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Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que sejam estudos planejados, otimizados, organizados, concentrados e com material de qualidade. Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h 6 anos em Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm, maravilha!!!). Vamos a um breve resumo do meu currculo: Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU; MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao Getlio Vargas FGV; Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados, onde trabalho com as nossas Leis Oramentrias; Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI; Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ); Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do concurso do STF); Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial; Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do Senado Federal em 2012; Aula Demo Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Venho lecionando administrao no Ponto dos Concursos nos ltimos quatro anos; Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para Concursos. Os professores adoram colocar frases motivacionais nos seus cursos. Eu tenho uma particularidade: gosto de colocar algumas brincadeiras para quebrar o gelo. Permitam-me.
Brincadeiras parte, hoje comeo um curso de Conhecimentos Especficos (cargo: Analista Administrao; Cdigo 101) para o concurso da Companhia Nacional de Abastecimento - Conab. Inicialmente, vejam a programao do curso e o sumrio desta aula para prosseguirmos.
Fala papito, vamos pra night!!! Esse lance de estudar para concurso uma perda de tempo!!! Sabe de nada, Inocente!!! Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Aula Contedo Programtico 00 6.6 Motivao. 6.7 Organizaes de aprendizagem. 6.8 Cultura organizacional. 01 1 Administrao pblica gerencial. 1.1 A nova gesto pblica no Brasil. 02 2 Administrao para resultados. 2.1 O que administrar para atingir resultados. 2.2 Modelos de administrao para resultados. 2.3 Planejamento e gesto estratgicos. 7 Planejamento organizacional. 7.1 Planejamento estratgico. 03 Ferramentas de gerenciamento do desempenho organizacional. 3.1 Balanced Scorecard. 3.2 Performance prism. 3.3 Modelo baseado em stakeholders. 4 Mensurao do desempenho. 4.1 Indicadores de desempenho. 4.2 Ferramentas para construo de indicadores. 4.3 Fatores que determinam o desempenho de empresas pblicas. 5 Gesto estratgica da qualidade. 04 6 Administrao de Recursos Humanos. 6.1 Estratgias de gesto e desenvolvimento de pessoas. 6.2 Relaes com os empregados. 6.3 Equipes e liderana. 6.4 Gerenciamento de desempenho. 6.5 Remunerao e benefcios. 6.9 Gesto da folha de pagamento. 6.10 Legislao em Recursos Humanos. 6.11 Medicina do Trabalho e Sade Ocupacional. 05 7.2 Gesto oramentria. 7.3 Estudos de viabilidade econmico- financeira. 7.4 Elaborao de relatrios gerenciais. 8 Gerncia de projetos. 8.1 PMBOK. Conceitos de gerenciamento de projetos, ciclo de vida do projeto, conceitos bsicos, estrutura e processos. 8.2 Escritrio de projetos. 06 9 Gesto organizacional. 9.1 Desenvolvimento organizacional. 9.2 Relacionamento com clientes e fornecedores. 9.3 Gesto do desempenho. 10 Processos administrativos. 10.1 Normas e padres. 10.2 Gesto de programas institucionais. 10.3 Gesto de equipamentos e de unidades operacionais. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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07 10.4 Planejamento e execuo logstica. 10.5 Gesto de estoques. 11 Gesto mercadolgica. 11.1 Anlises de mercado e estudo de logstica. 11.2 Criao e desenvolvimento de novos negcios. Gesto de informaes de mercado.
E como ser o curso, Professor? O foco deste curso, ministrado em 7 aulas (alm desta aula demo), capacit- los para resolver a prova de Conhecimentos Especficos (Analista Administrao) para o concurso da Conab. Essa disciplina possui peso 2 na sua prova!!! Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso. Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na nossa banca: Instituto Americano de Desenvolvimento - IADES. Questes de outras bancas Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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tambm podero ser colocadas com o intuito de aumentarmos a prtica. Nesta aula, teremos menos questes IADES. No entanto, ainda veremos questes da nossa banca sobre as matrias de hoje durante o curso. Vale lembrar que a prova est prevista para 20/7. Tempo de sobra para estudar!!!! E qual a remunerao, professor? o Remunerao: R$ 5.112,07, alm de vantagens e benefcios. Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado, traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar o Dirio Oficial: habemus nominatio!!!! E a sai a fumacinha branca!!
