ELENA CUELLAR JOSE R. RIVERA JUAN RAMIREZ MARCOS CRUZ CARLOS MONTES
SAN PEDRO SULA 10 OCTUBRE 2008
Presentacin: A continuacin encontrara un estudio de anlisis de casos de diferentes Organizaciones, donde se ha implementado los conceptos aprendidos en la clase Gerencia del Cambio Organizacional y como estas organizaciones por medio de sus lderes ponen al descubierto ue el fracaso de algunas empresas ocurre cuando no se tienen los cuadros a ni!el estrat"gicos del personal idneo ue identifiue las tendencias globales y apliuen esos cambios y dise#os estructurales al me$oramiento de la producti!idad y por ende al logro de los ob$eti!os de las organizaciones, con el consiguiente me$oramiento y desarrollo de su recurso humano% Caso para anlisis Cambios y ms cambios en AOL - Time Warner Cuando American Online y &ime 'arner se unieron para formar el gigante de medios de entretenimiento y tecnologa de informacin global de () millones de dlares, AO*+&ime 'arner, ,ob -ittman ued a cargo de la administracin del proceso de dise#o y cambio organizacional% . *a tarea de /itman 0 1allar la me$or manera de combinar las personas y los recursos de ambas empresas eficaz y efecti!amente para crear ms productos y ser!icios, como la tele!isin por internet y !ideo a la carta, para los clientes y, por ende aumentar las ganancias% 2l reto de -ittman era encontrar una manera de hacer ue todos los gerentes de la empresa no solo se enfocaran en sus propias tareas y funciones en particular, sino ue tambi"n pensaran en maneras de utilizar me$or los e3tensos recursos de la empresa en toda la organizacin% -or e$emplo, -ittman necesitaba ue los gerentes de la re!ista &ime pensaran en como podran utilizar la presencia en internet de AO* para aumentar la circulacin e ingresos por publicidad de su re!ista% &ambi"n necesitaba ue los gerentes de AO* pensaran en la me$or manera de e3pandir su ser!icio en las redes de cable de &ime 'arner y obtener clientes de cable ue se registraran para los ser!icios de internet de AO*%+ 4e puso a -ittman a cargo de esta tarea !ital por sus "3itos pasados en la administracin del cambio total en la organizacin de AO* en un tiempo en el ue compraba muchas peue#as empresas punto%com y e3panda su rango de oferta de productos% -ittman es reconocido por su diplomacia y su capacidad de obtener lo ue uiere ue se haga por medio de la persuasin en vez de rdenes, y por for$ar un euipo entre los gerentes de diferentes partes de una organizacin, haciendo de la colaboracin, en vez de la competencia, el !alor principal en la cultura de AO*%+ Al mismo tiempo el "3ito de -ittman se debi a su preocupacin por lo ms importante: la administracin de los costos 4u ascenso en la $erarua de AO* se debi en gran parte a sus grandes habilidades operati!as y a ue reconoce las maneras de dise!ar y cambiar la estructura para reducir costos y acelerar la introduccin de nuevos productos al mercado -ittman consigui esto al descentralizar la autoridad a los gerentes y al establecer ob$eti!os desafiantes para cada gerente y para cada parte de la empresa% "n ob#etivo era aumentar los in$resos anuales del %& por ciento al %' por ciento y obtener un a(orro de costos de ms de % mil millones de dlares el primer a!o -ara lograr estos ambiciosos ob$eti!os, -ittman estableci ob$eti!os de ingresos y de ahorro de costos para sus altos directi!os5 ellos a su !ez establecieron ob$eti!os para sus subordinados y as sucesi!amente en toda la organizacin% -ittman tambi"n coordino $untas en las ue participaban miles de gerentes de diferentes partes de todos los ni!eles de la empresa ue se reunan semanalmente para analizar, decidir y pre!er cmo podran crear productos o ser!icios nue!os y !aliosos ue los clientes uisieran% 4e lle!aron a cabo un sinn6mero de $untas para decidir u" curso de accin o metas establecer para la nue!a empresa% 7n obstculo inmediato ue enfrento fue ue las empresas anteriormente separadas tenan estructuras y culturas muy di)erentes *a antigua &ime 'arner haba sido de naturaleza muy $erruica5 era burocrtica y la toma de decisiones era lenta% +-or otro lado en AO* los gerentes estaban acostumbrados a los ambientes rpidamente cambiantes de la industria de internet y &8%+ 2staban acostumbrados a tomar decisiones en euipo y a hacerlo rpidamente% -ittman, uien era de AO* decidi ue el modelo de organizacin de AO* era el ue sera ms e3itoso en la nue!a empresa%+ Creo euipos de gerentes de AO* y &ime 'arner pero hizo responsables a los de AO* a tomar la iniciati!a, desarrollando una cultura organizacional ue pusiera rpidamente nue!os productos en el mercado%+ 9 como ocurri, todos los grandes esfuerzos de -ittman por cambiar la empresa no fueron suficientes despu"s de la gran implosin de precio de acciones de las empresas punto%com y la recesin de principios de la d"cada de de :;;;% 2l !alor de las acciones de AO* ue se desplomaba pro!oco ue la directi!a de AO*+&ime 'arner se pusiera de lado de los !ie$os e$ecuti!os de &ime 'arner y sur$iera una luc(a de poder en la ue -ittman y la mayora de los directi!os 4"nior de AO* perdieran sus puestos de lderes5 los antiguos e$ecuti!os de &ime 'arner reasumieron el control de la empresa%+ 2n el :;;:, un nue!o e$ecuti!o, <onathan =iller, uedo a cargo de la reestructuracin de AO* para con!ertirla en un portal de internet ue pudiera competir directamente con 9ahoo> y =4? por los miles de millones de ingresos por publicidad ue estn en $uego en la publicidad en lnea%+ 2n el :;;@, se !io el "3ito de sus esfuerzos cuando AO* se con!irti en el posible ob$eti!o de absorcin para empresas como =icrosoft y 9ahoo>% 4in embargo en :;;@ &ime 'arner di$o no uerer prescindir de AO*5 en cambio uera formar una alianza de marAeting con Google o =icrosoft%+ ?o estaba claro si habra una separacin entre las dos empresas en :;;@% P*+,"-TA. PA*A A-AL/./. B% C72 &8-O4 D2 -/O,*2=A4 O/GA?8EAC8O?A*24 2?F/2?&O ,O, -8&&=A? A* AD=8?84&/A/ *A ?72GA 2=-/24A /247*&ADO D2 *A F748O?0 /espuestaHI *as dos empresas tenan diferente estructuras organizacionales y diferentes culturas, por e$emplo, *a antigua &ime 'arner haba sido de naturaleza muy $erruica5 era burocrtica y la toma de decisiones era lenta% +-or otro lado en AO* los gerentes estaban acostumbrados a los ambientes rpidamente cambiantes de la industria de 8nternet y &8%+ 2staban acostumbrados a tomar decisiones en euipo y a hacerlo rpidamente%
