UNIVERSIDADE DE TAUBAT

Emerson Charnet









GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM
ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR













Taubat SP
2007


































Ficha catalogrfica elaborada pelo
SIBi Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU

C483g Charnet, Emerson
Gerenciamento de projetos em organizaes do Terceiro Setor /
Emerson Charnet. - 2007.
150f. : il.

Dissertao (mestrado) - Universidade de Taubat, Programa de Ps-
graduao em Administrao, 2007.
Orientao: Profa. Dra. Gladis Camarini, Programa de Ps-graduao
em Administrao.

1. Terceiro setor. 2. Gerenciamento de projetos. I. Ttulo.
UNIVERSIDADE DE TAUBAT
Emerson Charnet









GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM
ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR


Dissertao apresentada para obteno do
ttulo de Mestre pelo curso de Mestrado em
Gesto e Desenvolvimento Regional do
Departamento de Economia, Contabilidade e
Administrao da Universidade de Taubat.







Taubat SP
2007
Emerson Charnet
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM ORGANIZAES DO TERCEIRO
SETOR


Dissertao apresentada como requisito para
obteno do Ttulo de Mestre em Cincia pelo
curso de Mestrado em Gesto e
Desenvolvimento Regional do Departamento
de Economia, Contabilidade e Administrao
da Universidade de Taubat.

rea de concentrao: Planejamento,
Deciso e Gesto.

Orientadora: Profa. Dra. Gladis Camarini


Data: 24 de novembro de 2007
Resultado: Aprovado

BANCA EXAMINADORA

Profa.. Dr. Gladis Camarini - UNITAU
__________________________________

Profa. Dr. Edna M. Q. de Oliveira Chamon - UNITAU
__________________________________

Prof. Dr. Maria Filomena Fontes Ricco - FIJ
__________________________________
AGRADECIMENTOS





Agradeo especialmente a Profa. Dra. Gladis Camarini, pela motivao e apoio para
continuarmos em frente.





















No basta ensinar ao homem uma especialidade. Porque se tornar assim como
uma mquina utilizvel, mas no uma personalidade. necessrio que adquira um
sentimento, um senso prtico daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que belo,
do que moralmente correto.
Albert Einstein

RESUMO

Este trabalho Identificou metodologias de gerenciamento de projetos utilizadas por
Organizaes do Terceiro Setor, da cidade de So Jos dos Campos, alm de
identificar metodologias de gerenciamento de projetos disponveis. Para tanto, foi
realizada uma pesquisa junto a 25 Organizaes do terceiro setor de diferentes
reas de atuao, por intermdio de um questionrio estruturado, com 90 questes
fechadas, que permitiram identificar os aspectos constantes nos objetivos deste
trabalho. Os resultados da pesquisa indicam que a modalidade de trabalho
predominante nas Organizaes do Terceiro Setor o totalmente voluntrio,
atingindo 46% das instituies. A anlise do perfil das pessoas que responderam
pesquisa indica que 48% e 24% tm, respectivamente, curso superior e ps-
graduao. Observa-se tambm que 52% das organizaes tm 100% de suas
iniciativas realizadas como projetos. Com relao receptividade s prticas de
gerenciamento de projetos, 40% das organizaes afirmam dispor de procedimentos
padronizados. Em 68% das instituies existem critrios formais para a seleo dos
projetos que iro seguir adiante e em 71% delas existe o acompanhamento dos
custos do projeto durante a execuo. Pode-se perceber, tambm, que as
Organizaes do Terceiro Setor utilizam razoavelmente bem os procedimentos em
gerenciamento de projetos, principalmente no que tangem os quesitos Recursos
Humanos, Comunicao, Custos e Prazos.
Palavras-chave: Gerenciamento, Projetos, Organizaes, Terceiro Setor.
PROJECT MANAGEMENT IN NON PROFIT ORGANIZATIONS

ABSTRACT

This work identified the methodologies of projects management used by Non Profit
Organizations, in the city So Jos dos Campos. A research was made considering
25 Non Profit Organizations of different areas asking them to answer a structured
questionnaire with 90 questions in which was possible to identify constant aspects.
The research results indicate that the predominant form of work in the Non Profit
Organizations is voluntary, reaching about 46% of the institutions. The profile
analysis of people who answered the questionnaires shows that 48% and 24% have
respectively bachelor and post graduation degree. It was also noticed that 52% of the
Organizations has 100% of their initiatives done as project work. Concerning the
receptivity of project management practices, 40% of the organizations say that they
have a standardized procedure. In 68% of the institutions there are formal criteria for
the selection of projects that will keep on going and in 71% of them there is
accompaniment of costs during project execution. We could notice with this research
that the Non Profit Organizations uses relatively well the process of project
management, specially in regard to human resources, communications, costs and
deadlines.
Keywords: Project Management. Non Profit Organizations.


LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Matriz do Projeto (Marco Lgico). Adaptado de PFEIFFER, 2005....................... 49
Quadro 2 Fases do ciclo para maturidade em Gesto de Projetos. Fonte: Kerzner (2006) .. 50
Quadro 3 Evoluo do Terceiro Setor no Brasil .................................................................. 64
Quadro 4 Distribuio do nmero de Organizaes por estado........................................... 65
Quadro 5 Identificao dos objetivos do questionrio ......................................................... 91
Quadro 6 Agrupamento das questes do nvel de maturidade............................................. 92
Quadro 7 Mapeamento das Organizaes do terceiro Setor de So Jos dos Campos ...... 94
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Ciclo de vida do projeto com sobreposio de fases. Fonte: MENEZES (2003, p.
82) ....................................................................................................................................... 26
Figura 2 reas de conhecimento do PMI. Fonte: PMBOK, 2004, p. 11................................. 1
Figura 3 Integrao do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 79 ...................................................... 34
Figura 4 Escopo do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 105 ......................................................... 35
Figura 5 Tempo do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 125.......................................................... 36
Figura 6 Custos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 159........................................................... 37
Figura 7 Qualidade do projeto. Fonte PMI 2004, p. 182...................................................... 38
Figura 8 Recursos humanos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 201........................................ 39
Figura 9 Comunicaes.Fonte PMI 2004, p. 222 ................................................................ 40
Figura 10 Riscos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 239 ......................................................... 41
Figura 11 Aquisies do projeto. Fonte PMI 2004, p. 272................................................... 42
Figura 12 reas de especializao da equipe de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK
2004, p. 13........................................................................................................................... 43
Figura 13 Etapas do planejamento da metodologia ZOOP .................................................... 1
Figura 14 Modelo Kerzner de Nveis de Maturidade em Gerenciamento de Projetos............ 1
Figura 15 Circulo vicioso da falta de capacitao (FALCONER, 1999) .................................. 1
LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 reas de atuao dos projetos. Fonte: FGV (2005)............................................. 65
Grfico 2 Origem dos Recursos. Fonte : FGV (2005).......................................................... 66
Grfico 3 Recursos Humanos (Relao Empregatcia). Fonte: FGV (2005)......................... 66
Grfico 4 Distribuio Geogrfica de Organizaes. Fonte: PMI-RJ(2004).......................... 82
Grfico 5 Iniciativas sob a forma de projeto. Fonte: PMI-RJ(2004) ...................................... 83
Grfico 6 Valor dos projetos. Fonte: PMI-RJ(2004).............................................................. 83
Grfico 7 Utilizao de metodologias de gerenciamento de projetos. Fonte: PMI-RJ(2004) 84
Grfico 8 Utilizao de critrios formais para escolha de projetos. Fonte: PMI-RJ(2004) ... 84
Grfico 9 Definio de Escopo. Fonte: PMI-RJ(2004)......................................................... 85
Grfico 10 Reviso de Escopo. Fonte: PMI-RJ(2004).......................................................... 85
Grfico 11 Momento do planejamento dos custos. Fonte: PMI-RJ(2004)............................. 85
Grfico 12 Recursos considerados nos projetos. Fonte: PMI-RJ(2004) .............................. 86
Grfico 13 Elaborao de cronogrma do projeto. Fonte: PMI-RJ(2004) .............................. 86
Grfico 14 Comunicao do projeto. Fonte: PMI-RJ(2004) ................................................. 87
Grfico 15 Registro de lies aprendidas. Fonte: PMI-RJ(2004)......................................... 87
Grfico 16 Identidade Jurdica ............................................................................................. 96
Grfico 17 Finalidade da organizao................................................................................. 97
Grfico 18 Formas de financiamento .................................................................................. 97
Grfico 19 Modalidade de trabalho das pessoas da organizao ....................................... 98
Grfico 20 Quantidade de trabalhadores voluntrios ........................................................... 99
Grfico 21 Modalidade de Trabalho nas Organizaes........................................................ 99
Grfico 22 Integrantes da administrao voluntrios......................................................... 100
Grfico 23 Modalidade de trabalho dos integrantes da administrao .............................. 100
Grfico 24 Quantidade de trabalhadores remunerados..................................................... 101
Grfico 25 Formao escolar............................................................................................ 102
Grfico 26 Formao escolar por Tipo de Organizao.................................................... 102
Grfico 27 Sexo................................................................................................................. 103
Grfico 28 Estado Civil ...................................................................................................... 103
Grfico 29 Tempo mdio de trabalho na Organizao....................................................... 104
Grfico 30 Tempo mdio ocupando o mesmo cargo na instituio ................................... 104
Grfico 31 Vinculo de trabalho.......................................................................................... 105
Grfico 32 Mdia de horas trabalhadas por semana......................................................... 105
Grfico 33 Experincia dos membros da equipe............................................................... 106
Grfico 34 Descrio do trabalho...................................................................................... 106
Grfico 35 Iniciativas iniciadas sob a forma de projetos..................................................... 107
Grfico 36 Iniciativas sob a forma de projetos por tipo de organizao.............................. 108
Grfico 37 Quantidade de voluntrios por projeto.............................................................. 108
Grfico 38 Funcionrios remunerados............................................................................... 109
Grfico 39 Valor do oramento do projeto......................................................................... 109
Grfico 40 Distribuio dos Projetos por finalidade........................................................... 110
Grfico 41 Valores dos projetos por tipo de Organizao ................................................. 111
Grfico 42 Valor dos projetos por finalidade ..................................................................... 111
Grfico 43 Abrangncia geogrfica.................................................................................... 112
Grfico 44 Nmero de beneficiados................................................................................... 112
Grfico 45 Nmero de beneficiados por tipo de Organizao ............................................ 113
Grfico 46 Durao mdia dos projetos x tipo de organizao .......................................... 114
Grfico 47 Envolvimento dos membros da equipe nas decises do projeto...................... 115
Grfico 48 Rotatividade das pessoas do projeto................................................................ 115
Grfico 49 Planejamento da escolha dos participantes do projeto..................................... 116
Grfico 50 Atribuio de responsabilidades...................................................................... 116
Grfico 51 Treinamento dos membros da equipe do projeto............................................. 117
Grfico 52 Acompanhamento de desempenho.................................................................. 117
Grfico 53 Seleo de pessoas ......................................................................................... 118
Grfico 54 Dificuldades para formao de equipes........................................................... 118
Grfico 55 Emprego de procedimentos padronizados....................................................... 119
Grfico 56 Emprego de procedimentos padronizados X tipo de Organizao.................... 120
Grfico 57 Participao em treinamentos ......................................................................... 120
Grfico 58 Utilizao de ferramentas de controle............................................................... 121
Grfico 59 Uso de ferramentas de controle por tipo de organizao.................................. 122
Grfico 60 Critrios formais de escolha de projetos........................................................... 123
Grfico 61 Formalizao do projeto .................................................................................. 123
Grfico 62 Documentao inicial....................................................................................... 124
Grfico 63 Procedimentos de planejamento ..................................................................... 124
Grfico 64 Definio do escopo do projeto ........................................................................ 125
Grfico 65 Identificao de responsvel pelo projeto......................................................... 125
Grfico 66 Utilizao de recursos de planejamento .......................................................... 126
Grfico 67 Planejamento dos resultados........................................................................... 126
Grfico 68 Avaliao de resultados.................................................................................... 127
Grfico 69 Procedimentos de mudanas .......................................................................... 127
Grfico 70 Planejamento do tempo das atividades ........................................................... 128
Grfico 71 Definio de prazos......................................................................................... 129
Grfico 72 Elaborao de Cronograma do projeto............................................................. 129
Grfico 73 Utilizao de Cronograma ................................................................................ 130
Grfico 74 Quem elabora o cronograma ?........................................................................ 130
Grfico 75 Como a elaborao do cronograma ?........................................................... 131
Grfico 76 Anlise da quantidade de trabalho................................................................... 131
Grfico 77 Uso de cronogramas formais........................................................................... 132
Grfico 78 Estimativa de custos e oramento................................................................... 133
Grfico 79 Objetivos da elaborao de oramentos.......................................................... 134
Grfico 80 Recursos considerados no oramento............................................................. 134
Grfico 81 Reviso da estimativa de custos ..................................................................... 135
Grfico 82 Levantamento dos envolvidos no projeto......................................................... 136
Grfico 83 Divulgao do andamento de projetos............................................................. 137
Grfico 84 Definio da periodicidade de divulgao........................................................ 137
Grfico 85 Definio das informaes a serem divulgadas............................................... 137
Grfico 86 Definio de mtodo de divulgao de Informaes........................................ 138
Grfico 87 Relatrios de desempenho.............................................................................. 138
Grfico 88 Registro de lies aprendidas........................................................................... 139
Grfico 89 Radar pontuao das fases do ciclo de vida.................................................... 141
Grfico 90 Maturidade em Gerenciamento de Projetos x Escolaridade.............................. 142
SUMRIO
1 INTRODUO......................................................................................................17
1.1 O PROBLEMA ....................................................................................................... 18
1.2 OBJETIVOS........................................................................................................... 18
1.2.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................................ 18
1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.................................................................................. 18
1.3 DELIMITAO DO ESTUDO................................................................................. 19
1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO.................................................................................. 19
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................... 19
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS....................................................................21
2.1 DEFINIO DE PROJETO.................................................................................... 22
2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS...................................................................... 23
2.3 CICLO DE VIDA DO PROJETO............................................................................. 25
2.3.1 INICIAO OU CONCEPO............................................................................... 26
2.3.2 PLANEJAMENTO.................................................................................................. 27
2.3.3 EXECUO DE PROJETOS................................................................................. 28
2.3.4 CONTROLE DE PROJETOS................................................................................. 28
2.3.5 CONCLUSO DE PROJETOS .............................................................................. 29
2.4 METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................. 31
2.4.1 PMI/PMBOK........................................................................................................... 31
2.4.2 ZOOP..................................................................................................................... 44
2.4.3 MARCO LGICO................................................................................................... 48
2.5 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS....................................... 49
3 TERCEIRO SETOR..............................................................................................54
3.1 HISTRICO........................................................................................................... 56
3.2 CONCEITUAO.................................................................................................. 68
4 GERENCIAMENTO NO TERCEIRO SETOR.......................................................73
4.1.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO TERCEIRO SETOR............................... 82
5 METODOLOGIA...................................................................................................89
16
5.1 TIPO DA PESQUISA ............................................................................................. 89
5.2 SUJEITOS DA PESQUISA .................................................................................... 89
5.2.1 POPULAO......................................................................................................... 89
5.2.2 AMOSTRA............................................................................................................. 90
5.3 COLETA DE DADOS............................................................................................. 90
5.3.1 QUESTIONRIO.................................................................................................... 90
5.3.2 TRATAMENTO DOS DADOS................................................................................ 92
6 RESULTADOS .....................................................................................................94
6.1 PERFIL DA AMOSTRA.......................................................................................... 94
6.2 PERFIL DAS ORGANIZAES............................................................................. 95
6.3 PERFIL DOS PARTICIPANTES........................................................................... 101
6.4 PERFIL DOS PROJETOS.................................................................................... 107
6.5 GESTO DE RECURSOS HUMANOS NOS PROJETOS DA ORGANIZAO... 114
6.6 SENSIBILIDADE AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................. 119
6.7 GERENCIAMENTO DO PLANEJAMENTO E ESCOPO DOS PROJETOS.......... 122
6.8 GERENCIAMENTO DO TEMPO NOS PROJETOS............................................. 127
6.9 GERENCIAMENTO DE CUSTOS NOS PROJETOS ........................................... 132
6.10 GERENCIAMENTO DA COMUNICAO NOS PROJETOS............................... 135
6.11 MATURIDADE NAS FASES DO CICLO DE VIDA EM GESTO DE PROJETOS 139
7 CONCLUSES................................................................................................... 143
7.1 COMPOSIO DAS ORGANIZAES............................................................... 143
7.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................................................... 144
7.3 PROPOSIO PARA FUTURAS PESQUISAS ................................................... 144
REFERNCIAS....................................................................................................... 146

