as el mismo -erente puede actuar como cabeza de la
implementacin
2odas las etapas del proecto deben ser definidas de acuerdo al esquema de
implementacin se debe determinar un tiempo estimado para cada etapa.
Se deben estimar los costos de3
&. .ada etapa del proecto
0. 4ecursos adicionales %mano de obra, equipo, dispositi!os'.
1. (sesor"a
5. .apacitacin e+terna e interna
6. .ertificacin de elementos de medicin control.
7. 8ecesidad de equipos de control nue!os
9. :re;auditor"a con el ente certificador
<. (uditor"a con el ente certificador, etc.
.on la informacin anterior la -erencia de la empresa podr, tomar una decisin
adecuada definir, la fec#a de inicio del proecto.
.omo se di$o anteriormente, la auda de un asesor en esta etapa se considera de gran
importancia. El asesor audar, a definir las diferentes etapas del proecto, a determinar
el equipo de implementacin, a identificar los recursos necesarios para cada etapa del
proecto, a definir la capacitacin requerida, etc.
Se recomienda utilizar en esta etapa un programa para mane$o de proectos como el
=icrosoft :ro$ect o similar. O si no se tiene, se puede simplemente definir el cronograma
en E+cel.
:lanificacin del proceso
:lanificacin
estrat*gica o
redefinicin
.apacitacin de
equipo
E!aluacin
preliminar
redefinicin del
>esarrollo de la
documentacin
Implementacin del
sistema de calidad
:reauditor"a o
auditor"a
interna
($uste del sistema
(uditor"a de
certificacin
.ertificacin
Sostenimiento
me$oramiento
del sistema
.apacitacin del
auditor
o equipo de auditores
Motivacin de todo
el personal
(uditor"as
internas
por elemento
seguimiento
.ompromiso de la -erencia
Despliegue de la poltica de
Calidad y Objetivos de Calidad
:ol"tica de
calidad
Ob$eti!os
>efinicin de
indicadores
de gestin
Planeacin estratgica
(unque esta etapa no es requisito para ISO 9000, se considera de !ital importancia para
definir las pol"ticas de la compa/"a. :arte del *+ito de las organizaciones actuales est,
en el compromiso de su gente con las pol"ticas de la empresa. ?Si todos traba$an #acia
el mismo fin la empresa se !er, fortalecida@.
El desarrollo de la planeacin estrat*gica inclue3
&. Entradas3
8ecesidades de los clientes
.ompetidores
Aenc#marBing
Encuesta de la industria
In!estigacin desarrollo
0. (nalizar informacin.
1. >efinir los riesgos oportunidades de me$ora
5. Establecer los ob$eti!os de largo plazo definir sus estrategias
6. Establecer los ob$eti!os de corto plazo definir sus estrategias
7. >efinir los diferentes equipos que traba$aran en la implementacin del plan
9. .omunicar el plan a todos los empleados
<. En esta etapa si nos est,n definidos, se debe determinar lo siguiente3
Cisin
=isin
:ol"tica de .alidad de la organizacin % algunas organizaciones la definen
como la misma misin'. Este documento si es requisito de ISO 9000
Deinicin de indicadores de gestin
(unque debe #acer parte de la planeacin estrat*gica se #a separado para #acer
*nfasis en esta etapa. La filosof"a es sencilla3 DLo que no se mide no se puede me$orarD.
Igual que la etapa anterior este no es un requisito de la norma pero se considera de !ital
importancia para el me$oramiento continuo del proceso.
Las directi!as de la compa/"a deben definir los procesos cla!es de la empresa los
indicadores de gestin, se considera importante definir un indicador de implementacin
del Sistema de calidad para que la -erencia este enterada de su a!ance.
Capacitacin del e!uipo de implementacin
La capacitacin es uno de los elementos primordiales en el proceso de implementacin
de un sistema de calidad.
:ara iniciar una buena implementacin se requiere un e+celente conocimiento de los
requisitos para que no se des!"en los esfuerzos #acia puntos innecesarios.