:% C72 -A4O4 &O=O -A/A /24O*G2/ *O4 -/O,*2=A40 /espuestaHI 7so la persuasin en !ez de las ordenas, la colaboracin en !ez de la competencia, estableci nue!as estructuras y dise#os a la organizacin para reducir costos y acelerar la introduccin de nue!os productos al mercado%+ Descentralizo la autoridad de los gerentes y estableci ob$eti!os desafiantes para cada gerente y cada parte de la empresa% J% D2 C72 =A?2/A4 7?A 42-A/AC8O? 2?&/2 &8=2 'A/?2/ 9 AO* -OD/8A A7=2?&A/ *A 2F2C&8G8DAD D2 A=,A40% .-or u" -OD/8A 42/ =2<O/ =A?&2?2/*A4 <7?&A4 2? 7?A O/GA?EAC8O?0 /espuestaHI 2ra me$or mantenerlas $untas para apro!echar las !enta$as competiti!as y fortalezas de cada una y disminuir as las amenazas y debilidades de ambas%+ A fin de !ol!erlas con mayor rentabilidad, para sus socios% CA.O PA*A A-AL/./. PO.T"*A. +T/CA. +- 0O-1.O- A-2 0O-1.O- 3 2OW CO*-/-, 2n B(K:, los gerentes de <ohnson and <ohnson, el conocido fabricante de productos farmac"uticos y m"dicos, sufrieron una crisis% 4iete personas en el rea de chicago murieron despu"s de tomar capsulas de tylenol ue contenan cianuro% *os altos e$ecuti!os de <ohnson L <ohnson tenan ue decidir u" hacer% 2l F,8 les aconse$o no realizar ninguna accin porue la probabilidad de ue los suministros de tylenol fuera del rea de chicago estu!ieran contaminados era muy ba$a% + Adems, sacar el medicamento del mercado le costara a la empresa millones de dlares% 4in embargo los gerentes de <ohnson L <ohnson pensaban diferente% Ordenaron inmediatamente ue los suministros de todas las capsulas de tylenol se retiraran del mercado, y se en!iaran de regreso a la empresa un mo!imiento ue a la larga les cost ms de ciento cincuenta millones de dlares% 2n B((:, los gerentes de DoM Corning, una gran empresa farmac"utica ue haba sido la pionera en el desarrollo de implantes de mama de silicn, recibieron inuietantes noticias% 7n n6mero creciente de informes de doctores de todo los estados unidos indicaban ue muchas mu$eres ue haban recibido implantes de mama, estaban sufriendo de salud ue iban desde la fatiga hasta el cncer y artritis debido a la ruptura de los implantes% *os gerentes de la empresa creyeron ue la e!idencia disponible no comprobaba ue la filtracin del fluido de los implantes fuera la causa de estos problemas de salud% 4in embargo, pocos meses despu"s, el presidente de DoM Corning, anuncio ue la empresa estaba descontinuando su negocio de implantes de mama y cerrando las fabricas ue la producan% A primera !ista, parce ue la meta de los gerentes de ambas empresas era proteger a sus clientes y ue ambas se comportaban de manera muy responsable% 4in embargo, este no fue el caso% -oco despu"s de retirarse del negocio de implantes, se hizo p6blico ue un ingeniero de DoM Corning haba cuestionado la seguridad de los implantes de mama de silicn desde B()N% 2l ingeniero haba en!iado a los altos directi!os un memorndum ue resuma los resultados de un estudio de O doctores ue reportaba ue @: de O;; implantes haban dado como resultado rupturas% Como respuesta a una orden de los tribunales, finalmente la empresa hizo p6blico este memorndum $unto con cientos de otras pginas de documentos internos% *as mu$eres presentaron cientos de demandas contra DoM Corning por !ender un producto ue saban ue podra ser defectuoso% *os abogados acusaron a DoM Corning de enga#ar deliberadamente al p6blico y de dar informacin falsa a las mu$eres cuyos implantes haban causado problemas m"dicos a fin de proteger los intereses de la empresa% *a conducta de los gerentes de DoM Corning les pareci e3tra#a a muchas personas, porue DoM Corning haba promocionado ampliamente su bien desarrollado sistema "tico, el cual monitoreaba el comportamiento de sus cientficos y gerentes% Cada una de las di!isiones principales de DoM Corning reciba supuestamente la !isita de N de sus altos directi!os cada J a#os, los cuales tenan la responsabilidad de cuestionar a los empleados de delitos en cualuier ni!el y de ayudar a re!elar lapsos "ticos ue pudieran ser corregidos % los resultados de esta auditora "tica , se deban reportar a la $unta directi!a de la empresa% Ob!iamente, este sistema "tico no haba e!itado ue los gerentes de DoM Corning se comportaran de manera poco "tica con los clientes en lo ue a su producto de implantes de mamas se refera% <ohnson L <ohnson tambi"n contaba con un sistema "tico% 2n un centro haba un credo ue describa con detalle la posicin "tica de <ohnson L <ohnson hacia los clientes, empleados y otros grupos% . -orue el credo de <ohnson L <ohnson pro!oco ue sus gerentes se comportaran "ticamente mientras ue la auditoria "tica de DoM Corning fracaso 0% 7na razn parece ser ue los gerentes de <L< haban interiorizado la posicin "tica de la empresa% -or eso para ellos, el clero representaba claramente los !alores de la empresa y los seguan rutinariamente cuando tenan ue tomar una decisin ue pudiera afectar la salud de sus clientes% 2n contraste, en DoM Corning parece ue los gerentes haban actuado de modo mecnico en su esfuerzo por e3plorar las cuestiones "ticas y no haban seguido los pasos apropiados para garantizar ue su propio comportamiento no pudiera reprocharse% *os e3pertos en "tica estn de acuerdo en ue hablar con grandes grupos de empleados cada J a#os sin un enfoue ob$eti!o P los $efes de los cientficos se encontraban en las salas escuchando las preocupaciones y ob$eciones de sus subordinados Q era una manera deficiente de descubrir lazos "ticos% -/2G7?