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao final da aula, est citada a bibliografia bsica. Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no necessrio para gabaritar. Opte por estudar trs matrias (portugus, administrao, atualidades) diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim vai. Em um intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias do edital, deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados conhecimentos. Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 3. A ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok? A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria e de exerccios com seus comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem que haja explicaes. Frum: o frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado e de valorizao do aluno que realmente est adquirindo o nosso curso de maneira legal. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem. As perguntas so respondidas no prazo mximo de 1 semana. No entanto, mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale frisar que todos os questionamentos sero atendidos.
Motivao Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a ao. E a satisfao? A satisfao no trabalho, para Locke, o estado positivo ou de prazer, resultando na avaliao positiva do trabalho do indivduo. Podemos classificar as motivaes da seguinte forma: Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis, tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios, ambiente e condies de trabalho. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno. Vejamos as principais teorias motivacionais.
Hierarquia das Necessidades de Maslow As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis. Vejamos a figura.
Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais motivador), passa-se para o de cima. Essa Teoria tem bastante semelhana com outra, a de William Thomas. Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo sexual, abrigo Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e s perdas; proteo contra ameaas/privaes Necessidades de Afeio: social, sentimento de pertencer a um grupo, associao e participao Necessidades de Estima (Ego): confiana e realizaes, status, valorizao, aprovao social Necessidades de Auto- Realizao: realizao total, do prprio potencial, envolvendo o pessoal e o profissional Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Para William Thomas, as pessoas costumam apresentar quatro desejos: Segurana: desejo que nos leva a satisfazer necessidades fsicas, de ter propriedades, de trabalhar. Resposta (correspondncia): relacionado a contatos sociais Aprovao social: refere-se aprovao do grupo social em que se est inserido o indivduo. Novas experincias: quebra de rotina, variao de experincias, aventuras, etc.
1) (IADES EBSERH 2013) Segundo Abraham Maslow (1908-1970), as necessidades humanas obedecem uma ordem de importncia e podem ser dispostas numa hierarquia como em uma pirmide: na base, esto as necessidades bsicas e, no topo, as mais importantes, como ilustra figura a seguir.
Sobre o tema, assinale a alternativa correta. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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a) Necessidades fisiolgicas referem-se busca pela proteo contra a ameaa e, fuga, ao perigo. b) Necessidades de segurana so as necessidades intrnsecas ao indivduo. esto ligadas sobrevivncia e surgem, quando o nvel anterior razoavelmente satisfeito. c) Necessidades sociais ou de relacionamento so as necessidades de afeto, de participao e de aceitao por parte do grupo. d) Necessidades de autoestima esto ligadas ao autodesenvolvimento pessoal e profissional. e) Necessidades de realizao so relacionadas com o modo como o indivduo se v e se avalia. Sua no satisfao pode levar ao desnimo, o que pode refletir no rendimento do funcionrio. Vejamos cada item: a) necessidade de segurana. b) necessidade fisiolgica. c) Essa a nossa resposta. d) essa a necessidade de auto-realizao. e) a realizao se refere estima, ao ego. Gabarito: C 2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias. Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades a) bsicas. b) de segurana. c) de participao. d) de estima. e) de autorrealizao. Que carrasca einh? T de sacanagem essa diretora, no ? Agora falando srio, a diretora est buscando satisfazer suas necessidades de estima (realizao, status, valorizao). Lembrando que autorrealizao a satisfao total, envolvendo a parte pessoal (que no est sendo satisfeita na questo) e profissional. Gabarito: D
Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) trata- se de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades: Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana (sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de natureza material. Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima. Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nvel auto-estima e auto-realizao.
Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.
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Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumenta a motivao. Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais (ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da prestao do servio). Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais motivao para o funcionrio. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa), reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)
Teoria da Motivao para Realizao de McClelland Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder. Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade:
Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas estipuladas. Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas. Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.
Teoria X e Y (McGregor) Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos: X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte: As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar; As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que trabalhem; As pessoas no assumem responsabilidades; A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos. Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses indicam: Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar; As pessoas so comprometidas com a organizao; Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar responsabilidades; H capacidade de criatividade; A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.
3) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas: a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas salariais. d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. Boa questo de 2009. Vejamos item por item. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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a) Na teoria Y, no deve haver essa necessidade de presidir todas as equipes. precisa empoderar (dar fora, dar autonomia) as pessoas. b) Essa a nossa resposta. Mesmo na Teoria Y, possvel o uso do poder da autoridade. c) as punies so tpicas da Teoria do Xiii, l vem problema. d) os indivduos no se interessam na Teoria X. e) na Teoria Y, deve-se descentralizar as decises. Gabarito: B
Teoria da Expectativa As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao entre os seguintes fatores: Esforo aplicado e os resultados provveis esperados; As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao desempenho; e Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam disponveis. Vejamos a figura.
Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de Motivao funo da relao percebida entre Esforo aplicado O nvel efetivo de desempenho Gratificaes (resultados desejados) relacionadas ao desempenho Disponibilidade das gratificaes (resultados desejados) I II III Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levar promoo.
Teoria da Expectativa de Vroom O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis:
Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre resultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado; Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de resultados referentes s necessidades (2 nvel) Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um determinado curso de ao e um resultado previsto. Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as variveis: Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ao levar a um resultado; Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da instrumentalidade; Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.
Teoria da Equidade (Adams) Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso muito comum na comparao salarial entre pessoas. Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo: Comparao de Equidade Recompensas Pessoais Recompensa dos outros Contribuies Pessoais Contribuies dos outros
Teoria do Reforo de Skinner Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que, por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas). Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis (prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis (repreenses, que podem culminar em demisses).
Teoria de Campo A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica. Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao com o ambiente: Comportamento como funo do campo existente no momento em que ele ocorre; A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes componentes so diferenciadas; Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma situao concreta. Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.
Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas: 1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas ideias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas ideias e prticas possam ser aprendidas. 2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificao e internalizao. preciso que haja a identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma. Recongelamento Mudana Descongelamento Novas ideias e prticas so incorporadas no comportamento Novas ideias e prticas so exercidas e aprendidas Velhas ideias e prticas so derretidas (abandonadas e desaprendidas) Reforo Suporte Internalizao Identificao Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em voga.
Teorias de Contedo x Teorias de Processo Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa classificao.
A diferena entre as teorias a seguinte: Contedo: relaciona-se com o que motiva o comportamento; Processo: o modo como o comportamento motivado.
Contedo Hierarquia das Necessidades de Maslow ERG de Alderfer Dois Fatores de Herzberg Motivao para realizao de McClelland Processo Teoria da Expectativa de Vroom Teoria da Equidade de Adams Teoria do Reforo de Skinner Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Teoria da fixao de objetivos (goal-setting theory) Essa uma interessante teoria tratada por Edwin Locke, no final da dcada de 60. Qual a ideia aqui? Somos motivados quando temos objetivos fixados para cumprir. Mais ainda, quando os objetivos so desafiadores, sentimo-nos desafiados, querendo ter capacidade de cumprir tal objetivo. Outro aspecto importante a descrio correta do objetivo. Se o objetivo traado muito genrico, tendemos a cumpri-lo de forma vaga. fundamental traar objetivos e metas (desdobramento de objetivos) bem especficos. Podemos imaginar isso na nossa vida profissional e ver que isso ocorre mesmo. claro que existe a proatividade e as pessoas podem traar rumos nos seus trabalhos por elas mesmas, efetuando um competente trabalho. No entanto, a regra que o direcionamento correto tende a ser motivador e a ausncia desse direcionamento pode desmotivar. Imagine voc comeando em um rgo pblico e o seu chefe e o seus pares deixam voc apenas lendo uma srie de textos, no passando nenhum trabalho para fazer. A tendncia que voc de fato no faa muita coisa. Por outro lado, caso as pessoas j te passem algum trabalho, mesmo que esse trabalho precise de acompanhamento, a tendncia que a gente consiga cumprir o que foi pedido, mesmo sem qualidade normal no incio. Ficamos motivados porque temos um rumo, um alvo a atingir. Aliado a isso, no podemos nos esquecer da importncia do feedback (retroalimentao). Podemos at fazer um trabalho, mas se ningum nos diz se estamos no rumo certo, isso pode desmotivar. Quando o chefe faz a anlise do trabalho realizado e passa recomendaes, isso tende a motivar o funcionrio a fazer um trabalho melhor na prxima vez. Enfim, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os objetivos, no os abandonando ou os rebaixando. Um aspecto que refora essa ideia tornar o objetivo pblico (conhecido para terceiros), passvel de controle. Alm disso, participar a pessoa que ir cumprir o objetivo no desenho da meta pode contribuir. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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No contexto dessa teoria, tem-se auto-eficcia (eficcia: cumprimento do objetivo). Esse termo relaciona-se com convico das pessoas que elas possuem capacidade de realizar um trabalho. Quanto maior a auto-eficcia, maior a confiana. Vale destacar que essa teoria de processo, ou seja, preocupa-se com o como o comportamento motivado.
