Metodo Meyep 2010

MtodoMEYEPdeProspectiva
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METODOLOGAPROSPECTIVA
ManualBsicodelMtodoOficialde
Prospectivadela
RedEyE(EscenariosyEstrategia)
enAmricaLatina

Autor:
EduardoRalBalbi
BuenosAires,Argentina
Versin3.0Formatoelectrnico
Enerode2010

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TTULO:METODOLOGAPROSPECTIVA.MtodoMEYEPdeProspectiva
SUBTTULO:ManualBsicodelMtodoOficialdeProspectivadelaRedEyE(Escenariosy
Estrategia)enAmricaLatina
Autor:EduardoRalBalbi
VERSIN:3.0
FORMATO:electrnico
LUGARYFECHADEEDICIN:Enerode2010,BuenosAires,Argentina
DISEODETAPAYLOGOS:GustavoCardoso
gcardoso@raftok.com.ar

ParaconsultassobrelaRedEyE(EscenariosyEstrategia)enAmricaLatina,elMtodo
MEYEPdeProspectivauotrostemasrelacionados,favorcontactarsecon:
EduardoRalBalbi
Presidente,RedEyE
erbalbi@fibertel.com.ar
eduardorbalbi@gmail.com

TodoslosderechosdepropiedadintelectualydeautorareservadosporEduardoRal
Balbi.EsteManualhasidoinscriptoenlaDireccinNacionaldelDerechodeAutor
(MinisteriodeJusticia,SeguridadyDerechosHumanos)delaRepblicaArgentinacon
fecha06dejuliode2010,bajoelNmerodeRegistro855295.Porlotanto,quedabajoel
amparodelaLey11.723dePropiedadIntelectual.Elalcancedeesteregistroes
internacional.
Prohibidasureproduccinparcialototalporcualquiermediofsicooelectrnicosinla
autorizacinescritadelautor.Elcontenidodeestemanualpuedesercitadoconla
condicindereferirsuorigen.

1

METODOLOGAPROSPECTIVA
MtododeProspectivaMEYEP
ManualBsicodelMtodoOficialdeProspectivade
la
RedEyE(EscenariosyEstrategia)
enAmricaLatina
Por
EduardoRalBalbi
BuenosAires,Argentina
Versin3.0Formatoelectrnico
Enerode2010

Todoslosderechosdepropiedadintelectual,deautoraypatentesreservadospor
EduardoRalBalbi.
Prohibidasureproduccinparcialototalporcualquiermediofsicooelectrnicosinla
autorizacinescritadelautor.
El contenido de este manual puede ser citado con la condicin de referir su origen
CENTRALDELARED:BUENOSAIRES,ARGENTINA
NODOS(aenerode2010)
BOLIVIA:SantaCruz,Bolivia GUATEMALA:CiudaddeGuatemala
BOYAC:Boyac,Colombia MONTERREY:Monterrey,Mxico
BUENOSAIRES:Cap.Federal,Arg. MENDOZA:Mendoza,Argentina
CHACO:Resistencia,Argentina MXICO:MxicoD.F.
CHILE:Santiago,Chile PANAM:CiudaddePanam
COLOMBIA:Bogot,Colombia PER:Lima,Per
CRDOBA:Crdoba,Argentina QUITO:Quito,Ecuador
CUBA:LaHabana,Cuba REDTALENTOS:CdaddelCarmen,Mx
DELROSARIO:Bogot,Colombia SURIDEAS:CiudaddelCarmen,Mx
FORMOSA:Formosa,Argentina UNAD:Bogot,Colombia
FUTURIMEX:MxicoD.F. URUGUAY:Montevideo,Uruguay
FUTUROECUADOR:Quito,Ecuador VENEZUELA:Caracas,Venezuela
2
PGINAENBLANCOEXPROFESO

3

DEDICATORIA
Estemanual,ensuterceraversin,estespecialmentededicadoa
la memoria de Nstor Hugo Carballido, quien en vida fuera Director de
InvestigacionesEspecialesdelaRedEyEyDirectordelNodoBuenosAires.
Supartidahadejadounvacoimposibledellenar.Porsuhidalgua,
su permanente colaboracin, particularmente en la redaccin de la primera
versindeestemanualqueseconservaensugranmayorayporsuamistad,
vayaestehomenajeyreconocimiento.
BuenosAires,enerode2010
EduardoRalBalbi
Presidente,RedEyEenAmricaLatina

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5

NDICE
AGRADECIMIENTOS 7
I.ALGUNASREFERENCIASACERCADEMETODOLOGA 9
II:ACERCADELMTODOPROSPECTIVO 15
III.HISTORIADELMTODOMEYEP 21
IV.CMOHACERLO 25
V.VENTAJASYDESVENTAJAS 74
V.FRONTERAS 75

ParaconsultassobrelaRedEyEenAmricaLatina,elMtodoMEYEPdeProspectivau
otrostemasrelacionados,favorcontactarsecon:
EduardoRalBalbi
Presidente,RedEyE

6


7

AGRADECIMIENTOS
Durante un largo tiempo, el trabajo de anlisis de situaciones en pleno desarrollo o de

potenciales ocurrencias que realic, requiri del intercambio de experiencias, sugerencias,
propuestasyensayosconanalistas,expertos,profesionalesprovenientesdediversasdisciplinasy
decisoresquerequerantrabajosconcretos.
Desde las mltiples bases tericas, hasta llegar a las necesidades prcticas de las
organizacionesyempresassetransitunlargocamino,avecestortuoso,quepermiticonsolidar
loqueaqupresentamoscomoMtodoMEYEP.
Tres largos aos fueron empeados en el proceso de investigacin comparada de las

distintas escuelas y propuestas en el campo de la prospectiva, con el fin de determinar sus
ventajas, limitaciones, aplicaciones ms propicias y muchos otros aspectos que nos interesaban
comprender.
Luego, durante alrededor de siete aos se desarrollaron las primeras versiones de esta
propuesta metodolgica, la que una vez terminada en su diseo original consolidado, fue
sometida durante casi tres aos a distintas pruebas, ensayos y aplicaciones concretas, hasta que
queddefinitivamentearmadoelprocesometodolgico.
Este mtodo ha sido utilizado en innumerables casos concretos, y tambin en clases,

cursosyentrenamientodeanalistasdurantelosltimosdoceaos.Perorecinahorasepublicay
pone a disposicin de los lectores esta sntesis conceptual integral y completa, que ser
actualizadaperidicamente.
Muchas personas han participado en el proceso de elaboracin del Mtodo MEYEP de

distintasmanerasycondistintonfasis.Atodosellos,quienescolaboraron,quienesabrieronlos
espacios de discusin y prctica, quienes criticaron y motivaron sucesivas correcciones, mi
profundo agradecimiento. Mencionarlos a todos me resulta imposible, por dos razones: lo
prolongadodelalista,yelriesgodeomitiraalgunos.Deestamanera,elagradecimientogeneral
que explicito no quita importancia a su magnitud, ni significacin a los hermosos recuerdos que
quedandeestelargoyfructferoproceso.
Una mencin muy especial a un querido amigo y permanente colaborador,

lamentablemente fallecido en 2008, Nstor H. Carballido, Director de Investigaciones Especiales
deEyEyDirectordelNodoBuenosAiresdeEyE,quiencolaborintensamenteconlapreparacin
de la versin original de este texto, y a los expertos que dieron forma a muchas de las
herramientasenExcelqueutilizamos.Tambinunespecialagradecimientoaquienesnoshicieron
llegar sus sugerencias y comentarios sobre la anterior versin de este manual, que lo han
enriquecido.
BuenosAires,enerode2010
EduardoRalBalbi,Presidente,RedEyEenAmricaLatina

8

9

I:ALGUNASREFERENCIASACERCADEMETODOLOGA
En los prrafos que siguen, se vuelca una muy apretada y parcial sntesis de aspectos
predominantes acerca del marco general de diversas metodologas de investigacin, y en
particular al campo conocido hoy como Prospectiva, Estudios o Investigacin de Futuros, o
Foresight.
Incluimos,porlomenosenconceptosgenerales,alrecientetrminoforesight,msalldesus
pretendidas diferencias con prospectiva, y dejamos de lado claramente el trmino forecast o
forecasting,yaqueserefiereaunpronsticoynoaunestudioprospectivo.
1) Cuando se intenta bucear en el futuro, (tratar de conocer anticipadamente cmo puede ser
una situacin escenario a futuro), y sobre todo cuando se aborda un tema o asunto de
particular significacin, se trata de obtener informacin de anticipacin
1
que permita entre
otrascosaselaborarpolticasyestrategiasyservirdesoportealplaneamiento(planeacin)y
fundamentalmente a las decisiones referidas al tema y a su perfil dentro de una situacin
potencialfutura,queobviamentetodavanosehaproducido.
2) Histricamente, la penetracin en el futuro se ha realizado mediante lo que suele llamarse

extrapolacindelpasadoydelpresente.Laproyeccindelosdatosdelpasado,laprognosis
(pronstico, forecast) basada tambin en antecedentes del pasado y la modelizacin
(normalmentematemticayparticularmenteestadstica)delcomportamientodevariablese
indicadores han sido las herramientas habituales para la elaboracin de las denominadas
tendencias, sin olvidar el mtodo comparativo, especialmente las analogas. A ellas se les
agreg, en aquellos casos posibles, la modelizacin de prueba y ensayo y la simulacin
(mencionadaaquensentidogenrico).
3) Es ms, la base de los conceptos an vigentes en la investigacin cientfica, incluso en el

campo de las ciencias sociales, sigue estos cnones. Es lo que ha dado en acuarse como el
mtodo hipotticodeductivo, al cual se agreg una variante importante, la fenomenologa,
sindescartarotrosprogresos.
4) Dentrodelascienciassociales,seprodujounfuertedebateentrelospostulantesalenfoque
o proceso cuantitativo, frente a quienes se pronunciaban a favor del cualitativo. Hoy se
reconoce la importancia de una adecuada combinacin de ambos, an cuando subsiste una
suertedeluchajerrquicaentresusadherentes.
5) Posiblemente los ltimos aportes a la investigacin en Ciencias Sociales, han sido la

incorporacin de la Teora General de los Sistemas (o enfoque sistmico) y el denominado
PensamientoComplejo.

1
En realidad, se trata de obtener, basados en informacin especialmente obtenida y tratada, Inteligencia
Estratgica,deNegociosoendefinitiva,aptaparalatomadedecisionesdenivelestratgico.
10
6) De tal manera, este avance sobre el futuro se sigue apoyando en su desarrollo y enfoque
tradicional de lo ya ocurrido y lo que ocurre hoy (en el pasado y presente) y en sus
combinaciones y probable dinmica futura deducida por proyeccin o pronstico para los
tiemposporvenir.Es,sindudas,unprocesointelectualmuyslido,racional,queintentaser
objetivo(oenrealidad,lomenossubjetivoposible)yqueatravsdeunafuerteapoyaturaen
herramientas formales como la matemtica (en sus diversos campos) y la lgica, avanzan
conclusivamenterealizandocomoyafuemencionadoproyeccionesypronsticosacercade
cmosern(enrealidad,cmopodranser)lossucesos,lassituaciones,losescenariosenel
maana.
7) Nohaydudasacercadelafortalezadeesteplanteo,quesiguesiendounabuenabasedelos
estudioseinvestigacionesqueserealizan,nosloenelmundoacadmico,sinotambinen
elplanodesuaplicacinprctica.Sinembargo,ladinmicadecambiocontinuoquevivimos
hoynosllevaadiversasreflexiones,algunasdelascualesdesarrollamosenelpunto11)
8) Dentro de este marco tradicional, las necesidades llevaron a diversos grupos de analistas e
investigadoresaelaborartcnicasymodelosparaserusadosenloscasosenqueladinmica
de cambio creciente haca perder solidez a las tendencias, especialmente en anlisis de
mediano y largo plazos. Mucha fue la produccin conocida, la que ms all de sus nombres
tcnicosavecesdiferentes,tienenejescomunes.
9) A medida que la batera de herramientas creca, apareci la necesidad de buscar otros

conjuntosmsgeneralesalosquecomenzaronallamarlemtodosque,sirvindosedelas
yadesarrolladas,permitiesenelaborardemaneraprctica,pronsticosdefuturo.
10) Eldesarrolloltimodealgunasdeestaspropuestasinicialesylacombinacindeellas,dieron
nacimientoaloquehoypodemosconsiderarlasescuelasdeprospectiva.Taleselrolque
les cabe, entre otros, al Mtodo MEYEP que presentamos en este manual, desarrollado en
Argentina sobre la base de modelos y tcnicas existentes, que combina varias otras y crea
algunossoportestcnicometodolgicosoriginales.
11) Respecto de las limitaciones del mtodo hipotticodeductivo en general, conviene hacer
algunasreflexiones.
a) En primer lugar, al realizar extrapolaciones y con ellas proyecciones o pronsticos,

analizando el probable comportamiento de las variables (que es, a su vez, una
extrapolacin de datosoconductasdelpasadoypresente),debemosreconocerquese
partedelsupuestoqueelentornoocontextoenelquesedesenvuelveunadeterminada
variable y los componentes de s misma (especialmente en el caso de variables
complejas) se comportarn en el futuro de la misma manera (o con los mismos
patrones)queenelpasado.Esdecir,lasvariablesexgenasyloscomponentesdecada
variable analizada tendrn el mismo comportamiento a futuro y producirn
interaccionessimilares,conconsecuenciasparecidas.
b) Ensegundolugar,dadoquelospronsticossebasanexclusivamenteeninformacindel
pasado y presente, (existente en registros histricos), ningn nuevo acontecimiento,
11
eventoofenmenoserconsideradoniaparecercomoconsecuenciadelanlisis,pues
notienebaseparaunasustentacinanaltica,yportantoesrechazadooignorado.
c) Por ltimo (y para mencionar apenas algunas limitaciones), generalmente no se

consideranaspectospocoracionales,pocoprevisiblesoatpicos,quepodemosincluirlos
enlosconceptosdefactorhumano,conductasirracionales(enrealidad,noajustadasa
ciertosparmetros),fueradenormas,etc..Nosreferimosaloscambiosdetendencias,
conductas y actitudes derivadas de procesos individuales o colectivos, y que producen
efectos o resultados fuera de lo esperado. Para analizar estos posibles cambios y sus
efectos se utilizan diversas tcnicas, como la TcnicaAPER(AnlisisdelasPercepciones
delosactores)ylaTcnicaTAN(AnlisisdeNcleodeEscenarios)desarrolladastambin
enArgentinaporelmismoequipoquedesarrollelMEYEP.
12) Por estos senderos, la pretendida anticipacin era planteada en general como una
descripcin,unaelaboracinintelectualdelossucesosmsprobablesquepodanocurrira
futuro, partiendo de la informacin histrica existente y sobre todo, del peso determinante
desupatrnhistrico.
13) Por ser muy pertinente al desarrollo de este texto, citaremos a Mario Bunge, quien en su
obraLaInvestigacinCientficadefine:
Conjetura:intentoconsciente,peronoracionalmentejustificado,derepresentarseloque
es,fueoser,sinfundamentodeningunaclase.
Prognosis: conjetura informada, o prediccin de sentido comn, que es una previsin
basadaengeneralizacionesempricasmsomenostcitas.
Prediccin cientfica: es una previsin basada en teoras y datos cientficos (o
tecnolgicos)
Retrodiccin cientfica: es una retrovisin basada en teoras y datos cientficos (o
tecnolgicos)
Desdeestasdefiniciones,puedeaventurarsequeengeneral,cualquieranlisis(ylaInteligenciaen
particular) realizara en el mejor de los casos prognosis o proyeccin, dado que llegar a una
prediccin cientfica requiere de otras probanzas. Y es precisamente aqu donde la prospectiva
comienzaaplantearmiradasdistintasymssistmicasycomplejashaciaelfuturo,alejndosede
la linealidad y unidireccionalidad de las proyecciones y pronsticos, para obtener mejores
resultadosymejorInteligencia.
Veamosacontinuacin,unaapretadasntesisdelasdistintasvasdeaproximacinalfuturoms
conocidas,yenellenguajeprcticoconelqueselasentiende:
VASDEAPROXIMACINALFUTURO
PRESENTE FUTURO