&A4 -A/A A?A*8484 B% . -orue los gerentes de las dos organizaciones tienen diferentes posturas "ticas hacia sus clientes0 /espuestaRI ?uestra "poca est !iendo renacer, con fuerza y de forma masi!a, la temtica de los !alores% +-odramos celebrar, si no fuera porue el principal "nfasis de esta ola de temas "ticos ue abarcan desde la ayuda humanitaria en desastres naturales hasta la solidaridad econmica con los grupos de discapacitados, pasando por importantes cruzadas contra las drogas y campa#as de cuidado al medio ambiente, entre otrasS no tiene su origen en la compasin humana, sino la comodidad del consumidor%+ *a primera, la compasin, es utilizada para alcanzar los fines de la segunda, la comodidad% ?o es casualidad ue toda esta oferta de acciones "ticas est" siendo encauzada, difundidas y amplificadas a tra!"s de la tele!isin% *a "tica mediatizada, poco a poco, sustituye a la "tica del compromiso% 2nfticamente podemos asegurar ue la diferencia entre los dos grupos de gerentes de <ohnson L <ohnson y DoM Corning radica en ue al igual ue la misin y la !isin de la organizacin las posturas "ticas tienen ue ser consensuadas con todo el personal en todos los ni!eles, y se deben buscar estrategias ue conduzcan a hacer propias el cdigo de "tica, adems los gerentes estn obligados a influenciar positi!amente el uerer como el hacer en el cumplimiento de los deberes "ticos%+ *os gerentes de <ohnson L <ohnson !i!an en carne propia los !alores "ticos de la organizacin y los gerentes de DoM Corning por el contrario solo e3ista como un reuisito colgado en algunas paredes pero ue nadie la haca propia, es decir, no haba ning6n compromiso con esta estrategia tan importante para la organizacin% :%+ ./esuma una serie de pasos ue los directores y gerentes de DoM Corning debieron seguir para pre!enir este problema% *a empresa DoM Corning pudo haber e!itado ser sancionada y tildada de actuar maliciosamente contra sus clientes siR 1ubiera entronizado su cdigo de "tica entre sus colaboradores en todos los ni!eles 4i le hubieran importado ms las personas ue los beneficios de la organizacin% 4i hubiera sostenido auditorias ms frecuentes -remiando o moti!ando a los ue actuaran "ticamente ?o ignorando los memorndum ue anunciado las fallas del sistema de implante de mama ue en!iaban sus ingenieros oportunamente, ?o actuar maliciosamente, Aduirir compromiso serio con las personas como sus cliente, Casos de Anlisis Control Centralizado de Procter 4 ,amble 2n B((@, los altos directi!os de -rocter L Gamble e3aminaron larga y duramente las operaciones globales de la gigantesca empresa y decidieron ue podran apro!echar mucho me$or los recursos organizacionales si cambiaban si cambiaban el ni!el en ue se tomaban las decisiones en la organizacin% 1asta B((@, los gerentes de cada di!isin de -rocter L Gamble en cada pas del mundo en el ue operaban, eran ms o menos libres de tomar sus propias decisiones y la toma decisiones estaba descentralizada% -or lo tanto, los gerentes a cargo de la di!isin britnica, de $abones y detergentes operaban de manera independiente de los gerentes de las di!isiones Francesa y Alemana% Adems, incluso dentro de Gran ,reta#a, la di!isin de $abones y detergentes operaba independientemente de otras di!isiones de -rocter L Gamble con sus di!isiones de productos de cuidados de la salud y belleza% *os altos directi!os creyeron ue esta toma de decisiones global altamente descentralizada dara como resultado la perdida de las posibles ganancias ue se podran obtener de la cooperacin de los gerentes del mismo tipo de di!isin en diferentes pases PDi!isiones de $abones y detergentes en 2uropaQ y de los diferentes tipos de di!isiones ue operaban en el mismo pas o regiones del mundo% -or lo tanto, el euipo de altos directi!os de -rocter L Gamble fue pionero en un nue!o tipo de estructura organizacional% -rimero, di!idieron las operaciones globales de -LG en cuatro reas principalesR Am"rica del ?orte, 2uropa, =edio Oriente y Tfrica, y Asia, y en cada rea crearon el nue!o papel del !icepresidente e$ecuti!o global, el cual sera el responsable de super!isar las operaciones de los diferentes tipos de di!isiones dentro de esa regin del mundo% 2ste enfoue fue algo ue -rocter L Gamble no haba intentado nunca% 2s responsabilidad del !icepresidente global hacer ue los diferentes tipos de di!isiones dentro de cada rea compartan informacin y conocimiento para ue la autoridad se centralice a ni!el de rea del mundo% Cada uno de estos nue!os altos e$ecuti!os entonces reporta directamente al presidente de -rocter L Gamble, centralizando mas la autoridad% 2n otro cambio para centralizar mas la autoridad, los gerentes de -LG agruparon di!isiones ue operaban en la misma rea y las pusieron ba$o el control de un gerente% -or e$emplo, el gerente de la di!isin de $abones y detergentes del /eino 7nido tomo el control de las operaciones de $abones y detergentes del /eino 7nido, 8rlanda, 2spa#a y -ortugal y se con!irti en el responsable de ue cooperaran para ue la empresa pudiera reducir costos e inno!ar ms rpidamente en 2uropa% -rocter L Gamble est encantado con su nue!o euilibrio entre autoridad centralizada y descentralizada, porue sus altos directi!os sienten ue hacen un me$or uso de los recursos organizacionales para cumplir con las necesidades de los clientes% Creen ue esta lista para con!ertirse en la empresa de productos de consumo dominante del mundo, no solamente en 2stados 7nidos, y en B((N la empresa logra dos recordR uno en ganancias de operacin y otro en !entas globales% -/2G7?&A4 -A/A A?A*8484% B%.-or ue -rocter L Gamble cambio al control centralizado0 /%+-orue consideraron ue podran apro!echar mucho me$or los recursos organizacionales, si cambiaban la forma o ni!el en ue se tomaban las decisiones en la organizacin, puesto ue hasta B((@, los gerentes de cada di!isin de -rocter L Gamble en cada pas del mundo en ue operaban, eran ms o menos libres de tomar sus propias decisiones y la toma de decisiones estaba descentralizada% -or lo tanto, los gerentes a cargo de la di!isin britnica, de $abones y detergentes operaban de manera independiente de los gerentes de las di!isiones Francesa y Alemana% Adems, incluso dentro de Gran ,reta#a, la di!isin de $abones y detergentes operaba independientemente de otras di!isiones de -rocter L Gamble con sus di!isiones de productos de cuidados de la salud y belleza :%.Cuando pueden darse cuenta los gerentes de ue han ido demasiado le$os y han centralizado demasiado el control0 /%+ 2n el a#o :;;@, los directi!os de -rocter L Gamble, e3aminan la forma descentralizada en ue se !enan tomando las decisiones, y producto de este anlisis, los altos directi!os creyeron ue esta toma de decisiones global altamente descentralizada dara como resultado la perdida de las posibles ganancias ue se podran obtener de la cooperacin de los gerentes del mismo tipo de di!isin en diferentes pases PDi!isiones de $abones y detergentes en 2uropaQ y de los diferentes tipos de di!isiones ue operaban en el mismo pas o regiones del mundo, por lo tanto, el euipo