17
1 INTRODUO
A prtica de gesto de projetos um tema que ganhou relevncia dentro das
empresas a partir da dcada de 1990. Em um contexto no qual as mudanas so
cada vez mais rpidas, freqentes e sucessivas, as empresas comearam a adotar
prticas de controle de seus projetos na tentativa de garantir prazos, custos e
qualidade, conforme as previses iniciais. Soma-se a isto o fato do gerenciamento
de projetos ter-se demonstrado presente nas situaes mais diversas, mesmo que
no seja de forma estruturada. No s as empresas, mas tambm entidades da
administrao pblica e organizaes do terceiro setor buscam nos projetos uma
maneira para alcanar, com rapidez, dentro de custos previamente estabelecidos e
conforme as exigncias de qualidade, os resultados de que necessitam para
alcanar seus objetivos (DINSMORE, 2004).
Especificamente no que diz respeito s organizaes do Terceiro Setor, estas
comearam a se preocupar com a gesto de seus projetos, impulsionadas pelas
exigncias de agncias, rgos financiadores e empresas patrocinadoras que vm
dando crescente importncia forma como os recursos concedidos para o
desenvolvimento dos projetos so geridos. A capacidade gerencial e administrativa
da instituio em demonstrar clara e eficientemente a utilizao desses recursos
passou a ser importante. Apesar de o lucro no ser o objetivo final dessas
organizaes, elas tm que prestar contas aos interessados dos resultados atingidos
a partir dos recursos disponibilizados. preciso que suas aes sejam
desenvolvidas de forma eficiente, eficaz, gil, participativa e transparente, superando
a informalidade e buscando a concretizao de objetivos comuns, com resultados
capazes de interferir na realidade, transformando-a (SOUZA, 2001, p. 103).
18
A importncia de como as Organizaes do Terceiro Setor gerenciam seus
projetos, como esto sendo destinados os recursos e quais os benefcios e retornos
que estes trazem, tem aumentado medida que seus mantenedores (sponsors)
esperam por resultados. Assim, as Organizaes do Terceiro Setor tero de ser
mais organizadas e usurias de uma metodologia no gerenciamento de seus
projetos, tornando vivel a liberao de recursos por seus mantenedores e
colaboradores.
1.1 O PROBLEMA
O carter deste trabalho o de uma pesquisa exploratria e descritiva, para
verificar se as Organizaes do Terceiro Setor da cidade de So Jos dos Campos
usam ferramentas de gerenciamento de projetos.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GERAL
Identificar que tipos de metodologias de gesto de projetos so utilizados por
Organizaes do Terceiro Setor da cidade de So Jos dos Campos.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
a. Avaliar se h adoo de metodologias de gerenciamento de projetos por
organizaes do terceiro setor;
b. Identificar as principais metodologias de gerenciamento de projetos disponveis e
19
que podem ser utilizadas por organizaes do terceiro setor.
1.3 DELIMITAO DO ESTUDO
Este estudo ficou restrito ao tema Gerenciamento de Projetos em
Organizaes do Terceiro Setor, especificamente localizadas na cidade de So Jos
dos Campos. Os processos de coleta de dados foram direcionados a identificar
caractersticas deste objetivo, no levando em considerao outros aspectos.
1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO
A relevncia deste estudo est fundamentada em duas dimenses. A primeira
dimenso o estudo de metodologias de anlise e gerenciamento de projetos,
fundamentadas em prticas consolidadas internacionalmente por empresas,
agncias espaciais, governos e rgos de desenvolvimento e cooperao social.
A outra dimenso foi verificar se nos processos de gesto praticados por
Organizaes do Terceiro Setor existe a utilizao de metodologias de
Gerenciamento de Projetos. Estas instituies tm demonstrado grande relevncia
social, assim, um estudo sobre suas prticas de gerenciamento de projetos pode
auxili-las a maximizar ainda mais os benefcios de suas atividades para a
sociedade.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho est estruturado em sete captulos. O primeiro destina-se
introduo deste trabalho, com a definio do problema de pesquisa, os objetivos
gerais e especficos, a delimitao e relevncia do estudo e a organizao do
20
trabalho.
O segundo captulo foi destinado aos estudos sobre Gerenciamento de
Projetos, no qual so apresentados conceitos e definies sobre este tema. O
terceiro captulo trata das questes conceituais e evolutivas das Organizaes do
Terceiro Setor. No quarto captulo sero discutidas as questes referentes gesto
no Terceiro Setor.
Em seguida, no quinto captulo, so tratadas as questes especficas das
metodologias utilizadas na realizao deste trabalho de pesquisa.
No captulo seis, so apresentados os resultados sobre o objeto da pesquisa,
com destaque para os mecanismos de gerenciamento de projetos utilizados por
Organizaes do Terceiro Setor. Por fim, o captulo sete, trata das concluses deste
trabalho e sugestes para o prosseguimento da pesquisa.
21
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
As prticas de gesto de projetos so muito antigas, remontam a todas
grandes empreitadas da humanidade, como exemplo, podemos citar a construo
das pirmides que, certamente, necessitaram de coordenao e planejamento.
(VERZUH, 2000).
Mas foi somente a partir do sculo XX que surgiram o ttulo e a disciplina,
ganhando destaque a partir de 1950 em decorrncia dos programas militares da
guerra fria. Contudo, foi recentemente, a partir da dcada de 1990, que esta
atividade se difundiu alm dos projetos de construo civil e da indstria
aeroespacial e blica (VERZUH, 2000).
Ainda, a partir desta dcada, houve uma corrida pela excelncia na gesto de
projetos, pois, as organizaes perceberam seus benefcios no s para elas
mesmas como tambm para seus fornecedores. Neste nterim, o gerenciamento de
projetos passou a ser uma tecnologia competitiva utilizada no s para atrair novos
negcios, mas tambm para manter ou aperfeioar os tradicionais ou j existentes
(KERZNER, 2006).
Atualmente os projetos esto presentes em todas as reas, que vo desde a
informtica at os projetos de cunhos social e filantrpico. O nmero de empresas e
organizaes sem fins lucrativos que estruturam seus empreendimentos em forma
de projetos para atender a seus clientes com iniciativas no repetitivas vm
aumentando muito. Esta diferenciao com as formas tradicionais de organizao
requer uma viso de organizao e de gerenciamento bastante diferentes, o que tem
provocado o aumento do nmero e da freqncia de projetos nessas organizaes
(MENEZES, 2003).
22
O domnio dos princpios e das tcnicas de gerenciamento eficiente de um
projeto tm-se tornado um imperativo atualmente. Assim, as organizaes devem se
capacitar para conseguir qualidade de resultados e cumprimento de metas fsicas e
financeiras de seus empreendimentos (MENEZES, 2003).
2.1 DEFINIO DE PROJETO
Segundo a definio do PMBOK Project Management Body of Knowledge
(PMI, 2004) projetos so esforos temporrios empreendidos para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo.
Para a ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas (2000) um projeto
um processo nico, provido de um grupo de atividades coordenadas e controladas,
com incio e trmino identificados, empreendido para o atendimento de um objetivo
conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo e recursos
financeiros.
Na definio da Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos ABGP,
um projeto uma reunio de esforos em que mo-de-obra, materiais e recursos
financeiros so organizados de forma inovadora para realizar um tipo nico de
trabalho, de acordo com especificaes previamente definidas, com limitaes de
custos e de tempo, tendo em vista a obteno de uma mudana benfica para a
organizao, definida por objetivos quantitativos e qualitativos.
Os projetos so definidos por Dinsmore (2004) como sendo o esforo
temporrio para se criar um produto ou servios nicos, de alguma maneira diferente
dos anteriores, com incio e fim definidos, utilizando recursos, dirigidos por pessoas
e respeitando parmetros de custo, tempo e qualidade.
23
Na definio de Kerzner (2002), projetos so empreendimentos com objetivo
identificvel, que consomem recursos e operam sob presses de prazos, custos e
qualidade.
Para Pfeiffer (2005), um projeto um conjunto de atividades ou medidas
planejadas para serem executadas com responsabilidade de execuo definida, a
fim de alcanar determinados objetivos, dentro de uma abrangncia definida, num
prazo de tempo limitado e com recursos especficos.
Na definio de Maximiano (2002), um projeto pode ser sintetizado como um
empreendimento temporrio com comeo, meio e fim programados com objetivo de
fornecer um produto singular e dentro de restries oramentrias.
Projetos so iniciativas que necessitam ter um tempo definido para a
concluso e seu resultado ou produto algo no existente, seja ele um bem
(podemos citar como exemplo uma casa, um computador, uma ampliao de um
orfanato) ou um novo servio (por exemplo, um novo treinamento, um novo processo
administrativo). Adicionalmente, os projetos so executados por pessoas, tm
recursos limitados e, so planejados, executados e controlados (VALERIANO,
2005).
2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto com a inteno de atender seus
requisitos, e realizado com o uso dos processos iniciar, planejar, controlar e
encerrar (VERZUH, 2000).
O gerenciamento de projetos pode ser definido como o planejamento,
24
programao e controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus
objetivos com xito, em benefcio de todos os que participam do projeto (KERZNER,
2002).
Segundo Santos e Carvalho (2006), gerenciamento de projetos um conjunto
de processos que visam o planejamento, a organizao e o controle de todos os
aspectos de um projeto e, tambm a motivao de todos os elementos envolvidos,
com o intuito de alcanar, com segurana e dentro dos prazos e os objetivos
planejados.
As principais atividades do gerenciamento de projetos, segundo o PMBOK
(PMI, 2004) so:
Identificao das necessidades;
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,
tempo e custo;
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s
diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes
interessadas.
Apesar de cada projeto ter uma especificidade, variando sua finalidade e
complexidade, o princpio bsico para o gerenciamento de projetos assegurar a
orientao para um resultado, sendo o controle de prazos e custos elementos
bsicos para se atingir este resultado (MAXIMIANO, 2002).
Para Kerzner (2006), o gerenciamento de projetos pode ser definido como o
planejamento, a programao e o controle de uma srie de tarefas integradas de
forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto.
25
O gerenciamento de projetos para ser bem sucedido necessita de planejamento e
coordenao extensivos.
Assim, so diversos os fatores que impulsionam a criao, desenvolvimento e
gerenciamento de projetos. Alguns destes fatores podem ser facilmente perceptveis,
at pelo fato de serem bvios. Outros fatores so menos perceptveis e precisam de
observao cuidadosa do gerente de projetos para que faa uma escolha adequada
da metodologia e das ferramentas a serem empregadas em sua gesto (MENEZES,
2003).
O projeto segue, como j foi mencionado, um planejamento que tambm
modelado como um ciclo. A seguir so apresentadas as fases do ciclo de vida do
projeto.
2.3 CICLO DE VIDA DO PROJETO
A visibilidade do ciclo de vida de um projeto de grande utilidade, pois
permite a observao das principais atividades em cada uma das fases (Iniciao,
Planejamento, Execuo, Controle e Finalizao) de um projeto. Alm disso, uma
importante ferramenta para a criao de uma viso de futuro, para se estimar o
prazo e o oramento globais de um projeto (MENEZES,2003).
O ciclo de vida do projeto, conforme apresentados na Figura 1, so as
seqncias de fases que vo do comeo ao fim do mesmo. O ciclo de vida permite
uma visualizao sistmica, desde o incio at o final, facilitando o uso de tcnicas
de gerenciamento de projetos. As fases do ciclo de vida so: iniciao ou
concepo, planejamento, execuo, controle e encerramento do projeto
(MAXIMIANO,2002).
26

Nvel de
Atividade
Tempo
Iniciao
Planejamento
Execuo
Controle
Finalizao

Figura 1 Ciclo de vida do projeto com sobreposio de fases. Fonte: MENEZES (2003, p. 82)
O detalhamento de cada uma das fases do ciclo de vida do projeto (iniciao
ou concepo, planejamento, execuo, controle e encerramento do projeto) ser
apresentado a seguir.
2.3.1 INICIAO OU CONCEPO
Normalmente, as idias nascem da necessidade de se resolver um problema,
da encomenda de um cliente ou produto de uma viso por novas oportunidades
(MAXIMIANO, 2002).
Esta fase composta de diversas atividades tpicas de Identificao de
necessidades ou oportunidades; da definio dos objetivos e metas a serem
alcanados pelo projeto; da anlise do ambiente; da avaliao dos recursos
disponveis; da estimativa dos recursos necessrios; da deciso quanto viabilidade
da execuo do projeto e da elaborao e apresentao da proposta do projeto
(MENEZES, 2003).
Enfim, essa fase caracterizada por um conjunto de percepes, vontades e
interesses, quase sempre para atender uma demanda ou necessidade manifestada.
27
A partir da, segue-se a identificao da necessidade ou da oportunidade e da
maneira de supri-las, ou seja, identifica-se o problema e concebe-se a fase de
iniciao, que ir definir o comprometimento da organizao em prosseguir para a
fase seguinte (VALERIANO, 2005).
2.3.2 PLANEJAMENTO
O planejamento engloba uma seqncia de atividades que se inicia no
detalhamento dos objetivos, passando pelo estabelecimento do cronograma,
distribuio de recursos materiais, financeiros e humanos. Isso se faz necessrio
para que o projeto seja executado conforme planejado. Se houver mudanas, elas
ocorrero de maneira a no causar grandes impactos nos recursos alocados para o
projeto. Como conseqncia do planejamento tem-se o plano do projeto com o
detalhamento de tudo o que deve ser executado.
O planejamento de projetos pode ser considerado como sendo o processo de
anlise e explicitao dos objetivos, metas e estratgias que iro compor o projeto
durante seu ciclo de vida, permitindo assim, que se possam atingir os objetivos de
custo, cronograma e escopo (CLELAND; IRELAND, 2002).
O planejamento de um projeto deve abranger todos os aspectos de uma
organizao, desde relaes entre os trabalhadores e seus gerentes e do pessoal
administrativo com a direo, at as funes dos diversos personagens envolvidos
no processo. Tambm devem ser considerados os aspectos como a cultura e a
estrutura corporativa da organizao (KERZNER, 2006).
O processo de planejamento de projetos gradual e sucessivo, partindo da
definio do projeto, passando pela criao do planejamento, a execuo do
28
trabalho e o fechamento do projeto, conforme apresentado na Figura 1 (VERZUH,
2000).
O plano do projeto deve ter no mnimo quatro variveis crticas de
desempenho: escopo (descrio do que ser executado pelo projeto), prazo (o
tempo de execuo do projeto), custos (todos os recursos diretos e indiretos
necessrios execuo do projeto) e riscos (variveis intrnsecas e extrnsecas ao
projeto e que podem afet-lo negativamente). Esse plano deve tambm conter
informaes e processos de comunicao e documentao, as fontes de recursos, a
administrao da qualidade, os impactos ambientais e outros fatores. O nvel de
detalhes e de informaes depender de diversos fatores, mas principalmente do
tempo dedicado para a elaborao do plano (MAXIMIANO, 2004).
Aps essa etapa de planejamento vem a fase de execuo do projeto.
2.3.3 EXECUO DE PROJETOS
A execuo significa realizar as atividades e aplicar corretamente os recursos
previstos no planejamento, preferencialmente, deve-se montar uma estrutura para
executar o plano. Essa estrutura dever considerar a alocao das pessoas
responsveis pelas atividades em equipes; o detalhamento do plano operacional
pela equipe do projeto e os recursos materiais, humanos e financeiros necessrios
para a realizao do projeto e que devem ser adquiridos ou mobilizados conforme o
cronograma estabelecido na etapa de planejamento (MAXIMIANO, 2004).
2.3.4 CONTROLE DE PROJETOS
Controle um processo de superviso dos recursos utilizados no projeto e
29
que determina se os resultados planejados esto sendo alcanados de modo a que
os objetivos de desempenho tcnico, tempo e custo do projeto sejam atingidos
(CLELAND; IRELAND, 2002).
A fase de controle do projeto que segue paralelamente com a de execuo,
pode dar origem a diversas revises no planejamento inicial, mas sem nunca perder
de vista o escopo inicial do projeto (VALERIANO, 2005).
Controlar consiste em acompanhar a execuo de alguma ao e compar-la
com o que foi planejado. Assim, controlar tem as seguintes funes (MAXIMIANO,
2002):
Assegurar a realizao de objetivos ou metas de desempenho;
Explicitar a necessidade de modificar o que foi planejado;
Verificar se a ao de fato est sendo realizada.
Portanto, o principal objetivo de controlar produzir informao sobre as trs
variveis de desempenho do projeto: escopo, prazo e custo. (MAXIMIANO, 2002)
O controle de um projeto deve ser desenvolvido de modo a permitir identificar
no s o status do projeto, mas tambm agir sobre os seus desvios. O controle do
projeto efetivo quando se pode obter informaes precisas sobre seu andamento e
quando possvel tomar aes que conduzam o projeto de volta a seus objetivos de
prazo, de recursos e de qualidade planejados (MENEZES, 2003).
2.3.5 CONCLUSO DE PROJETOS
O encerramento de um projeto decorrente de duas razes: o sucesso ou o
fracasso. O sucesso do projeto significa que ele cumpriu seu cronograma, dentro do
30
custo programado, e conforme os objetivos estabelecidos. J o fracasso do projeto
significa que ele no cumpriu o cronograma, extrapolou o oramento e pode ser que
no tenha atingido os objetivos estabelecidos. Outro motivo para o encerramento a
percepo da organizao de que determinado projeto no atende mais s suas
expectativas ou no se encaixa no futuro da organizao. (CLELAND; IRELAND,
2002).
Por outro lado, sempre que um projeto atinge o objetivo, deve ser encerrado,
com algumas disposies finais, aps a aceitao do produto ou servio. Nesse
contexto de encerramento do projeto, deve-se atentar que antes da dispensa e da
dissoluo da equipe, seja feita uma avaliao geral e um levantamento das lies
apreendidas. Em contrapartida, se a organizao identificar que os objetivos do
projeto no sero atingidos, seja por razes estratgicas, tcnicas ou econmicas, o
projeto tambm dever ser finalizado (VALERIANO, 2005).
O exato momento de encerramento do projeto depende da natureza do
produto e de como foi definido seu ciclo de vida em seu planejamento. Alguns
projetos terminam com a entrega do produto ou servio, outros incluem uma fase de
testes do produto e tambm podem incluir um perodo de manuteno (MAXIMIANO,
2002).
A concluso de um projeto marcada pela dificuldade de manuteno das
atividades dentro do que foi planejado e pelo desligamento gradual de empresas e
tcnicos do projeto. Assim, so comuns, nessa fase de encerramento do projeto, a
acelerao das atividades no concludas, a realocao de recursos humanos
utilizados no projeto, a elaborao de memria tcnica do projeto (relatrio com os
quesitos tcnicos que nortearam a execuo do projeto), a elaborao de relatrios
e transferncia dos resultados finais do projeto, a emisso de avaliaes globais
31
sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcanados (MENEZES,
2003).
A concluso a parte mais curta do projeto, porm no menos importante. As
atividades de encerramento do projeto so compostas por trs funes importantes:
transio para a prxima fase (incio da operao do produto ou servio
desenvolvido pelo projeto), estabelecimento do fechamento formal junto ao cliente
do projeto e reviso dos sucessos e falhas do projeto com o intuito de melhorias
futuras (VERZUH, 2000).
2.4 METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O simples fato de possuir e se seguir uma metodologia de gerenciamento de
projetos no garantia de sucesso e excelncia. Alm disso, fatores externos
podem representar forte influncia no sucesso ou no fracasso da metodologia de
gerenciamento de projetos de uma organizao (KERZNER, 2006).
As metodologias de gerenciamento de projetos precisam ser flexveis, pois
medida que ocorrem mudanas nas organizaes, em resposta constante
evoluo ambiental, adaptaes precisam ser feitas dentro do novo contexto
organizacional. Contudo, so as mudanas que exigem a plena dedicao dos
administradores em todos os nveis da organizao, com uma viso que conduza ao
desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de projetos em completa integrao
com os demais sistemas da organizao (KERZNER, 2006).
2.4.1 PMI/PMBOK
O guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) um guia para
32
obter conhecimento sobre gerenciamento de Projetos. No se trata somente de um
mtodo, mas sim de uma viso sobre o que e como o gerenciamento de projetos
pode ser feito, baseado em amplas experincias prticas e estudos tericos. O
PMBOK foi elaborado pelo PMI (Project Management Institute), fundado em 1969, e
identifica, descreve e considera os conhecimentos e as prticas aplicveis maioria
dos projetos. O guia tambm se refere aos processos gerenciais que ocorrem
durante o ciclo de vida de um projeto, como um consenso geral em relao ao seu
valor e utilidade. Por isso, a viso do PMBOK abrangente, porm sem indicao
especfica de instrumentos para um determinado tipo de projeto (PFEIFFER, 2005).
O principal objetivo do Guia PMBOK identificar um conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como
boa prtica. Conforme consta no PMBOK, Identificar significa fornecer uma viso
geral, e no uma descrio completa. J no que diz respeito Amplamente
reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis
maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em
relao ao seu valor e sua utilidade (PMI, 2004).
A metodologia do PMBOK est organizada em trs sees, a primeira a
estrutura do gerenciamento de projetos, que fornece uma estrutura bsica para o
entendimento do gerenciamento de projetos. Nessa seo destaca-se o Ciclo de
vida e a organizao na qual ser desenvolvido o projeto, em que so descritos os
ambientes nos quais os projetos operam (PMI, 2004).
A segunda seo a dos Processos de gerenciamento de projetos, em que
so descritos os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos
necessrios para qualquer projeto e os processos que os compem. Essa seo
descreve a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos (PMI, 2004).
33
A terceira seo da metodologia do PMI trata das nove reas de
conhecimento em gerenciamento de projetos, organizando-as em 44 processos,
conforme apresentado na Figura 2.
A seguir so apresentadas as descries de cada uma das nove reas de
conhecimento descritas no PMBOK (PMI, 2004).
a) Gerenciamento de integrao do projeto (Figura 3): so os processos e as
atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos,
que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados
Figura 2 reas de conhecimento do PMI. Fonte: PMBOK, 2004, p. 11
34
dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Figura 3 Integrao do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 79
b) Gerenciamento do escopo (Figura 4): so os processos envolvidos na
verificao de que o projeto considera todo o trabalho necessrio, para que
35
seja concludo com sucesso.

Figura 4 Escopo do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 105
36
c) Gerenciamento de tempo (Figura 5): so os processos relativos para
garantir o trmino do projeto no prazo correto.

Figura 5 Tempo do projeto. Fonte: PMI 2004, p. 125
37
d) Gerenciamento de custos (Figura 6): so os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o
projeto termine dentro do oramento aprovado.


Figura 6 Custos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 159

e) Gerenciamento da qualidade (Figura 7): so os processos envolvidos na
garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi
realizado.
38

Figura 7 Qualidade do projeto. Fonte PMI 2004, p. 182

f) Gerenciamento de recursos humanos (Figura 8): so os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto.
39

Figura 8 Recursos humanos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 201
g) Gerenciamento das comunicaes (Figura 9): diz respeito aos processos
relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final
das informaes do projeto de forma oportuna e adequada.
40

Figura 9 Comunicaes.Fonte PMI 2004, p. 222
h) Gerenciamento de riscos (Figura 10): descreve os processos relativos
realizao do gerenciamento de riscos em um projeto.
41

Figura 10 Riscos do projeto. Fonte PMI 2004, p. 239
i) Gerenciamento de aquisies (Figura 11): descreve os processos que
compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos processos
de gerenciamento de contratos.
42

Figura 11 Aquisies do projeto. Fonte PMI 2004, p. 272
Segundo o PMI (2004), o entendimento e a aplicao do conhecimento, das
43
habilidades, das ferramentas e das tcnicas amplamente reconhecidas como boas
prticas, isoladamente no so suficientes para um gerenciamento de projetos
eficaz. Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento
de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco
reas de especializao, conforme se verifica na Figura 12.