12
PRONSTICO:
Se refiere al desarrollo de eventos futuros generalmente
probables; representa juicios razonados sobre algn
resultadoparticularquesecreeelmsadecuadoparaservir
comobasedeunprogramadeaccin
PREDICCIN:
Se basa en teoras determinsticas y presenta enunciados
que intentan ser exactos respecto a lo que suceder en el
futuro. (Nota: la prediccin se considera imposible en el
amplio y difuso campo de las ciencias sociales, dado que
requerira saber con absoluta certeza lo que cierta e
indubitablementeocurrironoenelfuturo)*
PREVISIN:
Pretendedarunaideadelossucesosprobablesaloscuales
ser preciso adaptarse, conduciendo a decisiones
inmediatamenteejecutables.
PROYECCIN:
Brinda informacin sobre la trayectoria de un evento,
asumiendo la continuidad del patrn histrico. Provee una
seriedealternativasaconsiderar
PROSPECTIVA:
Consisteenatraery
concentrarlaatencinsobre
elfuturo,imaginndoloa
partirdesteynodel
presente.
Fuente:MiklosyTello,LaPlaneacinProspectiva,pg.41*Juiciodeesteautor,enbasea
escritosdeentreotrosBochenski,MarioBunge,etc.
Como se ve al final del cuadro, aparece la prospectiva. El planteo de este corpus intelectual y
metodolgico es amplio, de gran fortaleza y abarcativo. Algunos conceptos que abren la
comprensindeesteplanteosonlossiguientes:
Lasfuerzasdelanaturaleza,deladinmicasocialypoltica,delosdescubrimientoscientficosy
de la innovacin tecnolgica determinan en gran medida el futuro. Sin embargo, la eleccin del
hombre,cadavezms,moldeaelfuturo.
Lasociedadnopuedecontrolarcompletamenteelfuturo,peropuedetenerinfluenciaenelcurso
delahistoria.Estainfluenciahacequeelesfuerzodeconsiderarelbalanceentreloquequeremos
yloqueesposible,valgalapena.
13
El propsito de la Metodologa de Investigacin de Futuros es explorar, crear y probar

sistemticamenteambasvisiones(escenarios)delfuturo,posibleydeseable.
Solicitaralagentequecoopereenlaconstruccindeunmaanamejornoesrazonablesinuna
imagencompartida,integraleimperiosadelfuturo.
Lamaneraenquesecreandichasimgenesinfluyeenlacalidaddelfuturo.
2
Este planteamiento establece una ayuda fundamental, especialmente para el planeamiento a

mediano y largo plazos y sobre todo, para servir de incentivo a una conducta activa o dinmica
hacialaconstruccindelescenariodefuturodeseadoo,enelpeordeloscasos,parapreveniro
evitareldesarrollodeescenariosNODESEADOS

2
(Notas extradas de la Introduccin, Captulo 1, de la publicacin Futures Research Methodology,
Jerome Glenn Editor y Compilador, publicado por el American Council for the United Nations University,
Washington,1999)

14
15
II.ACERCADELMTODOPROSPECTIVO
Eltextocontenidoenesteacpiteeselresultadodemltiplesreflexionespersonalesydebatese
intercambiosenlasaulas,eintenta,deunamanerasencillayuntantoelemental,echarluzsobre
losprimerospasosenelarduocaminodeadentrarseenlaMetodologaProspectiva.
As es que utilizaremos un lenguaje llano y simple, an a riesgo de ser criticados por

superficiales. Asumimos dicha posibilidad pero nos nutrimos esencialmente de los resultados
obtenidoseneldilogoacadmicoyenlaapropiacinslidadeestasideas.
II.1.AcercadelMtodo
Alrededor de las aplicaciones de la Prospectiva a casos concretos y dentro de lo que podramos

denominarlosdistintosdiseosdeinvestigacinadoptados,msdeunavezsehausado(omejor,
sehaabusado)delusodelapalabramtodoparaidentificarcosasconcretasqueseutilizanen
algn momento de dicho diseo, cuando en realidad se describe con ese trmino lo que en
sentidounpocomsortodoxo,serasolamenteunatcnicaounaherramientametodolgicaaser
utilizadaenalgnmomentoopasodelmencionadodiseo
3
.
Esta idea nos lleva, inexorablemente, a formular una pregunta central: la Prospectiva tiene un
nicomtodo
4
,otienevarios?
5
La respuesta es simple y contundente: la prospectiva (en todas sus variantes) tiene un EJE
METODOLGICOCOMN,queconstituyelacolumnavertebraldelprocesorespectivoyalimenta
(odeberahacerlo)lamayoradelosDISEOSMETODOLGICOSelaboradosparallevaradelante
investigacionesprospectivas.
Si seguimos a Bochensky
6
, cuando reflexiona acerca del saber y nos dice (entre otras
importantsimascosas)quealsellegaporvadelaacumulacindelconocimiento,yatenemos
una primera idea de este proceso. Pero dicho autor advierte que esa acumulacin de
conocimientodebeserordenada,sisequiereintentararribaralsaber.

3
As,encontramoselusodelMtodoDelphicomopasoinicialdeunainvestigacin(ancuandoseacepta
quetrabajandosobredichomtodoysobretodocumpliendoconsuspremisasyexigencias,puedehacerse
prospectiva),elMtododeImpactosCruzados,etc.
4
Mtodo cientfico: del griego: meta = hacia, a lo largo odos = camino; y del latn scientia =
conocimiento; camino hacia el conocimiento (Extrado de Wikipedia, a travs de bsqueda de Mtodo
Cientfico)
5
ElconceptoMtodocientficopresentadiversasdefinicionesdebidoalacomplejidaddeunaexactitud
en su conceptualizacin. Algunas de ellas son: "Conjunto de pasos fijados de antemano por una disciplina
con el fin de alcanzar conocimientos vlidos mediante instrumentos confiables"; "Secuencia estndar para
formularyresponderaunapregunta";"PautaquepermitealosinvestigadoresirdesdeelpuntoAhastael
puntoZconlaconfianzadeobtenerunconocimientovlido".(ExtradodeWikipedia,atravsdebsqueda
deMtodoCientfico)
6
Bochenski,I.M.,LosmtodosactualesdelpensamientoEditorialRIALP,16edicin,1988,Madrid.Ver
engeneralsuIntroduccin,Pgs.13a36.
16
Yeseorden,vitalparaeltrnsitohacialacspidedeloquelamentehumanapuedelograr,esuno
delosroles(muyimportante,porcierto)deLAMETODOLOGA
7
.
De esta manera, entenderemos que cuando hablamos de METODOLOGA PROSPECTIVA o

exploramossuMTODO,sersuprincipalejemetodolgicoelquenosindiqueelordenenque
sesugieredeberanadquirirselosconocimientos.
Ahorabien,estiempodeasentarunareflexin:elolosmtodos,oenotraspalabrascadaunade
las metodologas propuestas, no deben ser rgidas, excluyentes, ni limitativas. Hoy se reconoce
quelosinvestigadoreshacensupropiomtodo,yloquesnosinteresasonlosresultadosysu
solidezinstrumental,estructuralymetodolgica
8
.
Y este argumento es de suma importancia, pues en este manual y sobre esta propuesta
metodolgica(enrealidad,undiseometodolgicodepurado)losinvestigadoresdebernaplicar
su propio juicio, su experiencia y sus conocimientos para elaborar su propio diseo, caso a caso,
tomandoodejandoloquesugerimosenestetexto.
Desdeestasprimerasideas,podemosahorareconocerlacolumnatroncaldeestadisciplina,para
luegohaceralgunasreflexionesparticulares.
Un esquema simplificado de ese eje (o de otra manera, de los pasos para realizar un ejercicio
prospectivo integral o una adecuada y ordenada acumulacin del conocimiento con resultado
concretoentrminosdeunsabernuevo)eselsiguiente:
1.Lograrlacomprensindelproblemayelaborarlosdiagnsticosnecesarios
2.Elaborarelconjuntodevariableseindicadores,yseleccionarlasmsimportantesquedeberan
reflejanelncleomotrizyfundamentaldeltemainvestigado
3. Construir un Escenario ptimo (ideal y lgico) que sirva como patrn referencial de calidad, y
comobasefijaparacomparacionesyanalogas

7
Por razones de simplicidad y comodidad, a partir de este punto hablaremos del mtodo prospectivo, al
queleasignamosenordenalaacumulacinordenadadelconocimientolossietepasosquesemencionan
seguidamente.Tmeseestapropuestacomounaconvencinynocomounaproposicinexcluyente.
8
Stekolschik,GabrielensuartculoElmtodocientficonoescomoseensea(DiarioLaNacin,Buenos
Aires,4denoviembrede2008)relatalasrespuestasquevariosnotablesinvestigadoresyepistemlogosle
dieron.Unasntesisdedichoscomentarioses:"Enellaboratorionosesigueunarecetaaprendida,sinoque
te guas por la experiencia que da la prctica", admite el doctor Eduardo Arzt, investigador del CONICET
(Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas) en la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales
(FCEyN) de la Universidad de Buenos Aires UBA. "No hay una manera nica de investigar; no sigues un
orden preestablecido", coincide el doctor Alberto Kornblihtt, investigador delCONICETenlaFCEyN.Enlas
ltimas dcadas, la vieja versin de que existe un mtodo ideal fue sustituida por una perspectiva ms
amplia:"Nohayunmtodocientficonico;haynumerosasmetodologascientficas.Undahiceunalistay
contcercade64mtodos",ilustraelepistemlogoGregorioKlimovsky.

17
4. Desarrollar un Escenario Tendencial que permita obtener los primeros mapas de riesgos y
oportunidades surgidos del anlisis de los efectos que dichas tendencias podran producir,
asumiendolacontinuidaddelpatrnhistricoysusconsecuencias
5. Elaborar otras alternativas de futuro (Escenarios Exploratorios) introduciendo cambios de

comportamiento a futuro de las variable,s de los que se obtendrn los segundos mapas de
riesgosyoportunidades,ysimularlaocurrenciadehechosportadoresdefuturoydetectarsus
consecuencias
6. Definir el Objetivo Poltico Estratgico a alcanzar (el Escenario Apuesta), los objetivos
estratgicosespecficosalograrencadavariable,ydefinirlasaccionesyresultadosnecesarios
yadecuadosparasulogro
7. Elaborar la Estrategia, disear las rutas estratgicas para lograr los objetivos seleccionados y
elaborarlosplanescorrespondientes
Esnecesariohaceralgunasadvertencias,dadoquetratamosdeevitarmsconfusin,yalmismo
tiempointentamosclarificarestepanorama:
a) Distintos autores, escuelas y escritos proponen diferentes nombres para estos pasos, como
tambin para las tcnicas y herramientas metodolgicas a usarse. De la misma manera, bajo
una misma palabra intentan definirse o ubicarse cosas distintas o de diferente aplicacin y
utilidad.Esloquebautizamoscomodispersinnominativa
b) En algunas de las propuestas existentes, ms de uno de estos pasos se agrupan y entonces

pareciera que proponen una lista menor. En otros, se abren en cada una de sus etapas o
momentos y pareciera que se opera con listados mucho mayores o prolongados. Es lo que
denominamos dispersin morfolgica, en relacin con el corpus principal de la propuesta
metodolgicaqueaquexpresamos.
c) Ya en el campo de los diseos de investigacin, distintos planteos sugieren tomar todos o

parte de estos pasos y utilizar distintos conjuntos de herramientas. Es lo que llamamos
dispersininstrumental.
Intentamos decir que ms all de distintas propuestas y diseos metodolgicos, si nos

quedramossoloconlaimagenestructuralyformaldedichaspropuestas,podramoscreerque
la prospectiva es hoy un caos. Esto no es verdad. Las dispersiones mencionadas por otra parte,
muy comunes en los cenculos ms prestigiosos de investigacin son solo distintas miradas y
aplicacionesquediversosexpertoseinvestigadoreshandadoalasaplicacionesdeestadisciplina.
En este sentido, detenerse en debates puramente semnticos suele ser muy improductivo y
nocivo. Lo fundamental es la comprensin integral de los procesos, los objetivos y los
requerimientos de cada paso y como el ser humano hizo desde sus orgenes, ms de una vez
deberemosconstruirnuestrasherramientas,dejandodeladootrasyaexistentes.
18
As,lallamadacomnmenteprospectivaasecas,seaproximamuchoa(omejor,hoyeslabase
de) sofisticados estudios de Inteligencia Estratgica, Inteligencia Competitiva, Inteligencia de
Negociosyotrasformasdeasesoramientoquesonentregadosadecisoresyplanificadorespara
que continen con su labor, suelen finalizar su tarea en el paso 5, dejando a otros equipos los
restantes.
En otro sentido, fundamentalmente la escuela francesa y sus seguidores en Amrica Latina

desarrollantodoslospasosyporello,acuaelnombredeprospectivaestratgica
En el campo de la C&T, la denominada prospectiva tecnolgica utiliza comnmente diversas

tcnicasparadesarrollarlospasos3,4y5,ynosiemprecompletaestosltimos.
EnEstadosUnidosyotrospasesdehablainglesasedenominaaestadisciplinaFuturesResearch
oFutureStudies.YdesdeInglaterra,seacuarecientementeelnombredeForesight.
II.2.Elmtodoylasherramientas
Recordemos que una ciencia, cualquiera sea, debe tener (entre muchas otras cosas) dos
elementos fundamentales que la distinguen y diferencian: su objeto teortico, y su mtodo (o,
segnlodesarrolladoantes,suejemetodolgico).
Es en este punto donde encontramos la razn por la que Prospectiva no es an (y en nuestra

opinin,nuncaloser)unaciencia,ensentidoestrictoyformal.Sinembargo,estaesclaramente
una disciplina cientfica que tiene, por s, bien logrado ese lugar: el de disciplina, con justo rigor
cientfico.
Elobjetodelaprospectivanoesconocerelfuturo.Noes,entonces,unobjetopropio.Suobjeto
escontribuiradecisionesmsoportunas,inteligentes,efectivas.Suobjetoleesexterno,ajeno.
EstenconsecuenciaenelmismoplanoquelaInteligenciaEstratgica,laEstrategia,laPlaneacin
Estratgicayotraspropuestassimilares.ElobjetotericodetodasestasdisciplinaseselProceso
Decisional.Esdecir,todas,aisladamenteoenarmoniosoconjunto,sirvenalprocesodecisorio,ya
travsdelalosresultados,alaconsecucindelosobjetivosdeseados.
Encuantoalejemetodolgicodescripto(oenpalabrascomunes,elmtodo)comentaremoslo
siguiente:
Como ya ha sido dicho, prospectiva tiene un eje metodolgico propio, que puede ser
consideradocomofundamentaloenotraspalabrasgeneral,sindescartaroimpedirmatices
opropuestasdiversas,dentrodelmismoconceptogeneral.
Una serie de pasos lo conforman, los que desarrollados en orden secuencial, permiten
resultados. Sin embargo, en cada ejercicio prospectivo podrn hacerse todos o parte de los
pasos,eintroducirmodificacionesnecesarias.
19
Esteejemetodolgicoomtodoeselquemarcaladiferenciafundamentalconotrospares,
como el denominado mtodo de proyeccin de tendencias, o los procesos deductivos
basados en el pasado, e incluso con el pronstico o forecast (incorrectamente denominado
forecasting).Dejaremosestasdiferenciasparaotroescrito.
Alrededor del mtodo prospectivo se han elaborado distintas variantes, que algunos
denominan escuelas. Qu las diferencia? el mtodo? Es necesario responder este
interrogante.
II.3.Dndeestladiferencia?
La diferencia principal de estas distintas propuestas acerca de la prospectiva (o investigacin o

estudios de futuro, como se la conoce en el mundo anglosajn) o foresight, en su denominacin
reciente,noestenquehayacambiadoelmtodo,sinoenalgunasdelastcnicasyherramientas
empleadasparadesarrollarenlneasgeneraleselmismomtodo.
Debemos marcar un aspecto importante: debemos reconocer al eje metodolgico como la

columna principal de la disciplina; dentro de l habr tcnicas y herramientas principales
directamente relacionadas con el ejercicio prospectivo que cada escuela propone; y adems
tendremos a las herramientas auxiliares que, en general, suelen ser utilizadas por todas o la
mayoradeesasescuelasendistintosmomentosdelproceso,yquetambinsontiles(eincluso,
hansidodiseadas)paraotraspropuestasmetodolgicasousosajenosalaprospectiva.
Delospasosdelmtodo,yahablamos.Veamosahoraculessonlasdiferenciasmsimportantes
entre las distintas propuestas. Podemos reconocer hoy por lo menos cuatro grandes lneas o
escuelas de trabajo: las denominaremos Francesa, basada esencialmente en lo propuesto por
Michel Godet; Anglosajona,basada esencialmente en lo propuesto por Theodore Gordon y los
maticessugeridosporCoatesyJarratyotrosporunlado,ylaspropuestasdePeterSchwartzpor
otro: Colombiana, basada en el diseo metodolgico de escenario apuesta propuesta por
FranciscoMojica,yconotrosantecedentesvaliosos;yMEYEP,basadaeneldiseoelaboradoen
Buenos Aires por Eduardo Balbi para ser usado prioritariamente por los observatorios
prospectivos. Para nosotros, el foresight en su desarrollo actual es otra propuesta, pero muy
similarensusfundamentosalasmencionadasenestasntesis.
Seguramente,otraspropuestasestnvigentesoencurso,peronosconcentraremosenstas,con
elfindesolidificarlasprimerasideasmetodolgicas.