de altos directi!os de -rocter L Gamble deciden cambiar su estructura organizacional, -rimero, di!idieron las operaciones globales de -LG en cuatro reas principalesR Am"rica del ?orte, 2uropa, =edio Oriente y Tfrica, y Asia, y en cada rea crearon el nue!o papel del !icepresidente e$ecuti!o global, el cual seria el responsable de super!isar las operaciones de los diferentes tipos de di!isiones dentro de esa regin del mundo% 2ste enfoue fue algo ue -rocter L Gamble no haba intentado nunca% 4iendo responsabilidad del !icepresidente global hacer ue los diferentes tipos de di!isiones dentro de cada rea compartan informacin y conocimiento para ue la autoridad se centralice a ni!el de rea del mundo% Cada uno de estos nue!os altos e$ecuti!os entonces reporta directamente al presidente de -rocter L Gamble, centralizando mas la autoridad% 2n otro cambio para centralizar mas la autoridad, los gerentes de -LG agruparon di!isiones ue operaban en la misma rea y las pusieron ba$o el control de un gerente% -or e$emplo, el gerente de la di!isin de $abones y detergentes del /eino 7nido tomo el control de las operaciones de $abones y detergentes del /eino 7nido, 8rlanda, 2spa#a y -ortugal y se con!irti en el responsable de ue cooperaran para ue la empresa pudiera reducir costos e inno!ar mas rpidamente en 2uropa% -or lo ue podemos deducir ue los gerentes se dan cuanta ue han demasiado le$os en el a#o B((@, y es a partir del a#o B((N, ue implementan la centralizacin de la toma de decisiones, obteniendo ese a#o B((N dos recordsR uno en ganancias de operacin y otro en !entas globales% Caso de Anlisis +l to5ue m$ico de .ony *os ingenieros de productos de 4ony presentan diariamente un promedio de cuatro ideas para nue!os productos% A pesar del hecho de ue 4ony es una enorme y di!ersificada organizacin ue emplea a ms de B;;,;;; personas alrededor del mundo, la empresa contin6a siendo lder en inno!acin en la industria de electrnicos de consumo% .-or u"0 7na gran parte de la respuesta yace en la manera en ue la empresa utiliza su estructura para moti!ar y coordinar a sus empleados% -rimero, una poltica de autopromocin permite a los ingenieros de 4ony, sin notificar a sus super!isores, buscar proyectos en cualuier parte de la empresa donde sientan ue pueden participar% 4i encuentran un proyecto nue!o en el ue puedan contribuir, su actual $efe les permite unirse al nue!o euipo% 4ony cuenta con ms de :; grupos de negocios compuestos de cientos de euipos de desarrollo, y este mo!imiento de personal hace ue las ideas fluyan por toda la organizacin% 4ony deliberadamente da "nfasis al mo!imiento lateral de personas e ideas entre grupos de personas e ingeniera% *a =anera 4ony da "nfasis a la comunicacin entre grupos para fomentar la inno!acin y el cambio% Cuenta con un departamento de in!estigacin Corporati!a lleno de personas en funciones de integracin ue coordinan los esfuerzos de los grupos de negocios y los de desarrollo de producto% 4u responsabilidad es asegurarse de ue cada euipo conozca lo ue los dems estn haciendo, no solo para compartir el conocimiento sino para e!itar ue el esfuerzo se dupliue o traslape, 7na !ez al a#o, el departamento de in!estigacin corporati!a organiza un e!ento especial interno de tres das, abierto solamente para los empleados de 4ony, donde cada euipo de desarrollo de productos puede mostrar su traba$o a sus colegas% Adems, recompensa a sus ingenieros con ascensos y mayor control de recursos si tienen "3itos% 4in embargo, 4ony es prctico cuando se trata de utilizar de la me$or manera sus recursos% *a alta direccin procura distanciarse de la toma de decisiones dentro de un euipo o incluso de un grupo de negocios, de modo ue la magia de la toma de decisiones descentralizada pueda funcionar% -ero si inter!iene cuando !e ue hay diferentes grupos ue duplican los esfuerzos% -or e$emplo, cuando 4ony apost fuerte por las computadoras reorganizo las relaciones entre los grupos de audio, !ideo y computadoras de tal forma ue me$oraron la manera en ue coordinaban los nue!os desarrollos de productos% 4in embargo, una !ez ms, 4ony toma una !isin lateral de la manera en ue funciona una organizacin, y su cadena de mando !ertical esta orientada a encontrar maneras de descentralizar la autoridad y, aun as, apro!echar al m3imo los recursos% -/2G7?&A4 -A/A A?*8484 B%.Como dise#a 4ony su estructura para incrementar la !elocidad de la inno!acin de productos0 /%+ 7na gran parte de la respuesta yace en la manera en ue la empresa utiliza su estructura para moti!ar y coordinar a sus empleados, 4ony toma una !isin lateral de la manera en ue funciona su organizacin, y su cadena de mando !ertical est orientada a encontrar maneras de descentralizar la autoridad y, aun as, apro!echar al m3imo los recursos, -rimero, pone en prctica una poltica de autopromocin ue permite a los ingenieros de 4ony, sin notificar a sus super!isores, buscar proyectos en cualuier parte de la empresa donde sientan ue pueden participar% 4i encuentran un proyecto nue!o en el ue puedan contribuir, su actual $efe les permite unirse al nue!o euipo% 4ony cuenta con ms de :; grupos de negocios compuestos de cientos de euipos de desarrollo, y este mo!imiento de personal hace ue las ideas fluyan por toda la organizacin% 4ony deliberadamente da "nfasis al mo!imiento lateral de personas e ideas entre grupos de personas e ingeniera% *a =anera 4ony da "nfasis a la comunicacin entre grupos para fomentar la inno!acin y el cambio% Cuenta con un departamento de in!estigacin Corporati!a lleno de personas en funciones de integracin ue coordinan los esfuerzos de los grupos de negocios y los de desarrollo de producto% 4u responsabilidad es asegurarse de ue cada euipo conozca lo ue los dems estn haciendo, no solo para compartir el conocimiento sino para e!itar ue el esfuerzo se dupliue o traslape, 7na !ez al a#o, el departamento de in!estigacin corporati!a organiza un e!ento especial interno de tres das, abierto solamente para los empleados de 4ony, donde cada euipo de desarrollo de productos puede mostrar su traba$o a sus colegas% Adems, recompensa a sus ingenieros con ascensos y mayor control de recursos si tienen "3itos% :%.Como podra 4ony utilizar los nue!os tipos de tecnologa de informacin para ayudar a ue su $erarua de autoridad funcione me$or0 /%+ Considero ue mediante el uso de los nue!os tipos de &ecnologa de 8nformacin, podra ayudar a 4ony, a ue su $erarua de autoridad funcione me$or, mediante la implementacin de 2=-O'2/=2?