El equipo de implementacin requiere un e+celente conocimiento de los requisitos del
sistema de calidad. :or lo tanto se deben programar sesiones de capacitacin
espec"ficas para este grupo.
.on el fin de implementar un sistema de calidad que este por encima del promedio es
necesario la capacitacin en #erramientas de me$oramiento de administracin total de
la calidad. .omo e$emplo de estas #erramientas se puede tomar la matriz que se !e en
la 2abla &.
El conocimiento la implementacin de estas #erramientas puede lle!ar !arios a/os.
:ero este puede ser el factor que represente la !enta$a competiti!a de la empresa en el
futuro.
Motivacin del personal
La introduccin de un sistema de calidad en la compa/"a es un cambio fundamental,
que #a que saber !ender a los empleados.
.omo todo cambio implica muc#as !eces resistencia pero si se #ace una adecuada
difusin de las !enta$as que representa es f,cil moti!ar aun mantener el compromiso
de todos los empleados.
En las empresas que tienen sindicato #a muc#as reser!as por la actitud que puedan
tomar sus integrantes con este cambio. :ero es fundamental contar con su compromiso,
para lo cual es completamente indispensable mantenerlos informados, incluso desde el
mismo momento de la toma de decisin de inicio del proecto durante todo el tiempo
que dure la implementacin.
Las empresas que presentan una maor moti!acin de su personal son las que
mantienen un programa agresi!o de capacitacin de sus empleados no solamente en
temas que incluan el sistema de calidad sino tambi*n en otros temas que sean de
inter*s general.
El programa de capacitacin moti!acin no debe disminuir en el momento de obtener
la certificacin. =uc#as empresas ba$an la guardia en este aspecto luego de que #an
alcanzado la meta de la certificacin. Esto indudablemente es contraproducente en!"a
un mensa$e negati!o que puede determinar la ca"da o el estancamiento del sistema.
El programa de moti!acin capacitacin debe ser continuo.
"abla #$ %erramientas de &dministracin "otal de Calidad
Gerenciales Herramientas de
planeacin
Herramientas de
anlisis y solucin de
problemas
Herramientas de
Diseo
Herramientas de
proceso
Herramientas
estadsticas
Plan estratgico/Plan
de negocios
Diagramas de
Gannt/Diagramas de
ruta critica
Solucin de problemas
en equipo
Despliegue de la
funcin calidad
Diagrama de flujo del
proceso
Control estadstico de
procesos
Indicadores de gestin Planeacin para la
calidad
Diagrama de Pareto Diseo para
manufactura/Diseo
para ensamble
n!lisis de distribucin
de planta
n!lisis de capacidad
"enc#mar$ing Plan de control %lu&ia de ideas n!lisis del &alor '
Ingeniera del &alor
Celdas de manufactura (epetibilidad )
reproducibilidad de
#erramientas de
medicin
*mpoderamiento n!lisis de modo )
efecto de falla +*,
-Diseo ) proceso.
/cnica de priori0acin
de ideas
Diseo asistido por
computador -CD del
ingls Computer aided
design.
n!lisis de
mo&imientos '
ergonoma
n!lisis no paramtrico
1aisen -+ejora
Continua.
n!lisis de &alor
agregado
+atri0 de prioridades Ingeniera asistida por
computador -C* del
ingles Computer aided
enginering.
+anufactura esbelta Diseo de
e2perimentos
/eora de restricciones prueba de errores
-Po$a'3o$e.
n!lisis de causa'
efecto
n!lisis de elementos
finitos
(educcin del tamao
de lote
Costos de calidad Diagrama de afinidad 4so de tolerancias
geomtricas ) de
posicin
Planeacin de recursos
de manufactura -+(P
II.