II.4.Unelementalanlisiscomparativo
Intentaremos de manera simple y bastante general reflejar algunas particularidades

diferenciadorasycomunesdelosdistintosmtodos:
Todaslaspropuestas(exceptoMEYEP)nodesarrollanexplcitamenteelprocesamientodela
informacin del pasado y del presente, aunque son claras en el sentido de necesitar uno o
ms diagnsticos y una buena comprensin del problema. Esto se debe a que ninguna de
ellashacepropuestasconcretasparaesaetapaquecorresponderaalosdosprimerospasos
20
del eje enunciado y todas coinciden en que la comprensin del problema abordado y la
elaboracin de diagnsticos siguen los cnones tradicionales ya conocidos. De alguna
manera, podemos pensar que, ya que esos pasos 1 y 2 no son de prospectiva en sentido
estricto, sino bsicos en cualquier propuesta clsica de investigacin, los autores de las
escuelas suponen que estos pasos se harn a cabalidad, antes de iniciar la investigacin
prospectiva.
Todas las escuelas, antes de comenzar el trabajo de escenarios, insisten en la necesidad de

identificar las variables principales con las que se trabajar, para reducir su nmero. All
aparece nuevamente un fuerte dispersin nominativa pues a dichas variables se les
denomina de diversas formas (incluso a veces ampliando el alcance del trmino
epistemolgico de variable), pero el sentido es el mismo. De alguna manera, consistira en
aplicar al conjunto total de variables e indicadores diseados el principio de Pareto (el 80%
del escenario estar siendo gobernado por aproximadamente el 20% de esas variables e
indicadores). Pero ninguna propuesta (excepto MEYEP) nos hace conocer cmo es el
procedimientoparaelaborarloslistadostotaleseintegradosdevariableseindicadores.
Tampoco se ha escrito mucho sobre la elaboracin de los escenarios ptimos. Solo existen
referencias tiles pero no del todo precisas dentro de las propuestas de escenarios
normativos.Enesteaspecto,parecieraquesedejalibradoalosinvestigadores,unasuertede
extrapolacindeconceptosparaelaborarestetipodeescenarios.
21

III.HISTORIADELMTODO
III.1.Tendenciasyfuturo
Desde los albores de las investigaciones modernas en Ciencias Sociales, el intento de conocer o
comprender a priori el futuro junto al anlisis de las relaciones causales de los sucesos han sido
objetivosmuyimportantesdesusesfuerzos.Enestecamino,diferentesaporteshanconsolidado
procesos,tcnicasyherramientasmetodolgicasque,combinandodistintascienciasydisciplinas,
hanintentadoalertarsobrelasfuturasocurrenciasdeciertosacontecimientosofenmenos.
Elconceptotroncaldetendenciaysusdistintasformasdeconstruirlasyestudiarlas,sonyhan
sidolabasedelamayoradelosinformessobrepronsticosoproyeccionesentodosloscampos.
En ellos, el aporte de las dos ciencias formales que constituyen el basamento intelectual de
nuestramaneradepensar(lasmatemticasylalgica)ydesdelasmatemticasengeneralydela
estadstica y la probabilstica en particular, sus posibilidades de graficacin y muchas otras
propiedades,seharecorridounlargocaminohastaelpresente.
Sin embargo, es necesario citar que toda vez que se trabaje hacia el futuro con sustento en
tendencias,debemosentendervariascosas.Enunabreveeincompletasntesis,algunasson:
Todatendencia,porsumanerametodolgicadeconstruccin(proyeccinopronstico,este
ltimomsconocidoactualmentecomoforecastoenundudosousodelinglsforecasting
implicaasumirlacontinuidaddelpatrnhistrico.
Al asumir dicha continuidad del pasado, debemos aceptar que no habr cambios (o que la
dinmica de cambios histricos continuar matemticamente) y que no habr hechos
nuevos,hechosderuptura,puesalnotenerregistroshistricosnosonconsideradosporlos
anlisisniincorporadosenlastendencias.
Elentorno(lasvariablesexgenas)delavariableoindicadorbajoanlisisdeberinteractuar
constaconlamismaintensidad,sentidoycaractersticasconquelohizoenelpasado.
De esta manera, podramos definir el trmino tendencia como: el posible comportamiento a

futuro de una variable o indicador, asumiendo (entre otras cosas) la continuidad del patrn
histrico
III.2.Requerimientosmetodolgicos
Ahorabien,yaingresandodesdeunavisinmetodolgicaalpensamientoprospectivodetectamos
unanecesidad,omejor,unconjuntodenecesidades.Estasfueron:
1) Poseerunaclaraydetalladacomprensindelproblemaoasuntobajoanlisis.
22
2) Poseer un buen diagnstico del escenario en anlisis (o de la situacin actual), que fuese
base de partida para las concepciones estratgicas necesarias para construir el escenario
deseadooposible.
3) Que este diagnstico fuera elaborado y analizado en funcin de un conjunto de variables,

subvariables y sus indicadores, y que las mismas fueran tiles para dicho diagnstico como
tambin para encaminar y basar en ellos los estudios de futuro (aplicacin del principio de
coherencia).
4) Que este diagnstico permitiese elaborar un escenario tendencial, es decir que, partiendo
desde la evolucin histrica y la situacin actual analizadas a travs de sus variables e
indicadores, cada una de ellas pueda ser proyectada hacia el futuro sobre la base de la
premisadelacontinuidaddecomportamientodelpatrnhistrico,yaspodergenerarun
escenario tendencial que cumpliera con los principios tpicos de stos (coherencia,
plausibilidad,etc.)
5) Que adems de lo dicho, este escenario tendencial fuera una suerte de estudio de base
para comparar y cruzar la informacin y los estudios producidos con las tcnicas y mtodos
propiosdelaprospectiva,yaspoderreconocerdiferenciasyaspectosimportantes.
6) Que sirviera como una matriz de simulacin para aplicar en l cambios forzados de
comportamientoafuturodelasvariablesoindicadores,ydetalmanera,poderdetectarlas
reas de comportamiento riesgoso o de oportunidad de dichas situaciones futuras, como
tambinelaborarotrosescenariosposibles(escenariosexploratorios),siempreafuturo.
7) Quesirvieratambincomomatrizdesimulacinparahacerimpactarenldiversoshechos
portadoresdefuturo(HPF)yanalizarsusimpactos,consecuenciasyefectos.
8) Y que, adems de todos los requerimientos anteriores, sirviera para realizar un sencillo y
prcticoseguimiento,yunafcilyrpidaactualizacin.
Semejante desafo apareca inicialmente casiimposibledesolucionar,ystefueelincentivoque

llevaldesarrollodelMtodoMEYEP.Enbasealaexperienciaobtenidadediversasaplicaciones,
entendemosquehemosencontradounasolucinaceptableatodosesosrequerimientos.
III.3.Aproximacinalmundodelaprospectiva
Cuando hablamos de metodologa y nos adentramos en la prospectiva, debemos recordar que

statieneungran(yposiblemente,nico)ejemetodolgico,quedealgunamaneranosindicael
ordenenquedebenadquirirseyacumularselosconocimientos.
Con esta primera idea y a partir de ella, podemos elaborar lo que se considera una especie de
columnatroncaldelmtodoprospectivo,sobreelcualluegopodremoshaceralgunasreflexiones
particulares.
23
Unesquemasimplificadodedichacolumnavertebraldelaprospectiva(odeotramanera,delos
pasos para realizar un ejercicio prospectivo con resultado concreto en trminos de un saber
nuevo)eselsiguiente
9
1.Comprensindelproblemaydiagnsticos
2.Elaboracinyseleccindevariableseindicadores
3.ConstruccindelEscenarioptimo(idealylgico)
4.ConstruccindeunEscenarioTendencialyprimerosmapasderiesgosyoportunidades
5. Elaboracin de Escenarios Exploratorios (con segundos mapas de riesgos y oportunidades) e

incorporacindehechosportadoresdefuturo(tercerosmapasderiesgosyoportunidades)
6.SeleccindelEscenarioApuestaydelasaccionesnecesariasparalograrlo
7.Diseoderutasestratgicasyelaboracindelplan
Paradejarperfectamenteclarificadoslospasosdelmtodo,decimosque:
Lospasos1y2puedenserdesarrolladosporungrupodeinvestigadoresexternoalequipoo
porelgrupodeprospectivistas.
Estosdosprimerospasosnoson,enrealidad,propiosdelaprospectiva,sinorequerimientos
quesurgendelosmsranciosyconsolidadosparadigmasdelainvestigacincientficaclsica
especialmenteenCienciasSocialesyenlasmetodologastradicionales.
En otras palabras, son los pasos de preparacin y ajuste de la informacin necesaria para
iniciarluegolainvestigacin.
Al finalizar estos primeros pasos, se logra una libertad metodolgica: a partir de all, es
aplicable cualquier mtodo de investigacin, sea en el campo de la prospectiva en el de los
mtodostradicionales(Hipotticodeductivo,etc.)
Los pasos 3, 4 y 5 son desarrollados fundamentalmente por el grupo de futuristas, aunque

con el concurso de expertos y especialistas, toda vez que sea necesario. Estos pasos son los
quecorresponden,cientficamenteconsiderados,alaprospectiva.
Lospasos6y7puedenserdesarrolladosporelgrupodeprospectivistas,oporlosequiposde
estrategiayplaneamiento.Estospasosseencuentrandentrodelcampodelaestrategiayla
planeacin,obien,enlaltimaetapadelaProspectivaEstratgica.

9
BalbiE.MetodologaProspectiva.AportesyContribuciones,BuenosAires,2004,p.12ysiguientes
24
25
IV.CMOHACERLO
En esta seccin describiremos sintticamente la forma de trabajo en cada paso. Advertimos que
como es sabido, ningn manual podr transmitir acabadamente todos los aspectos relacionados
conlaaplicacindecualquiermtodo.Esporelloquelacapacitacindirecta(seapresencialoen
lneaparalosprogramasadistancia)esfundamental.
Lo aqu expuesto, se basa en el desarrollo logrado a diciembre de 2009. Peridicamente este

apartadoseractualizado.
Comentarioscomplementarios
Para una mejor comprensin, este manual puede ser complementado con dos documentos
muyimportantesycuyasimgenessehanincorporadoparcialmenteenestemanual,amedida
quesedescribenlosdistintospasosdelmtodo:
LABITCORAMETODOLGICAporunlado(VerarchivoenExcelBITACORAMEYEP),y
El DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO (Ver los agregados a este texto en cada paso)
porotro
Estosdocumentosconstituyenverdaderasbrjulasquesedisearonparafacilitaralosusuarios
su trabajo dentro del Mtodo MEYEP. Usted encontrar copias de estos documentos en el
paquetedeayudasinformticasqueacompaanalmtodo.
El Mtodo MEYEP se complementa para su aplicacin concreta con dos grupos de ayudas
informticas:
Software de ayuda bsico: compuesto por una serie de archivos que constituyen las
herramientas bsicas de trabajo y que pueden utilizarse siguiendo la secuencia
desarrollada en el DIAGRAMA DE FLUJO METODOLGICO (archivo que integra este
grupo),lasinstruccionesparacadaactividaddescriptasenlaBITCORAMETODOLGICA,
y las propias en cada plantilla o software. A enero de 2010, el conjunto de software de
ayudadelMtodoMEYEPsecomponede:
(1) BITACORAMEYEPV3.0.xls(incluyediversasplantillasdetrabajo)
(2) MATRIZCOMPARATIVA.xls
(3) MATRIZANALISISESTRUCTURAL.xls
(4) MATRIZINFLUENCIACOMPLETA.xls
(5) MATRIZESCENARIOAPUESTA.xls
(6) ACCIONESYRESULTADOS.xls
(7) MATRIZEVALUACIONIFA.xls
(8) MATRIZRUTASESTRATEGICAS.xls
(9) DIAGRAMADEFLUJOMETODOLGICO.pdf
26
Estos archivos se entregan en cursos y talleres de capacitacin y entrenamiento bsico a los
usuarios,concompromisosylmitesdeuso.
Software de ayuda avanzado: se trata de un software completo en Excel en el que se han

integradotodaslasherramientas,plantillasymacrosnecesariosparaunamayorcomodidad
y eficiencia. Se acompaa con los archivos de la BITCORA METODOLGICA (sin las
plantillas originales, las que han sido incorporadas al software) y del DIAGRAMA DE FLUJO
METODOLGICO.Estesoftwaresetransfiereainstitucionesbajocontratosdeentrenamiento
avanzadooasesoramientodirecto,conprecisoscompromisosylmitesdeuso.Estesoftware
seencuentraenlaetapafinaldepruebayajuste.
En nuestro mtodo hemos descartado los modelos matemticos, an cuando utilizamos

acentuadamentelalgicaylaracionalidaddedichacienciaformal.Poresarazn,latotalidad
desoftwarediseadoparaestemtodoesdeayudaynodedecisinoanlisis.
Mostramos a continuacin una imagen parcial de la Bitcora Metodolgica. Puede

observarse que en la columna de la derecha, para cada actividad se sugiere la herramienta
principal a utilizar. A lo largo del texto usaremos diversas imgenes del Diagrama de Flujo
Metodolgico para consolidar las explicaciones. Una versin completa de la bitcora se
encuentraenelAnexo01.ElDiagramadeFlujoseirpresentandoenestetexto.

IV.1. El conjunto de los pasos 1 y 2: Comprensin del Problema y Diagnsticos; y Elaboracin y

SeleccindeVariableseIndicadores
Estos pasos corresponden a los planteos clsicos de cualquier investigacin. No son por lo
tanto,propiosniexclusivosdelaprospectiva.Sinembargo,tantoenestadisciplinacomoen
27
cualquier proyecto de investigacin muchas veces se soslayan o no se realizan en forma
adecuada.
En nuestra sugerencia las tareas principales a realizar para una adecuada comprensin del
problema, de su estado y de su pasado, y al mismo tiempo para la construccin del listado
completoeintegraldevariableseindicadoresquerepresentanunavisindinmicadeltema
de investigacin y la posterior precisa seleccin de variables que nos acompaarn en el
resto de la investigacin, nos llevan a desarrollar una serie de actividades que no son
complejasensmismas,peroquedenohacerlas,secorreelgraveriesgodeintentarresolver
algo que no es el problema real que tenemos, pues no hemos accedido concretamente al
mencionadotemadeanlisis.
Es ms, nuestra experiencia en decenas de aplicaciones concretas, nos indica que el tiempo
utilizado para estos dos primeros pasos oscila entre un 40 a un 50 % del total de tiempo
disponible. Esto significa que si esta propuesta parece prolongada, sera mucho ms simple,
rpida y eficiente si estos dos primeros pasos ya estuvieran realizados adecuada y
anticipadamente.
En trminos generales, los pasos 1 y 2, que constituyen la preparacin de informacin para

realizarlainvestigacin(yquecomoyafueanunciadonocorrespondenaprospectivasinoa
investigacin clsica) consume 40 o 50 % del tiempo. Los pasos 3, 4 y 5, que son los
especficos de prospectiva consumen alrededor del 25 % del tiempo, y los pasos 6 y 7,
correspondientes al rea estratgica y de planeacin, el tiempo restante (aproximadamente
otro25%)
Lamentablemente,nuestraexperienciaenempresas,agenciasgubernamentales,organismos
internacionales,universidadesyotras,nosindicaquemuyraravezestasinstitucionestienen
disponibleysobretodoorganizadalainformacinrequerida.Estoobligaenlamayoradelos
casosatransitartotalmenteestosdosprimerospasos.
Finalmente, hemos comprobado que si se transitan adecuadamente, o se dispone del

productorequeridoporestospasosiniciales,elrestodelainvestigacinprospectivafluyede
manera natural y lgica, se aceleran y reducen los tiempos y esfuerzos y se optimizan los
logros.
Para un mejor orden, hemos dividido a ambos pasos en su conjunto en cuatro grandes
momentosopartes,cadaunodeloscualestienetareasespecficasarealizar.Describiremos
seguidamentelasprimeraysegundapartesdeesteproceso.
IV.1.a)Primeraysegundapartesdelpaso1comprensindelproblemaydiagnsticos
Las tareas a realizar en esta primer parte son las siguientes: (Ver diagramadeflujo
metodolgico que se muestra seguidamente y las indicaciones de la bitcora
metodolgica)
28
(1) Realizar una revisin de la expresin inicial del problema (su ttulo). Es conveniente
utilizar sinnimos, verificar definiciones y conceptos, y buscar las expresiones ms
adecuadas. Puede utilizarse la plantilla Definicin Tema ubicada en el software
BITCORAMEYEP.xls.