&, es decir otorgar a los empleados de la organizacin, autoridad para tomar decisiones importantes y responsabilizarse de sus resultados, as tambi"n poniendo en prctica los euipos auto administrados y euipos multifuncionales, y desde luego !igilando de cerca el comportamiento de dichos euipos de traba$o, as tambi"n apoyar a estos mediante la estandarizacin de un 4oftMare multifuncional , y de esta forma todos los empleados podrn proporcionar informacin actualizada de sus acti!idades, facilitando de esta forma el comportamiento organizacional y se facilitara el monitoreo hacia el ob$eti!o perseguido, puesto ue mediante el uso de la tecnologa de la informacin se obtiene o se proporciona informacin actualizada, y los empleados pueden tener acceso a informacin de otros empleados, as tambi"n los gerentes pueden dar a conocer sus instrucciones y todos pueden estar informados acerca del cambio en el dise#o del producto% Caso de Anlisis T(e 6ody s(op lle$a a la edad Adulta -reguntas para anlisis% B%+Cue errores cometi /oddicA en el transcurso del tiempo0 /%+7no de los errores ms grandes de /oddicA fue renunciar a la e3pansin en territorio estadounidense puesto ue desde el a#o B()N, a la d"cada de B((;, ya haban transcurrido ms de BO a#os, y tomando en consideracin ue ,ody 4hop tu!o un crecimiento rpido con gran aceptacin en Gran ,reta#a y 2uropa, el no e3pandirse rpidamente hacia 2stados 7nidos fue un error gra!e, mas aun cuando una de las alternati!as de e3pandirse rpidamente por estados unidos, era la de franuiciar la marca, sin embargo no lo realizo, lo ue apro!echaron las grandes compa#as cosm"ticas de estadounidenses, ue mirando las oportunidades ue /oddicA haba abierto en este segmento de mercado rpido de crecimiento, empezaron a gran !elocidad a imitar sus lneas de productos, apro!echando ue la mayora de estadounidenses no conocan la marca &he ,ody 4hop, con lo cual obtu!ieron una gran participacin de mercado% :%+.Cu" estrategia pudo haber adoptado /oddicA para crecer con "3ito en su empresa0% /%+ 4i /oddicA, no tena la capacidad o logstica de poseer en el menor tiempo posible sus tiendas de marca en los 2stados 7nidos, debi haber tomado desde el inicio alianzas estrat"gicas de mercado con empresas de gran auge y prestigio en 2stados 7nidos, en otras palabras debi franuiciar desde un inicio, puesto ue de esta forma no les permita a las empresas competidoras la oportunidad de establecer sus propias marcas, como sucedi en el presente caso% As tambi"n se le permita ampliar su marca e internacionalizar la misma en un mercado tan amplio como lo es el mercado estadounidense, en donde prcticamente se distribuye a todo el continente americano% Casos de Anlisis Animar el aprendiza#e en 6a7ter /nternacional -reguntas para anlisis B+,.Cue problemas estaba e3perimentado ,a3ter 8nternacional0 /%+ ,a3er lo ue e3perimentaba es una falta de coordinacin, estaban mal gerenciados o dirigidos puesto ue los gerentes de Di!isin, tomaban las decisiones pensando solo en su di!isin, lo ue denota una falta de coordinacin en euipo, no consideraban o tomaban en cuenta ue el fin u ob$eti!o de la organizacin es el mismo para todas la di!isiones, y ue el problema de una de estas influye sobre el resto de la organizacin, lo ue significa ue la organizacin en si no estaba traba$ando al mismo ritmo, ue los diferentes gerentes no tenan claro el rol ue cada uno de ellos y su grupo de traba$o significaba para la organizacin y de la importancia de coordinar acti!idades entre las diferentes di!isiones, departamentos o secciones% :+%.Cmo trato la empresa de resol!er estos problemas0 /%+ 1aciendo un cambio radical, para cambiar la mentalidad de los gerentes, cambiando totalmente la manera en ue se les premiaba, en lugar de hacerlo de acuerdo al desempe#o de sus di!isiones, lo realizara en el futuro, de acuerdo con el aumento en el precio de las acciones de toda la empresa, mas aun a los altos directi!os se les pedira comprar siete !eces su salario anual en acciones de la empresa, y a los gerentes de ni!el medio se les premiara con opciones de acciones, de esta forma la empresa trata de ue los altos y Directi!os as, como los Gerentes de ni!el medio miren en la empresa y sientan en ella, ue son parte y due#os de las misma y ue cada accin deber ser la ms acertada puesto ue son sus propios intereses los ue se entran en $uego% J+,.Como podra haber utilizado la tecnologa de informacin y la administracin del conocimiento0 /%+2s importante mencionar, ue las metas y los ob$eti!os de una organizacin pueden lograrse cuando las habilidades y capacidades organizacionales se controlan por medio de una estructura organizacional, asignando personas idneas con conocimiento y e3periencia, pero sobre todo, con ganas de traba$ar en euipo, puesto ue el fin de la organizacin es uno solo, lo ue significa ue todo el personal de la organizacin persigue el mismo ob$eti!o en com6n, e3presado lo anterior consideramos ue una forma de utilizar la &ecnologa de la informacin y la administracin del conocimiento es poner en prctica los euipos auto administrados y euipos multifuncionales y apoyar a dichos euipos de traba$o mediante la implementacin de programas o 4OF&'A/2 ue les permita proporcionar la informacin actualizada de sus acti!idades, de esta forma los empleados de una di!isin adems de poder !er o tener acceso a la informacin de los dems compa#ero de Departamento o Di!isin conocimiento, tambi"n podran acceder a la de otras di!isiones, y de esta forma se estara facilitando monitorear las acciones diarias, y con esto se estara me$orando o a!anzando en la persecucin de los ob$eti!os de la organizacin, as tambi"n los Gerentes podrn dar a conocer sus instrucciones y todo el personal estara informado de los cambios ue se estn dando en el dise#o de los productos es decir de los planes u ob$eti!os de la empresa% Caso de anlisis .ur$e una nueva Caterpillar B%+ .Cules fueron los problemas con la antigua estructura organizacional de Caterpillar0 Caterpillar una de las ms grandes empresas americanas de fabricacin de euipo pesado se !io frente a frente con su competencia