Figura 12 reas de especializao da equipe de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK 2004, p. 13.
A seguir detalhada cada uma das cinco reas de especializao da equipe
de gerenciamento de projetos (PMI, 2004):
Conhecimento em gerenciamento de projetos conhecimento da definio do
ciclo de vida do projeto, dos processos de gerenciamento de projetos e das nove
reas de conhecimento (Figura 2, p. 34).
Conhecimento de normas e regulamentos da rea de aplicao cada projeto
est inserido em uma rea de aplicao, que em geral possui um conjunto de
normas e prticas aceitas, freqentemente codificadas em regulamentos. Essas
44
normas e regulamentos especficos devem ser de conhecimento da equipe de
gerenciamento de projeto.
Entendimento do ambiente do projeto deve-se ter conhecimento do contexto
social, econmico e ambiental em que o projeto est inserido, bem como se este
tem impactos intencionais e no intencionais, positivos e/ou negativos.
Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral inclui o planejamento, a
organizao, a formao de pessoal, a execuo e o controle das operaes de
um projeto.
Habilidades interpessoais o gerenciamento deste item composto pelas
seguintes habilidades: Comunicao eficaz; Influncia sobre a organizao;
Liderana; Motivao; Negociao e gerenciamento de conflitos e Resoluo de
problemas.
Apesar de parecerem elementos distintos, em geral elas se sobrepem,
conforme se observa na Figura 12 (p. 39), que ilustra a relao entre essas cinco
reas de especializao citadas anteriormente. As equipes eficazes de projeto as
integram em todos os aspectos de seu projeto (PMI, 2006).
A seguir, sero apresentadas as metodologias ZOOP e Marco Lgico, que
apesar de serem menos difundidas que o mtodo proposto pelo PMI (Project
Management Institute), tambm so utilizadas por diversas organizaes.
2.4.2 ZOOP
O mtodo ZOOP (Ziel Orientierte Projekt Approach/ Planejamento de Projeto
Orientado para Objetivos) resultado dos estudos de diversas organizaes
45
internacionais para estabelecer mecanismos que permitam planejar e gerenciar
grandes projetos de desenvolvimento social (PFEIFFER, 2005).
A diferenciao do mtodo ZOOP a utilizao de ferramentas participativas,
atravs da utilizao de oficinas e workshops, tendo com isso uma melhor
comunicao entre os envolvidos (PFEIFFER, 2005).
O mtodo ZOOP mais indicado para as fases de concepo de um projeto
ou para o planejamento, como o prprio nome indica, pois ele ajuda a analisar e
entender as condies gerais para a realizao de um projeto e apia a definio de
uma estratgia para o mesmo (PFEIFFER, 2005).
A metodologia ZOOP est dividida em oito etapas: Processo de
Planejamento, Objetivos, Anlise da Situao, Estratgia do Projeto,
Responsabilidade e Funes, Organizao do Projeto, Participao e Workshops e
O Esquema de Planejamento de Projetos. A seguir, so apresentadas as descries
de cada uma dessas fases e que foram extradas e compiladas do manual do ZOOP
editado pela GTZ (Cooperao Tcnica Alem, em portugus):
a) Processo de planejamento:
Para a metodologia ZOOP, o processo de planejamento significa identificar
cada um dos passos seqenciais descritos na Figura 13:




O plano deve satisfazer a vontade de todas as partes envolvidas,
Figura 13 Etapas do planejamento da metodologia ZOOP
Objetivos da
cooperao, ou
o que se
pretende
alcanar


Anlise da
situao de
partida
Estratgia a ser
adotada para o
alcance dos
objetivos, os riscos
e os critrios para o
xito
Plano de ao
para a
concretizao
desta mudana
46
corresponder s suas capacidades (ser exeqvel e economicamente vivel) e
situar-se dentro das suas margens de atuao (ZOOP, 2002).
b) Objetivos:
Os objetivos devem dar orientao ao projeto, permitindo o desenvolvimento
de vises e metas para o futuro.
c) Anlise da Situao:
Os mtodos de planejamento de projetos incluem uma anlise da situao na
qual o projeto se enquadra: os participantes, os problemas e potenciais, assim como
o entorno do projeto.
A ordem em que esses elementos so analisados pode ser definida em
funo da sua praticabilidade em cada caso particular.
d) Estratgia do Projeto:
A estratgia do projeto descreve como o projeto pretende proceder para
alcanar seus objetivos. Isto inclui os resultados a serem produzidos e os recursos
necessrios para esse efeito. A estratgia do projeto indica, ainda, os riscos ligados
a este procedimento.
e) Responsabilidade e Funes:
A deciso acerca de quem deve fazer o qu e ser responsvel pelo o qu
tambm inclui o esclarecimento das questes relativas s funes e expectativas de
todas as partes envolvidas:
f) Organizao do Projeto:
Um projeto pode contar com a participao de muitas organizaes
diferentes, por exemplo, organizaes governamentais e no-governamentais,
47
organizaes de utilidade pblica e do setor privado, organizaes de base e apoio,
assim como organizaes produtoras e de prestao de servios.
Cada uma destas organizaes tem seus prprios objetivos e interesses e
muitas vezes, no fcil reconciliar esses diferentes interesses.
Os mtodos empregados para a anlise da organizao de um projeto
incluem: anlise organizacional, anlise funcional, mapa de relaes, assim como
outros mtodos utilizados na anlise da participao.
g) Participao e Workshops
Participao: em cada uma das etapas de planejamento, o objetivo consiste
em decidir quem deve participar e de que maneira. A participao permite o
desenvolvimento de concepes de projetos do ponto de vista dos indivduos
afetados. A participao estabelece uma relao de lealdade para com a concepo
do projeto.
A tomada de decises s deve contar com a participao daqueles indivduos
que so realmente afetados pelo projeto e que tm de contribuir de qualquer
maneira para que o projeto tenha xito. Ou seja, quem assumir responsabilidade tem
o direito de co-decidir.
Workshops so instrumentos de gesto de projetos para determinados fins e
podem ser realizados com vistas a assegurar: a transferncia de informaes e
conhecimentos; o melhoramento das relaes de trabalho dentro da equipe; o apoio
s funes de gesto, tais como planejamento e avaliao.
Cada workshop semelhante a um pequeno projeto: os parceiros do projeto
discutem e refletem sobre aquilo que querem alcanar e sobre a respectiva maneira
de procedimento. A deciso acerca dos participantes do workshop, do perodo de
48
sua durao e das etapas de trabalho a serem previstas depende desta discusso
bsica.
h) Esquema de Planejamento de Projetos
O esquema de planejamento de projetos um instrumento comprovado para
a informao, sobretudo. O esquema original americano chamado Logical
Framework. Ele retrata os principais elementos do plano e seu relacionamento
mtuo. De uma ou outra forma, ele utilizado por praticamente todas as
organizaes que operam na rea da cooperao para o desenvolvimento.
2.4.3 Marco Lgico
O Marco Lgico (Logical Framework) um mtodo muito difundido entre os
organismos internacionais de apoio ao desenvolvimento econmico e social, para
conceber, acompanhar e avaliar projetos (PFEIFFER, 2005).
Com o objetivo de definir e construir parmetros para mensurar o xito de um
projeto, j na fase do seu planejamento, o Marco Lgico uma matriz, elaborada
num processo de estruturao daqueles elementos considerados os mais
importantes, apresentando-os de forma sistemtica, lgica e sucinta (Quadro 1)
(PFEIFFER, 2005).
O Marco Lgico est fundamentado em um conjunto de conceitos
interdependentes que descrevem de maneira operacional e organizada em uma
matriz, conforme a Quadro 1, os aspectos mais importantes de um projeto. Com isto,
pode-se verificar se um projeto est bem estruturado, alm de tornar o
acompanhamento sistemtico e uma avaliao mais fcil e objetiva (PFEIFFER,
2005).
49
Lgica da Interveno
Indicadores
Objetivamente
Comprovveis
Meios de
verificao
Suposies
Importantes
Objetivo Superior
Objetivo ao qual o projeto
contribuir significantemente,
preferencialmente em
conjunto com outros projetos.
Indicadores que meam
os impactos do projeto,
tanto os efeitos diretos
como os de longo prazo.
Fontes de informaes
que se possam verificar
os impactos das
finalidades previstas
para o projeto.
Condies e decises
importantes que
possibilitem a
sustentabilidade dos
benefcios gerados pelo
projeto.
Objetivo do Projeto
Hipteses que representem o
efeito direto a ser alcanado
com a efetividade dos
produtos do projeto.
Indicadores que meam
os efeitos diretos que se
espera alcanar com o
produto do projeto.
Fontes de informaes
que se possa verificar
em que medida esto os
impactos das finalidades
previstas para o projeto.
Condies e decises
importantes que devem
ocorrer para que os
ganhos, previstos pelo
produto do projeto
aconteam.
Resultados Esperados
Descrio dos produtos ou
servios que sero entregues
pelo projeto.
Indicadores que permitam
mensurar a execuo e
entrega dos produtos ou
servios previstos pelo
projeto.
Fontes de informaes
para cada um dos
indicadores previstos
para o acompanhamento
do projeto.
Condies e decises que
permitam o
acompanhamento da
execuo dos objetivos do
projeto
Atividades Principais
Grupo de atividades
necessrias para produzir
cada componente ou produto
do projeto.
Indicadores para o
acompanhamento das
principais atividades,
inclusive com o tempo em
que elas sero
executadas.
Fontes de informaes
para verificao do
cronograma e dos
planos de
implementao do
projeto.
Condies e decises, que
estejam fora do campo de
deciso do executor do
projeto, mas que possam
impactar na execuo das
atividades.
Quadro 1 Matriz do Projeto (Marco Lgico). Adaptado de PFEIFFER, 2005

2.5 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A necessidade de se investir na adoo de maturidade em gerenciamento de
projetos vem se tornando uma questo recorrente no planejamento estratgico das
organizaes empresariais. Percebe-se isto pelo constante aumento dos processos
de qualificao e profissionalizao em gerenciamento de projetos. Contudo,
preciso atentar ao fato de que no basta adotar uma metodologia ou guia referencial
para se colher os benefcios do gerenciamento de projetos (RABECHINI, 2005).
Todas as organizaes atravessam seus prprios processos para atingirem a
maturidade, sendo esse um processo natural que antecede a excelncia em
gerenciamento de projetos. Normalmente, a evoluo do processo de aprendizado
para a maturidade medida em anos; algumas organizaes podero atingir a
50
maturidade em aproximadamente dois anos, enquanto outras podem levar at cinco
anos (KERZNER, 2006).
O Quadro 2 mostra as fases do ciclo de vida para a maturidade em gesto de
projetos. Na grande maioria dos casos, todas as organizaes que alcanaram
algum grau de maturidade passaram por essas fases. As caractersticas especficas
de cada organizao que iro dimensionar o tempo gasto em cada uma das fases
(KERZNER, 2006).
Embrionria
Aceitao pela
gerencia
executiva
Aceitao pelos
gerentes de rea
Crescimento Maturidade
Reconhecer a
necessidade
Obter o apoio
visvel dos
executivos
Obter o apoio dos
gerentes de rea
Reconhecer a
utilidade das
fases do ciclo de
vida
Desenvolver
um sistema de
controle
gerencial de
custo e
programao
Reconhecer os
benefcios
Fazer com que
os executivos
entendam a
gesto de
projetos
Conseguir o
comprometimento
dos gerentes de
rea
Desenvolver uma
metodologia de
gesto de
projetos
Integrar o
controle de
custos e da
programao
Reconhecer a
aplicabilidade
Estabelecer
promotores no
nvel executivo
Proporcionar
conhecimento
aos gerentes de
rea
Obter o
comprometimento
com o planejado
Desenvolver
um programa
de ensino para
melhorar as
competncias
em gesto de
projetos
Reconhecer o
que precisa ser
feito
Estar disposto a
mudar a
maneira de
conduzir o
empreendimento
Estar disposto a
liberar os
funcionrios para
treinamento em
gesto de projeto
Minimizar as
oscilaes de
escopo.
Definir um
sistema de
rastreamento do
projeto

Quadro 2 Fases do ciclo para maturidade em Gesto de Projetos. Fonte: Kerzner (2006)
Na fase embrionria, os gerentes devem reconhecer a necessidade, os
benefcios e as aplicaes do gerenciamento de projetos. Somente aps o
entendimento e aceitao, por este nvel hierrquico, que os benefcios do
51
gerenciamento de projetos se tornaram visveis e indispensveis organizao
(KERZNER, 2006).
J na fase de aceitao pela gerncia executiva, de fundamental
importncia que os executivos demonstrem seu apoio, pois sem ele, praticamente
impossvel para a organizao chegar maturidade em gesto de projetos
(KERZNER, 2006).
Quando se chega fase de apoio dos gerentes de rea, o maior obstculo j
foi vencido, pois a obteno do apoio dos gerentes de rea posterior a da
aceitao pelos executivos. Neste nvel, os gerentes de rea no necessitam de
conhecimentos detalhados das tcnicas de gerenciamento de projetos, mas sim
conhecer os princpios fundamentais, pois sero os responsveis pelas equipes que
trabalham no projeto (KERZNER, 2006).
A Fase de crescimento tem uma peculiaridade que o fato de ela poder ter
incio to cedo quanto a fase embrionria e ocorrer em paralelo com as trs
primeiras fases. No entanto, as trs fases anteriores devem estar concludas antes
do encerramento desta. O principal elemento na fase de crescimento a seleo de
um software para o planejamento e controle do projeto (KERZNER, 2006).
A fase de maturidade a que exige que a organizao entenda a importncia
da integrao de tempo e custos, pois, impossvel determinar o avano de um
projeto apenas pela anlise de sua programao ou apenas pelo seu custo. O
principal elemento desta fase o desenvolvimento de um programa de ensino em
longo prazo para garantir que a organizao mantenha o nvel de maturidade em
gerenciamento de projetos (KERZNER, 2006).
A seguir, apresentado o mtodo de avaliao de maturidade em
52
gerenciamento de projetos PMMM (Project Management Maturity Model), elaborado
por Kerzner (2001).
O modelo proposto por Kerzner (2001), o PMMM (Project Management
Maturity Model), adota como base a melhoria do desempenho na estratgia de
planejamento dos projetos e a sua adequao ao planejamento estratgico das
organizaes. Esse modelo est baseado em cinco nveis (Figura 15) e pode ser
monitorado por rea de conhecimento, assim, em determinados processos pode-se
inclusive ter um nvel de maturidade maior do que outros. A partir do nvel inicial de
maturidade j se pode identificar a existncia de alguns processos recorrentes de
gerenciamento de projetos, como por exemplo, descrio de escopo ou cronograma,
ainda que de forma simplificada (RABECHINI, 2005).









O primeiro nvel do PMMM (conhecimento bsico) aquele em que a
organizao reconhece a importncia do gerenciamento de projetos como
metodologia eficaz para atingir o objetivo do projeto. O segundo nvel da definio
1-Fase
embrionria
2-Aceitao
Gerencia
Executiva
3-Apoio dos
Gerentes de
rea
4-Fase de
Crescimento
5-Maturidade
Conhecimento
Bsico
Definio de
Processos
Processos de
Controle
Aperfeioamento
de Processos
Melhoramento
Contnuo
Figura 13 Modelo Kerzner de Nveis de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
53
de processos comuns e diz respeito ao reconhecimento da organizao na
necessidade de estabelecimento de processos comuns para projetos. No nvel trs
(processos de controle) existe o reconhecimento por parte da organizao de que
metodologias especficas podem otimizar os processos de gerenciamento de
projetos. O quarto nvel da metodologia de Kerzner o de aperfeioamento de
processos, sendo este formado por um processo de comparao das prticas de
gerenciamento de projetos desenvolvida por uma organizao com outras. O ltimo
nvel de maturidade (quinto nvel) do melhoramento contnuo, em que se aproveita
a informao aprendida com o nvel anterior para implementar mudanas, visando o
melhoramento contnuo nos processos de gerenciamento de projetos (RABECHINI,
2005).
Assim, com o embasamento terico e bibliogrfico a respeito de projetos,
apresentados neste captulo, espera-se ter agrupado os fundamentos necessrios
para as anlises e verificao da aplicabilidade desses conceitos no Terceiro Setor -
que ser tratado de maneira mais aprofundada nos prximos captulos. Vale ainda
destacar que as definies acerca de Gerenciamento de Projetos e Projetos que
foram adotadas neste trabalho so aquelas provenientes do PMBOK (PMI, 2004).