(2) Realizar un Diagnstico de estructura: para ello, se utilizar como marco conceptual el
Anlisis Morfolgico, y sugerimos como herramienta de aplicacin el rbol de
Pertinencias. El rbol de pertinencias es una suerte de diagrama de organizacin o
jerrquico,similaraunorganigrama.
Unobjetivodeestatareaesabrir,desagregarordenadamenteelproblemademayora
menor,detalformaqueluegonoolvidemosningunadesuspartesycomponentes.
MTODOMEYEPDEPROSPECTIVA
DIAGRAMADEFLUJOMETODOLGICOPLACANo1
PASO1:COMPRENSINDELPROBLEMAYDIAGNSTICOS
PRIMERAPARTE
PROCESO
INFORMACIN
EXTERNA
OPCINDE
EJECUCIN
SEGUNDAPARTE
TTULO
DIAGNSTICO
DEESTRUCTURA.
RBOLDE
PERTINENCIA
DIAGNSTICO
DECONTENIDO.
GLOSARIO
COMPLETAMIENTO
DERBOLDE
PERTINENCIAS
CONLA
INCORPORACIN
DETENDENCIAS
TENDENCIAS
NODEBEFALTAR
PROBLEMA
CAUSAS
POSIBLES
CAUSASMS
IMPORTANTES
RACES
EXPERIENCIAANALOGAS
CASOSPILOTO
CUANDOELTEMAESUN
PROBLEMACRTICO
29
Una segunda funcin de este rbol de pertinencias es permitir incorporar a l las
tendencias,comosevermsadelante.
Unatercerafuncinesservirdebaseparalaelaboracindellistadogeneraldevariablese
indicadores.
Pueden usarse diversas herramientas informticas, algunas propias de Microsoft. Una

posibilidadpuedeencontrarlaenlaplantillarbolPertinenciaenelsoftwareBITCORA
MEYEP.xls. Otra es utilizar el organigrama que provee el software VISIO, propio de
Microsoft Office. O bien cualquier otro graficador de organigramas (incluido el de Power
Point)
(3) Simultneamente, debe ser elaborado un Diagnstico de contenido. Es decir, aclarar con
precisinelsignificado,alcancesylmitesdecadaunodelostrminosutilizadosenelrbol
de pertinencias. Para ello, es conveniente utilizar un anlisis sistmico, una revisin
bibliogrfica y otras actividades similares, para arribar a un glosario por consenso. Puede
utilizarselaplantillaGlosariodisponibleenelsoftwareBITCORAMEYEP.xls.
30
(4) Realizar un estudio del entorno relacionado directamente con el problema, mediante la
incorporacin de tendencias pertinentes al rbol de Pertinencias. Para ello, se escanean la
mayor cantidad de tendencias posibles, y se seleccionan las ms pertinentes mediante un
anlisiscomparativocualitativo.
Normalmente, las tendencias (o los datos para elaborarlas) pueden encontrarse en los
siguienteslugares:
EnInternet,enlosmsdiversossitios.
En sitios web, bibliotecas, revistas, libros y otros documentos especializados (incluye
investigacioneseinformesyaelaborados).
Enbasesdedatosgeneralesyespecficas
Enlaspropiasbasesdedatosdelasinstituciones
A travs del conocimiento de expertos, diversas experiencias, trabajos no concluidos y no
publicados
Una vez reconocidas diversas tendencias, deben seleccionarse las ms pertinentes e

importantesenrelacinconeltemadeestudio.Paraello,puedeusarseelsoftwareMATRIZ
COMPARATIVA.xls. El principal criterio para su seleccin es la PERTINENCIA con el tema de
investigacin. Puede evaluarse tambin su importancia y la influencia de cada tendencia
sobrelasdems.
Aquellas tendencias seleccionadas por las evaluaciones comentadas ms arriba deben ser
incorporadas al rbol de Pertinencias, analizando a qu posiciones de dicho rbol podra
influenciaroimpactarcadatendencia.
Al cumplir con esta tarea, obtendremos un rbol de pertinencias que originalmente es una
visin preponderantemente endgena del problema y que al incorporarle las tendencias
seleccionadas adquiere tambin una visin exgena o de contexto, constituida por el
conjunto de tendencias seleccionadas y su ubicacin en las reas de mayor impacto dentro
delorganigramadelproblema.
31
Asobtenemosdoslogros:
Vamos entendiendo no solo los aspectos propios del problema, sino las caractersticas
principalesdelentornoenelqueoperardichotemaafuturo.
Adems, estamos trabajando con lo que sera el futuro, al considerar las tendencias, y as
salimos del estrecho planteo que nos da un simple y actual anlisis FODA (DOFA, DAFO,
SWOT)
Seguidamente,sepresentaunejemplosimplificadodeunrboldePertinenciasyunaspocas
tendenciasimpactandoenl.
Enestemomentoesapropiadohacerunareflexin:cuandoinvestigamos,solemosutilizarla
palabra problema en por lo menos dos sentidos distintos. El primero, llamamos problema
al objeto de investigacin, en algunos casos a la hiptesis, a lo que debe corroborarse o
refutarse, lo que se busca demostrar. De esta manera y al iniciar una investigacin desde el
sentido antedicho, las tres etapas antes mencionadas nunca deberan faltar en una
investigacinseria.
Ahorabien,elsegundousodeltrminoproblemaescuandonosreferimosaloquehoyoen
el pasado es o ha sido una situacin crtica, con consecuencias negativas, con riesgos, con
resultados que deseamos reparar, corregir, mejorar, impedir. En este sentido, cuando el
problema es a la vez un tema de investigacin y una situacin como las mencionadas, las
tres etapas que se comentarn seguidamente son imprescindibles. Terminamos con la
primeraparteenunciada.Unasntesisdelodesarrolladoes:
RBOSDEPERTINENCIASCONTENDENCIASINCORPORADAS
FuturodelaAdministracin
Conocimientos
Habilidades
Aspiracin
profesional
Demanda
Mercado
Cultura
asociada
teora prctica
creacin
direccin
ejecucin
independiente
dependiente
individual
c/organiz
direccin
ejecucin
nichos
parala
organizacin
negocios
otros
en
direccin
en
ejecucin
Estructural
rgida
Competi
tiva
Relacin
dependencia
Temor/
seguridad
Nofomento
iniciativa
1
1
2
2
3
1
Estosvalosrepresentanacadatendencia(numerada,segnunalista)yelreadelrbolque
es impactada
32

ACTIVIDAD OBJETIVO HERRAMIENTASSUGERIDAS
Revisindelttulo
Ajustarsemnticamentela
primeraexpresindeltemaa
serinvestigado
Escaneobibliogrfico;usodeglosarioso
diccionarios;sinnimos;consultaa
expertos.UtilizarplantillaDefinicin
TemaenBitcoraMetodolgica.
Diagnsticode
estructura
Conoceralproblemaqueser
investigadoentodossus
componentes,parapoder
tenerunavisincompletadel
mismoynoolvidarninguna
desuspartes.Elconcepto
generaleseldelAnlisis
Morfolgico.
Laherramientasugeridaeselrbolde
Pertinencia.Utilizarplantillarbol
Pertinencia
10
enlaBitcora
Metodolgica.Puedeutilizarse
cualquierherramientaquepermitala
sistemticadeconstruccinestructuraly
jerrquicadeloselementosdel
problema.Tambinpuedeusarsela
RuedadelFuturo
11
,adaptadaaeste
fin.
Diagnsticode
contenido
Lograrlaconceptualizacinde
todoslostrminosutilizadosy
fijarclaramentesusalcancesy
suslmites,paraevitar
interpretacioneserrneas.
Muchasvecessernecesario
fijarconceptospropiosparael
ejercicioprospectivoquese
realiza,ancontradiciendoo
norespetandoconceptos
generalmenteaceptados
Escaneobibliogrfico;anlisisde
documentosreferenciales;acuerdosa
losquearribeelequipode
investigacin;consultasaexpertosy
especialistas;usodediccionarios,
glosariosysimilares.Utilizarplantilla
GlosarioenlaBitcoraMetodolgica
Estudiodel
entornoe
incorporacinde
tendencias
Incorporaralainvestigacin
loselementos(tendencias)
msimportantesqueenel
futuropodrantener
influenciasobreeltemade
investigacin
Escaneoyrelevamientodetendencias
endistintoslugares.Seleccinde
tendenciaspertinenteseimportantes
enrelacinconeltemainvestigado
(SugerimosutilizarMATRIZ
COMPARATIVA).Incorporacindelas
mismasalrboldepertinencia,

10
JeromeC.Glenn,Editor.FuturesResearchMethodology,Version1.0.PublicadaporMillenniumProject,
American Council for the United Nations University, Washington, USA, 1999. ISBN: 0965736229, en
formato electrnico (CD). Ver Seccin N 12 Relevance Trees and Morphological Analysis, Autor: The
FuturesGroup.UnatraduccinalespaoldeMaraGabrielaBalbopuedeencontrarseenlabibliografade
laRedEyE.
11
Jerome C. Glenn, Editor. Futures Research Methodology, Version 1.0. Publicada por Millennium
Project,AmericanCouncilfortheUnitedNationsUniversity,Washington,USA,1999.ISBN:0965736229,
enformatoelectrnico(CD).VerSeccinN15ThefuturesWell.Autor:JeromeC.Glenn.Unatraduccin
alespaoldeEduardoRalBalbipuedeencontrarseenlabibliografadelaRedEyE.

33
verificandoaculesdesus
componentespodrainfluirmscada
tendencia
IV.1.b)LastareasarealizarenlasegundapartedeesteprimerpasodelmtodoMEYEPse
relatan a continuacin. (Ver el diagrama de flujo metodolgico presentado ms arriba y los
datosinsertosenlabitcorametodolgica)
El objetivo de estas actividades es poder llegar, mediante aproximaciones sucesivas, a las

races(alorigen,alabase)delascausasdelproblemaqueestamosanalizando.Allograrlo,se
habrn reconocido ya los blancos estratgicos sobre los cuales deberemos actuar, si
pretendemos modificar la actual situacin. Este es un logro fundamental, pues permite
concentraresfuerzosyprocesosendichasraces.
En otras palabras, solo pueden obviarse las etapas mencionadas a continuacin, cuando el
temaainvestigarNOESunasituacincrtica,riesgosaosimilar,oesunasituacinnueva,por
loquenotieneregistroshistricosdeningunaclase.Esasactividadesson:
(5) Detectar las causas posibles del problema. Bajo los criterios del Anlisis Causal, puede
utilizarse la Tcnica Ishikawa que fuera diseada especficamente para este anlisis. sta se
encuentraenelprogramaVISIO.
Esta tcnica nos permite analizar todas las posibles causas de un problema. Es, en s, una
tcnicacreativaycuantitativa.
34
(6) Seleccionar las causas ms importantes. Siguiendo los postulados de la Ley de Pareto, se
selecciona un grupo reducido de causas de gran importancia. La herramienta a usar para la
comparacincualitativapuedeserelsoftwareMATRIZCOMPARATIVA.xlsyautilizadaantes.
LoscriteriosprincipalesaevaluarsonIMPORTANCIAeINFLUENCIA.
(7) Descubrir las races de las causas ms importantes. Este proceso es una sistemtica
deduccinconceptualquetratadellegaraloprofundoyoriginaldeunacausaimportante.
Se lo hace sometiendo sucesivamente a la causa analizada a la pregunta por qu? Un
matrizdeayudapuedeencontrarseenlaplantillaRacesdecausasqueseencuentraenel
softwareBITACORAMEYEP.xls.
Situacinaser
modificada
(problema):
Satisfaccindel
clienteenbaja
Problemasde
Calidad
Limitadalneade
Producto
Anticuado
Mensajeequivocadoenlos
anuncios
Publicidad
insuficiente
PRODUCTO PROMOCIN
DISTRIBUCIN
PROCESOS
Distribuidoresno
comprometidos
Distribuidoresno
motivados
Mrgenesdemasiadoaltos
delosdistribuidores
Problemasdelclienteno
atendidosrpidamente
Objetivos
incompatibles
Envosdemasiado
lentos
Desarrollodelproductodemasiadolargo
Problemasdelclientenoresueltos
satisfactoriamente
DIAGRAMACAUSA EFECTO:unaempresaylasatisfaccindelcliente
PROBLEMA
CAMPOSDEANLISIS
CAUSASPOSIBLES
35
Terminamosconlasegundaparteenunciada.Unasntesisdelodesarrolladoes:
Detectarlas
posibles
causasdel
problema
Descubrir,mediante
anlisissistemtico,la
mayorcantidadde
posiblescausasdelestado
actualdelproblema
UtilizarunaMATRIZISHIKAWA,O
DIAGRAMADECAUSAEFECTO,O
ESPINADEPESCADO.Usted
puedehacerlomanualmente,o
utilizarprogramascomoVISIOde
MicrosoftOffice.Puedeusarse
tambinlaRuedadelFuturo.
Seleccionar
lascausas
ms
importante
s
BajoelmandatodelaLey
dePareto,encontrarel
pequeoconjuntodelas
causasprincipalesdel
problema(normalmente,
alrededordel20%delas
causasposibles
encontradas)
Anlisiscomparativocualitativo,
basadoencriteriosdeevaluacin
predeterminados.Sugerimosusar
softwareMATRIZCOMPARATIVA
condoscriterios:importanciae
influenciamutua.
Descubrir
lasracesde
lascausas
ms
importante
s
Encontrarlosorgenes
estructuralesdel
problema
Anlisisdeductivo.Sugerimos
utilizarplantilla"Racesde
causas"enBitcora
Metodolgica.

36
An quedan dos tareas del primer paso: el diagnstico de situacin actual, y el diagnstico
de evolucin histrica. Pero es necesario pasar en este momento a desarrollar el segundo
paso,seleccindevariables,parareducirelesfuerzodebsquedadeinformacinyposterior
anlisisaunnmeromanejabledevariableseindicadores
12
yuntambinmanejableesfuerzo
debsquedadeinformacin.Paraello,debemosejecutaralgunastareasquesernrelatadas
acontinuacin.
IV.1.c) La elaboracin del listado completodevariableseindicadores,ylaseleccindelas

variableseindicadoresclave
Este es uno de los pasos ms importantes, crticos y trascendentes de toda investigacin

cientfica y de todo trabajo similar. Paradjicamente, no hay mucha bibliografa que nos
indique cmo se obtienen, se descubren, se elaboran los listados completos y generales de
variables e indicadores
13
. S se nos ha explicado qu caractersticas tienen, cmo debes ser
expresadas,peronocmosoncreadas
Porlotanto,nosenfrentamosaungrandesafo.Unamaneraquesugerimosenestemtodo
paralograrlo(quedeningunamaneraesexcluyentedeotras)estratardeconvertirelrbol
de pertinencias elaborado ya y con las tendencias incorporadas, en el necesario listado
completodevariableseindicadores.Verlasntesisdeestasactividadesenlabitcorayenla
placa del diagrama de flujo metodolgico que se muestra ms abajo. La secuencia que
sugerimosparaavanzareslasiguiente:
(8) Elaboracin de todas las variables del problema. Esto significa convertir al rbol de
pertinenciasconlastendenciasincorporadas,enunlistadodevariableseindicadores,loms
completo e integral que se pueda. Esto solo es posible mediante conceptos y guas que
provienendelanlisisestructuralysistmicodelrboldepertinenciasydeunprecisoanlisis
delastendenciasseleccionadas.Seobtendrnasvariablesendgenasyexgenas.