a ni!el mundial como lo son las grandes empresas $aponesas Uomatsu, Uubota e 1itachi% 2stas empresas $aponesas implementaban las 6ltimas t"cnicas en robtica a3ial como tecnologa fle3ible e in!entarios de fabricacin $usto a tiempo permiti"ndoles tener una gran !enta$a competiti!a sobre Caterpillar debido a su reduccin en costos y reba$as en precios% :% .Cmo cambio Fites la estructura organizacional de Caterpillar para me$orar su eficacia0 Como resultado de la crisis Caterpillar se dispuso a cambiar su estructura organizacional de una estructura di!isional a una estructura de producto con el propsito de hacer mayor "nfasis en la calidad y reduccin costos del producto% Fites como director general de Caterpillar rpidamente aplico las practicas organizacionales al estilo $apon"s en donde se le daba al empleado facultades para la toma de decisiones sobre el producto de su especialidad Fites adems introdu$o los euipos nter funcional en el proceso de desarrollo de los productos de Caterpillar otorgndole a cada euipo de desarrollo de producto personal de marAeting, dise#o y manufactura% De esta forma se redu$o el tiempo de desarrollo de productos a la mitad% Adems Fites introdu$o una descentralizacin a ni!el global en la empresa con el propsito de agilizar la respuesta de Caterpillar a sus clientes% De esta forma Caterpillar introdu$o una estructura descentralizada en contraste con la estructura antigua la cual era muy centralizada% Caso de Anlisis 1istoria de dos Culturas: B%+ 1aga una lista de las razones por las cuales las culturas de 4outhMest y Galue *ine son &an diferentes0 La cultura or$anizacional de .out( West es *a en!idia de todas las empresas de su rubro los gerentes y personal de esta empresa estn comprometidos con el "3ito de dicha organizacin% 23isten algunas formas ue e3presan la diferencia entre las culturas como por e$emploR B% Cuatro !eces al a#o los gerentes de 4outh 'est la hacen de maleteros !endedores de boletos y sobrecargos para poder conocer los problemas ue estos enfrentan% :% *os empleados departen una !ez al a#o en el estacionamiento al aire libre con el director general% J% *os gerentes alientan a los empleados a resol!er sus propios problemas% O% *os empleaos intentan maneras nue!as de satisfacer a los clientes como por e$emplo disfrazarse en das especiales como 1olloMing% @% *os empleados son due#os del mas del BKV de las acciones de la compa#a% N% De esta forma 4outh 'est se mantiene en crecimiento desde la d"cada de los (;s% -or otra parte% *a cultura organizacional de Galu" line no es la en!idia de nadie, al parecer los empleados la odian% 2n su intento por reducir costos ha creado !alores ue pro!ocan la animad!ersin de los empleados hacia la organizacin% 4us empleados deben registrar su hora de llegada y salida *os empleados son sometidos super!isiones de limpieza% 2sta empresa posee un programa de salud muy ba$o y ba$o un control estricto Debido al ambiente hostil ue se respira en esta empresa muchos de sus empleados han decidido renunciar *as reglas de traba$o menosprecian al traba$ador% 2n !alu" line no e3iste una cultura de cooperacin entre gerentes y empleados% LA 8O*9A 2+ LA. CO.A. PO* :+-/* *a intensa competencia global en la d"cada de B((; ocasion ue muchas compa#as !ieran con otros o$os la manera en ue fabrican sus productos% 2n <apn, en particular, el precio cada !ez ms alto del yen durante esa d"cada oblig de manera particular a los grandes fabricantes de autom!iles y de productos electrnicos a encontrar la manera de reducir sus costos de produccin% -ara encontrarla, las empresas $aponesas sometieron a un feroz escrutinio la tecnologa ue utilizaban, y el punto de su m3ima atencin era el sistema de produccin en masa% &radicionalmente, las compa#as $aponesas han utilizado el sistema de banda transportadora iniciado por Ford para producir en masa grandes !ol6menes de productos id"nticos% 2n este sistema, los traba$adores se colocan a lo largo de una lnea de produccin recta ue puede tener decenas de metros de longitud% Cuando e3aminaron la manera en ue funciona este sistema, los gerentes de produccin $aponeses llegaron a la conclusin de ue, a medida ue el producto ensamblado pasa de un traba$ador menos capaz% -or otra parte, este sistema slo es eficiente cuando se producen grandes cantidades de un mismo producto% Cuando se necesitan productos personalizados, la lnea de monta$e por lo general ueda fuera de ser!icio mientras es reeuipada para manufacturar el producto siguiente% Al darse cuenta de estos problemas, los ingenieros de produccin empezaron a buscar dise#os para la lnea de monta$e ue pudieran solucionar estos problemas, lo cual los lle! a e3perimentar con dise#os de di!ersas formas, como espirales, 9 griegas, seises o incluso con forma de insectos% -or e$emplo, en su planta de !ideocmaras en Uoda, <apn, 4ony desmont su sistema de produccin en masa anterior en el cual @; obreros traba$aban en secuencia para fabricar una !ideocmara y lo reemplazaron con una estructura en espiral de slo B: metros de largo en el ue cuatro traba$adores realizan todas las operaciones necesarias para montar la !ideocmara% 4ony firma ue la nue!a distribucin es B; por ciento ms eficiente ue el sistema antiguo% .-or u"0 -orue permite ue los ensambladores ms eficientes se desempe#en a un ni!el ms altoR reduce el tiempo de mane$o, el traba$o no se est pasando de un traba$ador a otro% &ambi"n en 2stados 7nidos, estos nue!os dise#os de produccin, conocidos por lo general como dise#os celulares, son cada !ez ms comunes% 4e ha estimado ue O; por ciento de las compa#as peue#as y ); por ciento de las grandes han e3perimentado con nue!os dise#os% -or e$emplo, ,ayside Controls 8n, un peue#o fabricante de engrana$es en Cueens, ?ue!a 9orA transform su lnea de monta$e de J@ personas en un dise#o de cuatro c"lulas donde siete a nue!e traba$adores forman una c"lula% *os miembros de cada c"lula realizan todas las operaciones implicadas en la fabricacin de los engrana$es, tales como medirlos, contarlos y montarlos% *os gerentes de ,ayside dicen ue en tiempo promedio de produccin para hacer un engrana$e se ha reducido de seis semanas a solo dos das, y ue ahora se producen )@ al da Pantes del cambio se hacan apenas @;Q, por lo ue los costos tambi"n han ba$ado% 7na !ez ms, se ha