54
3 TERCEIRO SETOR
O Sculo XX foi marcado por intensas e paradoxais transformaes sociais,
contudo, uma das mais importantes inovaes sociais deste sculo foi pouco
percebida, especialmente pelas divergncias de definio e conceitos acerca desta
inovao, bem como pelas dificuldades dos levantamentos estatsticos que no a
consideram adequadamente (SALAMON; ANHEIER,1996).
Essa inovao, segundo Salamon e Anheier (1996), o das organizaes
sem fins lucrativos, que compreendem um grande nmero de organizaes privadas,
no governamentais, que no visam lucros e, que emergiram em dcadas recentes
pelo mundo provendo seus cidados com mecanismos para o exerccio da iniciativa
privada em benefcio de causas pblicas. Assim, a proliferao dessas organizaes
(privadas, com atividade voluntria e sem fins lucrativos) pode ser considerada a
grande inovao social do Sculo XX.
H quarenta anos ningum falava de organizaes nem de um setor sem fins
lucrativos, que viesse a suplementar a capacidade governamental no atendimento e
execuo das tarefas sociais, o que por sua vez sempre foi muito limitada. Contudo,
estas organizaes sem fins lucrativos surgem fazendo muito mais do que apenas
cuidar de necessidades especficas, no atendidas pelo estado (DRUCKER, 1994).
A prpria definio, sem fins lucrativos, traduz apenas o que essas
instituies no so, fazendo com que se compreenda que, independente de suas
atividades especficas e das definies a elas atribudas, tenham algo em comum
(DRUCKER, 1994).
Recentemente que se comeou a compreender o que esse algo em
comum que essas organizaes carregam. No o fato de essas instituies no
55
serem empresas, ou seja, sem fins lucrativos, tampouco se trata do fato delas serem
no governamentais. A diferena que empresas privadas fornecem bens ou
servios e, sua tarefa termina quando o cliente compra o produto, paga e satisfaz
suas necessidades de consumo. A tarefa do governo controlar e cumpre sua
funo quando suas polticas so eficazes. Em contrapartida, instituio sem fins
lucrativos no fornece bens ou servios como as empresas, tampouco produz
mecanismos de controle e regulamentao como o Estado. O produto da
Organizao sem fins lucrativos ser um agente de mudana humana, ou seja, elas
existem para provocar mudanas nos indivduos e na sociedade (DRUCKER, 1994)
Atualmente, vem crescendo sobremaneira o nmero de entidades sem fins
lucrativos, prestando importantes servios para a sociedade e em muitos casos,
substituindo, at mesmo, o papel do Estado (AGUIAR, 2004).
Devido importncia dessas entidades na atuao paralela ao Estado, na
definio de polticas pblicas e na prestao de servios, essas passaram a ser
vistas como parte de um mesmo setor. Esse setor foi denominado de Terceiro Setor,
contrapondo-se aos dois outros, o Primeiro Setor representado pelo Estado e o
Segundo Setor, representado por entidades de direito privado e com fins lucrativos
(AGUIAR, 2004).
Apresenta-se, assim, um novo desenho da sociedade civil organizada, onde
uma instituio privada no busca o lucro como objetivo, mas sim uma atuao de
carter pblico, expressando manifestaes e anseios da sociedade civil. Essas
instituies esto extrapolando os tradicionais conceitos de caridade, atuando na
promoo da cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico e artstico,
promoo gratuita da sade, preservaes do meio ambiente, promoo do
desenvolvimento econmico e social, combate pobreza entre outros (CORREA,
56
2005).
3.1 HISTRICO
De maneira geral, o que motiva as instituies do terceiro setor a vontade
humana de ajudar ao prximo, sem querer uma contrapartida. Esse tipo de atitude
vem acontecendo h muito tempo, remontando h 5.000 anos, onde as primeiras
civilizaes egpcias desenvolveram um cdigo moral com base na justia social.
Houve inclusive contribuio do prprio fara para propiciar abrigo, po e roupas
para os pobres. No Imprio Romano tambm foram identificadas aes filantrpicas
e sociais, no podendo ser diferente uma vez que a palavra caridade de origem
latina, derivada de caritas (amor ao prximo ou beneficncia). A palavra filantropia
tem sua origem na Grcia antiga e significa boa vontade com as pessoas (HUDSON,
1999).
Na ndia, aproximadamente 274-232 a.C., o imperador Asoka construiu
instalaes mdicas, cavou poos e plantou rvores para o conforto do povo. Os
profetas judeus tambm foram pioneiros na assistncia social, pois trabalhavam pela
justia social, poltica e econmica, inclusive exercendo presses sobre os governos
da poca (HUDSON, 1999).
As prticas da caridade tambm sempre estiveram relacionadas ao
crescimento das organizaes religiosas. Nos primrdios das primeiras igrejas
crists j existiam fundos de amparo aos pobres, vivas, rfos, enfermos e
prisioneiros. Na cultura islmica, a filantropia foi utilizada como motivadora para a
construo de grandes hospitais, onde pacientes indigentes recebiam cinco peas
de ouro quando tivessem alta (HUDSON, 1999).
57
Alguns dos dilemas que as modernas instituies sem fins lucrativos
enfrentam hoje em dia existem de longa data. Hudson (1999) cita, como exemplo,
mosteiros medievais britnicos que distribuam donativos indiscriminadamente,
fomentando uma classe de mendigos profissionais o que, por conseguinte,
contribuiu para o cancelamento do sistema de ajuda. A mesma coisa aconteceu
quando hospitais destinados ao atendimento de pessoas carentes foram colocados
a servio dos mais abastados.
O desvio de curso pelas instituies tambm antigo, pois em 1601 a rainha
Elizabeth I aprovou uma lei sobre uso das doaes de caridade, autorizando a
investigao do mau uso dos fundos de caridade. Essa lei indicava quais eram as
atividades que podiam receber recursos para caridade (HUDSON, 1999).
A partir da segunda metade do sculo XIX as organizaes passaram a ser
mais seletivas, no sentido de otimizarem seus recursos. Uma lei de 1.834, conhecida
como Emenda dos Pobres, reduziu drasticamente o auxlio pobreza pelo Estado.
Em decorrncia dessas medidas, as instituies tambm passaram a ter critrios
seletivos distinguindo os mais pobres, sem recurso algum, daqueles menos pobres,
com possibilidade de ao menos sobreviverem (HUDSON, 1999).
A partir da dcada de 1840 houve um aumento da interveno do Estado nos
assuntos sociais, quando o governo passou a exercer um papel mais intensivo na
educao. Conseqentemente, foi estabelecido um dos princpios bsicos da
atuao do Estado, que era o de assegurar padres mnimos de educao. Esses
padres foram, ento, estendidos a vrios outros servios, tais como penses,
refeies escolares, seguros sade e desemprego (HUDSON, 1999).
No obstante, segundo Hudson (1999) as organizaes continuaram como
principais provedoras de servios assistenciais at 1948. A partir desta data h uma
58
inverso de valores, uma vez que o estado aumenta sua participao nos setores
assistenciais, o papel do setor voluntrio passa a ser percebido como suplementar
aos servios do Estado, e no mais paralelo. A atuao do setor voluntrio foi,
ento, reduzida na medida em que o Estado assumia hospitais e outros servios
oferecendo atendimento mais completo e descentralizado. Neste momento da
histria, o terceiro setor passa atuar em segundo plano.
Porm, conforme citado por Hudson (1999, p. 7) a partir do incio dos anos
de 1960 o setor voluntrio comeou novamente a exercer influencia medida que
novas necessidades eram identificadas e que novos meios de arrecadao foram
estabelecidos. Sua importncia no diminuiu desde aquela poca.
As organizaes que compem o Terceiro Setor evidentemente no so
recentes, inclusive no Brasil. Pode-se citar como as mais tradicionais e antigas
desse setor as Santas Casas de Misericrdia e as obras sociais. Em um perodo
mais recente, surgiram as organizaes no-governamentais resultantes dos novos
movimentos sociais que emergem a partir da dcada de 1970 (FALCONER, 1999).
No Brasil, as primeiras instituies, e que hoje compem o Terceiro Setor,
foram criadas durante os trs primeiros sculos de colonizao, existindo
basicamente no mbito da Igreja Catlica. Devido a essa origem, as instituies
estavam permeadas pelos valores da caridade crist e das caractersticas do
catolicismo que se implantaram no pas, bem como de suas relaes com o Estado
brasileiro (SALVATORE, 2004).
No ano de 1543 houve a fundao da primeira Santa Casa de Misericrdia do
pas, na Vila de Santos. Provavelmente, venha da a noo de voluntariado ligado
rea espiritual, uma vez que esta atividade era conduzida basicamente por padres e
freiras. Com isto, at hoje, diversas entidades ligadas rea de sade so assistidas
59
e administradas por entidades religiosas (SALVATORE, 2004).
No perodo ps-colonial, existe uma ruptura da associao de benefcios
mtuos entre a Igreja e o Estado, cuja independncia vai consolidar-se com a
proclamao da Repblica e com a promulgao da Constituio liberal de 1891,
que alm de estabelecer a liberdade de cultura, probe subvenes governamentais
aos templos e s entidades religiosas (SALVATORE, 2004).
No entanto, apenas em 1930, com Getlio Vargas, que se pode afirmar que
o Estado assume para si a responsabilidade por uma ao mais efetiva na rea
social, assumindo uma postura mais paternalista (SALVATORE, 2004).
No Brasil, a evoluo das instituies sem fins lucrativos fora,
sistematicamente, pesquisada por Landim em estudos sobre o desenvolvimento e
surgimento do Terceiro Setor no Brasil. Esses estudos fundamentam-se
principalmente na formao das ONGs. poca, Landim (1998) afirmava que ONG
no estava no dicionrio, no Aurlio no constava a expresso organizao no
governamental, ou a sigla ONG. Tambm, no era termo definido em lei, uma vez
que inexiste dispositivo jurdico que reconhea a classificao organizao no
governamental.
A expresso ONG antiga, tendo sido originada na ONU (Organizao das
Naes Unidas) no ps-guerra sem muita utilizao no Brasil, tanto em contextos
polticos, como em contextos acadmicos e sociolgicos. Mas ao longo do tempo
vem ganhando notoriedade, aparecendo em jornais, virando tema de trabalhos
acadmicos e de debates nos meios intelectuais brasileiros (LANDIM, 1993).
Para Landim (1998), o termo ONG deve ser pensado como uma categoria
construda socialmente, podendo ser designada como um conjunto de organizaes
60
da sociedade civil com caractersticas peculiares. Porm, somente a partir da
dcada de 1980 em decorrncia de um investimento por um conjunto especfico de
agentes e entidades na afirmao de uma identidade comum e na produo de
concepes, prticas e instncias especficas de legitimidade, que estas
organizaes obtiveram reconhecimento e visibilidade social, com a conseqente
consolidao do termo ONG.
No entanto, no contexto brasileiro durante as dcadas de 1980-1990 o nome
foi predominantemente usado para designar um conjunto determinado de
organizaes, cuja origem remonta aos anos 1970, com a consolidao de sua
histria ao longo dos 1980 (LANDIM, 1998).
As agncias globalizadoras de polticas de identidade que emergiram desde
os anos 1960 nos Estados Unidos e Europa Ocidental, por terem caractersticas
internacionais, tambm tiveram atuao no Brasil. Essas estavam ligadas, ainda que
de forma fragmentada, a grupos de defesa de direitos especficos ou difusos,
ambientalismo, mulheres, negros, povos indgenas, crianas e adolescentes entre
outros (LANDIM, 1998).
As atuais ONGs comeam ento a existir no regime militar. Seguem, portanto,
as caractersticas da sociedade brasileira, na qual o perodo autoritrio convive com
a modernizao e a diversificao social do pas e com a gestao de uma nova
sociedade organizada, baseada em prticas e iderios de autonomia em relao ao
Estado. Nesse contexto a sociedade civil se confunde, inclusive, com oposio
poltica. As organizaes se consolidam na medida em que se constri e fortalece
um amplo e diversificado campo de associaes na sociedade brasileira,
principalmente a partir de meados dos anos de 1970, seguindo progressivamente
pelas dcadas de 1980 e 1990 (LANDIM, 1998).
61
Essas organizaes vo se compondo como conjunto particular nos anos
1970, em que partes destas convergem para ideais comuns e investem em um tipo
de politizao, institucionalizao e profissionalizao do seu trabalho. Portanto,
conforme citado por LANDIM (1998), essas organizaes constroem sua identidade
na distino com relao a reas que lhes so bem prximas, como o vasto campo
da assistncia privada tradicional, do chamado assistencialismo (dependente e
parceiro antigo do Estado) e o das igrejas.
No final da dcada de 1970 essas entidades comeam a receber em seus
quadros os egressos de organizaes e movimentos marxistas, pessoas que
passaram pela priso ou clandestinidade, ex-quadros de movimentos estudantis dos
anos 1960 e exilados a partir de 1979. Os exilados carregavam consigo um capital
acumulado em relaes e um grande domnio do funcionamento dessas
organizaes internacionais. Traziam conhecimentos de instituies de diversos
pases, de diferentes naturezas, de seus papis e possibilidades, de suas polticas
internas e externas e, principalmente da complexidade das foras sociais e polticas
destas organizaes (LANDIM, 1998).
No incio dos anos 1980, as instituies consolidam-se e tornam-se um
conjunto de organizaes e agentes interligados, no s por suas propriedades e
caractersticas, mas tambm pelo seu posicionamento no cenrio nacional e
internacional. Neste nterim, uma vez institucionalizadas, comeam as relaes com
as agncias financiadoras. Isto exigiu esforos e tempo das organizaes, obrigando
reformulao na sua economia interna, de seus quadros profissionais, a re-
desenhos institucionais e re-elaboraes de crenas e discursos sobre as
especificidades desses profissionais da militncia (LANDIM, 1998, p. 9).
Ao final dos anos 1980, segundo Landim (1998), as organizaes passam dos
62
projetos de educao localizados (para grupos especficos) para os movimentos de
maior abrangncia. As organizaes passam a atuar com projetos de capacitao,
formao ou articulao, atravs da disseminao de idias e fornecimento de
apoios diversos - desde material at apoio jurdico.
No decorrer da dcada de 1990 a categoria ONG foi sendo inserida
progressivamente nos espaos da mdia e nos debates do campo poltico. As
organizaes tambm passaram a ser recorrentes enquanto objeto de teses e
dissertaes nas universidades (LANDIM, 1998).
Para Landim (1993), a consolidao das organizaes no governamentais
se d em junho de 1992, com a realizao no Rio de Janeiro do evento internacional
Forum Global. Este encontro foi definido por uns como Conferncia Paralela
UNCED (United Nations Conference on Environment and Development), por outros
como Conferncia da Sociedade Civil Mundial, indicando a variedade de disputas
que permearam esse acontecimento composto por atores os mais diversificados, e
cuja base institucional foi uma enorme quantidade de entidades designadas pelo
termo ONGs. Devido grande repercusso desse evento na mdia, essas
organizaes passam a ser de conhecimento do grande pblico, que at ento as
desconhecia, sendo designadas por um estranho nome que define por negao, no
qual podem, em princpio, caber muitas coisas diferentes (LANDIM, 1993, p. 237).
Assim, na dcada de 1990 que o Terceiro Setor surge como portador de
uma nova e grande promessa, ou seja,
a renovao do espao pblico, o resgate da solidariedade e da
cidadania, a humanizao do capitalismo e, se possvel, a superao
da pobreza. Uma promessa realizada atravs de atos simples e
frmulas antigas, como o voluntariado e filantropia, revestidas de
63
uma roupagem mais empresarial. Promete-nos, implicitamente, um
mundo onde so deixados para trs os antagonismos e conflitos
entre classes e, se quisermos acreditar, promete-nos muito mais
(FALCONER, 1999, p. 2).
O Terceiro Setor, portanto, emergiu no Brasil nos anos 1990, rapidamente se
expandindo, mudando o conceito antes dominante do servio social com base em
organizaes dedicadas caridade e filantropia. A principal evidncia do xito da
atividade est na multiplicao de ONGs no pas, prestando servios ao pblico nas
mais diversas reas: sade, educao, cultura, direitos civis, moradia, proteo ao
meio ambiente desenvolvimento de pessoas (ALVES, 2004).
Para melhor ilustrar este processo evolutivo do Terceiro Setor no Brasil, o
Quadro 3 apresenta os principais acontecimentos dessa evoluo, desde a
inaugurao da primeira Santa Casa de Misericrdia at a promulgao da lei das
OSCIPs (Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico).
Neste contexto, e para ilustrar o quanto as Organizaes do terceiro Setor
apresentam-se em quantidade expressiva, em 2005, a Fundao Getulio Vargas
(So Paulo) efetuou um levantamento nacional das Organizaes no-
governamentais. Este estudo foi denominado Mapa do 3 Setor, e trata-se de um
cadastramento espontneo dessas organizaes, visando reunir o maior nmero
possvel de entidades sociais. Como resultado deste trabalho, obteve-se um
conjunto de quatro mil quinhentas e oitenta e nove (4.589) organizaes
cadastradas at julho de 2005. A seguir, no Quadro 4, apresentada a sumarizao
dessas organizaes por estado, com especial destaque ao estado do Par, que
ficou abaixo apenas do estado de So Paulo em quantidade de organizaes
cadastradas.

64

Quadro 3 Evoluo do Terceiro Setor no Brasil

65
Estado
Organizaes
Cadastradas
Estado
Organizaes
Cadastradas
SP 1.784 RN 24
PA 1.554 MS 19
PR 415 TO 11
MG 225 MT 11
RJ 160 AM 9
BA 60 MA 8
ES 55 SE 7
RS 41 PB 6
DF 40 AL 5
SC 38 AC 4
PE 37 PI 3
GO 35 RO 3
CE 32 AP 3
Total de Organizaes Cadastradas 4.589
Fonte: Fundao Getulio Vargas (www.mapa.org.br)
Quadro 4 Distribuio do nmero de Organizaes por estado
Com relao s reas de atuao em que os projetos capitaneados por essas
entidades esto includos, destacam-se aqueles destinados Educao e Pesquisa,
com 25%, Assistncia e Promoo Social com 17% e Desenvolvimento Comunitrio,
Social e Econmico com 15% do total dos projetos, conforme se verifica no Grfico
1.

Grfico 1 reas de atuao dos projetos. Fonte: FGV (2005)
66
No que diz respeito s formas de financiamento ou obteno de recursos
destas instituies, a pesquisa realizada pela FGV (2005) aponta que 46% das
organizaes sustentam-se com recursos prprios e 33% com recursos privados. Ao
contrrio do que indica o senso comum, que as organizaes do Terceiro Setor tm
uma forte dependncia financeira de recursos pblicos, os resultados apresentados
no Grfico 2, indicam que somente 21% das instituies so financiadas com
recursos pblicos.

Grfico 2 Origem dos Recursos. Fonte : FGV (2005)
Nas questes referentes relao empregatcia das pessoas que atuam
nessas organizaes, o Grfico 3 aponta que a maioria das pessoas que atuam no
terceiro setor no Brasil de voluntrios. Os funcionrios remunerados so da ordem
de 30%.