12
Sifusemosabuscarlainformacinenestemomento,debemosaceptarqueelproblemaestodavamuy
grande,ypodramoscaerenelriesgodedesinformacinporsaturacindeinformacin
13
Nuestra bsqueda en ms de setenta libros de investigacin cientfica, fundamentalmente en Ciencias
Sociales, dio un resultado absolutamente negativo. No encontramos referencias concretas ni propuestas
metodolgicasclarasparalaconversindeunadescripcinestticadeuntemadeinvestigacinasuvisin
dinmica,oloqueeslomismo,cmoelaborarellistadoyconjuntototaldevariableseindicadores.
37

La primera actividad es convertir a las tendencias en variables. Como fue dicho, una
tendencia es el posible comportamiento a futuro de una variable o indicador. Luego,
analizando la tendencia es bastante sencillo descubrir cul es la variable o indicador
contenidaendichatendencia.
La segunda actividad es convertir cada rama del rbol de pertinencias en un conjunto de
variables e indicadores que la represente. La propia estructura piramidal del rbol hace
bastantesencillolograrlo.
Esvlidocomentarquealelaborareselargolistadodevariablesyenlamayoradeellas,de
los indicadores que por ser medibles directamente las representan, podremos seleccionar
qucosasnecesitamosmediroreconocerparaabordarelproblema.Esteplanteoayudar
muchoalprocesogeneral.
Sin embargo, ms all de estas explicaciones, solo una intensa prctica es la base para la
construccindeestoslistadosdevariableseindicadores.
El resultado se va ingresando sistemticamente en el software MATRIZ ANALISIS
ESTRUCTURAL.xlspuesstaserlaherramientaprincipalparaavanzarenlatareasiguiente.
Encasodeurgenciasoproblemassimples,puedeusarsetambinlaMATRIZCOMPARATIVA.
(9) Seleccin de las variables (e indicadores) clave. Bajo los parmetros de la Ley de Pareto (o
Leyde8020)nuevamente,debemosreducirdicholistadoaunnmeromanejableperoque
permitaoperarsobrelosaspectosmsimportantesdelproblemaotemabajoestudio.Para
PASO2:CONSTRUCCINYSELECCINDEVARIABLESEINDICADORES
ELABORACINDESTACOMPLETADE
VARIABLESEINDICADORES
PROCESO
INFORMACIN
EXTERNA
OPCINDE
EJECUCIN
SELECCINDEVARIABLESE
INDICADORESMS
IMPORTANTES
DESDEEL
RBOLDE
PERTINENCIA
CON
TENDENCIAS
INCORPORADAS
ELABORAR
LISTA
COMPLETA
DEVARIABLES
EINDICADORES
LISTADE
VARIABLES
EINDI
CADORES
SELECCIO
NADOS
NODEBEFALTAR
MEYEP
MATRIZ
ANALISIS
ESTRUCTUR
DECISIN
METODOLGICA
NODEBEFALTAR
COMPROBACIN;EXPERIENCIA
REVISINBIBLIOGRFICA
SIESNECESARIO,
CONSULTAAEXPERTOS
GODET
MICMAC
MEYEP GODET
GORDON MOJICA
SCHWART
DESPUSDELA
SELECCIN,DECIDIR
CONQUMTODO
PROSPECTIVO(UOTRO)
SESEGUIR
HIPOTETICO
DEDUCTIVO
38
ello, debemos realizar una evaluacin comparativa utilizando el criterio de influencia mutua
decadavariableoindicadorseleccionado,sobrecadaunadelasrestantes.
Esta influencia sobre las dems es lo que producir la denominada MOTRICIDAD. Es decir, la
capacidaddemover,cambiar,influirsobreotrasvariables
AlutilizarlaMatrizdeAnlisisEstructural,yunavezcargadoslosdatosdelaevaluacinendicho
software podremos encontrar graficadas a todas las variables e indicadores y sus respectivas
posicionesencuatrocuadrantes.

39
En dicho grfico encontraremos la ubicacin de cada variable en cada uno de los cuatro
cuadrantesdelesquema,ysuubicacinrespectodeladiagonal.
Comprubese que el eje vertical del grfico (a la izquierda) es el de motricidad, como

resultadodelainfluenciadecadavariablesobrelasdems,yelejehorizontal(abajo)eselde
dependencia,porsupuesto,elcriteriopuestoalanterior.
Deestamanera,loscuatrocuadrantesqueaparecenydondesepuedenubicarlasvariablese
indicadoresson:
Arribayalaizquierda:elcuadrantedelasvariableseindicadoresINDEPENDIENTES.Esdecir,
los de mayor motricidad y de nula o muy poca dependencia. Obviamente, todas esas
variableseindicadoresquedarnseleccionadasporsumotricidad.
Abajo y a la izquierda: son las autnomas, pues son muy poco motrices y muy poco
dependientes.Seeliminan.
Abajo y a la derecha: son las dependientes. Como en los principios fundamentales de

investigacin,seeliminan,puessonmotorizadasporlasseleccionadasenprimerlugar.
Arriba y a la derecha: son las ambiguas, pues tienen algo de motricidad y algo de
dependencia.Enestecaso,ladiagonalnosindicavariascosas:
a) Todas las variables e indicadores que estn a la izquierda (hacia el eje vertical de
motricidad) de ella, son ms motrices que dependientes, y todas las que estn a la
derechadeladiagonal,sonmsdependientesquemotrices.
b) La longitud de la perpendicular que sale desde la diagonal hasta la variable, nos indica
cunto es ms motriz o dependiente, segn est a la izquierda o derecha
respectivamente.Esdecir,asegmentoperpendicularmayor,tambinmayoreselpesode
motricidadodependencia.
De este cuadrante se seleccionan todas las que estn a la izquierda de la diagonal y sobre
ella,ytambinpuedeseleccionarsealgunaqueestcercadeladiagonal,peroenelsectora
laderechadeladiagonal.
Esto nos permitir seleccionar fcilmente las variables de mayor motricidad y menor
dependencia, que son las que corresponden al ancestral concepto de variables
independientes.
Incluso, debajo de ese grfico podr encontrarse un ranking estratgico que ya ordena
automticamente las variables por su motricidad versus dependencia. Tmese este ranking
comomeramenteindicativo.
NADAREEMPLAZAALJUICIODEEXPERTOSYANALISTASenesteprocesodeseleccin.
40
Se logra de esta forma arribar a uno de los pasos crticos de toda investigacin, que es
seleccionarelconjuntoreducidodevariableseindicadores(apartirdeahora,lasllamaremos
solovariables)queseutilizarndurantetodalainvestigacin.Conesto,terminaelpaso2del
mtodo.Susntesises:

ACTIVIDA
D
OBJETIVO HERRAMIENTASSUGERIDAS
Elaboracindel
listado
completode
variablese
indicadores
Convertiralproblemaya
reconocidoyasuentorno
futuro,enunlistadocompleto
devariableseindicadores,que
cubranabsolutamentetodos
losaspectos,particularidadesy
facetasdelproblemaysu
entornodirectamente
relacionado.
Nohayindicacionesmetodolgicas
paraesto.Sugerimosconvertiralrbol
depertinenciaconlastendencias
incorporadasenelmencionadolistado,
avanzandopordeduccinsistmica.
Seleccindelas
variablese
indicadores
clave
BajoelmandatodelaLeyde
Pareto,encontrarelpequeo
conjuntodelasvariables
motricesdelproblema
(normalmente,alrededordel
20%delasvariables)
SugerimosutilizarelsoftwareMATRIZ
ANALISISESTRUCTURAL.xls.Tambin
puedeusarseelsoftwareMICMAC
propuestoporMichelGodet.

(10) Definicin de la informacin estrictamente necesaria para el anlisis del problema.
Reducidoelnmerodevariablesqueusaremos,debeplanificarseunaadecuada,econmica
yeficientebsquedadelainformacinacercadecadaunadeellas.
Paraello,puedeutilizarselaplantillaInformacincontenidaenlaBITCORAMEYEP.Sela
muestraparcialmente.
Podrncompletarseaslosaspectosquequedanpendientesdelpaso1.
41
(11) Elaborar el diagnstico de evolucin histrica de cada variable. Para ello, podrn utilizarse
dosherramientasmetodolgicas:proyeccinopronstico(forecast).Enelprimercaso,ser
necesario reconstruir las Series de Tiempo. En el segundo, contar con los suficientes juicios
expertosquepermitanrealizarlospronsticos.
(12) Elaborar el Diagnstico de situacin actual, mediante mediciones, lecturas y anlisis

concretos.Utilizardatos.

AmbosresultadossevolcarnenlaplantillaEscenarioTendencialParte1queseencuentraenla
BITCORA MEYEP para ir acumulando dichos resultados con otros como base del posterior
procesodeelaboracindeescenarios.
COMPLETAMIENTODELPASO1:DIAGNSTICOS
PROCESO
INFORMACIN
EXTERNA
OPCINDE
EJECUCIN
SELECCIONARMTODO
TENDENCIALPORVARIABLE
DIAGNSTICODE
EVOLUCINHISTRICA
DIAGNSTICO
SITUACINACTUAL
DECISINMETODOLGICA.NODEBEFALTAR
BSQUEDAPORVARIABLEEINDICADOR
42
Uno de los logros que vamos teniendo, es que si leemos con continuidad las columnas
correspondientes a evolucin histrica y actual de la plantilla mencionada, y produciendo la
conexinlingsticadeloescritoencadaceldadecadavariable,podremostenereltextoenprosa
delosrespectivosescenarios.Estoesvlidoparatodoslosescenarios,porloquenovolveremosa
repetiresteprrafo.
Concluye as, de manera completa, el trabajo total de los pasos 1 y 2 del Mtodo MEYEP de
Prospectiva. Como fue dicho y se ha comprobado en esta larga descripcin, estos pasos,
indispensables para ordenar apropiadamente la informacin y permitir el inicio de la
investigacin,llevanmuchotiempoyesfuerzo,quepodraevitarseodiminuirsesensiblementesi
todo o parte del mismo fuese realizado a priori. La sntesis de esta parte final de los pasos
mencionadoseslasiguiente:

Definicindela
informacin
estrictamente
necesariapara
Realizarunabsqueda
ordenada,econmicay
organizadadelainformacin
estrictamentenecesariapara
Sugerimosutilizarlaplantilla
Informacinqueseencuentraenla
BitcoraMetodolgica,ocualquierotra
formadeorganizarlabsquedadela
43
elanlisisdel
problema
construirlosdiagnsticos.Debe
evitarsecaerenelriesgodela
desinformacinporsaturacin
deinformacin.
informacin(Ver,porejemplo:Mapeo
Contextual
14
Elaboracindel
Diagnsticode
Evolucin
Histrica
Conocerlaevolucinreciente
(puedemedirseenvariosaos
haciaelpasado)decada
variable,consusdatosy
aspectossignificantes.De
acuerdoalmtodode
elaboracindelatendenciade
cadavariable(proyeccino
pronstico)serenenlosdatos
delpasado,deunamanera
apropiadaparafundamentarel
diagnsticodeevolucin
histrica
Noexistenformasstandardsparareunir
losdatos.Debernutilizarselas
frmulas,algoritmosypropuestasde
cadaherramientametodolgica
utilizada.Normalmente,losbancosde
datosysucapacidaddeprocesamiento,
olasfuncionesdisponiblesenExcel(por
ejemplo)sondegranayuda.
Elaboracindel
Diagnsticode
Situacin
Actual
Conocerconprecisinelestado
actualdecadavariable.Podr
darsecondatosnumricos,
cifras,valoresodescripciones
Noexistenformasstandardsparareunir
losdatos.Debernutilizarselas
frmulas,algoritmosypropuestasde
cadaherramientametodolgica
utilizada.Normalmente,losbancosde
datosysucapacidaddeprocesamiento,
olasfuncionesdisponiblesenExcel(por
ejemplo)sondegranayuda.

IV.2.Paso3:ConstruccindelEscenarioptimo(ideallgico)
La pregunta orientadora que nos formulamos en este paso es: Cul sera el Estado de Futuro
ptimo pero dentro de valores ideales y a la vez lgicos, independientemente que sea factible
alcanzarlo?
De esta manera, construiremos un futuro ptimo, que no ha sido analizado en trminos de

factibilidad, pero que servirparaquetodavezquedebamoscompararloscomportamientosde
cada variable en un escenario determinado (la evolucin histrica del tema, su estado actual, el
escenario tendencial, los exploratorios o el escenario apuesta, por ejemplo) lo hagamos en
relacin a este ideal lgico que servir como matriz referencial de calidad para las
comparacionesyevaluaciones.
ElDiagramadeflujoexplicativosemuestraacontinuacin:

14
formato electrnico (CD). Ver Seccin N 02 Environmental Scanning, Autores: Theodore J. Gordon y
JeromeC.Glenn.UnatraduccinalespaoldeMaraGabrielaBalbopuedeencontrarseenlabibliografade
laRedEyE.

44

LaplantillaausarseenestecasoesEscenarioptimo,queseencuentraenlaBITCORAMEYEP.
Semuestradichaplantilla.

A modo de ejemplo, citamos: si una variable fuese desempleo, el escenario ptimoabsoluto
sera 0%. Sin embargo, este valor es imposible de obtenerse, y por tanto utpico. Adems,
internacionalmentesereconoceyaceptaqueundesempleodel3%estcnicamenteunasituacin
estructural de pleno empleo. En consecuencia, el valor que deberamos tomar para nuestro
escenarioptimoser3%.Terminaaselpaso3.Susntesiseslasiguiente:
PROCESO
INFORMACIN
EXTERNA
OPCINDE
EJECUCIN
VALORESPTIMOSLGICOS
SEELABORANORMALMENTECUANDOSE
DESARROLLARNTODOSLOSPASOS
(PASOS6Y7,FUNDAMENTALMENTE)
PASO3:ESCENARIOPTIMO
DEFINIRELCOMPORTAMIENTOPTIMO(IDEALYLGICO)
PARACADAVARIABLEEINDICADOR,INDEPENDIENTEMENTE
DELACAPACIDADDELOGRARLO
45

Elaboraci
ndel
Escenario
ptimo
CrearunaMatrizReferencialde
Calidad,ubicandoacada
variableensuvalorptimo
lgico,detalmaneradepoder
compararsiempreconelmismo
standardelrestodelas
situaciones(escenarios)quese
elaboren
Dadoqueesunatarea
meramenteanalticodeductiva,
sugerimosutilizarlaplantilla
Escenarioptimoquese
encuentraenlaBitcora
Metodolgica.
IV.3. Paso 4: Elaboracin de un escenario tendencial y de los primeros mapas de riesgos y

oportunidades
Este paso del mtodo es muy importante, pues sus productos se convertirn en las matrices de
simulacin, seguimiento y actualizacin de todo el proceso, incluido la supervisin que se haga
durantelaimplementacindeestrategiayplanes.
Lapreguntaqueorientaaestepasoes:Qusucederafuturositodosiguecomportndosedela
misma manera que en el pasado? El proceso de elaboracin es largo y complejo, por lo que
iremosavanzandomuylentamente.
Sinoselohadecididoconanterioridad,esteeselmomentodefijarelhorizontetemporalalque
se dirigir el estudio. Normalmente, se lo mide en aos, y una vez elegido marcar una serie de
aspectosdurantetodoelprocesodeinvestigacin.
(1) Se parte de los diagnsticos o estados de evolucin histrica, de situacin actual y del
escenario ptimo recientemente elaborado para cada variable seleccionada, que fueran
obtenidos al finalizar el desarrollo de los pasos anteriores. La secuencia, explicitada en el
Diagrama de Flujo Metodolgico, se muestra seguidamente. Estos datos se vuelcan y
procesan en la plantilla Escenario Tendencial Parte 1, que se encuentra en la BITCORA
MEYEPysemuestramsabajo.

46

PASO4:ELABORARELESCENARIOTENDENCIAL
PROCESO
INFORMACI
N
OPCINDE
EJECUCIN
ELABORARTENDENCIAS(PORPROYECCINOFORECAST)
PARACADAVARIABLEYCALIFICARSUDESEMPEO
ELABORARLISTASDEEFECTOSPOSITIVOSY
NEGATIVOSAFUTURODECADATENDENCIA
MEDIANTEMATRIZDEINFLUENCIACOMPLETA,EVALUAR
MAGNITUDYSENTIDODEINFLUENCIAMUTUA
YRESULTADOESTRATGICO
DECISINMETODOLGICANO
DEBEFALTAR
VALORESTENDENCIALESYMTODOSPARA
OBTENERLOS
ELABORARPRIMERJUEGODEMAPASDERIESGOSY
DEOPORTUNIDADES
INCORPORARDIAGNSTICOSDEEVOLUCINHISTRICAY
ACTUALPARACADAVARIABLEYCALIFICARSUDESEMPEO.
AGRUPARLASVARIABLESENDOSGRUPOSYASIGNARLOSAEJES
47
2) Se generan las tendencias de cada variable hasta el horizonte de tiempo seleccionado en
basealosdatoshistricosypresentesrelevados.Seaplicarunadelasdosherramientasya
mencionadas:proyeccinopronstico.
3) Se califican los estados de cada variable en cada escenario o situacin (evolucin histrica;
actual; tendencial) utilizando como matriz referencial el Escenario ptimo. Este escenario
ptimo siempre tendr las mejores calificaciones en una escala de CERO a DIEZ. Entonces,
cada variable en el Escenario ptimo tendr la calificacin 10 (excepcionalmente, podr
tenercalificacinmenor).Secomparaladescripcindelestadodecadavariableencadauna
de las distintas situaciones mencionadas con el ptimo, y se asignan las calificaciones
correspondientesenlascolumnaspertinentes.
4) Para el trabajo posterior en el campo estratgico, debemos reunir a la totalidad de las

variables en dos grupos. Estos no son las mitades exactamente, sino que se agrupan por
proximidad, por mayor coherencia o pertenencia a un campo, etc. Por ejemplo, todas las
variables econmicas deberan ir juntas, y las polticas posiblemente en otro grupo. As,
iremos reuniendo a las variables y conformaremos los dos grupos. Uno de los grupos
(cualquieradeellos,nohayparmetrosparasueleccin)iraunejevertical,yelrestantea
un eje horizontal. Por ello, pondremos en la columna correspondiente a EJE las letras
maysculasVyHacadavariable.
5) Para cada variable considerada, la tendencia descripta es sometida a un anlisis sobre qu