"abla # 'continuacin($ %erramientas de &dministracin "otal de Calidad
Gerenciales Herramientas de
planeacin
Herramientas de
anlisis y solucin de
problemas
Herramientas de Diseo Herramientas de
proceso
Herramientas
estadsticas
*quipos
multidisciplinarios
*studio de correlacin Confiabilidad +antenimiento predicti&o
Ingeniera Simultanea/
Concurrente
Diagrama de dispersin +antenimiento
pre&enti&o
n!lisis de satisfaccin
del cliente
5istograma +antenimiento
producti&o total
uditoras del sistema de
calidad
Diagramas matriciales
*quipos de trabajo
autodirigidos
Diagramas de !rbol
*ncuestas
Costeo por acti&idades
Control de in&entarios '
Primero en entrar primero
en salir -P*PS.
Sistema de sugerencias
Despliegue de la poltica de calidad y objetivos de calidad
La primera acti!idad en la etapa de moti!acin capacitacin debe ser el despliegue de
la pol"tica ob$eti!os de calidad. Es mu importante planear adecuadamente esta etapa,
porque de esto depende el *+ito del programa con los empleados.
Este es el momento de dar comienzo al proecto al ni!el del personal de e+plicar el
porqu* se esta adelantando.
Euiz, la pol"tica de calidad tenga muc#os elementos en su contenido, pero es
importante definir una sola frase que abarque lo que las directi!as de la compa/"a
quieren trasmitir. >ebido a que es requisito para ISO 9000 el despliegue el
conocimiento de la pol"tica de calidad a todo ni!el en la compa/"a, el que sea lo mas
sencilla posible permite aprenderla, entenderla, aplicarla #acerla propia.
.omo recomendacin la pol"tica de calidad debe girar en torno al cliente, su satisfaccin
su entusiasmo por nuestro producto. F aqu" se debe entender como cliente de la
compa/"a tanto nuestros clientes e+ternos, como clientes internos de la misma
compa/"a %los traba$adores, los due/os, la sociedad, etc.'
)valuacin preliminar y redeinicin del plan
(lgunos asesores consideran esta la primera etapa que se debe adelantar. Sin
embargo, se #a considerado #acerla en este punto luego de que se #a obtenido un
cierto conocimiento de la norma por lo tanto se puedan contestar mas f,cilmente las
preguntas que #aga el asesor.
Se considera que en esta etapa no #a dentro de la compa/"a una persona que sepa los
requisitos de la norma su real interpretacin. :or esta razn se recomienda que la
e!aluacin la adelante un asesor.
Luego de analizar la e!aluacin se #ar, la redefinicin del plan, lo cual puede incluso
cambiar las necesidades iniciales de recursos las fec#as de implementacin.
Desarrollo de la documentacin
Fa con el conocimiento de los requisitos del sistema de calidad se inicia la etapa de
documentacin del sistema de calidad.
En general en todas las empresas e+iste un sistema de calidad as" no este
documentado, pero que #a funcionado para entregar producto de cierto ni!el de calidad.
En el momento de documentar el sistema #a que tomar la maor parte de las
acti!idades que se #acen bien de$arlas plasmadas en papel.
=uc#os asesores consideran que se debe iniciar con los procedimientos e instructi!os
construir el manual de calidad a partir de ellos. (qu" se recomienda iniciar por un manual
de calidad basado en la norma ISO que se #aa escogido %9000&, 9000 o 9001' luego
construir la documentacin del sistema de calidad con procedimientos, instructi!os
registros.
Se recomienda #acer la estructuracin del manual de calidad con el asesor o con la
persona o personas dentro de la empresa que conozcan a fondo los requisitos del
sistema de calidad
Estas recomendaciones se #acen para agilizar el traba$o e!itar que se documenten
acti!idades que no son requisito dentro del sistema de calidad.
Otras recomendaciones3
&. E!itar al m,+imo agrandar la documentacin. Solo incluir lo que agrega !alor. Se
considera que un buen manual de calidad puede tener entre 06 60 paginas
dependiendo de la empresa. Los manuales pesados nadie quiere #o$earlos.
Se debe tener en cuenta desde el comienzo la capacitacin de los auditores internos.