Grfico 3 Recursos Humanos (Relao Empregatcia). Fonte: FGV (2005)
67
Uma vez contextualizado no Brasil, em So Jos dos Campos, a cronologia
evolutiva do Terceiro Setor no diferente do resto do pas, exceto pelo fato de a
cidade ter sido considerada uma estncia climtica, existindo, portanto, a
concentrao da instalao de organizaes voltadas para tratamento de doenas
respiratrias. Na dcada de 1920, iniciam-se a criao de sanatrios, penses e
repblicas para atendimento aos tuberculosos que eram atrados cidade pela
propaganda de seu bom clima.
O primeiro sanatrio a ser construdo na cidade de So Jos dos Campos, o
Vicentina Aranha, de propriedade da Santa Casa de Misericrdia de So Paulo, foi
inaugurado em 27 de abril de 1924. Com as mudanas nos mtodos de tratamento
da tuberculose e as possibilidades de cura, aps 1945, passou a diminuir suas
atividades. Em 1990, abrigou um Hospital Geritrico por deciso da Santa Casa,
sendo posteriormente desativado (SJC, 2007).
Em 1929 foi iniciada a construo do Sanatrio Vila Samaritana, inaugurado
em 1934. Esse sanatrio foi construdo pela Associao Evanglica Beneficente,
liderada por um Reverendo, que possua uma filha com tuberculose. Essa foi a
primeira instituio evanglica do pas a prestar assistncia a tuberculosos pobres.
Seu principal objetivo era ajudar os membros das igrejas evanglicas sem recursos
e que os doentes pudessem viver com os familiares (SJC, 2007).
Em decorrncia do grande fluxo de doentes que chegavam a So Jos dos
Campos, e no tinham onde ficar, foi inaugurado, em 1933, o Sanatrio Maria
Imaculada para atender tal demanda. As atividades hospitalares estavam vinculadas
Congregao das Pequenas Missionrias de Maria Imaculada. Alguns nomes de
destaque que atuaram junto a foram Nelson DAvila (mdico do Sanatrio) e o Padre
Rodolfo Komorek (MORAES, 2004).
68
Em 1952 foi inaugurado o Sanatrio Antoninho da Rocha Marmo sob a
direo da Madre Tereza de Jesus Eucarstico, fundadora da Ordem das Irms
Pequenas Missionrias de Maria Imaculada. Antoninho da Rocha Marmo, que d
nome ao hospital, foi um menino que morreu aos 12 anos vtima de tuberculose.
Aps a morte do menino, sua me criou uma associao para iniciar as obras do
sanatrio para o tratamento de crianas tuberculosas, sem condies de ter um
tratamento mdico adequado (MILANI, 2004).
3.2 CONCEITUAO
Considerando-se o Primeiro Setor, o Poder Pblico, representado pelo
Estado, e o Segundo Setor, o das organizaes do mercado privado e com fins
lucrativos, o Terceiro setor a instncia de mediao entre eles. Os agentes do
terceiro setor so privados, mas seu fim pblico com intuito bsico de combater a
excluso social. Assim, pode-se afirmar que o Terceiro Setor a composio de
entidades privadas da sociedade civil de fins pblicos e no lucrativos (CORREA,
2005).
Na sociedade cada setor desempenha um papel, delineado por uma
estrutura legal para operar no mbito da coletividade, com reconhecimento e
legitimidade dos cidados. Nesse sentido, cada setor desenvolve suas atividades de
acordo com uma lgica prpria e que define uma forma de caracterstica de
administrao e gerenciamento, inclusive influenciando nas atitudes de seus
membros (SALVATORE, 2004).
Nesse contexto, o Primeiro Setor tem finalidades, tarefas e obrigaes a
desempenhar que o caracterizam e diferenciam-no dos outros setores. O Estado,
69
representado pelos governantes, deve se balizar pelo princpio de que todas as suas
aes devem ser direcionadas no interesse do cidado, inclusive com a prestao
de contas, com responsabilizao, respondendo pelos atos na gesto pblica.
Assim, a lgica que deve conduzir as aes e a gesto do setor pblico so os
princpios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade, da
economicidade e da eficincia com os recursos pblicos (SALVATORE, 2004).
J o segundo setor, de natureza privada e com fins lucrativos, necessita ser
conduzido de maneira que se viabilize a sua forma de sobrevivncia, crescimento e
perpetuidade, visando sempre obteno do lucro (SALVATORE, 2004).
Assim, conforme afirma Salvatore (2004), no Segundo Setor a racionalidade
que lhe d base e sustentao a ao orientada para o alcance de metas e
finalidades ligadas a interesses econmicos ou de poder social, atravs da
maximizao dos recursos disponveis. Neste sentido, submetido s influncias do
mercado, o setor privado movimenta-se basicamente em funo de clculos, metas,
projees, do desempenho da organizao e das organizaes concorrentes.
No terceiro setor, a principal dificuldade sua prpria definio, j que no
existe consenso quanto ao seu entendimento. A principal caracterstica do Terceiro
Setor e que permeia quase todos os seus aspectos a vontade humana de ajudar
outras pessoas, em detrimento da obteno de benefcios materiais ou pessoais
(HUDSON, 2004).
Instituies sem fins lucrativos so organizaes de natureza privada, porm
de finalidade pblica, sem necessidade de distribuio de lucro, cujas aes esto
voltadas para questes sociais, tais como cidadania, emancipao, autonomia e
direitos da populao em geral, e dos excludos (SALVATORE, 2004).
70
Para Hudson (2004) o setor formado por uma diversificao muito grande
de organizaes, pois agrega os mais diversos tipos de instituies das mais
diversas naturezas, tais como: algumas so instituies de caridade, outras no;
existem aquelas com grande nmero de associados, outras com poucos; muitas so
basicamente financiadas pelo governo, outras no aceitam nenhum tipo de
financiamento governamental; podem ser politicamente de centro, de esquerda ou
de direita, ou sem ideologia poltica definida; podem ser grandes e muitas so
pequenas. Contudo, apesar dessa heterogeneidade, todas possuem caractersticas
semelhantes que permitem a sua classificao dentro do mesmo setor.
Organizaes do Terceiro Setor so consideradas todas as instituies que
(HUDSON, 2004):
Tm basicamente um objetivo social em detrimento do lucro;
So independentes do Estado, administradas por um grupo
independente de pessoas e no fazem parte de nenhum departamento
de governo;
Reinvestem todo o seu saldo financeiro nos servios que oferecem ou
na prpria organizao.
Aps a reviso de diversas alternativas para a definio das caractersticas
bsicas dos integrantes deste setor, Salamon e Anheier (1992, p. 5) apresentaram o
que eles nomearam de definio estrutural/operacional. O cerne dessa definio
so cinco princpios estruturais ou operacionais, capazes de distinguir as instituies
sem fins lucrativos dos outros tipos de instituies sociais. Assim definido, as
instituies sem fins lucrativos so: organizadas, ou seja, so formalmente
constitudas; a estrutura bsica no-governamental; administrao independente;
71
no distribuem lucros; tem a participao ou existncia de trabalho voluntrio.
Do ponto de vista jurdico, a regulamentao das organizaes do Terceiro
Setor no Brasil regida pela Lei 9.720, de 23 de maro de 1999, e esta dispe sobre
a qualificao de pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, como
Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico.
Com base na legislao brasileira, Correa (2005) aponta os pontos bsicos
para que organizaes privadas sejam tipificadas como Terceiro Setor, ou seja:
Natureza Jurdica - a empresa do terceiro setor, em qualquer de suas
modalidades, sempre entidade de direito privado.
Falta de vinculao ao Poder Pblico - por no ser rgo pblico e por no
ser integrante do Poder Pblico, no fica vinculada aos princpios da tutela
administrativa, controle hierrquico e da legalidade.
Fins no lucrativos - o terceiro setor no objetiva lucros e nem foi esse o
motivo de sua criao
Regime de trabalho - os funcionrios das empresas do terceiro setor no
podem possuir vnculo jurdico de trabalho com Poder Pblico, so regidos pelas
normas de direito privado, ou seja, pela CLT, havendo liberdade para fixao de
salrios.
Essas medidas impedem, ou pelo menos restringem, que o Poder Pblico
(Estado) possa participar na direo, comando ou criao das organizaes do
Terceiro Setor.
Face ao que foi apresentado anteriormente, conclui-se que a caracterstica
fundamental, que distingue as atividades dos trs setores, a lgica que
fundamenta a sua prtica e as suas aes, bem como os objetivos a serem
72
alcanados e a garantia de melhores resultados, assim como a viso de mundo e de
ser humano em que se baseiam os seus dirigentes (SALVATORE, 2004).
Ainda existem grandes disparidades com relao a conceitos e
nomenclaturas quando se trata do Terceiro Setor: sociedade civil, sociedade sem
fins lucrativos ou organizaes no governamentais (ONGs). Essa diversidade de
conceitos provoca grande confuso, pois encerra aspectos jurdicos e
organizacionais relevantes para qualquer tipo de concluso. De qualquer forma, o
conceito de Terceiro Setor engloba sempre a questo do trip Estado, mercado e
sociedade civil (RODRIGUES, 2004).
Uma vez apresentadas as questes conceituais e histricas acerca do
Terceiro Setor, no prximo captulo sero tratadas as questes pertinentes ao
gerenciamento dessas organizaes, considerando no s os aspectos
administrativos, mas tambm os pertinentes ao gerenciamento de projetos.
73
4 GERENCIAMENTO NO TERCEIRO SETOR
Segundo publicao da McKinsey e Ashoka (2001), as organizaes do
terceiro setor no Brasil esto movimentando cifras que correspondem a 1,5% do PIB
(Produto Interno Bruto) brasileiro. Espera-se que no futuro tais organizaes
movimentem somas equivalentes a at 5% do PIB, atual mdia de outros pases.
Um dos fatores fundamentais dessa expanso o engajamento crescente do
setor privado nas questes sociais. A partir da dcada de 1990, as empresas que
tm operao no pas iniciaram um processo de atuao na rea social. Primeiro
com parcerias com organizaes da sociedade civil para uma atuao com maior
nfase em questes sociais. Conforme as empresas foram ganhando experincia e
contato com a realidade social do pas e com os projetos sociais, passaram a
constituir suas prprias fundaes empresariais, alm de continuarem a participar de
apoio organizao sem fins lucrativos (MCKINSEY; ASHOKA, 2001).
Assim, o fato de as empresas passarem a atuar em projetos sociais
influenciou significativamente o desenvolvimento das organizaes da sociedade
civil. Uma vez que, originalmente, estas sempre se estruturaram gerencialmente
para responder lgica do setor pblico e, posteriormente, das fundaes
internacionais, nos ltimos anos foi necessria uma reestruturao organizacional
para poderem firmar as parcerias com o setor privado. Inclusive, esta proximidade
com o setor privado contribui para que algumas organizaes sem fins lucrativos
buscassem profissionalizar mais rapidamente seus quadros de pessoal e atingir um
aperfeioamento administrativo (MCKINSEY; ASHOKA, 2001).
Outro fator para entender a lgica da expanso do terceiro setor e seus rumos
mais recentes o conceito de sustentabilidade. O desenvolvimento dessas
74
organizaes mostra a dependncia que estas sempre tiveram de uma ou outra
fonte de recursos. A busca por sustentabilidade pretende quebrar esse processo de
dependncia. Essa busca pela sustentabilidade implicou na necessidade de
diversificar fontes de financiamento, desenvolver projetos de gerao de receita,
profissionalizar recursos humanos e voluntariado, atrair membros scios das
organizaes, estabelecer estratgias de comunicao, avaliar resultados e
desenvolver uma estrutura gerencial eficiente (MCKINSEY; ASHOKA, 2001).
Vale ressaltar que o termo sustentabilidade pode ser utilizado para muitos
fins, mas aqui, ser entendido como a capacidade de captar recursos financeiros,
materiais e humanos, de maneira suficiente e perene. Alm disso, trata-se da
utilizao desses recursos com competncia a fim de garantir a perpetuidade da
organizao e permitir que seus objetivos sejam alcanados (FALCONER, 1999).
A sustentabilidade talvez seja o maior desafio das organizaes, pois a
garantia de recursos continuados um grande desafio, mesmo para aquelas
organizaes que captam seus recursos financeiros no Estado, de empresas
privadas ou ainda de pessoas fsicas. Certamente, uma das competncias mais
importantes dos gestores de organizaes do Terceiro Setor a capacidade de
conhecer e desenvolver diferentes possibilidades de obteno de recursos, a fim de
t-los de maneira suficiente e continuada (FALCONER, 1999).
Alm dos recursos financeiros, os recursos humanos de uma organizao
tambm devem ser identificados e mantidos com competncia. Uma vez que o
terceiro setor vem se tornando mais eficiente, profissionalizado e, talvez, mais
competitivo, seus processos de escolha e reteno de voluntrios podero se
assemelhar aos praticados pelas organizaes privadas (FALCONER, 1999).
A sustentabilidade, portanto, uma juno entre a capacidade de captao
75
dos recursos de que uma organizao necessita e, ao seu emprego de maneira
eficiente com o principal intuito de otimizar resultados, alm de garantir que a
instituio continuar a contar com o apoio do pblico (FALCONER, 1999).
Portanto, apesar de existirem grandes capacidades de liderana e enorme
dedicao e energia na rea social, faltam a essas organizaes maior
embasamento e ferramentas bsicas de planejamento estratgico de finanas e
organizao que permitissem seu crescimento e profissionalizao (MCKINSEY;
ASHOKA, 2001).
Com isso, surge a necessidade de profissionalizao das organizaes do
terceiro setor. Para responder a essa necessidade, muitas organizaes passaram a
investir na capacitao de seus financiados e vrias universidades estabelecem
seus prprios centros de pesquisa e capacitao. (MCKINSEY; ASHOKA, 2001).
Contudo, necessrio que a formao de administradores profissionais para
o Terceiro Setor seja modelada pelo perfil e demandas especficas dessas
organizaes, e no simplesmente pela transposio de modelos e tcnicas
desenvolvidos no meio (FALCONER, 1999).
No obstante, as tcnicas de gerenciamento serem mais efetivamente
empregadas pelo setor privado, a sua utilizao pelas organizaes do terceiro setor
pode ser de grande benefcio, uma vez que apresenta tanta ou mais complexidade
administrativa do que uma empresa privada (TENRIO, 2005).
Assim, em decorrncia do prprio perfil das organizaes do terceiro setor,
pode-se afirmar que um de seus maiores problemas o de competncia na gesto,
haja vista que essas instituies operam com falta de recursos e de apoio do poder
pblico. As organizaes no conseguem romper o ciclo vicioso da falta de
76
capacitao, conforme se pode observar na Figura 1 (FALCONER, 1999).


Gerenciamento
inadequado
Falta de recursos
humanos
capacitados

Insuficincia de
resultados

Falta
de dinheiro


No obstante, as aes de desenvolvimento organizacional do Terceiro Setor
fundamentam-se na suposio de que a gesto organizacional o seu principal
ponto fraco, sendo assim, a capacitao em gesto a principal arma para que este
desempenhe plenamente o seu papel esperado (FALCONER, 1999, p. 2).
Contudo, esses processos de profissionalizao da gesto vm sendo muitas
vezes utilizados sem a correta adequao para a real configurao e necessidades
especficas das organizaes do terceiro setor. Entretanto, qualquer que seja a
ferramenta de gesto empresarial que se pretenda adaptar para a rea social, torna-
se necessria uma adequao da linguagem e de conceitos (MCKINSEY; ASHOKA,
2001).
As entidades do Terceiro Setor so de natureza privada e finalidade pblica,
ou seja, no visam a distribuio de lucro; de qualquer forma, devem, sem perder de
vista a dimenso do humano e a dimenso sociocultural, ser administradas com
mtodos atuais e profissionais (ALVES, 2004).
Com a finalidade de vencer o desafio da sustentabilidade no mdio e longo
Figura 14 Circulo vicioso da falta de capacitao (FALCONER, 1999)
77
prazo as organizaes sociais tm buscado alternativas de gerao de renda, de
diversificao de fontes de recursos e de desenvolvimento de novos produtos ou
servios. Alm das habilidades tcnicas e conhecimento profundo da realidade
social que elas possuem, para alcanar sua sustentabilidade, precisam tanto de
inovao e criatividade quanto de profissionalizao (MCKINSEY; ASHOKA, 2001).
Todos os projetos de organizaes necessitam de alguma forma ser
gerenciados, pois somente assim alcanaro os fins a que se propem. Todos eles
desenvolvem produtos ou servios a partir do trabalho de pessoas e da utilizao de
recursos. Nesse sentido, e principalmente em decorrncia da presso da sociedade
por transparncia e seriedade, os instrumentos de gesto so de fundamental
importncia para a credibilidade administrativa das Organizaes do Terceiro Setor.
Para exemplificar essa necessidade de metodologias de gesto, podemos
citar o seguinte:
As organizaes da sociedade civil [...] tem convivido com exigncias
de agencias e rgos financiadores, que vem dando crescente
importncia forma como os recursos concedidos para o
desenvolvimento de projetos so gerenciados, ou seja, capacidade
gerencial e administrativa da instituio em demonstrar clara e
eficientemente a utilizao desses recursos. (SOUZA, 2001, p. 103)
Um projeto tem que se pautar na definio clara de objetivos e resultados
pretendidos, com definio explicita dos indicadores de quantidade e qualidade.
Cabe a elas, portanto, o desafio de ir alm de boas intenes e boas
propostas, qualidades que caracterizam a maioria delas. preciso
que suas aes sejam desenvolvidas de forma eficiente, eficaz, gil,
participativa e transparente, superando a informalidade e buscando a
concretizao de objetivos comuns, com resultados capazes de
interferir na realidade, transformando-a (SOUZA, 2001, p. 104).
78
Mesmo com a possibilidade de poderem utilizar as melhores prticas
gerenciais da iniciativa privada, as Organizaes do Terceiro Setor necessitam mais
do que a simples transferncia de tecnologia.
Sua ao, marcada cotidianamente pela imprevisibilidade dos
acontecimentos que lhe imprimem o rumo e o ritmo, exige que essa
utilizao seja adaptvel sua realidade, tirando-lhe o proveito
possvel sem descaracterizar-se (SOUZA, 2001, p. 105).
Segundo Tenrio (2005), as organizaes sem fins lucrativos esto
preocupadas com a ao social transformadora, baseada em valores como
solidariedade e confiana mutua, essas entidades no se dedicam a administrar
profissionalmente. Por terem desenvolvido um estilo prprio de gesto, encontram
dificuldades na execuo das tarefas administrativas, ainda que diferentes das
enfrentadas pelas empresas tradicionais.
Em pesquisa realizada com uma srie de entrevistas com dirigentes dessas
organizaes, sediadas no Rio de Janeiro, Tenrio (2005) levantou dados
importantes no que diz respeito ao gerenciamento dessas entidades. De maneira
geral concluiu-se que:
O trabalho nas organizaes pesquisadas motivado por um ideal
compartilhado pelos membros que as compem, principalmente sua equipe de
tcnicos e direo;
O planejamento de suas atividades est sujeito s fontes de financiamento e
efetuado para um perodo de trs anos. Esse processo de planejamento, embora
nem sempre formalizado num plano, caracteriza-se pela participao dos
membros das organizaes e de consultores externos, bem como pela freqente
anlise do contexto;
79
Nem sempre as organizaes tm uma idia clara de sua misso, de forma a
delimitar suas aes, fixar objetivos e metas e avaliar seus resultados;
Sempre colocando o atendimento sociedade em primeiro lugar, o que
basicamente determina a incluso de um novo projeto ou atividade a
disponibilidade de agenda e o interesse de cada membro do corpo tcnico, sem
possibilidade de avaliar o retorno para a entidade;
Os membros das organizaes possuem alto grau de compartilhamento das
atividades a serem desenvolvidas, porm, nenhuma sistematizao dos dados
para efeito de avaliao do desempenho gerencial;
Sua organizao prima pela informalidade, praticamente sem normas e
procedimentos escritos, o que as torna geis, mas dificulta sua gesto, porque
as funes e as responsabilidades de seu pessoal no so claramente definidas;
O tipo de trabalho que realizam apresenta dificuldades para ser avaliado, seja
por seu efeito de longo prazo, seja por seu carter mais qualitativo; e
O produto de seu trabalho, em geral, no vendido, o que torna sua produo
dependente de doaes.
Para superar esses desafios que podem ameaar sua existncia e sua
eficincia administrativa, as organizaes do terceiro setor tm que pensar em
acrescentar s suas caractersticas novos instrumentos de gesto. Algumas aes
pouco complexas e eficientes poderiam ser implantadas em qualquer organizao,
tais como: trabalhar por meio de redes; identificar claramente produtos, reas de
atuao e cidados-beneficirios; compartilhar ou dividir mercados; criar
mecanismos mais eficazes de controle que possibilitem avaliar o impacto das aes
executadas; ganhar maior visibilidade perante a sociedade divulgando o produto do
80
trabalho realizado (TENRIO, 2005).
Contudo, para que uma organizao tenha xito, no basta definir quais so
sues objetivos finais. Tambm de extrema importncia organizar o trabalho a ser
realizado, estabelecendo atribuies e responsabilidades, distribuindo recursos e
definindo formas de trabalho de modo a garantir que os objetivos sejam atingidos
(TENRIO, 2005).
Assim, segundo Tenrio (2005), as organizaes devem constantemente
discutir e estabelecer sua finalidade, escolher seus objetivos e prever as atividades e
recursos que permitiro alcan-las. Nesse processo, importante considerar que a
organizao est inserida em um contexto constitudo pela sociedade, pelo Estado e
por instituies que influenciam suas decises. Em decorrncia, os dirigentes da
organizao devem identificar as mudanas que podem ocorrer no contexto e como
essas afetariam as atividades da organizao, o que possibilita avaliar
oportunidades e riscos e pensar em solues alternativas.
Nas organizaes pesquisadas por Tenrio (2005), este constatou que seus
dirigentes tm boa percepo dos acontecimentos externos que influenciam suas
aes, revendo suas atividades quando da renovao dos financiamentos. Esse
esforo implica que as organizaes estabeleam um processo de planejamento e
traduzam-no num documento denominado plano.
A realizao do planejamento estratgico exige que dirigentes e membros da
organizao constantemente observem as mudanas do contexto, questionando
crenas e sendo capazes de introduzir novos elementos de gesto e melhora de
desempenho, de forma a levar a organizao a melhores resultados (TENRIO,
2005).
81
Nesse contexto, o planejamento estratgico representa um novo
comportamento em relao gesto da organizao, devendo ser entendido como
um processo de aprendizado e integrao constantes para traar os caminhos da
organizao. Assim, o planejamento deve envolver todas as pessoas para que estas
ajudem a definir objetivos e estratgias que possibilitem a elaborao do plano da
organizao (TENRIO, 2005).
Ainda no que diz respeito pesquisa realizada por Tenrio (2005), este
constatou que as organizaes esto sujeitas a um alto grau de incerteza no que se
refere ao financiamento de suas atividades, obrigando-as a dimension-las com
freqncia. Contudo, em sua prtica gerencial, j est incorporada a anlise
contnua, principalmente do macro ambiente organizacional, com a participao de
seus dirigentes e tcnicos, bem como de consultores externos.
Na concluso de seu trabalho de Gesto de Organizaes No
Governamentais, Tenrio (2005) apresenta as seguintes reflexes acerca do
gerenciamento destas organizaes:
O carter transitrio das atividades das organizaes aponta para uma estrutura
por projetos, o que lhes garante maior flexibilidade;
A participao, a flexibilidade e o consenso so caractersticas inerentes ao seu
funcionamento, devendo ser garantidas pelos instrumentos de organizao,
direo e controle;
A busca de financiamento e reconhecimento pela sociedade a obriga a explicitar
sua misso e a encontrar mecanismos que tornem sua ao mais eficiente.
Dessa forma, o Terceiro Setor s conseguir superar, ou ao menos atender,
as expectativas a respeito de suas qualidades e de seu potencial de atuao, se
82
fortalecer seus mecanismos de gerenciamento. Somente com isso que ir
conseguir garantir a legitimidade do setor atravs da sua competncia em agir de
forma eficiente e eficaz na prestao de servios populao (FALCONER, 1999,
p. 11).
4.1.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO TERCEIRO SETOR
O representante no Rio de Janeiro do PMI (Project Management Institute)
realizou em 2004 uma pesquisa sobre o gerenciamento de projetos em
Organizaes do Terceiro Setor. Essa pesquisa foi realizada com quarenta e seis
instituies distribudas por todo o pas, conforme se pode verificar no Grfico 4.
Convm destacar que 76% destas instituies estavam localizadas nas capitais
estaduais (PMI-RJ, 2004).

Grfico 4 Distribuio Geogrfica de Organizaes. Fonte: PMI-RJ(2004)


Os resultados da pesquisa apontaram que em 33% das organizaes
pesquisadas, 100% das novas Iniciativas acontecem sob a forma de projetos e, em
28% das instituies, 75% das iniciativas so conduzidas como projetos (Grfico 5)
(PMI-RJ, 2004).
83

Grfico 5 Iniciativas sob a forma de projeto. Fonte: PMI-RJ(2004)

Com relao ao valor dos projetos, a maioria deles, cerca de 48%, tem o valor
estimado entre dez mil e cem mil reais (Grfico 6).