producido un gran ahorro en los costos de mane$o, los costos de in!entario son ms ba$os, porue la produccin es ms !eloz y con el nue!o sistema los empleados se sienten ms moti!ados para crear productos de alta calidad% 7na !enta$a adicional es ue el dise#o celular permite a las compa#as ser ms recepti!as a las necesidades de los clientes indi!iduales, pues este sistema posibilita elaborar a gran !elocidad cantidades peue#as de productos personalizados% P*+,"-TA. PA*A A-;L/./. BQ .De u" manera los nue!os dise#os celulares cambian de ni!el de la comple$idad t"cnica, de la !ariabilidad de las tareas, de la susceptibilidad de "stas de ser analizadas y la interdependencia de las tareas0 *< 2stos nue!os dise#os de produccin conocidos por lo general como dise#os celulares, son cada !ez ms comunes se ha estimado ue O;V de las compa#as peue#as y );V de las compa#as grandes han implementado con nue!os dise#os, por e$emplo, bayside Controls 8nc% 7n peue#o fabricante de engrana$es en Cueens, ?ue!a 9orA, transform su lnea de monta$e de J@ personas en un dise#o de cuatro c"lulas, donde siete a nue!e traba$adores forman una c"lula% *os miembros de cada celular realizan todos las operaciones implicadas en la fabricacin de engrana$es, tales como medirlos, cortarlos y montarlos% :Q De acuerdo con este anlisis, .a u" tipo de tecnologa analizada en este captulo le recuerda el nue!o sistema0 *< &ecnologa de =anufactura integrada por computadora PC8=Q% JQ .Cules son las !enta$as asociadas a la utilizacin de la nue!a tecnolo+ ga0 *os gerentes de ,ayside dicen ue el tiempo promedio de produccin para hacer un engrana$e se ha reducido de seis semanas a slo dos das y ue ahora se producen )@ al da Pantes del cambio se hacan apenas @;Q, por lo ue los costos tambi"n han ba$ado% 7na !ez ms, se ha producido un gran ahorro en los costos de mane$o, los costos del in!entario son ms ba$os porue la produccin es ms !eloz y con el nue!o sistema los empleados se sientes ms moti!ados para crear productos de alta calidad% 7na !enta$a adicional es ue el dise#o celular permite a las compa#as ser ms recepti!as a las necesidades de los clientes indi!iduales, pues este sistema posibilita elaborar a gran !elocidad cantidades peue#as de productos personalizados% L+:/ .T*A".. .+ ,LO6AL/=A 4trauss and Company, la empresa estadounidense ue propone los pantalones !aueros, o $eans, famosos en todo el mundo es un gran incenti!o para incrementar su presencia global ue en 2stados 7nidos se !enden al menudeo en J; dlares en sitios como *ondres, -aris o &oAio alcanzan precios de K; dlares o ms> 2l precio de !enta al mayores de los $eans en 2uropa y <apn es de JB%(( dlares, ms ue el precio en 2stados 7nidos% Fuera de 2stados 7nidos, los *e!is son un smbolo de estatus y e3igen un precio ele!ado parte de los $!enes consumidores europeos y asiticos, a pesar de ue en 2stados 7nidos la categora de *e!is se ha !isto por la competencia de productores como Cal!in Ulein en *auren% -ara apro!echar su popularidad en los mercados e3tran$eros al mismo tiempo incrementar sus mrgenes de utilidad en *e!i 4trauss ha seguido cada !ez con mayor mpetu una estrategia transnacional ue le e3ige ubicar sus operaciones de promedio global en todo el mundo y adaptar sus productos para hacer las necesidades de los clientes en distintos pases y regiones geogrficos% -or e$emplo, ha situado sus operaciones de oposicin de materia prima, manufactura intermedia y ensamblan los lugares donde los costos son ms ba$os% 2sta tela de dril en!a despu"s a lugares como rep6blica Dominicana, Filipinas y otros sitios donde se confecciona como $eans% 2n la actualidad *e!i 4trauss no mantiene operaciones de manufactura para $eans en 2stados 7nidos, las todas para apro!echar al m3imo la mano de obra barata en el e3tran$ero% -ara poder perseguir su estrategia transnacional, *e!i cre un n6mero de subsidiarias e3tran$eras para ue mane$aran su marAeting por todo el mundo y le permitieran elaborar $eans a la medida de las diferentes necesidades de cada pas o regin geogrfica% -or e$emplo, los clientes asiticos son por lo general de menor estatura, por ello es importante ue e3ista gran !ariedad de $eans de menor tama#o para incrementar !enta en los pases de esa regin% *os colores preferidos de los $eans tambi"n difieren de un pas a otro% *a di!isin europea de 4trauss mane$a la distribucin las demandas de los clientes en los distintos pases europeos% 2sta informacin luego es transmitida a los pro!eedores de insumos de *e!iWs y a las plantas mauiladoras, para asegurar ue produzcan y confecciones las clases de $eans ue satisfagan las demandas de los consumidores europeos% *e!i 4trauss tambi"n est sacando !enta$a de su estrategia transnacional para transferir al e3tran$ero las habilidades de marAeting ue ha desarrollado en 2stados 7nidos% -or e$emplo, hace poco introdu$o en 2uropa y Asia la e3itosa lnea de ropa informal DocAers, !ali"ndose de la e3periencia ue obtu!o al introducir la marca DocAers al mercado estadounidense% &ambi"n en fecha reciente realiz un gran esfuerzo para popularizar entre los consumidores estadounidenses los pantalones informales de algodn a prueba de arrugas, un concepto desarrollado primero en 2uropa% *as empresas ue, como *e!i 4trauss, persiguen estrategias transnacionales, se encuentran en b6sueda constante de formas para e3plotar sus fortalezas organizacionales ue les permitan atender me$or las necesidades de sus clientes globales e incrementar sus utilidades% -ara seguir con mayor eficacia su estrategia, *e!i 4trauss ha creado una estructura de red% *a empresa mantiene centralizadas en 2stados 7nidos sus competencias esenciales de dise#o, al tiempo ue ha creado una serie de alianzas estrat"gicas con compa#as e3tran$eras para producir y distribuir sus productos% A cada fabricante e3tran$ero le e3ige cumplir con los estrictos estndares de produccin y pautas "ticas en relacin con las condiciones ba$o las ue se contrata a la fuerza de traba$o e3tran$era% 4i sus asociados no cumplen con estos estndares, se cancela la alianza% *e!iWs ha dado por terminadas sus relaciones con BJ pro!eedores debido a ue utilizan mano de obra infantil y les pagan a sus empleados salarios mucho menores ue el mnimo% *a capacidad de *e!iWs de hacer y deshacer relaciones globales le otorga una