efectos (positivos y negativos) podra tener la misma sobre nuestro tema de estudio,
nuestros intereses y en el horizonte de tiempo considerado. Para ello, utilizamos
nuevamentelatcnicaIshikawaperoconsentidocontrario,yaquenovamosalascausas(del
pasado) sino a los efectos (a futuro). Puede usarse el programa VISIO o cualquier otro
graficador,einclusohacersemanualmente.
48
6) A medida que se van obteniendo los efectos positivos y negativos (para nosotros) de cada
variable, esto se vuelcan en la plantilla Escenario Tendencial Segunda Parte que se
encuentraenlaBitcoraMeyep.
Comportamiento
delavariable
afuturo
(tendencia)
MERCADO
CULTURA
CORPORATIVA
Efecto1()
Efecto2(+)
LIDERAZGO
DIAGRAMATENDENCIAEFECTO
TENDENCIA
CAMPOSDEANLISIS
EFECTOSDELATENDENCIA
49
7) Unavezobtenidaunalistatotaldeefectospositivosynegativosdetodaslasvariables,dichos
efectos son evaluados a travs de una Matriz de Impactos Cruzados que se encuentra en el
softwareMATRIZINFLUENCIACOMPLETA.xls.
A travs de la misma se realizan tres evaluaciones del criterio de influencia (haciendo

impactarunefectosobrecadaunodelosdems):
Magnituddelainfluencia
Sentidodelainfluencia
Resultadoestratgicodelainteraccin
En la hoja configuracin se colocan la cantidad de analistas que trabajarn; la cantidad de

efectos que se analizarn con su signo; se transcriben los nombres de los analistas y los
textosysigno(+)dedichosefectos.
Al cargar esosdatos,todaslashojasrestantes(promedioylasdelosanalistas)searmanen
matricesdeimpactoscruzados.
Alubicarseunanalistaenunaceldapertenecienteaunanalista,aparecelabarraconceldas
rojas, blancas y grises, que permite a ste seleccionar una calificacin combinada de
magnitud y sentido de la influencia (ver instrucciones en hoja CONFIGURACIN) Al
seleccionar una calificacin en la barra y presionar sobre ella, automticamente el software
llenar la celda con el color de fondo (amarillo para combinacin de riesgo y celeste para
combinacin de oportunidad) y de esa manera queda terminado el anlisis de influencia
completa.
50
ADVERTENCIA:NODEBENCARGARSEDATOSENLAHOJAPROMEDIO.Debencargarsedatosen
lashojasdelosanalistas.
Cuando han trabajado ms de un analista individualmente, y completado cada uno si hoja,

puedeusarselahojaPROMEDIOparaevaluarlasrespuestas.Seprocededelasiguientemanera:
Encadaceldaaparecerelpromediodelasrespuestasdetodoslosanalistas.
Secliqueaenunacelda,yautomticamenteaparecerndoscuadros:
En el cuadro que aparece abajo y a la izquierda, se puede leer el valor que cada analista
adjudicenlaceldaanalizada.
51
Enelgrficodebarras,puedecomprobarsevisualmenteelpromedioylarespuestadecada
analista, y de esta manera, verificar si hubo el suficiente consenso en las respuestas, o el
grado de dispersin de las mismas, como as tambin si existieron respuestas extremas y
contrapuestas.
(8) De dichos anlisis obtenemos la informacin para elaborar los mapas de riesgos y
oportunidades, agrupados por prioridades para su atencin, correspondientes a este
escenario tendencial. Usaremos la plantilla Mapa RyO Tendencias que se encuentra
enlaBITCORAMEYEP.
Vemos aqu las primeras bases para lo que conocemos como Gestin de Riesgos. De esta
manera,conestosprimerosmapasderiesgosyoportunidades,terminaelpaso4.Susntesis
semuestraacontinuacin:

Generacinde
tendenciasde
cadavariable
Demaneraloms
ajustadaposiblealos
datosdelpasado
obtenidos,disearel
comportamiento
tendencialdecada
variable,enelhorizonte
temporalseleccionado.
Debenutilizarselosmtodosde
proyeccinopronstico,paralocual
sedispondrdedatosobtenidosy
preparadosalefecto.Lastendencias
resultantessetranscribenalaplantilla
EscenTendencialParte1enla
BitcoraMetodolgica.
Anlisisde
efectospositivos
ynegativosde
cadatendencia
Reconocerculespodran
serlasconsecuenciasa
futurodecada
comportamiento
SugerimosrealizarunaMatriz
IshikawaoCausaEfectoparacada
variable,buscandopenetrarenel
futuro.Tambinpuedeutilizarsela
52
tendencial.Estosefectos
puedensernegativoso
positivosparanuestros
interesesuobjetivos
tcnicadeAnlisisdeImpactosde
Tendencias
15
Anlisisde
magnitudy
sentidodela
influenciadeun
efectosobre
cadaunodelos
dems.Anlisis
deresultado
estratgicode
esainfluencia
Comprobarsilos
mencionadosefectos,
interactuandoentreellos,
puedenconfigurar
situacionesdepotenciales
riesgosuoportunidades,y
sumagnitudpotencia.
SugerimosutilizarelsoftwareMATRIZ
INFLUENCIACOMPLETA.xls.Subasees
unamatrizdeimpactoscruzados,sin
algoritmomatemtico,sinocomo
ayudaaljuiciosdeanalistasy
expertos.
Elaboracinde
primerosjuegos
demapasde
riesgosyde
oportunidades
Tenerentextolas
potenciales
configuraciones
interactivasderiesgosy
deoportunidadesa
futuro,combinandolos
comportamientos
tendencialesdela
totalidaddelasvariables
utilizadas.
SugerimosutilizarlaplantillaMapa
RyOTendenciasqueseencuentraen
laBitcoraMetodolgica.

IV.4.Quselograalterminarelpasocuatro
Al finalizar este paso se est en condiciones de tomar decisiones estratgicas si fuese

necesarioporurgenciasuotrasrazones,ancuandoelprocesocompletonohafinalizado.Se
dispone ya de una base de informacin mnima y bastante completa acerca de futuros
tendencialesysusriesgosyoportunidades.
Pero al mismo tiempo, se han elaborado las matrices de simulacin, seguimiento y

actualizacin que acompaarn al resto del estudio prospectivo y a ste en su aplicacin
durante todo el horizonte temporal seleccionado. Una breve sntesis de este proceso se
muestraeneldiagramadeflujometodolgicosiguiente:

15
Jerome C. Glenn, Editor. Futures Research Methodology, Version 1.0. Publicado por el Millennium
Project, of the American Council for the United Nations University, Washington, USA, 1999. ISBN: 0
965736229, en formato electrnico (CD). Ver Seccin N 09 Trend Impact Analysis, Autor: Theodore J.
Gordon.UnatraduccinalespaoldeMaraGabrielaBalbopuedeencontrarseenlabibliografadelaRed
EyE.
53

IV.5. Paso 5: Elaboracin de escenarios exploratorios, deteccin de puntos crticos de
tolerancia y anlisis de impactos de hechos portadores de futuro. Obtencin de nuevos
mapasderiesgosydeoportunidades
Ingresamos aqu en el paso ms importante del mtodo, en relacin directa con la

prospectiva. Hasta ahora, incluido el complejo anlisis del escenario tendencial, hemos
operadobajounafuerteinfluenciadeloscomportamientosdelpasadoydelpresente.
Entonces, debemos retomar los paradigmas fundamentales de la prospectiva, generar

diversos escenarios exploratorios (que no son otra cosa que ocurrencias de situaciones
distintas a la tendencial en el futuro) y analizar cules podran ser sus consecuencias e
impactossobrenuestrosintereses.
Adems, debemos imaginar de una manera ordenadamente creativa, qu otros eventos

podranocurrirenelfuturo,yverificarlasconsecuenciasdesuimpactoenescenariosbsicos
(paraloqueutilizaremoselescenariotendencialdemaneraprioritaria)
VENTAJASQUESEOBTIENENALFINALIZARELPASO4
PROCESO
INFORMACIN
EXTERNA
OPCINDE
EJECUCIN
SEOBTIENENBASESINICIALESPARALATOMADE
DECISIONESENCASOSDEURGENCIA,BASADAEN
COMPORTAMIENTOSTENDENCIALESMEJORADOSCONEL
ANLISISDERIESGOSYOPORTUNIDADES,ENTREOTROS
ASPECTOS
PARASIMULACINSEINTRODUCENDATOS
SELECCIONADOSADHOCPARACADACASO.
PARASEGUIMIENTOYACTUALIZACIN,ANALIZARESTADO
OCOMPORTAMIENTODECADAVARIABLEEINDICADOREN
CADAMOMENTO.ANLISISDECAMBIOS.
SEOBTIENEELJUEGOPRINCIPALDEMATRICESDE
SIMULACIN,SEGUMIENTOYACTUALIZACIN.ESTASSON:
PLANTILLASDELESCENARIOTENDENCIAL
ISHIKAWAS(EFECTOS)DECADATENDENCIA
MATRIZDEINFLUENCIACOMPLETA(TRIPLEVALORACIN)
PRIMEROSMAPASDERIESGOSYOPORTUNIDADES
54
Aspodremosevadirlaslimitacionesdetodoanlisisdeproyeccinypronstico,puesestos,
al basarse fundamentalmente en la continuidad del patrn histrico, implican los siguientes
conceptos:

DESDELOSMTODOS
TRADICIONALES
(PROYECCINYPRONSTICO)
DESDELAPROSPECTIVA
Lacontinuidaddelpatrn
histricocomobasedelas
tendencias,implicaquelas
variablesnosufrirncambiosa
futuro,omantendrnelmismo
rgimendecambioquetenan
enelpasado

Introduciremosdiversoscambiosenelcomportamientoa
futurodelasvariablesycombinaremosestoscambios,
generandoescenariosdiferentesaltendencial.
Analizaremossusimpactosyconsecuenciassobre
nuestrosintereses.
Incluso,podemosdisearescenarioscatstrofeesdecir
conelpeorcomportamientodealgunasotodaslas
variables,yanalizarassusconsecuencias,ancuandola
probabilidaddeocurrenciaseabaja.

Lacontinuidaddelpatrn
histricocomobasedeun
escenariodefuturo,implica
queendichofuturono
deberanproducirseeventos
osituacionesnuevaso
distintas.Enelanlisis
tendencial,estoseventosno
sonconsideradospuesno
tienenregistrohistrico.

Imaginaremosposibleseventos(hechosportadoresde
futuro)ylosharemosimpactarenlosdistintosescenarios,
paradeterminarsusconsecuencias
Enelanlisistendencial
clsico,parecieraque
consideramosquelatotalidad
devariablesdeentorno
deberaninteractuarconcada
unadelasvariablesdeltema
analizado,conlamisma
intensidad,sentidoyresultado
queenelpasado.

Alanalizarycreardistintosescenariosyjugarcon
diversassituacionesinteractivas,revisaremosmltiples
opcionesposiblesenelfuturo,ydecadaunadeellas,sus
consecuencias.
Paraplantearesteinteresanteanlisisdebemosformularnoslassiguientespreguntas:Cmo
puedenalterarselastendencias?yquotrascosaspuedenpasarenelfuturo?
Es necesario establecer que como criterio general todos los escenarios exploratorios
(tambin llamados escenarios alternos), contienen las mismas variables que ya hemos
definido anteriormente. Por dnde pasa la diferencia? La misma est puesta demanifiesto
enelcomportamientoafuturodiferentededichasvariablesysusconsecuencias.
55
Para la construccin de estos escenarios alternos oexploratorios,elMtodoMEYEPapelaa

lautilizacindeldesarrollodeestosescenariosdesdeunamatrizdesimulacin(elescenario
tendencial)aplicandoelcriteriodereemplazo.
Elreemplazocomoaplicacininstrumentalotorgaunaampliagamadeposibilidades,yaque
al operar sobre estas matrices de simulacin podemos reemplazar diferentes cosas, y hacer
jugardichoreemplazo(ysusconsecuencias)enlasmatricesbsicasyaelaboradas.
De esta forma, utilizando el desarrollo del escenario tendencial como matriz de simulacin,
podemos:
Reemplazarloscomportamientosdecadavariableafuturo,ycombinardichoscambios
de varias maneras (solo basta jugar matemticamente con las combinaciones
posibles,peroenrealidad,sonvlidaslascombinacioneslgicasycoherentes)
Reemplazar el escenario de base, agregando los que ha dado en llamarse hechos

portadores de futuro (HPF), es decir, aquellos eventos u ocurrencias que, de
configurarse,podranportarunfuturodistintoporsuimpactomodificatorio.
Reemplazarefectosencualquieraensuscategorizaciones,buscandoparacadaunosu
origen causal y preguntndose hacia atrs (hacia el presente, desde el futuro) qu
deberaocurrirparaqueesenuevoefectoseconfigure.
Conelreemplazodeloscomportamientosdevariablesseobtienenentreotrascosaslos
valores o puntos crticos de tolerancia segn sea el comportamiento de cada variable en el
mbitoquenosinteresaanalizar,yrespectodenuestrosinteresesuobjetivos.
Los valores o puntos crticos de tolerancia (PCT) pueden ser positivos o negativos (para
nosotros). Los PCT son los valores o comportamientos a futuro de cada variable, que de
configurarse producen severas modificaciones en los escenarios futuros. En otras palabras,
impactan positiva o negativamente en los escenarios, produciendo cambios importantes en
suestructura,funcionalidadoreglasdejuego.
Estos valores crticos permiten elaborar un nuevo juego de mapas de riesgos y de

oportunidades que se suma a los ya obtenidos. El Diagrama de flujo metodolgico
correspondienteaestaprimerapartedelPaso5eselsiguiente:

56

Acontinuacin,seprocedealaincorporacindeloshechosportadoresdefuturo.Dadoque
normalmentenohabrinformacin(enelmejordeloscasos,vagosindicios)acercadeestos
HPF,sudescubrimientoocreacinysuanlisissiguetodounproceso,sencilloens,pero
que debe cumplirse con cierta rigurosidad. Esto es necesario, pues la matriz de base es
tendencial,yenellaslosehanconsideradolassituacionesquetenanregistroshistricos.El
procesodecreacinyanlisisdelosHPFsedescribeenelsiguientediagramadeflujo:
PASO5
PRIMERAPARTEBSQUEDADELOSPUNTOSCRTICOSDETOLERANCIA(PCT)
PROCESO
INFORMACI
N
OPCINDE
EJECUCIN
LOSPCTsPOSITIVOSYNEGATIVOSCONSTITUYENUNNUEVOJUEGODEMAPASDERIESGOSY
DEOPORTUNIDADES
ENESTECASO,LOSLMITESDETOLERANCIANEGATIVOSDEBENEVITARSEATODACOSTA;Y
LOSPOSITIVOS,DEBENSERTOMADOSCOMOOBJETIVOSOLOGROSACONSEGUIR.
SEINTRODUCENDATOSSELECCIONADOSADHOCPARACADASIMULACIN
SEVERIFICANOCORROBORANEFECTOSPOTENCIALESYNIVELESDERIESGOSY
OPORTUNIDADESCONBIBLIOGRAFAOJUICIODEEXPERTOS
ESTAESLAPRIMERASIMULACIN:
SOBRELABASEDELAPLANTILLADELESCENARIOTENDENCIAL,COMIENZAAMODIFICARSEEL
COMPORTAMIENTODECADAVARIABLEEINDICADORAFUTURO,AUMENTANDOY
DISMINUYENDOSUSVALORES
SEANALIZANLASMODIFICACIONESDELISHIKAWACORRESPONDIENTE
SEINTRODUCENENLAMATRIZDEINFLUENCIALOSCAMBIOSENPOTENCIAOSENTIDODE
EFECTOSDETECTADOSENELESCENARIOTENDENCIALYLOSNUEVOSEFECTOSENCONTRADOS
CUANDOLASMODIFICACIONESENTRMINOSDERIESGOSYOPORTUNIDADESSEAN
SIGNIFICATIVOS,SEHABRNDETECTADOLOSPCTPOSITIVOSYNEGATIVOSDECADAVARIABLE
57