Grfico 6 Valor dos projetos. Fonte: PMI-RJ(2004)
Quanto utilizao de metodologias de gerenciamento de projetos, 57% das
organizaes afirmaram utilizar algum tipo de metodologia. Contudo, existe um
percentual expressivo de 41% das organizaes que no utilizam nenhum tipo de
metodologia de gerenciamento de projetos, de acordo com os resultados
apresentados no Grfico 7.
84

Grfico 7 Utilizao de metodologias de gerenciamento de projetos. Fonte: PMI-RJ(2004)

A utilizao de critrios formais para escolha dos projetos outro item a ser
destacado, uma vez que a pesquisa do PMI-RJ indica que em 57% das instituies
existem critrios formalizados para a seleo dos projetos que sero levados adiante
(Grfico 8) (PMI-RJ, 2004).

Grfico 8 Utilizao de critrios formais para escolha de projetos. Fonte: PMI-RJ(2004)

A definio de escopo do projeto realizada sempre por 48% das
organizaes e eventualmente por 39% destas, como se pode notar no Grfico 9
(PMI-RJ, 2004).
85

Grfico 9 Definio de Escopo. Fonte: PMI-RJ(2004)
Em contrapartida ao grande nmero de organizaes que efetua a definio
de escopo do projeto, 30% das organizaes nunca revisam esse item aps o incio
do projeto, ou seja, no executam o controle da mudana de escopo (Grfico 10)
(PMI-RJ, 2004).

Grfico 10 Reviso de Escopo. Fonte: PMI-RJ(2004)
A elaborao de custos em 80% das organizaes efetuada no momento da
elaborao ou concepo do projeto (Grfico 11) e, somente 4% das instituies no
fazem estimativas de custos de seus projetos (PMI-RJ, 2004).

Grfico 11 Momento do planejamento dos custos. Fonte: PMI-RJ(2004)
86
Nas questes que tangem aos recursos considerados nas estimativas do
projeto, 52% das organizaes afirmaram considerar tanto os recursos humanos,
materiais e financeiros diretamente ligados ao projeto, quanto queles indiretamente
relacionados (Grfico 12) (PMI-RJ, 2004).

Grfico 12 Recursos considerados nos projetos. Fonte: PMI-RJ(2004)
A elaborao de cronograma foi um item com resultados medianos, uma vez
que somente 43% das organizaes afirmam elaborar cronogramas para todos os
seus projetos, 39% s vezes elaboram cronogramas e 15% nunca elaboram
cronogramas para os projetos (Grfico 13) (PMI-RJ, 2004).

Grfico 13 Elaborao de cronogrma do projeto. Fonte: PMI-RJ(2004)
O planejamento da comunicao dos resultados do projeto um item de
baixa adeso das organizaes pesquisadas pelo PMI-RJ, pois 50% delas s vezes
efetuam o planejamento de comunicao do projeto, 13% nunca fazem esse tipo de
87
atividade e somente 33% sempre fazem planos de comunicao. (Grfico 14) (PMI-
RJ, 2004).

Grfico 14 Comunicao do projeto. Fonte: PMI-RJ(2004)
Por fim, no que diz respeito ao registro de lies aprendidas (Grfico 15), 53%
das organizaes sempre efetuam este tipo de procedimento, 30 % s vezes fazem
e 13% nunca elaboram registros formais de lies aprendidas (PMI-RJ, 2004).


Grfico 15 Registro de lies aprendidas. Fonte: PMI-RJ(2004)

88
Com o fechamento deste captulo, encerram-se as colocaes bibliogrficas
acerca dos temas Gerenciamento de Projetos e Organizaes do Terceiro Setor,
que serviram de base para que fossem atingidos os resultados da pesquisa e que
sero apresentados nos captulos seguintes.
89
5 METODOLOGIA
Neste captulo, so descritos os meios utilizados para a execuo do trabalho,
ou seja, qual o tipo de pesquisa, quais so os sujeitos da pesquisa e amostra, como
tambm, os procedimentos de coleta de dados, de anlise e realizao do trabalho.
5.1 TIPO DA PESQUISA
As pesquisas descritivas tm como objetivo a descrio das caractersticas de
determinada populao ou fenmeno ou, ainda, o estabelecimento de relaes entre
variveis. Uma das principais caractersticas deste tipo de pesquisa a utilizao de
tcnicas padronizadas de coleta de dados (GIL, 1999).
A pesquisa descritiva tem caractersticas que permitem observar, registrar,
analisar e correlacionar fatos ou fenmenos. Esse tipo de abordagem procura
descobrir a freqncia com que um fenmeno ocorre, sua natureza e caractersticas
(CERVO; BERVIAN, 1996).
Com base na teoria e em razo das caractersticas deste trabalho, optou-se
por uma pesquisa do tipo exploratrio-descritiva e, do ponto de vista da forma de
abordagem foi uma pesquisa quantitativa.
5.2 SUJEITOS DA PESQUISA
5.2.1 POPULAO
Com base no cadastro da Prefeitura Municipal, foram identificadas as
Organizaes do Terceiro Setor da cidade de So Jos dos Campos, contabilizando-
90
se assim, cento e trinta e quatro instituies cadastradas junto Prefeitura
Municipal.
5.2.2 AMOSTRA
O fato dos levantamentos abrangerem um universo de elementos to grande
torna-se impossvel consider-los em sua totalidade. Assim, o mais usual trabalhar
com uma amostra, ou seja, com uma pequena parte dos elementos que compem o
universo. Quando essa amostra selecionada de forma criteriosa, os resultados
alcanados tendem a aproximar-se bastante daqueles que seriam obtidos se fosse
possvel pesquisar todos os elementos que compem o universo. Adicionalmente,
com o auxlio de procedimentos estatsticos, pode-se calcular com grande margem
de segurana os resultados obtidos (GIL,1991).
Como amostra desta pesquisa foram consideradas as vinte e cinco
Organizaes do Terceiro Setor (representam cerca de 20,5%), que responderam
aos questionrios enviados, embora tenham sido enviados os questionrios para
cento e vinte e duas organizaes.
5.3 COLETA DE DADOS
5.3.1 QUESTIONRIO
Para a realizao dos objetivos desta pesquisa, foi utilizado um questionrio
estruturado, com 90 questes fechadas, do tipo mltipla escolha, para identificar os
aspectos constantes nos objetivos do Quadro 5.

91
Questes Objetivos
1 a 8 A gesto dos recursos humanos nos projetos da organizao
9 a 11 Sensibilidade Gesto de Projetos
12 a 19 Perfil dos projetos
20 a 29 Gerenciamento do Escopo dos projetos
30 a 37 Gerenciamento do Tempo nos projetos
38 a 41 Gerenciamento de Custos nos projetos
42 a 48 Gerenciamento da Comunicao nos projetos
49 a 68 Nvel de Maturidade em Gesto de Projetos
69 a 77 Perfil geral da Organizao
78-90 Qualificao do respondente e seu vnculo com a organizao
Quadro 5 Identificao dos objetivos do questionrio
O questionrio foi enviado a cento e vinte e duas Organizaes, nas quais foi
possvel o contato (pessoalmente, por telefone ou e-mail disponveis e atualizados) e
que se mostraram receptivas a participar da pesquisa. Foram enviados cinco
questionrios via correios, trinta e trs foram entregues pessoalmente e oitenta e
quatro foram enviados por correio eletrnico (e-mail). Com relao ao retorno dos
questionrios enviados, quatorze foram devolvidos pessoalmente, onze via e-mail e
nenhum questionrio foi devolvido via correios.
No ato de envio dos questionrios foi solicitado que, junto com as respostas,
fosse tambm preenchido o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, em que
se destacou a natureza acadmica da pesquisa, alm do enquadramento tico a que
esta se submete. Destacou-se, ainda, que tanto o nome do entrevistado quanto o da
organizao seriam mantidos em sigilo.
Alm disso, foram feitos esclarecimentos adicionais sobre as finalidades da
pesquisa e uma breve explanao a respeito do questionrio, bem como sobre a
forma de retorno dos mesmos, que poderia ser via correio, pessoalmente ou via
correio eletrnico (e-mail).
92
5.3.2 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados e informaes coletados foram tabulados, no software Micrososft
Excel, e receberam tratamento estatstico de forma que garantissem as linhas da
pesquisa e possibilitassem sua interpretao de maneira correta e adequada. As
anlises levaram em considerao no s o mtodo utilizado, mas tambm os
tpicos apresentados na reviso bibliogrfica.
Algumas questes, especificamente as de nmero 49 a 68 (apresentadas no
Quadro 6), receberam um tratamento diferenciado em sua anlise, pois, estas tm o
objetivo de avaliar o nvel de maturidade em gesto de projetos e foram
parametrizadas para garantir esse objetivo. A base referencial dessas questes a
adaptao do modelo de maturidade em gesto de projetos realizado por Ruy Bouer
e Marly Monteiro de Carvalho (2005). A partir deste trabalho as questes foram
adaptadas para a realidade do Terceiro Setor e foram agrupadas de forma a se
identificar o nvel de maturidade em gesto de projetos nas organizaes sem fins
lucrativos, conforme apresentado no Quadro 5.
Nvel de Maturidade em
gerenciamento de projetos
Questes
Fase embrionria 49, 51, 62,65;
Aceitao Alta Administrao 53, 58, 61, 68;
Aceitao Gerncia 55, 57, 60,67;
Crescimento 52, 54, 56, 59;
Maturidade 50, 63, 64,66;
Quadro 6 Agrupamento das questes do nvel de maturidade

93
Para cada uma das questes apresentadas no Quadro 7 (p. 90), foi atribudo
um respectivo valor de pontuao de -2 a +2, de acordo com a resposta assinalada
no questionrio, que esto assim representadas:
1. Discordo = -2
2. Discordo parcialmente = -1
3. Sem opinio = 0
4. Concordo parcialmente = +1
5. Concordo= +2
Como exemplo, nas questes que medem a fase embrionria, ou seja, as de
nmero 49, 51, 62,65, se forem atribudos respectivamente os seguintes valores de
pontuao 2, -1, 2, 1 ,-2, totalizariam 2 pontos para este quesito.

94
6 RESULTADOS
Neste captulo, so apresentados os resultados obtidos a partir da tabulao
dos questionrios aplicados e das anlises e suas interpretaes. Assim, apresenta-
se de forma mais aprofundada, como as Organizaes do Terceiro Setor,
categorizadas anteriormente, se organizam para o gerenciamento de seus projetos
e, quais so suas ferramentas, metodologias e pessoas dedicadas a esta prtica.
6.1 PERFIL DA AMOSTRA
Com base no cadastro da Prefeitura Municipal, foram identificadas as
Organizaes do Terceiro Setor da cidade de So Jos dos Campos. Nesse
levantamento, contabilizaram-se cento e trinta e quatro instituies cadastradas junto
Prefeitura Municipal, sendo que estas atuam nos mais diversos setores de
atendimento sociedade, conforme pode-se observar no Quadro 7.
Segmento Quantidade
Adolescente 1
Adulto 3
Clube de servio 6
Comunidade teraputica 8
Criana 2
Criana/adolescente 37
Faml ia 49
Idoso 12
Pessoas portadoras de deficincia 12
Meio-Ambiente 4
Total Geral 134
Apoio Psicolgico, Scio-economico, Capacitao e qualifi cao
profissional
Campanhas sociais e de uti lidade pblica
Dependentes Quimicos
Fonte: Cadastro Geral de Entidades Sociais - Prefeitura de So Josdos Campos
Assistncia mdico/odontolgico, Programas scio-culturais e
esportivos, Apoio material, Apoio Educacional e Pedaggico
Proteo e educao ambi ental
Principais atividades
Atendimento a crianas de 1 a 6 anos
Abrigos, Programas scio-culturais e esportivos, Apoio material,
Apoio Educaci onal e programas de quali ficao e capacitao
profissional
Assistencia mdico/odontolgico, Programas scio-culturais e
esportivos, Apoio material, Apoio Educacional
Abrigos, Assistncia Social e Assistncia a Sade
Educao

Quadro 7 Mapeamento das Organizaes do terceiro Setor de So Jos dos Campos

95
Das organizaes cadastradas na Prefeitura Municipal, quarenta e oito esto
conveniadas ao municpio e este supervisiona e apia o desenvolvimento dos
projetos. O nmero de usurios atendidos por projetos dessas organizaes
conveniadas da ordem de seis mil pessoas. Existem ainda, oitenta e seis
entidades que no esto conveniadas ao poder pblico municipal. No ano de 2006,
vinte e sete organizaes tiveram seus projetos enquadrados em programas de
repasses com o setor privado, das quais quinze esto conveniadas com o municpio
e doze no possuem convnios com o municpio.
Assim, faz parte desta pesquisa um grupo de vinte e cinco Organizaes do
Terceiro Setor com diversos tipos de atuao: Assistncia Social (Sade,
Alfabetizao, Saneamento), Caridade (Distribuio de donativos roupas,
alimentos), Preservao do Meio Ambiente (Fauna e Flora), Desenvolvimento scio-
econmico (ensino, profissionalizao, empreendedorismo), Patrocnio e
Financiamento na rea Social e outras atividades assistenciais. Esta amostra est
inserida em sete diferentes categorias de identidade jurdica das organizaes, ou
seja: Organizao Social Civil de Interesse Pblico (OSCIP), Sociedade Civil ou
Instituto, Fundao Privada, Partido Poltico, Sindicato ou Associao Profissional,
Entidade Religiosa e Cooperativa.
A seguir so apresentadas as caractersticas da amostra, o que j contribu
para uma primeira descrio do grupo e entendimento das demais informaes.
6.2 PERFIL DAS ORGANIZAES
A grande maioria das organizaes participantes da pesquisa, exatamente
32% delas, constituda juridicamente como Organizao Social Civil e de Interesse
96
Pblico (OSCIP), 28% so Sociedades Civis ou Institutos, 24% so Entidades
Religiosas e 8% em outras categorias (Grfico 16). A regularidade jurdica
extremamente importante para que essas organizaes tenham acesso a
financiamentos ou convnios, tanto com rgos pblicos quanto com empresas
privadas.
32%
28%
4%
0%
4%
24%
4%
4%
0% 10% 20% 30% 40%
Organizao Social Civil de Interesse Pblico
Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada
Partido Poltico
Sindicato ou Associao Prof issional
Entidade Religiosa
Cooperativa
No Respondeu

Grfico 16 Identidade Jurdica

Segundo Hudson (1999), as organizaes sem fins lucrativos so motivadas
pela vontade de ajudar sem esperar contrapartidas, estando a sua formao
histrica vinculada diretamente a essa atitude. Os resultados da pesquisa indicam,
conforme apresentado no Grfico 17, que a maioria das organizaes do terceiro
setor tem como principal finalidade a Assistncia Social e o Desenvolvimento
socioeconmico. Assim, percebe-se que essas organizaes, desde as suas origens
at hoje, vm atuando principalmente na Assistncia Social.
Comparativamente aos resultados da pesquisa realizada pela Fundao
Getlio Vargas (FGV) em 2005, apresentados no Grfico 1, pode-se notar tambm
que a maioria das organizaes atua nas reas de Assistncia Social e
97
Desenvolvimento Scio-econmico.
40%
20%
4%
32%
8%
20%
4%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Assistncia Social
Caridade
Preservao do Meio Ambiente
Desenvolvimento scio-econmico
Patrocnio e Financiamento na rea Social
Outra (Descreva:)
No Respondeu

Grfico 17 Finalidade da organizao
No que tange s questes financeiras das instituies, os resultados
apresentados no Grfico 18 indicam que a maioria das organizaes sustentada
por recursos provenientes de seus esforos prprios de captao de recursos, que
so conseguidos basicamente atravs de campanhas e eventos junto s
comunidades de atuao.
8%
3%
3%
52%
26%
8%
Convnios com
Governo Brasileiro
Convnios com
Organizaes do Setor
Privado Nacional
Convnios com ONGs
Brasileiras
Convnios com
Organizaes do Setor
Privado Estrangeiras
Captao prpria de
donativos
Doaes e campanhas
de arrecadao

Grfico 18 Formas de financiamento
98

Esses resultados vo ao encontro dos obtidos pela FGV (2005), apresentados
no Grfico 2 p.62, no qual observamos que a maioria das organizaes tem sua
fonte de recursos na captao prpria ou em parcerias com a iniciativa privada. O
fomento governamental, como j mencionado neste trabalho, tem uma menor
incidncia na composio das receitas dessas organizaes.
Os resultados da pesquisa indicam que a modalidade de trabalho
predominante nas Organizaes, tanto na Administrao como nas suas atividades,
o trabalho totalmente voluntrio, atingindo 46% das instituies como mostra o
Grfico 19. A pesquisa realizada pela FGV corrobora com este resultado, pois
aponta para um percentual de 61% (Grfico 3, p. 62) de trabalhadores voluntrios
nas organizaes pesquisadas.

12%
46% 15%
4%
19%
4%
Totalmente profissional
Totalmente voluntria
Profissional na administrao com
aes voluntrias
Administrao voluntria com aes
profissionais
Voluntria e profissional, tanto na
administrao quanto na ao
No Respondeu

Grfico 19 Modalidade de trabalho das pessoas da organizao

Atrelado a isso, o Grfico 20 aponta que 60% das organizaes tm um
99
nmero relativamente baixo de trabalhadores nas suas atividades, ou seja, entre dez
e cinqenta pessoas.
20%
60%
4%
4%
0%
0%
12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
At 10
Entre 10 e 50
Entre 50 e 100
Entre 100 e 500
Entre 500 e 1.000
Acima de 1.000
No Respondeu

Grfico 20 Quantidade de trabalhadores voluntrios

Quando se observa a distribuio das modalidades de trabalho nos diferentes
tipos de organizao, nota-se que as que tm a maior diversidade so as
Sociedades Civis e as Organizaes Sociais de Interesse Pblico (OSCIP), de
acordo com o Grfico 21. No extremo oposto esto as entidades religiosas, que
apresentam somente trabalhadores voluntrios, conforme mostram os resultados do
Grfico 21.
1
1
1
4
2
6
3
1
3
2
1
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Organizao Social Civil de Interesse
Pblico (OSCIP)
Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada
Sindicato ou Associao Profissional
Entidade Religiosa
Cooperativa
Totalmente profissional
Totalmente voluntria
Profissional na administrao com
aesvoluntrias
Administrao voluntria com aes
profissionais
Voluntria e profissional, tanto na
administrao quanto na ao
No Respondeu

Grfico 21 Modalidade de Trabalho nas Organizaes
100
No que tange administrao das organizaes, os resultados apresentados
no Grfico 22 apontam que a maioria das organizaes, cerca de 68%, tem at dez
integrantes voluntrios na Administrao ou Gerenciamento da instituio e, 24%
tm entre dez e cinqenta pessoas.
68%
24%
0%
0%
0%
0%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
At 10
Entre 10 e 50
Entre 50 e 100
Entre 100 e 500
Entre 500 e 1.000
Acima de 1.000
No Respondeu

Grfico 22 Integrantes da administrao voluntrios
Com relao ao vnculo empregatcio dos membros das organizaes, os
resultados apresentados pela pesquisa apontam que em 48% das instituies as
pessoas, que trabalham na administrao ou gesto, so trabalhadores voluntrios,
conforme demonstrado no Grfico 23.
12%
48%
12%
8%
16%
4%
0% 20% 40% 60%
Totalmente profissional
Totalmente voluntria
Profissional na administrao com aes
voluntrias
Administrao voluntria com aes
profissionais
Voluntria e profissional, tanto na administrao
quanto na ao
No Respondeu

Grfico 23 Modalidade de trabalho dos integrantes da administrao
101
Tambm foram levantadas informaes acerca de trabalhadores
remunerados nas organizaes. No Grfico 24 apresentada a soma dos
trabalhadores remunerados por tipo de organizao. As Sociedades Civis ou
Institutos so as que tm um maior nmero de trabalhadores remunerados. Na
maioria das organizaes, conforme j citado anteriormente, no existem
trabalhadores remunerados, porm, em algumas este nmero ultrapassa a vinte
empregados.
18
16%
48
44%
21
19%
23
21%
Organizao Social Civil de
Interesse Pblico (OSCIP)
Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada
Sindicato ou Associao
Profissional
Entidade Religiosa
Cooperativa

Grfico 24 Quantidade de trabalhadores remunerados
Nos levantamentos sobre a quantidade de empregados remunerados na
Administrao das Organizaes, verificou-se que poucas instituies tm
empregados remunerados em seus quadros administrativos.
6.3 PERFIL DOS PARTICIPANTES
A anlise do perfil das pessoas que atuam nas Organizaes do Terceiro
Setor, e que responderam pesquisa, apresenta resultados bastante reveladores.
No que tange formao escolar, 48% e 24% tm, respectivamente, curso superior
102
e ps-graduao, conforme indica o Grfico 25.
4%
4%
8%
8%
48%
24%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Ensino fundamental (1 a 8 srie)
Ensino mdio no concludo
Ensino mdio concludo
Universitrio no concludo
Universitrio concludo
Curso ps-universitrio
No Respondeu