Ellos ser,n los encargados de re!isar el sistema de calidad definir si se adecua a los
requisitos de la norma. Esto quiere decir que los auditores internos ser,n los que mas
conozcan la norma sus interpretaciones para definir la adaptacin del sistema de
calidad.
Es indispensable que #aa dentro de la empresa al menos un auditor, aunque se
recomienda tener mas de uno porque es indispensable para los requisitos de ISO 9000
que las auditor"as se #agan por personal que no tenga responsabilidades en el ,rea
auditada.
&uditoras internas por elemento y seguimiento
:ara agilizar el proceso de implementacin analizar su e!olucin se recomienda
realizar auditor"as internas por elemento. Esto ser!ir, para que todos los responsables
!aan teniendo la e+periencia de una auditor"a para encontrar arreglar las
debilidades del sistema.
Las auditor"as al sistema de calidad deber,n cubrir todos los elementos de ISO 9000 as"
se #aan adelantado en diferentes etapas.
Preauditora e*terna
En el momento en que consideramos que nuestro sistema de calidad esta
suficientemente adelantado se debe considerar la posibilidad de realizar la auditor"a de
certificacin. En este momento es indispensable definir el ente certificador.
Es recomendable que una !ez se #aa #ec#o la definicin se lle!e a cabo una
preauditor"a.
La preauditor"a sir!e para preparar a las personas para la auditor"a de certificacin
para conocer las debilidades del sistema. Indudablemente una auditor"a e+terna crea
muc#as mas e+pectati!as que las auditor"as internas en la maor"a de los casos los
auditores profesionales !en con m,s claridad los problemas. Otro propsito importante
de la preauditor"a es conocer a los auditores que #ar,n la auditor"a definiti!a, su forma
de interpretar la norma. Es importante que en este momento el personal in!olucrado
aclare sus dudas con respecto a la norma.
&juste del sistema
Luego de la preauditor"a se deber,n realizar los a$ustes al sistema de calidad de
acuerdo a las no conformidades encontradas por los auditores.
Se deber,n a$ustar los planes de accin de acuerdo estos definir la fec#a de la
auditor"a de certificacin.
&uditora de certiicacin
Este es el momento definiti!o en que se recoger,n los frutos de una buena
implementacin del sistema de calidad.
Es lgico que se genere un clima de ansiedad, pero deber, #ablarse con el personal
para que sepan sobrelle!arlo.
Es recomendable que se defina la persona o personas que ser,n los acompa/antes del
auditor o auditores. (uda enormemente que estas personas sean las que mas conocen
del sistema que en algn momento pueden audar a las personas entre!istadas,
aunque muc#os auditores no permiten que sus acompa/antes auden.
Se debe tener en cuenta que en muc#os casos las no conformidades se podr,n cerrar
dentro de la misma auditor"a. :ara ello es indispensable que los acompa/antes los
responsables est*n atentos a cualquier comentario de los auditores para poder arreglar
cualquier no conformidad que pudiera surgir durante la auditor"a.
Si resultaran no conformidades que no se puedan corregir inmediatamente se deber,
reunir a los responsables acordar un plan de accin a corto plazo para solucionar los
problemas.
Los auditores por lo general dan un concepto al cierre de la auditor"a, el cual permite
saber si la auditor"a esta cerca, o por el contrario #ubo muc#as no conformidades como
para tener que repetir la auditor"a.
Certiicacin
)na !ez se #aan cerrado las no conformidades los auditores emiten un concepto
fa!orable para que se considere la empresa para una certificacin ISO. F el ente
certificador emite la certificacin.
+ostenimiento y mejoramiento del sistema
=uc#as empresas consideran que con la certificacin a termin el proceso.
:or el contrario es aqu" cuando #a que redoblar esfuerzos para mantener el sistema
muc#o mas para me$orarlo.
La !erdadera diferencia la #ar, el me$oramiento de la empresa desde el momento en
que se #a conseguido la certificacin.
)na #erramienta fundamental para el me$oramiento son los indicadores de gestin. Solo
conociendo la informacin con datos reales podremos tomar accin para su
me$oramiento
,ibliograa
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