Debe tenerse en cuenta que se pueden agregar hechos portadores de futuro que, an
cuando percibamos que tienen poca probabilidad de ocurrencia, podran tener un impacto
importante.Paraobtenerestoshechosportadoresdefuturo,seacudeengeneralalatcnica
detormentaolluviadeIdeas.
Estos hechos portadores de futuro as obtenidos, se consideran como variables que se

agregan a las variables ya consideradas. Se procesa todo siguiendo los pasos sucesivos ya
enunciados para cada variable, y se miden fundamentalmente dos cosas: qu efectos
generan?yculeselimpactoqueproducen?
Los resultados que se obtengan, se convierten en un juego de mapas de riesgos y de

oportunidadesparacadahechoportadordefuturoquequedaretenido,ysernusadosenla
elaboracindelosplanesdecontingenciaquecorrespondenacadaunodeellos.Lasntesis
es:
Reemplazodel
comportamient
oafuturode
Encontrarlasconsecuenciaso
impactostransformadoresde
distintoscomportamientosde
Sugerimosutilizarloscuatro
documentosquesurgierondelpaso
anterior,yqueconstituyenlasmatrices
PASO5SEGUNDAPARTEANLISISYEVALUACINDELOSHECHOS
PORTADORESDEFUTURO(HHPPFF)
PROCESO
INFORMACIN
EXTERNA
OPCINDE
EJECUCIN
PARACADAHPFSECONSTRUYEUNJUEGODEMAPASDERIESGOSYOPORTUNIDADESPROPIO.
ESTOSAYUDANALANLISISCUANDOSEELABORAELRESPECTIVOPLANDECONTINGENCIA.
CREACINYSELECCINDELOSPOTENCIALESHPFMEDIANTECONSULTAAEXPERTOS,
TORMENTADEIDEAS,REVISINBIBLIOGRFICA,ETC.
TORMENTA
DEIDEAS
LISTA
POSIBLESHHPPFF
EVALUACIN
PORPERTINENCIA
EIMPORTANCIA
ELABORAR
SUISHIKAWA
AGREGARCADAHPF
ENCOMPORTAMIENTO,
PLANTILLA
ESCENARIOTENDENCIAL
INGRESAREFECTOS
ALMICBSICODEL
ESCENARIOTENDENCIAL.
ANALIZARIMPACTOS
SIMODIFICAMAPASDERyO,CONSIDERARPLANDE
CONTINGENCIA
58
unatendencia lastendenciasafuturo desimulacin.Puedeutilizarsetambin
elMtododeEscenarios
16
Deteccindelos
valoresopuntos
crticosde
tolerancia
positivosy
negativosde
cadavariable
Encontrarloslmitesde
comportamientodesdelas
tendencias,enlosquelos
impactosdetransformacinde
losmismospuedenalterarde
maneraimportantelos
escenariosfuturos.Estos
cambiospuedenpositivoso
negativosparanosotros
Setrabajarfundamentalmenteconlas
matricesdeefectosdecadavariableyla
MatrizdeInfluenciaCompletadel
escenariotendencial,Sobreestos
documentos,seanalizanlas
consecuenciasdeloscambios
Elaboracinde
unnuevojuego
demapasde
riesgosyde
oportunidades
Determinarculespuedenser
lasconsecuenciaspositivasy
negativasdelos
comportamientosdealto
impactodelasvariables
SeutilizarlaplantillaMapaRyOPCTs
queseencuentraenlaBitcora
Metodolgica
Obtencindel
listadode
HHPPFF
Determinacindeeventoso
situacionesquedeproducirse,
cambiarandrsticamenteel
escenariotendencial
Selograrmedianteunatormentade
ideasoejerciciosimilar.Sedepurarel
listadoinicialmedianteelsoftware
MATRIZCOMPARATIVA.xls,utilizandoel
criteriodepertinencia,yensegunda
prioridad,eldeimportancia.
Anlisisde
impactodelos
HHPPFF
seleccionados
Determinarfehacientementesi
losHHPPFFseleccionados
realmenteproducen
modificacionesimportantesen
losescenariosfuturos,
principalmenteeneltendencial.
Seutilizantodaslasmatricesde
simulacinobtenidasenelpaso4,yel
procesoessimilaraldeunavariable
(HPF;Diagramacausaefecto;agregar
efectosamatrizdeinfluencia.Si
modifica,seretiene.Sinoproduce
importantesmodificaciones,se
descarta)
Elaboracinde
unnuevojuego
demapasde
riesgosyde
oportunidades
paracadaHPF
retenido
Determinarculespuedenser
lasconsecuenciaspositivasy
negativasdelosHHPPFF
SeutilizarlaplantillaMapaRyOHPF
queseencuentraenlaBitcora
Metodolgica(unaplantillaparacada
HPF)

16
formato electrnico (CD). Ver Seccin N 08 Scenarios, Autor: Theodore J. Gordon (The Futures Group).
UnatraduccinalespaoldeEduardoRalBalbipuedeencontrarseenlabibliografadelaRedEyE.
59
Recopilacin
ordenadade
todoslos
productos
obtenidos
PrepararlaInteligencia
Estratgicaobtenidaparaun
adecuadouso,comprensiny
reutilizacindurantelasetapas
siguientes.
SepreparaunaCarpetaTcnicacon
todalaInteligenciaEstratgica
obtenida.Solodebecontenerloquelos
decisoresyplanificadoresnecesitan.
Debenobviarselospasostcnicos.
OtrosReemplazos
Tambin podemos reemplazar efectos, en un sentido casi inverso al que acabamos de

enunciaryseoperacomosigueacontinuacin.
Se selecciona un efecto de los que han sido obtenidos en el anlisis bsico de causa
efecto
Seidentificaclaramentelacausadedichoefectoysucomportamiento
Seidentificantambinlasrelacionesdedichoefectoconlosdemsefectosyaobtenidos
enelanlisisbsicodecausaefecto,queseobtienedelpasodecomparacindetodos
losefectosyadescriptos.
Obtenida toda la informacin necesaria respecto del efecto en consideracin y anlisis,

seloreemplazaporotroyseprocedecomosigueacontinuacin.
Verificar e identificar qu causa/s podra/n ser el origen o causa raz de este nuevo
efectoenconsideracin
Verificar e identificar si el efecto en consideracin no es producido por una particular

combinacindeotrosefectos
En cualquiera de los dos casos enunciados precedentemente, se debe analizar

detenidamente los comportamientos que deberan darse para producir o evitar dicho
efecto(qudeberaocurrirparaqueseconfigureoevitarlo).
Se procede luego a verificar e identificar de qu manera se comportan los efectos,

cuando se los hace interactuar en la comparacin de todos los efectos. En caso que
surjanresultadosimportantes,sedebenincorporarlosefectosolascausasposiblesalos
mapasderiesgosyalosmapasdeoportunidadesyatrazados.
IV.6.Logrostilesparaelprocesodecisionalhastaestepunto
Enunsentidoestricto,alconcluirelpaso5hemosterminadounanlisisquemuybienpuede
denominarse Inteligencia Estratgica, Inteligencia de Negocios u otras aplicaciones en dicho
campo.
Si comparamos la que comnmente se hace en Planeacin Estratgica (Un diagnsticos de

situacin actual y un FODA, DOFA, DAFO o SWOT) de los que se obtiene la informacin
60
sensible para la toma de decisiones y lo que hemos obtenido aqu y que se comenta
seguidamente, vemos ya uno de los mayores valores agregados de la prospectiva: una
sofisticada, completa y diversificada informacin altamente sensible y til para los
decisores.
Enresumen,lodesarrolladohastaestemomentonoshapermitidocomprenderelproblema,
efectuardiversosdiagnsticos,seleccionarlasvariablessignificativas,yconstruir:
(1) Unamuyclaracomprensindelproblema
(2) Precisosdiagnsticosdeevolucinhistricaydeestadoactual
(3) Una seleccin de tendencias pertinentes y anlisis de su impacto en la estructura del

problema
(4) Un glosario que ajusta precisamente el significado, alcances y lmites de cada trmino
utilizado
(5) Unescenarioptimo(ideallgico)
(6) Unescenariotendencial
(7) Diferentesescenariosexploratoriosoalternos
(8) Listadosdeefectosparadiferentescausas
(9) Valorescrticosdetolerancia(positivosonegativos)paracadavariable
(10) Seleccindehechosportadoresdefuturoyanlisisdesusimpactos
(11) DiversosMapasdeRiesgos,consusrespectivasprioridadesycategoras
(12) De dichos mapas, se obtiene la Identificacin de perfiles o caractersticas de actores que

podran provocar dichos riesgos o que podran tener intencin o inters de aprovecharlos,
deducidosdeljuegodesusinteresespercibidos
(13) Mapasdeoportunidades,consusrespectivasprioridadesycategoras
(14) De dichos mapas, se obtiene la Identificacin de perfiles o caractersticas de actores que

podran generar dichas oportunidades o que podran tener intencin o inters de
aprovecharlasocooperar,deducidosdeljuegodesusinteresespercibidos
(15) Ysuficientesbasesparapoderconstruiryelaborar,respectivamente:
Elescenarioapuesta(paso6)
61
Lasestrategiasyelplan(paso7)
Los indicios de preconfiguracin como sistemas de anticipacin, alerta

tempranayprevencindeconflictos
IV.7.Paso6:construccindelescenarioapuesta
Entramos ya en el proceso verdaderamente estratgico, que comprende los pasos 6 y 7 del

mtodo.
Este mtodo y una de sus herramientas informticas permite la ubicacin de los escenarios
ptimo,histrico,actualytendencialenunplanocartesianoparaluegopoderseleccionarla
posicin que debera tener nuestro escenario apuesta y definir las rutas estratgicas que
sera necesario desarrollar para alcanzarlo. Exhibimos seguidamente el diagrama de flujo
metodolgicocorrespondiente:

Lasetapasdelprocesoson:
PASO6:ELABORARELESCENARIOAPUESTA
PROCESO
INFORMACI
N
OPCINDE
EJECUCIN
CONSTRUIRSISTEMADEEJES
CONVALORES
CALIFICARESTADODECADAVARIABLE
ENESCENARIOSEVOLHISTRICA,
ACTUAL Y TENDENCIAL
DEFINIRESCENARIOAPUESTA.
GRAFICARLO
NODEBEFALTARSISEHACEELPROCESOCOMPLETO
SEDISPONEDETODALAINFORMACINNECESARIA,PROVENIENTEDE
LOSPASOSANTERIORES
ANALIZARINCOHERENCIA
OPERATIVAYREDUNDANCIA
AGRUPARVARIABLESENDOS
GRUPOS.
GRAFICAREVOLUCIN
HISTRICA,
DEFINIRESTADODECADAVARIABLE
ENESCENARIOAPUESTA
ELABORARPLANTILLASDEACCIONES
YRESULTADOSPORVARIABLE
REALIZARANLISISIGO SOLUCIONARPROBLEMASDE
GOBERNABILIDAD
OBTE
NER
LISTA
DO
DEPU
RADO
DE
ACCIO
NESY
RESUL
TADO
S
62
Construidoslosescenarios:ptimo(queeslaaspiracinidealylgica),elhistrico,elactual,
eltendencialylosexploratorios,espertinenteconstruirunescenarioapuesta.
Elescenarioapuestaseseleccionabajolosparmetrosdefactibilidad,delasrelacionescosto
beneficio y de las interacciones, que sean aceptables y posibles para y por nosotros en el
horizontedetiemposeleccionado.
Para poder llevar adelante este paso, se agrupan las variables que se analizaron en la
construccindelosescenariosprecedentesendosgrupos.
El agrupamiento de variables se realiza bajo los parmetros de coherencia, pertinencia y de

los vnculos operativos o funcionales interactuantes entre esas variables. No significa, de
ningunamanera,quedebancrearsedosgruposdeidnticacantidaddevariables.
Cada uno de esos grupos resultantes pueden denominarse variables estratgicas A y B o

variables estratgicas 1 y 2, a las que se le asignan comportamiento positivo (todo bien) y
comportamientonegativo(todomal).
Se disea un par de ejes cartesianos en un plano, y en cada eje se grafica una escalade0a
10, siendo la interseccin de ambos ejes el rango escalar 5. Como cada semieje de
coordenadas tiene valores positivos (+ de 5) y valores negativos ( de 5), quedan definidos
cuatrocuadrantesyslocuatro,cuyascombinacionesdeencuadredelossemiejes,son+,+
(positivo y positivo); +, (positivo y negativo); , + (negativo y positivo) y , (negativo y
negativo).
Luegodediseadalaplantilladeejescartesianosconsusrangosescalaresenambosejes,se
procededelasiguientemanera:
Se califica el estado de cada variable en su evolucin histrica, en su estado actual y en su

posible estado tendencial (utilizar Matriz del Escenario Tendencial Parte 1 en la Bitcora
Metodolgica;probablemente,yafuecalificadocadaestado).
Parahacerlo,secomparaelestadodecadavariableencadaunadeesascircunstancias,con
elestadodedichavariableenelescenarioptimo.Evidentemente,elestadoptimorecibir
siempre calificacin de 10 puntos, y rara vez de 9 puntos. Entonces, comparando este
comportamientoptimoconelrealencadaescenario,seleasignaunacalificacinparacada
unodeellos.
Se promedian los valores de las variables correspondientes a cada eje de coordenadas.Este

promediopuedesermatemticooponderado,siseloconsiderapertinente.
Seubicanesospromediosencadaeje(coincidenteconlosvaloresdelasescalasintroducidas
ensudiseo).
El punto de interseccin de ambos valores (uno sobre cada eje), dar la ubicacin concreta
delescenariodeevolucinhistrica,delescenarioactualydelescenariotendencial.
63
De la misma manera, se decide la ubicacin del escenario apuesta, basado en el

comportamiento que se espera lograr de cada variable. Ms adelante ampliaremos el
proceso.
Paraello,seleasignaacadavariabledecadagrupounvalorde0a10,queeselquesedesea
(y lgicamente sepuede)lograr,enelhorizontetemporaldeterminado,teniendoencuenta
lainfluenciaquetienenlafactibilidad,larelacincostobeneficioycostodelainteraccin.
Esteprocesopuederealizarsedemanerasencilla,siguiendolospasosquesedetallan:
a) En la plantilla Escenario Tendencial Parte 1, usted ya ha agrupado a las variables en dos

grupos,comoseindicoportunamente.
b) Usted tambin calific, en una escala de CERO a DIEZ, los estados (histrico, actual y
tendencial)decadavariable,comparndolosconelestadoindicadoenelEscenarioptimo,
queseconvierteenlamatrizreferencialdecalidad.
c) Usted trasladar las variables, las calificaciones de cada una de ellas en su estado histrico,
actual y tendencial, y el eje al cual se asigna cada variable al software MATRIZ ESCENARIO
APUESTA.xls.Suimagensemuestraacontinuacin:

Una vez incorporados esos datos, automticamente el software mostrar un grfico con la
ubicacindecadaunodelosestadosoescenarios.Suimagenes:

64

Enestegrficopodemosobservar:
a) A izquierda y derecha, se describe el significado de cada cuadrante. Sus colores intentan

indicar,simulandounsemforo,loquesignificacadacuadrante.
b) Elcrculoazulindicalaposicinqueeltemaqueestamosanalizandotenaenelpasado.
c) Elcrculogrisindicalaposicinactual.
d) Elcrculorojoindicalaposicinquesealcanzaraenelhorizontedetiemposeleccionado,si
seconfiguraseelescenariotendencial.
e) Elcrculoamarilloindicalaposicindelescenarioptimo.

Entonces,puededecidirselaubicacindelescenarioapuesta(crculoverde)loquedaruna
posicinquecorrespondeaunvalorencadaunodelosejes.Esevaloreslepromediodelos
valoresdelasvariablesdecadaeje,queseoperacomosedescribemsabajo.