Grfico 25 Formao escolar
Ao observar a distribuio das pessoas por formao escolar e por instituio,
Grfico 26, nota-se que as OSCIPs e as Sociedades Civis agrupam o maior nmero
de pessoas com cursos universitrios e ps-universitrios.
1 1 1
1 1
1
4
3
1 1
3
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Organizao Social Civil
de Interesse Pblico
(OSCIP)
Sociedade Civil ou
Instituto
Fundao Privada Sindicato ou Associao
Prof issional
Entidade Religiosa Cooperativa
Ensino fundamental (1 a 8 srie) Ensino mdio no concludo Ensino mdio concludo
Universitrio no concludo Universitrio concludo Curso ps-universitrio

Grfico 26 Formao escolar por Tipo de Organizao

103
A maioria das pessoas que atuam nas Organizaes do Terceiro Setor
composta por mulheres, em torno de 60%, conforme se observa no Grfico 27.
36%
60%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Masculino
Feminino
No Respondeu

Grfico 27 Sexo

Quanto ao Estado Civil, o Grfico 28 indica que 68% dos participantes da
pesquisa so casados. A mdia de idade destas pessoas da ordem de 39 anos.
68%
8%
16%
0%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Casado
Vivo
Solteiro
Divorciado
No Respondeu

Grfico 28 Estado Civil

O tempo mdio que as pessoas trabalham nas organizaes da ordem de 7
anos. Contudo, pode-se notar que existem organizaes onde os participantes tm
15 anos de tempo mdio de atuao em uma mesma organizao (Grfico 29).
104
7
4
15
9
7
1
Organizao
Social Civil de
Interesse
Pblico
(OSCIP)
Sociedade
Civil ou
Instituto
Fundao
Privada
Sindicato ou
Associao
Profissional
Entidade
Religiosa
Cooperativa
Mdia de anos trabalhando na instituio

Grfico 29 Tempo mdio de trabalho na Organizao

O tempo mdio das pessoas em um mesmo cargo na organizao de trs
anos; porm, existem pessoas atuando h 26 anos na mesma funo dentro da
organizao. O Grfico 30 apresenta os tempos mdios das pessoas ocupando o
mesmo cargo na organizao, distribudos por tipo de instituio.
0
1
2
3
4
5
6
Organizao
Social Civil de
Interesse Pblico
(OSCIP)
Sociedade Civil
ou Instituto
Fundao
Privada
Sindicato ou
Associao
Profissional
Entidade
Religiosa
Cooperativa
Tempo mdio ocupando o mesmo cargo na instituio

Grfico 30 Tempo mdio ocupando o mesmo cargo na instituio
105

Observou-se, tambm, que 76% das pessoas que responderam ao
questionrio (Grfico 31) prestam servios voluntrios s organizaes.
20%
76%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Funcionrio remunerado
Voluntrio
No Respondeu

Grfico 31 Vinculo de trabalho

Em mdia, as pessoas dedicam aproximadamente 17 horas por semana para
as atividades junto s Organizaes, considerando neste nmero aquelas pessoas
que so remuneradas e trabalham entre 40 e 46 horas semanais (Grfico 32).
24
18
40
46
12
4
0
10
20
30
40
50
Organizao Social
Civil de Interesse
Pblico (OSCIP)
Sociedade Civil ou
Instituto
Fundao Privada Sindicato ou
Associao
Profissional
Entidade Religiosa Cooperativa
Mdia de horas trabalhadas por semana

Grfico 32 Mdia de horas trabalhadas por semana

106
No Grfico 33, pode-se observar o quanto as pessoas utilizam suas
experincias profissionais e pessoais anteriores nos trabalhos nas organizaes.
0%
28%
0%
64%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Muito pouco
Quase tudo
Um pouco
Bastante
No Respondeu

Grfico 33 Experincia dos membros da equipe
Observou-se, tambm, nas instituies participantes da pesquisa, que uma
mesma pessoa exerce diferentes funes, atuando numa variedade considervel de
atividades. O Grfico 34 corrobora com esta afirmao, apontando que 44% das
pessoas das organizaes fazem muitas coisas diferentes e, somente 16% tm uma
rotina de fazer sempre as mesmas coisas.

16%
12%
20%
44%
8%
0% 5% 10%15%20%25%30%35%40%45%50%
Freqentemente f ao as mesmas coisas ou
utilizo o mesmo equipamento ou
H alguma variedade no meu trabalho
Utilizo dif erentes equipamentos e
procedimentos
Fao muitas coisas dif erentes, utilizo uma
variedade de equipamentos e procedimentos.
No Respondeu

Grfico 34 Descrio do trabalho
107
6.4 PERFIL DOS PROJETOS
Um projeto o conjunto de atividades planejadas para serem executadas com
atribuio de responsabilidade, com objetivos especficos, dentro de uma
abrangncia ou escopo definido, com tempo limitado e com recursos especficos
(PFEIFFER, 2005).
Os dados sobre as iniciativas assistenciais das Organizaes realizadas sob
a forma de projetos so bastante interessantes. Observa-se que 52% delas tm
100% de suas iniciativas realizadas como projetos, 32% delas conduzem 75% das
iniciativas sob a forma de projeto e somente 8% tm 50% das suas iniciativas
assistenciais iniciadas sob a forma de projeto (Grfico 35). Esses resultados so
semelhantes aos obtidos pela pesquisa realizada pelo PMI-RIO (2004), na qual 33%
das organizaes tm suas iniciativas conduzidas sob a forma de projetos (Grfico
5, p. 79).

52%
32%
8%
0%
4%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
100%
75%
50%
25%
0%
No Respondeu

Grfico 35 Iniciativas iniciadas sob a forma de projetos
Quando observamos essa distribuio por tipo de organizao, pode-se
notar (Grfico 36) que as OSCIPs tm o maior nmero de iniciativas conduzidas sob
a forma de projetos.
108
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Organizao Social Civil de Interesse Pblico
(OSCIP)
Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada
Sindicato ou Associao Profissional
Entidade Religiosa
Cooperativa
Qtde. Organizaes
100% 75% 50% 25% 0%

Grfico 36 Iniciativas sob a forma de projetos por tipo de organizao

O nmero de voluntrios participantes por projeto est entre cinco e dez
pessoas, para 48% dos projetos e, at cinco pessoas em 24% dos projetos (Grfico
37).

8%
24%
48%
12%
0%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Nenhum
At 5 pessoas
Entre 5 e 10 pessoas
Entre 10 e 50 pessoas;
Entre 50 e 100 pessoas;
Acima de 100 pessoas;

Grfico 37 Quantidade de voluntrios por projeto

Sendo que em 56% dos projetos as organizaes no contam com nenhum
participante remunerado, conforme Grfico 38.
109
56%
20%
12%
12%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Nenhum
At 5 pessoas
Entre 5 e 10 pessoas
Entre 10 e 50 pessoas;
Entre 50 e 100 pessoas;
Acima de 100 pessoas;

Grfico 38 Funcionrios remunerados

O valor mdio dos projetos est entre R$ 1 mil e R$ 10 mil em 36% das
organizaes, os que tm valor mdio de oramento entre R$ 100 mil e R$ 500 mil
representam somente 12% dos projetos (Grfico 38). Esses resultados so
divergentes dos alcanados pela pesquisa do PMI-RIO (2004), pois neste caso em
48% das organizaes os projetos esto na faixa de dez a cem mil reais (Grfico 6
p. 79).

20%
36%
28%
12%
0%
8%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
At R$ 1.000
Entre R$ 1.000 e R$ 10.000
Entre R$ 10.000 e R$ 100.000
Entre R$ 100.000 e R$ 500.000
Acima de R$ 500.000
No Respondeu

Grfico 39 Valor do oramento do projeto

A distribuio dos projetos por finalidade est relativamente uniforme,
conforme se observa no Grfico 39, estando esses concentrados nas atividades de
110
Assistncia Social, Caridade e Desenvolvimento Scio-econmico.


25%
22%
25%
6%
19%
3%
Assistncia Social Caridade
Preservao do Meio Ambiente Desenvolvimento scio-econmico
Patrocnio e Financiamento na rea Social Outras atividades assistnciais

Grfico 40 Distribuio dos Projetos por finalidade

Quando se observa a distribuio dos valores dos projetos por tipo de
organizao, conforme o Grfico 41, nota-se que as OSCIPs tm os maiores valores
de projetos, em contrapartida, nas Entidades Religiosas predominam os projetos de
menor valor.


111
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Organizao
Social Civil de
Interesse Pblico
(OSCIP)
Sociedade Civil
ou Instituto
Fundao
Privada
Sindicato ou
Associao
Profissional
Entidade
Religiosa
Cooperativa
Acima de R$ 500.000
Entre R$ 100.000 e R$ 500.000
Entre R$ 10.000 e R$ 100.000
Entre R$ 1.000 e R$ 10.000
At R$ 1.000

Grfico 41 Valores dos projetos por tipo de Organizao
No entanto, quando observamos a distribuio dos valores dos projetos por
finalidade (Grfico 42), nota-se que os projetos de maior valor esto nas atividades
de Assistncia Social e Desenvolvimento Scio-econmico. Nota-se tambm, que os
projetos de menor valor so aqueles destinados caridade.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Assistncia Social Caridade Preservao do Meio
Ambiente
Desenvolvimento scio-
econmico
Patrocnio e
Financiamento na rea
Social
Outras atividades
assistnciais
At R$ 1.000 Entre R$ 1.000 e R$ 10.000 Entre R$ 10.000 e R$ 100.000 Entre R$ 100.000 e R$ 500.000 Acima de R$ 500.000

Grfico 42 Valor dos projetos por finalidade
112
A abrangncia geogrfica dos projetos est limitada regio municipal, pois
92% dos projetos das organizaes tm abrangncia nas comunidades locais e
Municipais (Grfico 43).

92%
8%
0%
4%
0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Comunidades locais e Municipais
Regional
Estadual
Nacional
Internacional

Grfico 43 Abrangncia geogrfica

Apesar do baixo valor que a maioria dos projetos apresenta, seu impacto na
sociedade alto, pois 32% dos projetos beneficiam entre cento e um e mil pessoas.
Outros 32% beneficiam entre cinqenta e um e cem pessoas, 28% at cinqenta
pessoas e 8% entre mil e uma e dez mil pessoas por projeto (Grfico 44).
28%
32%
32%
8%
0%
0% 10% 20% 30% 40%
At 50
Entre 51 e 100
Entre 101 e 1.000
Entre 1.001 e 10.000
Acima de 10.000

Grfico 44 Nmero de beneficiados
113
No entanto, no Grfico 45, pode-se notar que os resultados apresentados
anteriormente so uniformes em todos os tipos de organizao, exceto nos
Sindicatos ou Associaes Profissionais e Fundaes Privadas, onde
respectivamente os projetos esto enquadrados nas faixas superiores e inferiores,
quanto ao nmero de pessoas atendidas por eles.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Organizao Social Civil de Interesse Pblico
(OSCIP)
Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada
Sindicato ou Associao Profissional
Entidade Religiosa
Cooperativa
Qtde. das Organizaes
At 50 Entre 51 e 100 Entre 101 e 1.000
Entre 1.001 e 10.000 Acima de 10.000

Grfico 45 Nmero de beneficiados por tipo de Organizao


Os resultados referentes ao tempo mdio dos projetos indicam que a grande
maioria deles de curta durao, ou seja, duram entre seis meses e um ano
(Grfico 46). Esse resultado, conforme Tenrio (2005), indica a transitoriedade das
aes dessas organizaes, sendo, portanto, a gesto por projetos o mais indicado
a elas.

114
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Organizao Social Civil de Interesse Pblico
(OSCIP)
Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada
Sindicato ou Associao Profissional
Entidade Religiosa
Cooperativa
Qtde. das Organizaes
At 1 ms Entre 1 e 6 meses
Entre 6 meses e 1 ano; Entre 1 e 2 anos;
Acima de 2 anos;

Grfico 46 Durao mdia dos projetos x tipo de organizao
6.5 GESTO DE RECURSOS HUMANOS NOS PROJETOS DA
ORGANIZAO
Segundo o PMI (2004) o Gerenciamento de recursos humanos nos projetos
so os processos que organizam e gerenciam a equipe participante do projeto,
informando as responsabilidades e tarefas atribudas a cada um dos seus membros.
Os resultados apresentados pelas Organizaes do Terceiro Setor
pesquisadas so bastante positivos no que diz respeito ao Gerenciamento de
Recursos Humanos. Quando questionadas sobre o envolvimento das equipes no
planejamento dos projetos (Grfico 47), a grande maioria respondeu que as equipes
so sempre envolvidas ou ainda, eventualmente, envolve todos os membros. Vale
ressaltar que este percentual elevado conseqncia da prpria estrutura das
organizaes, pois, conforme mostrado anteriormente, as pessoas so envolvidas
em diferentes atividades dentro da organizao, assim, participam desde o
planejamento at a execuo.
115
0 2 4 6 8 10
Organizao Social Civil de Interesse
Pblico (OSCIP)
Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada
Sindicato ou Associao Profissional
Entidade Religiosa
Cooperativa
Qtde Organizaes
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 47 Envolvimento dos membros da equipe nas decises do projeto


Outro aspecto relevante apontado a rotatividade das pessoas no decorrer
dos projetos, pois 28% dos projetos sofrem alteraes significativas contra 12% dos
projetos que nunca tm alteraes e dos 56% que eventualmente sofrem alteraes,
como se pode observar nos resultados apresentados no Grfico 48.
28%
56%
12%
0%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei
No Respondeu

Grfico 48 Rotatividade das pessoas do projeto

116
Os resultados apresentados nos Grficos 49 e 50 so bastante positivos, mas
necessrio destacar que esses ndices so decorrentes do fato de que os projetos
so conduzidos por poucas pessoas, obrigando assim que existam acordos sobre as
responsabilidades de cada um. Na maioria das vezes esses acordos so
oficializados nas atas das reunies das organizaes.

52%
36%
12%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 49 Planejamento da escolha dos participantes do projeto

76%
24%
0%
0%
0% 20% 40% 60% 80%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 50 Atribuio de responsabilidades

Nos Grficos 51 e 52 nota-se a preocupao e o empenho que as
Organizaes tm em capacitar e acompanhar o desempenho dos membros das
equipes dos projetos, sejam eles voluntrios ou no.
117
56%
36%
4%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 51 Treinamento dos membros da equipe do projeto


36%
24%
36%
4%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 52 Acompanhamento de desempenho

A seleo de pessoas para atuao nos projetos um dos caminhos crticos
nos projetos das organizaes sem fins lucrativos. No Grfico 53, observa-se que a
maioria das organizaes recruta para seus projetos membros que j atuaram junto
a ela. Uma minoria, somente sete Organizaes, que tem disponibilidade para
utilizar funcionrios efetivos nos projetos.

118
0
7
15
21
0 5 10 15 20 25
Contratao de f uncionrios
temporrios
Mobilizao de f uncionrios
ef etivos
Recrutamento de voluntrios
junto comunidade
Mobilizao de voluntrios
que j atuam na instituio

Grfico 53 Seleo de pessoas

A formao das equipes para os projetos enfrenta, ainda, outros problemas,
pois como a grande maioria formada por voluntrios a disponibilidade de tempo
dessas pessoas um fator restritivo dos projetos, conforme se verifica nos
resultados apresentados no Grfico 54.

0
2
9
13
9
6
0 2 4 6 8 10 12 14
Concorrncia interna
pelos mesmos recursos
Concorrncia pelos mesmos
recursos com outras organizaes
Falta de disponibilidade
de pessoas
Disponibilidade parcial de
tempo pela maioria dos envolvidos
Dif iculdade em recrutar
voluntrios
Falta de tempo
dos envolvidos

Grfico 54 Dificuldades para formao de equipes
119
6.6 SENSIBILIDADE AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para Kerzner (2002) o gerenciamento de projetos o planejamento,
programao e controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingirem
seus objetivos com xito, em o benefcio de todos os que participam do projeto.
Outro elemento que induz ao gerenciamento de projetos nas organizaes do
terceiro setor so suas prprias especificidades, uma vez que o carter transitrio de
suas iniciativas conduz a essa prtica (TENRIO, 2005).
As Organizaes participantes desta pesquisa se mostraram muito receptivas
s prticas de gerenciamento de projetos, uma vez que 40% delas afirmam dispor
de procedimentos padronizados de gerenciamento de projetos, como pode ser
constatado no Grfico 55. Esses resultados so convergentes aos apresentados
pelo PMI-RIO no qual 57% das organizaes afirmaram utilizar algum tipo de
metodologia, apesar de 41% delas no utilizar nenhum procedimento (Grfico 6 p.
79).

40%
48%
12%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 55 Emprego de procedimentos padronizados

No Grfico 56 pode-se observar que as organizaes do tipo Sociedade Civil
120
ou Instituto so as que tm a maior incidncia do uso de procedimentos
padronizados para realizao de seus projetos. De qualquer forma, nota-se que
todas as organizaes utilizam algum procedimento para conduo de seus projetos.
0 2 4 6 8 10
Organizao Social Civil de Interesse
Pblico (OSCIP)
Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada
Sindicato ou Associao Profissional
Entidade Religiosa
Cooperativa
Qtde Organizaes
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 56 Emprego de procedimentos padronizados X tipo de Organizao

Outro resultado interessante o da disponibilidade para participao em
treinamentos em gerenciamento de projetos, em que 60% das organizaes afirmam
participar freqentemente desse tipo de atividade, conforme apresentado no Grfico
57.
60%
36%
0%
0%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei
No Respondeu

Grfico 57 Participao em treinamentos
121
O controle, segundo Cleland; Ireland (2002), pode ser considerado como
sendo um processo de superviso dos recursos utilizados no projeto e que
determina se os resultados planejados esto sendo alcanados de modo a que os
objetivos de desempenho tcnico, tempo e custo do projeto sejam atingidos. Nos
Grfico 58 e 59 so apresentados os resultados que tangem s questes de
utilizao de ferramentas de controle dos projetos, indicando que 48% das
organizaes tm efetivado esta prtica com a utilizao de algum tipo de
ferramenta de controle (planilhas eletrnicas, por exemplo). Por outro lado, 40% das
organizaes efetuam tal procedimento somente eventualmente, o que pode levar a
identificao de desvios do projeto somente ao final deste.


48%
40%
8%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 58 Utilizao de ferramentas de controle
122
0 2 4 6 8 10
Organizao Social Civil de Interesse
Pblico (OSCIP)
Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada
Sindicato ou Associao Profissional
Entidade Religiosa
Cooperativa
Qtde Organizaes
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 59 Uso de ferramentas de controle por tipo de organizao
6.7 GERENCIAMENTO DO PLANEJAMENTO E ESCOPO DOS PROJETOS
A definio de um projeto a fase inicial do planejamento, comeando
sempre com uma idia, passando por diferentes fases antes de se tornar um produto
ou servio que possa ser utilizado. Normalmente, as idias nascem da necessidade
de se resolver um problema, da encomenda de um cliente ou produto de uma
viso por novas oportunidades (MAXIMIANO, 2002).
Para o Project Management Institute - PMI (2004), o gerenciamento do
escopo est relacionado aos processos envolvidos na verificao de que o projeto
considera todo o trabalho necessrio, para que a sua concluso seja bem sucedida.
Quando questionadas sobre a formalidade na escolha dos projetos, 68% das
organizaes responderam que tm critrios formais para a seleo dos projetos
que iro seguir adiante (Grfico 60). Esse resultado semelhante ao apresentado
PMI-RJ (Grfico 8, p. 80), no qual 57% das instituies utilizam algum critrio formal
123
para escolha de projetos.
68%
28%
0%
0%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei
No Respondeu

Grfico 60 Critrios formais de escolha de projetos
O mais habitual que essas formalizaes aconteam em reunies da
administrao para que, posteriormente, as decises sejam registradas em atas de
reunies. Incluem-se nesses registros as formalizaes para o incio dos projetos,
em que 84% das organizaes afirmaram formalizar seus projetos antes do incio
(Grfico 61).
84%
16%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 61 Formalizao do projeto
Cerca de 76% das organizaes dispem de documentao formal para
marcar o incio do projeto (Grfico 62) e 48% afirmam possuir algum procedimento
formal para definir o que vai ser realizado, como se pode observar no Grfico 63.
124

76%
12%
4%
0%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei
No Respondeu

Grfico 62 Documentao inicial

48%
44%
0%
0%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei
No Respondeu

Grfico 63 Procedimentos de planejamento
A definio do escopo do projeto no um procedimento recorrente e
imprescindvel para a maioria das organizaes do Terceiro Setor, conforme se pode
notar no Grfico 64. Entretanto, para as organizaes do tipo Sociedade Civil a
definio do escopo do projeto uma atividade presente em todos os seus projetos.
125
0 2 4 6 8 10
Organizao Social Civil de Interesse
Pblico (OSCIP)
Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada
Sindicato ou Associao Profissional
Entidade Religiosa
Cooperativa
Qtde. Organizaes
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 64 Definio do escopo do projeto
Ainda neste contexto, existe a escolha e formalizao de um responsvel pelo
projeto em 84% das organizaes, ainda na fase de planejamento, como
demonstram os resultados apresentados no Grfico 65.