gran fle3ibilidad para responder a los cambios en las demandas de los clientes en diferentes partes del mundo% Gracias a ello, *e!iWs puede mantener su estructura alineada de manera muy estrecha con su estrategia% P*+,"-TA. PA*A A-;L/./. BQ .Cmo apro!echa *e!i 4trauss el ambiente global0 *< -ara apro!echar su popularidad en los mercados e3tran$eros y al mismo tiempo incrementar sus mrgenes de utilidad en casa, *e!i 4trauss ha seguido cada !ez con mayor mpetu una estrategia transnacional ue le e3ige ubicar sus operaciones de produccin global en todo el mundo y adaptar sus productos para satisfacer las necesidades de los clientes en distintos pases y regiones geogrficas% -or e$emplo, ha situado sus operaciones de aduisicin de materia prima, manufactura intermedia y ensamble en los lugares donde los costos son ms ba$os% -ara poder perseguir su estrategia transnacional, *e!i 4trauss cre un n6mero de subsidiarios e3tran$eras, para ue mane$aran su =arAeting por todo el mundo y le permitieron elaborar <eans a la medida de las diferentes necesidades de cada pas o regin geogrfica% -or e$emplo, los clientes asiticos son en general de menor estatura, por ello es importante ue e3ista una gran !ariedad de <eans de menor tama#o para incrementar la !enta en los pases de esa regin% *os colores preferidos de los $eans tambi"n difieren de un pas a otro% *a di!isin 2uropea de *e!i 4trauss mane$a la distribucin y marAeting en toda 2uropa y es responsable de determinar las demandas de los clientes en distintos pases europeos% :Q .Cu" estrategia de e3pansin global busca la compa#a0 *< a> -ara seguir con mayor eficacia su estrategia, *e!i 4trauss ha creado una estructura de red% *a empresa mantiene centralizadas en 2sta+ dos 7nidos sus competencias esenciales de dise#o, al tiempo ue ha creado una serie de alianzas estrat"gicas con compa#as e3tran$eras para producir y distribuir sus productos% A cada fabricante e3tran$ero le e3ige cumplir con las estrictos estndares de produccin y puntos "ticas en relacin con las condiciones ba$o ue se contrata a la fuer+ za de traba$o e3tran$ero si sus asociados no cumplen con estos es+ tndares se cancela su alianza% b> *e!i 4trauss tambi"n est sacando !enta$a de su estrategia transna+ cional para transferir al e3tran$ero las habilidades de marAeting ue ha desarrollado en 2stados 7nidos% -or e$emplo, hace poco introdu$o en 2uropa y Asia la e3itosa lnea de ropa informal DocAers, !ali"ndo+ se de la e3periencia ue obtu!o al introducir la marca DocAers al mercado estadounidense% &ambi"n en fecha reciente realiz un gran esfuerzo para popularizar entre los consumidores estadounidenses los pantalones informales de algodn a prueba de arrugar, un con+ cepto desarrollado primero en 2uropa% *as empresas ue, como *e!i 4trauss, persiguen estrategias transnacionales, se encuentran en b6sueda constante de formas para e3plotar sus fortalezas organizaciones ue les permitan atender me$or las necesidades de sus clientes globales incrementar sus utilidades% 2+9A./A2A /--O:AC/?- +- L"C+-T P*+,"-TA. 2+ A-;L/./. BQ .Con u" problemas se encontr *ucent cuando trat de acelerar la in+ no!acin de los productos0 R/ 4u director general /ichard =c Ginn decidi ue *ucent deba di!idirse en BB di!isiones de negocio independiente, cada una de las cuales se enfocara en un producto y en un mercado en particular% 4u ob$eti!o era impulsar la inno!acin y desarrollar un flu$o continuo de nue!os productos para as compartir con el lder del mercado% 4in embargo, al crear di!isiones empresariales, =c Ginn puso en marcha una serie de problemas ue finalmente lle!aron a la cada de la empresa% -rimero, se suscitaron enormes problemas de comunicacin y coordinacin, porue los gerentes de una di!isin no saban lo ue hacan los de las otras di!isiones% 4e desarrollaron productos incompatibles, la nue!a tecnologa no se compartan entre las di!isiones y era una pesadilla tratar de !ender la !ariedad de productos de *ucent a ni!el global debido a ue las BB unidades de negocio mane$aban sus propias !entas globales por e$emplo, como resultado de una toma de decisiones y una ma#a comunicacin, los gerentes apoyaron el desarrollo del tipo incorrecto de enrutador, uno basado en la capacidad en lugar de en la !elocidad, sin embargo, !elocidad result ser lo ue los clientes ueran% :Q .Cu" enfoue adoptaron los nue!os altos directi!os para resol!er estos problemas0 *< 2l Director 1enry 4charcht decidi ue la afecti!idad se incrementara si( *ucent reorganizaba las BB diferentes unidades de negocios en solo cinco% 2sto hara ue los gerentes se responsabilizaran ms de sus actos y pudieran comunicarse y e!itar la inno!acin eui!ocada y, por consiguiente, el desarrollo de productos fracasados% ?o obstante para el a#o :;;B ued claro ue *ucent no se poda dar el lu$o de tener cinco di!isiones debido a las incontables p"rdidas y a la necesidad de reducir costos% 2n $ulio y octubre, 4chaht anunci ue la empresa para reducir costos y enfocar sus recursos de me$or manera con el fin de acelerar el proceso de desarrollo de nue!os productos% CO-9OC/?- +- LA 0+*A*@"AA 2+ ,9 B% .Cu" clase de poder us el conse$o de G= para e3pulsar al antiguo eui+ po directi!o de la empresa0 .-or u" tu!o "3ito0 /I aQ Conflicto percibido bQ <acA rpidamente el cambio al resto de la cadena de mando de G%=% Debido a ue el personal corporati!o era enorme, la toma de decisiones era lenta, engorrosa y el cambio difcil de introducir la tarea a la ue se enfrentaba el ni!el o campo de la alta gerencia de G= era llamar la <erarua, eliminar ni!eles $erruicos y reducir el tama#o del ni!el directi!o% 2l euipo esperaba ue este cambio redu$era los costos operati!os, me$orara la comunicacin, aminara la inno!acin, etc% :% .Cmo podra una organizacin lograr un me$or euilibrio de poder en su ni!el superior para asegurarse de ue la poltica la beneficiar, en lugar de per$udicarla0 R/ 2l conse$o crea claramente ue los intereses de los accionistas se atendieran me$or a tra!"s de un nue!o euipo gerencial ue tomara decisiones difciles respecto al dise#o organizacional% A medida ue el nue!o euipo comenz una re!olucin de operaciones, el ritmo de cambio se aceler en G=%
6iblio$ra)Ba: B%+ &eora Organizacional, Dise#o y cambio en las organizaciones, Gareth /% <ones, uinta edicin, :%+ /ecursos de 8nternet,