65

Unavezanalizadoestegrficotalcomoselomuestra,unaseriedepreguntas,siempreenel
mismoorden,debenserconsideradas.Estasson:
Primera pregunta: El escenario tendencial (crculo rojo) que aparece, me satisface como
objetivo a futuro en mi horizonte temporal? Obviamente, aparecen solo dos respuestas
posibles: SI y NO. Si la respuesta fuese SI, se pasa a elaborar el plan que ASEGURE que las
tendencias se cumplan. Debe recordarse que el escenario tendencial se conforma con el
posiblecomportamientoafuturodelasvariables.SilarespuestaesNO,secontinaconla
siguientepregunta.
Segunda pregunta: Entonces, en el horizonte de tiempo considerado, puedo alcanzar el

escenario ptimo? La experiencia nos indica que casi siempre, la respuesta es NO. Si por
excepcin fuese SI, debe elaborarse el plan con dicho objetivo estratgico. Si sucede lo
habitualylarespuestaesNO,sepasaalatercerapregunta.
Tercerapregunta:Culeslaposicinquetratardealcanzarenmihorizontetemporal?Esta
pregunta debe responderse con un valor promedio para las variables que operan en el eje
vertical,yotrovalorpromedioparalasqueoperanenelejehorizontal.
El software permite hacerlo fcilmente. Se opera sobre la celda verde (arriba a la izquierda)
quediceDETENER.Estaceldacambiarafondorojo,conleyendaINICIAR.Seoperasobrela
partesuperiordelcrculoverde,yallpodrmoversedichocrculohastaquedaralineadocon
lospromediosdeejeverticalyhorizontalseleccionados.Unavezreubicadoelcrculoverde,
seoperasobrelaceldaINCIARystasepondrverde,conleyendaDETENER.
Unavezterminadaestaoperacin,volvemosalahojamatrizdeestesoftware,yobservamos
quelacolumnadeescenarioapuestapuedepresentartodaslasceldasconfondorojo,todas
confondoverde,olasdeunejeenverdeyelotroenrojo.
Debemos lograr que todas las celdas que corresponden a la columna del escenario apuesta
quedenenverde.Paraello,cadavariabledecadaejedebertenerunvalor(unacalificacin)
66
queluegopromediadasencadaeje,seaproximealpromedioelegidocuandoseseleccionel
escenarioapuesta.
AclaremosqueNOESTAMOSHABLANDODEMATEMTICAS,sinodeESTRATEGIA.Entonces,
las notas o calificaciones que le demos a cada variable, para que a travs del promedio
sean coherentes con el escenario apuesta, no es en realidad un nmero, sino un ESTADO A
LOGRAR en esa variable que ameritar la calificacin asignada y que corresponde, una vez
ms, a una comparacin con la matriz referencial de calidad (valor 10) que es el escenario
apuesta.
Unavezelaboradosloscambiosnecesarios,lacolumnadelescenariotendencialdebertener
unvalor(unacalificacin)paracadavariable,quepermitaquesupromedioseaproximeaun
rangopreestablecidoencadaeje.
Una vez logrados estos valores, se transfieren a la plantilla Objetivos Escenario Apuesta que
seencuentraenlaBitcoraMetodolgica.
Unaveztransferidaslascalificacionesdeseadasonecesariasdecadavariableenelescenario
apuesta, en la columna a la izquierda de dichos valores se describe el estado que cada
variable debera tener para merecer ese valor, siempre usando el escenario ptimo como
matrizreferencialdecalidad.
De esta manera, al describir los estados a alcanzar en el escenario apuesta para cada
variable, se est en condiciones de convertir fcilmente dichos estados en los objetivos
estratgicosespecficosdecadavariable,paraqueenconjuntologrenelescenarioapuesta.
La siguiente accin es determinar ahora qu acciones (cada una de ellas con un resultado o
meta concreta) deberan realizarse en el campo de cada variable, para ir en el tiempo
comprendido desde hoy hasta la finalizacin del horizonte temporal seleccionado, desde la
posicinovaloractualdecadavariable,alanecesariaparaconfigurarelescenarioapuesta.
67
Para ello se utilizar el software ACCIONES Y RESULTADOS.xls. Se introduce el nmero de
variables que se trabajan, con ello aparecern automticamente las hojas necesarias, y se
procedeasullenado.
Una vez completadas las plantillas de todas las variables, debe hacerse una evaluacin
comparativa,quetienedospasos.Primero,severificaquenohayaincoherenciaoperativa.Es
decir, detectar si una accin pueda dificultar, perturbar o impedir la realizacin de otra
accin,tantoenunamismavariablecomoentodaslasdems.
Segundo, se analizan las redundancias. Es decir, la posibilidad que aparezca ms de una

accinquepretendanresultadossimilaresoparecidos.
Una vez depuradas la totalidad de las acciones, se califica a cada una de ellas en su
importanciayfactibilidadtcnica.Importanciadecadaaccinparaellogrodelametaensu
variable, y factibilidad tcnica, entendida como la real capacidad de realizar la accin y de
obtener el resultado esperado. Esto se hace en una escala de CERO a DIEZ en las dos
columnasdeladerechadelasplantillasmostradasrecientemente.
Completada esta calificacin, se trasladan la totalidad de las acciones (con indicacin de a

qu variable pertenecen) y las calificaciones de importancia y gobernabilidad al software
MATRIZEVALUACINIFA.xls.
Alcargarestosdatos,elsoftwareubicarautomticamenteacadaaccinensuposicinenun
grfico con cuatro cuadrantes como el que se muestra, y a la vez, ubicar a cada accin en
una de las cuatro categoras que se ven en la matriz mostrada arriba, en las ltimas cuatro
columnasaladerecha,sombreandoderojolasrespectivasceldas.Laimagendelgrficocon
suscuadranteseslasiguiente:

68

Elsignificadodecadacuadranteeselsiguiente:

Alobtenercadaaccinunacalificacinenimportanciayotraenfactibilidadtcnica,todaslas
accionespodrnserubicadasenelgrficomostrado.Aquellasquequedanenimportantes
sernelcorazndelplan;aquellasquequedanensecundariaspodrnhacerseavoluntad,
pues son poco importantes y se tiene mucha gobernabilidad; aquellas que quedan en no
tiles puedes eliminarse. Las que quedan en retos deben trabajarse para mejorar su
gobernabilidad,ytrasladarlasalcuadranteimportantes.
TCNICA IFA
Importancia
Factibilidad
IMPORTANTES RETOS
SECUNDARIAS NO TILES
69
Terminado este trabajo, se evalan todas las acciones y resultados que fueron listados en
conjunto.

Visualizar
grficamentela
ubicacinde
distintos
escenariosenun
sistemadeejesy
cuatro
cuadrantes
Poderobservaryanalizar
losdistintosestadosysu
evolucinpasaday
futura,ypoder
seleccionarlaposicin
esperadadelEscenario
apuesta
Sugerimosutilizarelsoftware
MATRIZESCENARIOS.xls
Definirlas
calificacionesde
estadofuturo
quecada
variabledebera
tenerenel
escenario
Apuestayel
estadoquele
corresponde
Poderfijarelestado
futuroquecadavariable
deberaalcanzarpara
configurarelEscenario
Apuesta
Sugerimosutilizarelsoftware
MATRIZESCENARIOS.xlsy
luegolaplantillaObjetivos
EscenarioApuestaquese
encuentraenlaBitcora
Metodolgica.
Definirqu
accionesy
resultadosson
necesariospara
llevarcada
variabledesde
suposicin
actualaladel
escenario
apuesta,y
depurar
acciones
Obtenerunlistado
depuradodeaccionesy
resultadosnecesarios
paramoveracada
variabledesdesu
posicinactualala
posicinrequeridaenel
escenarioapuesta.
Sugerimosutilizarsoftware
ACCIONESYRESULTADOS.xls
Evaluarlas
accionespor
importanciay
gobernabilidad
Obtenerunlistado
depuradoyevaluadode
accionesyresultados
Sugerimosutilizarsoftware
MATRIZEVALUACIONIGO.xls
70
IV.8.Paso7:Elaboracindelaestrategiayplan
Ya estamos listos a comenzar a elaborar las rutas estratgicas. El concepto general y el

proceso de seleccin de esas rutas estratgicas pueden sintetizarse de la siguiente manera
(verdiagramadeflujometodolgicoycomplementarconlabitcora):

Unavezevaluadasyponderadaslasaccionesylosresultados,debeanalizarseyseleccionarse
lasecuenciaenqueserealizarnlasaccionesyenparticularlaoportunidadparaemprender
cadaunadelasmismas.Deello,surgenvariasposibilidadesqueconstituyendistintoscursos
omodosdeaccin(distintasrutasestratgicas).
PASO7:ELABORARRUTASESTRATGICASYPLAN
PROCESO
INFORMACIN
EXTERNA
OPCINDE
EJECUCIN
ELABORARDIFERENTES
RUTASESTRATGICAS
SELECCIONARUNA
RUTAESTRATGICA
NODEBEFALTARSISE HACEELPROCESOCOMPLETO
SEDISPONEDETODALAINFORMACINNECESARIA,
PROVENIENTEDELOSPASOSANTERIORES
CONTRASTARLACONMAPASDE
RIESGOSYOPORTUNIDADES,
RACES,ETC.
COMPARARYEVALUAR
LASRUTASESTRTGICAS
ELABORARELPLANY
EMITIRLASDIRECTIVAS
71
El criterio predominante es la combinacin secuencial de acciones y resultados, y la

determinacindelacadenadeefectosqueseproducira.

En otras palabras, cada ruta estratgica estar dividida en tramos, y cada tramo es un
conjunto coherente de acciones y resultados, perfectamente seleccionados, que permiten
obtenerunobjetivointermedio,caminoalescenarioapuesta.

Lasdiversasrutasestratgicaselaboradassoncomparadasentrminosdecalidad,yrespecto
de los mapas de riesgos y oportunidades, las races del problema y toda la inteligencia
estratgicaobtenidaenloscincoprimerospasos.
Deesamanera,larutaestratgicaseleccionadaserelncleocentraldelplanaelaborar.

Elaborardiversas
rutas
estratgicas
Obtenerdistintos
cursosdeaccinu
opcionesparaobtener
elobjetivo(configurar
elescenarioapuesta)
Elsoftwareapropiadoparaestatarea
seencuentraenperiododeprueba
Ruta Estratgica 01, con sus
tramos correspondientes
Primera Variable Estratgica
(+)
(--)
Primera Variable Estratgica
Segunda
Variable
Estratgica
(--)
0 1 2 3 4 6 7 8
10

9

8

7

6

4

3

2
5
Ubicacin del Escenario Apuesta
Ubicacin del Escenario (o situacin)
Actual
Segunda
Variable
Estratgica
(+)
72
Evaluary
compararlas
rutas
estratgicas
elaboradas
Poderseleccionarla
rutaestratgicaque
guiarelprocesode
planificacin.
Procesomanualydeductivo
Seleccionaruna
rutaestratgica
Definirlaguageneral
deplanificacin
Procesomanualydeductivo
Elaborarelplany
lasdirectivas
correspondientes
Prepararlasdecisiones
parallevarlasala
aplicacin
SugerimosutilizarplantillaPTPen
BitcoraMetodolgica
IV.9SistemasdeAlertaTempranaeIndiciosdePreconfiguracin
Lamayorventajacomparativaycompetitivadelaprospectivaestratgicaessucapacidadde
anticipacin.Perostapuedeperderserpidamente.
Sidesarrollamosunainvestigacinprospectivaylogramoslarequeridaanticipacin,unavez
puesto en marcha el plan emergente esta capacidad de anticipacin puede perderse, y
entonces, estaramos operando estratgicamente con una conducta reactiva, es decir,
reaccionandoaloshechosyaconfigurados.
Enconsecuencia,tenemosquemantenerlaanticipacinentodomomento,pueseslanica
posibilidaddelograrlaprevencindeconflictosyriesgos.
ElconceptomodernodeGestindeRiesgosimplica,comobasefundamental,suprevencin.
Es decir, la capacidad de tratar de evitar que dichos riesgos se configuren en problemas y
conflictosconcretos.
Por ello, la Gestin de Riesgos va inexorablemente unida al diseo de Sistemas de Alerta

Temprana.EstosSATsseconstruyenenbasealdiseodelosdenominadosindiciosdepre
configuracin(INPREC).LospasosparaelaborarellistadodeINPRECssonlossiguientes:
Setomaunriesgodealgunodelosmapasderiesgosyoportunidadesyaelaborados
A dicho riesgo se le formula la siguiente pregunta: Qu cosas, datos, circunstancia, evento o

suceso debera estar observando y midiendo, que me alertara sobre un aumento de la
posibilidaddeconfiguracindeeseriesgo?
Deestamanera,elaboraremosunalistadeeventos,sucesosuocurrenciasaobservarymedir
permanentemente, que podran darnos una alerta temprana acerca del aumento de la
posibilidaddeconfiguracindeunriesgo.
73
Estas cosas a ser observadas y medidas continuamente son los indicios de pre
configuracin,quedebernseranalizadospermanentementeparaaspoderobtener
laanticipacinnecesaria(alertatemprana)acercadeunposibleaumentodeprobabilidadde
configuracin ese riesgo, y promover inmediatamente los cambios en estrategias y planes
paraevitarsuconfiguracin.
IV:10Perfildeactoresaconsiderar
A diferencia del FODA o DOFA que considera el listado de actores involucrados HOY en el
temainvestigado,paralaplaneacinamedianoylargoplazosesnecesariopensar,dealguna
manera,enquinespodranserlosactoresinvolucradosafuturoenlosdistintosescenarios,
yfundamentalmenteenriesgosyoportunidades.
Laelaboracindelosmapasderiesgosydeoportunidadesquecorrespondenalospasos4y
5 del mtodo, nos dan la posibilidad de reconocer cules podran ser los perfiles, las
particularidades de los actores que en el futuro, podran estar interesados en explotar
nuestros riesgos a su favor, y de la misma manera, qu tipo de actores podran ser nuestro
socios.
Esta es otra manera de anticiparnos y de generar alertas tempranas que permitirn una
adecuadaGestindeRiesgos.
74

V:VENTAJASYDESVENTAJASDELMTODOMEYEP
Alolargodeestapresentacin,yahemosmencionadoalgunasdelasventajasquetieneestemtodo.
Agregaremosalodicho,queelmtodotieneotraventajaimportante,yeslaposibilidaddeincorporar
alasmatricesbsicasnuevasvariableseindicadoresprovenientesdeotrosestudiosdeescenarios,de
nuevos anlisis, de aplicaciones de Delphi, o producto de cambios propios de la dinmica de la
situacinqueseanaliza.
As, este mtodo es la base de una puntillosa y concreta integracin de procesos de anlisis
tradicionales que parten de los criterios lgicodeductivos, y tambin basados en enfoques
tendenciales, con los productos resultantes de la aplicacin de diversas tcnicas y herramientas de
investigacindefuturosoprospectiva,desdeunaposicinepistemolgicafuertementeinductiva.
Estaventajapasaaser,anuestrojuicio,lamayordetodas,seguidamuydecercaporlacapacidadde
seguimientoyactualizacinconstantequetienenlosproductosdelmtodo.
A manera de sntesis, podemos refrescar gran parte de las ventajas ms importantes del Mtodo
MEYEP,queyafuerondesarrolladaseneltextoanterior.Estasson:
Es el nico mtodo que ofrece un camino o proceso para la construccin de un listado

completo de variables e indicadores, luego de haber comprendido perfectamente el tema
deinvestigacin.
EselnicomtodoqueproponecrearunaMatrizReferencialdeCalidaddelosescenarios,
alconstruirelEscenarioptimo.
Es elnicomtodoqueobtiene,claramente,MapasdeRiesgosyMapasdeOportunidada
futuro.
Es el nico mtodo que obtiene los Puntos o Niveles Crticos de Tolerancia positivos y
negativosencuantoalcomportamientofuturodevariableseindicadores.
Es el nico mtodo que ofrece la posibilidad cierta de definir los Indicios de Pre
configuracin,comobasedeunaadecuadaanticipacinestratgica.
Es el nico mtodo que permite, desde los Indicios de Pre configuracin, obtener
detalladosyflexiblesSistemasdeAlertaTemprana.
Es el nico mtodo que permite, anticipadamente, obtener los perfiles de actores que a
futuropodranserpotencialesadversariososociosestratgicos.
Es el nico mtodo que permite un seguimiento continuo y una actualizacin peridica de

manerasencilla,gil,oportuna,clarayconstante.
Como desventaja, la ms importante que hemos detectado es la falta de registros, archivos y

anotaciones claramente enfocadas a tener diversos bancos de datos que permita analizar rpida y
efectivamentelaprofundarelacinentrelascausasysusefectosresultantes,comolastendenciasysu
evolucin, o los riesgos y sus efectos. Esta desventaja se incrementa en la falta de entrenamiento
75
habitual en el proceso de comparacin interactiva de efectos, para determinar su categora y los
efectosfinalmenteresultantes.
Peroestadesventajaessolucionable.Debeorganizarselosbancosdedatosrespectivos,yentrenara
losanalistasensuaplicacin.
VI.FRONTERAS
Como puede deducirse de lo expuesto, el mtodo como tal parece no tener fronteras. Sin embargo,
podemos marcar algunas fronteras mviles, en el sentido que no son limitantes en trminos
absolutos,perodebensersiempreconsideradas.
Laprimerafronteraesquelosdistintospasosevaluativospuedencaerenunafuertesubjetividad,sise
basansoloenopinionesopareceres,pormsqueseandeexpertos.Alrespecto,diversosbancosde
datoscomoeldeanalogasespecialmenteenloreferidoaefectosadquierenvitalimportancia.
Otra frontera es que en toda evaluacin de efectos (tomados estos como productos del factor
humano) la certeza de ocurrencia tal como se la prev, es imposible de darse. Por ello, las
valoracionesentrminosdeprobabilidaddeocurrenciasonelementosquedebenserincorporadosa
losinformesyresultadosdesuaplicacin.
EduardoRalBalbi
Presidente,RedEyEenAmricaLatina
CreadordelMtodoMEYEP

MtododeProspectivaMEYEP
ManualdelMtodoOficialdelaRedEyEenAmricaLatina
Versin3.0
EditadaenformatoelectrnicoporEduardoR.Balbi
BuenosAires,Argentina,enerode2010
Consultasa:
EduardoRalBalbi

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MtodoMEYEPdeProspectiva

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