84%
12%
4%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 65 Identificao de responsvel pelo projeto

Ainda de forma simplificada, 52% das organizaes utilizam ferramentas para
126
elaborar os projetos (Grfico 66) e 48% conseguem visualizar na fase de
planejamento os resultados a serem obtidos com a execuo do projeto (Grfico 67).

52%
36%
12%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 66 Utilizao de recursos de planejamento



48%
36%
8%
4%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei
No Respondeu

Grfico 67 Planejamento dos resultados

No que diz respeito avaliao dos resultados planejados, 48% das
organizaes avaliam os resultados finais do projeto confrontando-os com o que fora
planejado, de acordo com os resultados do Grfico 68.
127
48%
36%
12%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 68 Avaliao de resultados

O maior problema no gerenciamento do planejamento e escopo dos projetos
est na formalizao e na aprovao de mudanas dos objetivos iniciais (Grfico
69), j que 24% das organizaes nunca formalizam as alteraes, 28% sempre
formalizam as mudanas e 44% das organizaes eventualmente executam algum
procedimento formal de mudana.

28%
44%
24%
0%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei
No Respondeu

Grfico 69 Procedimentos de mudanas

6.8 GERENCIAMENTO DO TEMPO NOS PROJETOS
O gerenciamento de tempo so os processos relativos para garantir que o
128
trmino do projeto ocorra conforme o previsto no planejamento (PMI, 2004).
O gerenciamento de tempo em projetos est ligado a todas as outras
atividades de projetos, permitindo uma viso de dependncia e interligao com as
diversas reas de planejamento e controle de projetos. Esta atividade de
gerenciamento contempla desde a definio de atividades, as suas seqncias, as
definies de recursos por atividade, as respectivas estimativas de durao dessas
atividades e, por fim, a elaborao e controle do cronograma (BARCAUI; BORBA;
SILVA, 2006).
Mesmo que no seja de forma estruturada, 60% das organizaes preparam
um cronograma de realizao do projeto (Grfico 70). Os resultados do PMI-
RJ(2004) so semelhantes a estes, com 43% de organizaes sempre elaborando
cronogramas e 39% s vezes elaboram (Grfico 13 p. 82).

60%
32%
8%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 70 Planejamento do tempo das atividades

A maioria das organizaes quem define os prazos do projeto (Grfico 71) e
40% delas afirmam ter procedimentos para a elaborao de cronograma das
atividades do projeto (Grfico 72).
129
15
2
6
4
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Administrao da Organizao
rgos ou empresas financiadores
So definidos de acordo com as
possibilidades financeiras
So definidas de acordo com a quantidade
de voluntrios a serem envolvidos no
projeto

Grfico 71 Definio de prazos


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Organizao Social Civil de Interesse
Pblico (OSCIP)
Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada
Sindicato ou Associao Profissional
Entidade Religiosa
Cooperativa
Qtde. de Otrganizaes
Sempre Eventualmente Nunca No Sei

Grfico 72 Elaborao de Cronograma do projeto

O Grfico 73 mostra que 32% das organizaes sempre utilizam cronogramas
formais para controle de prazos dos projetos e 32% eventualmente utilizam.

130
32%
32%
20%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei

Grfico 73 Utilizao de Cronograma

A maioria das organizaes elabora o cronograma do projeto (Grfico 74) e
em 64% delas o cronograma elaborado de acordo com as necessidades do projeto
(Grfico 75).

19
0
4
2
0
1
0 5 10 15 20
A prpria organizao
rgos ou empresas financiadores
So elaborados pelos trabalhadores
voluntrios
No so elaborados
No sei
No Respondeu

Grfico 74 Quem elabora o cronograma ?

131
64%
8%
12%
16%
12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
De acordo com as necessidades do
projeto
De acordo com as imposies de
rgos/empresas financiadores
Conforme a disponibilidade de entrada de
recursos
De acordo com a disponibilidade de
trabalhadores voluntrios
No Respondeu

Grfico 75 Como a elaborao do cronograma ?

Um aspecto que se mostrou relativamente deficiente foi o de identificao da
quantidade de trabalho necessrio para realizar as atividades do projeto, sendo que
somente 24% das organizaes responderam sempre realizar esse tipo de anlise,
12% responderam que nunca realizam e 56% afirmaram realizar eventualmente
anlises dessa ordem (Grfico 76).
Porm, paradoxalmente, 32% dessas mesmas organizaes afirmaram que
sempre utilizam cronogramas formais para o controle de prazo das atividades e,
32% afirmaram utilizar essa ferramenta eventualmente (Grfico 77).
24%
56%
12%
0%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei
No Respondeu

Grfico 76 Anlise da quantidade de trabalho

132
32%
32%
20%
0%
16%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei
No Respondeu

Grfico 77 Uso de cronogramas formais

6.9 GERENCIAMENTO DE CUSTOS NOS PROJETOS
As atividades de gerenciamento de custos so os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto
termine dentro do oramento aprovado (PMI, 2004).
A previso de recursos financeiros fundamental para se realizar as
atividades de um projeto, teoricamente, primeiro se faz a lista de atividades e em
seguida a previso dos recursos necessrios. Contudo, na maioria dos projetos, e
com uma incidncia ainda maior nas organizaes do terceiro setor, o que acontece
primeiro a previso financeira e a partir da se determina o que ser possvel fazer
(MAXIMIANO, 2002).
Os recursos necessrios que normalmente se considera na realizao de um
projeto so mo-de-obra (funcionrios prprios, servios eventualmente contratados
e os voluntrios), material permanente (bens, equipamentos, instalaes), material
de consumo (combustvel, material de escritrio) e servios (viagens, alimentao,
transporte, profissionais especializados) (MAXIMIANO, 2002).
133
As instituies participantes desta pesquisa apresentaram bons resultados no
que diz respeito ao gerenciamento de custos dos projetos, pois, conforme os
resultados apresentados no Grfico 78, a maioria das instituies prepara
estimativas de custos na etapa de concepo do projeto.

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Na elaborao/ concepo do
projeto
Imediatamente anterior ao
incio da execuo do projeto
Os custos vo sendo identificados
e/ou
estimados durante a realizao do
No feita estimativa de custos
Qtde. Organizaes
Organizao Social Civil de
Interesse Pblico (OSCIP)
Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada
Sindicato ou Associao
Profissional
Entidade Religiosa
Cooperativa

Grfico 78 Estimativa de custos e oramento

Com relao s questes sobre as finalidades que levam as organizaes a
prepararem oramentos de seus projetos, verificou-se que em 71% delas esta
atividade para o acompanhamento dos custos do projeto durante a execuo
(Grfico 79).
No que diz respeito ao que considerado nas projees oramentrias
(Grfico 80), 52% afirmaram considerar em suas estimativas todos os recursos
necessrios execuo do projeto, sejam eles recursos humanos ou materiais, tanto
diretos quanto indiretos. Isto denota certa evoluo com relao a planejamento
oramentrio de projetos, uma vez que normalmente so considerados somente os
recursos diretamente demandados pelo projeto. Com resultados idnticos, a
134
pesquisa realizada pelo PMI-RJ tambm aponta que 52% das organizaes
consideram todos os recursos necessrios ao projeto, tanto os diretos, como os
indiretos (Grfico 12 - p. 82).
23%
71%
3%
3%
Atender a um processo
financiador do projeto
Gerenciar os custos do
projeto durante sua
execuo
No h elaborao de
Estimativa de Custos
No Respondeu

Grfico 79 Objetivos da elaborao de oramentos

52%
32%
4%
8%
4%
Recursos Humanos e Materiais
direta/indiretamente utilizados pelo
Projeto
Recursos Humanos e Materiais
diretamente utilizados pelo Projeto
Recursos Humanos e Materiais
indiretamente utilizados pelo Projeto
Somente recursos Humanos
Somente recursos Materiais
No Respondeu

Grfico 80 Recursos considerados no oramento
135

Segundo Maximiano (2002), o controle de custo concentra-se no alinhamento
entre os custos previstos e o cronograma de desembolso previsto. Neste sentido, os
resultados apresentados no Grfico 81 indicam que a maioria das organizaes do
terceiro setor tem mecanismos de controle de custos. Em 54% das organizaes os
custos realizados e previstos so constantemente acompanhados e, se for o caso,
revisados. Esse resultado se deve, provavelmente, aos escassos recursos que as
organizaes dispem e que necessitam ser corretamente administrados para um
melhor aproveitamento.

0%
15%
8%
15%
8%
54%
Periodicamente, para controlar os Custos
Realizados x Custos Estimados e tomar as
devidas aes.
Somente quando o financiador solicita
Somente quando h problema de caixa
Somente ao final do projeto para verificar se
ele foi concludo dentro do oramento
estimado
No revisto
No Respondeu

Grfico 81 Reviso da estimativa de custos

6.10 GERENCIAMENTO DA COMUNICAO NOS PROJETOS
Gerenciamento das comunicaes nos projetos uma das atividades que
136
mais demanda tempo dos gerentes de projetos. Para o PMI (2004), o
Gerenciamento das comunicaes diz respeito aos processos relativos gerao,
coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto
de forma oportuna e adequada.
No Grfico 84, pode-se observar que 72% das organizaes afirmam definir,
ainda na fase de planejamento, quem sero as pessoas que faro parte do projeto.
Isto se deve provavelmente dificuldade de recrutar mo-de-obra voluntria para os
projetos, ento, faz-se necessrio definir rapidamente quem ser envolvido e
comunicar as pessoas a esse respeito.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Organizao Social Civil de Interesse Pblico
(OSCIP)
Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada
Sindicato ou Associao Profissional
Entidade Religiosa
Cooperativa
Qtde organizaes
Sempre Eventualmente Nunca No Sei

Grfico 82 Levantamento dos envolvidos no projeto

Os Grficos 83, 84, 85 e 86 trazem resultados interessantes e muito positivos
sobre o Gerenciamento da comunicao nos projetos, pois 36% das organizaes
afirmam que na fase de planejamento so levantadas as informaes sobre o
projeto a serem divulgadas sociedade; 32% definem uma periodicidade para
divulgao de informaes sobre o andamento do projeto; 40% definem qual a
137
forma ou o meio em que as informaes sero comunicadas e 44% tm algum
mtodo para comunicao com os envolvidos no projeto.
36%
28%
20%
8%
8%
0% 10% 20% 30% 40%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei
No Respondeu

Grfico 83 Divulgao do andamento de projetos
32%
48%
8%
4%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei
No Respondeu

Grfico 84 Definio da periodicidade de divulgao
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Organizao Social Civil de Interesse
Pblico (OSCIP)
Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada
Sindicato ou Associao Profissional
Entidade Religiosa
Cooperativa
Qtde. Organizaes
Sempre Eventualmente Nunca No Sei

Grfico 85 Definio das informaes a serem divulgadas
138
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Organizao Social Civil de Interesse
Pblico (OSCIP)
Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada
Sindicato ou Associao Profissional
Entidade Religiosa
Cooperativa
Qtde. Organizaes
Sempre Eventualmente Nunca No Sei

Grfico 86 Definio de mtodo de divulgao de Informaes
Tambm foram levantadas informaes muito positivas acerca dos relatrios
de desempenho dos projetos (Grfico 87), j que a maioria das organizaes
prepara relatrios de acompanhamento de prazos e custos.

11
10
5
5
2
0 2 4 6 8 10 12
Prazos
Custo
Produtos Concludos
No so produzidos
No Respondeu

Grfico 87 Relatrios de desempenho
O registro de lies aprendidas tambm est presente nos processos de
gerenciamento de projetos das Organizaes do Terceiro Setor, pois 48% delas
afirmaram registrar acontecimentos que impactaram o projeto para que sirvam de
ensinamento para os prximos projetos (Grfico 88). Mais uma vez, esses
139
resultados esto condizentes com os obtidos pelo PMI-RJ (2004), em que 53% das
organizaes afirmam efetuar algum tipo de procedimento para registro de lies
aprendidas (Grfico 15 p 83).
48%
24%
16%
4%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Sempre
Eventualmente
Nunca
No Sei
No Respondeu

Grfico 88 Registro de lies aprendidas
6.11 MATURIDADE NAS FASES DO CICLO DE VIDA EM GESTO DE
PROJETOS
As questes relativas maturidade nas fases do Ciclo de Vida dos projetos
foram elaboradas com o intuito de averiguar, do ponto de vista das Organizaes
participantes da pesquisa, a sua maturidade organizacional em gerenciamento de
projetos. O questionrio foi estruturado de acordo com a metodologia de anlise de
maturidade nvel 2, conforme proposto por Kerzner (2001). Segundo Bouer e
Carvalho (2005), a escolha do questionrio estruturado do nvel 2 de maturidade do
modelo de Kerzner justifica-se pelo fato de este ser o nvel ps-inicial em maturidade
de gerenciamento de projetos.
O primeiro nvel de maturidade (Embrionrio) aquele em que a organizao
reconhece a importncia do gerenciamento de projetos como metodologia eficaz
para atingir o objetivo do projeto. O segundo nvel (Aceitao Alta direo)
quando j se tm processos padronizados e diz respeito ao reconhecimento da
140
organizao na necessidade de estabelecimento de processos comuns para o
planejamento, execuo e controle dos projetos. No nvel trs (Aceitao
Gerncia) existe o reconhecimento por parte da organizao de que metodologias
especficas para as suas especificidades podem otimizar os processos de
gerenciamento de projetos. O quarto nvel o de Crescimento, sendo este formado
basicamente por um processo de comparao das prticas de gerenciamento de
projetos desenvolvida por uma organizao com outras. No ltimo nvel, pode-se
dizer que a organizao tem a Maturidade em gerenciamento de projetos, que
decorre do melhoramento contnuo, pois se aproveita a informao aprendida nos
nveis anteriores para implementar mudanas visando o melhoramento contnuo nos
processos de gerenciamento de projetos (RABECHINI, 2005).
A leitura do Grfico 89 deve ser da seguinte maneira, a pontuao que a
organizao tem em cada um dos itens (quanto maior melhor) representa a sua
maturidade com relao quele estgio de maturidade. Assim, quanto maior for a
pontuao em cada um dos itens, alm de sua uniformidade de distribuio, mais
maturidade em gerenciamento de projetos a instituio possui.
Neste contexto, no Grfico 89 onde so apresentados os resultados sobre a
anlise de maturidade, nota-se que as organizaes do tipo Sindicato ou Associao
profissional apresentam um melhor desempenho. No outro extremo, as organizaes
do tipo Cooperativas apresentam os piores resultados. No geral, as Organizaes
ainda so incipientes no que diz respeito maturidade em gerenciamento de
projetos.
141
Pontuao nas Fases do Ciclo de Vida no Gerenciamento de Projetos
Grfico 89 Radar pontuao das fases do ciclo de vida

Um dos fatores, que certamente contribui para que as organizaes do
Terceiro Setor apresentem resultados positivos em gerenciamento de projetos, o
nvel educacional de seus membros (Grfico 25 p 99). Conforme se pode observar
no Grfico 90, as organizaes que esto em um nvel mdio de maturidade em
gerenciamento de projetos so tambm as que tm o maior nvel educacional de
seus membros.

(2)
(1)
-
1
2
3
4
5
6
7
8
Embrionria
Aceitao - Alta Direo
Aceitao - Gerncia Crecimento
Maturidade
Organizao Social Civil de Interesse Pblico (OSCIP) Sociedade Civil ou Instituto
Fundao Privada Sindicato ou Associao Profissional
Entidade Religiosa Cooperativa
142
Embrionria Aceitao -
Alta Direo
Aceitao -
Gerncia
Crecimento Maturidade
Curso ps-
universitrio
Universitrio
Ensino mdio
Ensino
fundamental
Maturidade em Gerenciamento de
Projetos
E
s
c
o
l
a
r
i
d
a
d
e
13%
8%
4%
4%
21% 29% 4%
17%

Grfico 90 Maturidade em Gerenciamento de Projetos x Escolaridade
143
7 CONCLUSES
A grande evidncia que as Organizaes do Terceiro Setor alcanaram
ultimamente obrigou-as a procurarem tcnicas capazes de potencializar suas aes
sociais, reduzir seus custos e melhorar seus controles. A necessidade de busca de
recursos e financiamentos junto sociedade e, a posterior prestao de contas do
uso eficaz desses recursos, um dos impulsionadores do desenvolvimento
organizacional do Terceiro Setor como um todo. As prticas e mtodos do
gerenciamento de projetos sem dvida produzem resultados relevantes para a
continuidade e o progresso das organizaes.
Neste contexto, o uso de ferramentas e mtodos adequados de
gerenciamento de projetos poder ser um divisor entre sucesso ou fracasso no
apenas do projeto, mas tambm da organizao.
7.1 COMPOSIO DAS ORGANIZAES
Pode-se constatar, por intermdio da pesquisa, que as Organizaes esto
bem estruturadas, principalmente do ponto de vista jurdico. Das organizaes
pesquisadas, 96% indicaram a sua identidade jurdica e somente 4% no
responderam questo.
Com relao ao quadro de trabalhadores das organizaes, em 48% das
instituies a modalidade de trabalho totalmente voluntrio e 60% delas tm entre
dez e cinqenta pessoas trabalhando. Isso demonstra que a maioria das
organizaes de pequeno porte. No que diz respeito ao perfil destes, 72% tm
curso superior, 60% so do sexo feminino, 68% so casado, 76% so voluntrios,
trabalham em mdia de seis anos na organizao e dedicam em mdia doze horas
144
por semana para o trabalho voluntrio. Acreditamos que o bom nvel educacional
dos colaboradores das Organizaes seja o principal motivo dos bons resultados
que estas atingem.
7.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os resultados da pesquisa indicaram que as Organizaes do Terceiro Setor
utilizam bons procedimentos em gerenciamento de projetos, principalmente nos
quesitos Recursos Humanos, Comunicao, Custos e Prazos.
Em 76% das organizaes a equipe que trabalha no projeto composta de
pessoas com funes e responsabilidades atribudas para garantir o trmino do
projeto; em 44% existe algum mtodo organizado para a atualizao das
informaes divulgadas aos envolvidos com o projeto, e a maioria das organizaes
divulga relatrios de acompanhamento de prazos e custos do projeto. Com relao
ao gerenciamento de custos, a maioria faz a estimativa de custos e oramento do
projeto em sua elaborao. No que diz respeito ao cronograma dos projetos, 60%
das organizaes sempre identificam em qual momento as atividades devem ser
realizadas para que o projeto seja executado conforme o planejado.
Esses indicadores podem representar uma explicao para o porqu das
Organizaes do Terceiro Setor terem alcanado tanto sucesso e importncia em
sua atuao.
7.3 PROPOSIO PARA FUTURAS PESQUISAS
O objetivo deste trabalho no foi encerrar as discusses acerca do tema
gerenciamento de projetos nas Organizaes do Terceiro Setor. Mas sim, contribuir
145
sobre como estas organizaes utilizam mtodos de gerenciamento na conduo de
seus projetos.
Como sugesto para futuras pesquisas prope-se os seguintes temas: a
verificao da relao existente entre o uso de metodologias de gerenciamento de
projetos e projetos com bons resultados; as mudanas de escopo dos projetos em
decorrncia da alta rotatividade de pessoas e das mudanas de oramento e seus
impactos nos projetos.

146
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