Enriquecimento de Tarefas (do trabalho) Esse enriquecimento tambm conhecido como job enrichment ou enriquecimento de cargos. Trata-se de uma reorganizao e ampliao de um cargo para proporcionar adequao a quem ocupa aquele posto. O intuito aumentar a satisfao, agregando variedade (diversidade de tarefas), autonomia (para tomada de decises), significado das tarefas (entendimento do trabalho), identidade das tarefas (identificao com aquilo que se realiza) e feedback (retroao).
Questes 4) (IADES SUDAM 2013) A motivao procura explicar por que as pessoas se comportam. A Administrao Cientfica baseava-se na concepo do homo economicus, segundo a qual o comportamento do homem motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a Abordagem Clssica da Administrao se alicerava nessa estreita teoria da motivao. CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1999. A respeito da motivao humana, assinale a alternativa correta. a) A recompensa salarial mesmo quando efetuada em bases justas ou generosas no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador dentro da situao de trabalho. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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b) Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de compensao. c) Alm da satisfao ou frustrao da necessidade, o ciclo motivacional pode ter uma terceira soluo: a autorrealizao. d) O organismo humano permanece em estado de tenso psicolgica, at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade, quando se inicia o estado de equilbrio psicolgico. e) O conhecimento das necessidades humanas no requisito para o estudo da motivao do comportamento. Vejamos as opes. a) essa a nossa resposta. b) so cinco nveis. c) o ciclo motivacional formado da seguinte maneira. Equilbrio estmulo necessidade tenso comportamento satisfao equilbrio... d) quando uma necessidade surge, no h equilbrio. O que ocorre a tenso para suprir a necessidade. e) conhecer as necessidades de cada um fundamental. Gabarito: A 5) (IADES EBSERH 2013) Motivao define-se pelo desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos, organizacionais ou no, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. Assinale a alternativa correta, sobre a motivao e as teorias motivacionais. a) Segundo a teoria do reforo, de Frederic Skinner, o comportamento das pessoas pode ser influenciado e controlado por meio do reforo (recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando as aes no desejadas. b) De acordo com a teoria das necessidades de Abraham Maslow, conhecida como Pirmide das Necessidades, as necessidades sociais esto na base da pirmide. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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c) O salrio, de acordo com a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg, um fator motivacional. d) A motivao extrnseca est relacionada recompensas psicolgicas, como o reconhecimento, o respeito e o status. e) Na motivao intrnseca, as causas esto baseadas em recompensas tangveis, como os salrios, os benefcios e as promoes. Vejamos as opes. a) essa a nossa resposta. b) as necessidades fisiolgicas esto na base. c) como fator higinico, o salrio no motivacional. d) essa a motivao intrnseca. e) esses so fatores de higiene, que so extrnsecos. Gabarito: A 6) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horrio de uma funcionria de uma empresa de seguros flexvel e permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao horrio em que chega e sai do trabalho; ela quem decide quando far sua jornada de oito horas de trabalho dentro de um expediente de abertura da organizao s 7 horas e fechamento s 19 horas. Relacionando os esquemas flexveis de trabalho, como exemplificado acima, com as teorias sobre motivao, verifica-se que o(a) a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da teoria dos dois fatores de Herzberg, j que promove os fatores intrnsecos do trabalho. b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da fixao de objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de metas. c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de trabalho as estimulam para o aprendizado. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da flexibilidade no que se refere importncia dada ao equilbrio entre recompensas e metas pessoais. e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na motivao, no desempenho e na produtividade organizacional. Vejamos item por item. a) A relao at acontece, mas com os fatores extrnsecos, onde esto inseridas as condies do ambiente de trabalho. b) preciso mencionar o foco nos objetivos para se tratar dessa teoria. Alm disso, a fixao participativa no regra na teoria da fixao dos objetivos. c) essa traa uma escala, um continuum. Alderfer no trata de horrios flexveis. d) Exatamente isso. Essa teoria relaciona expectativa, esforo e recompensa. O horrio flexvel entra nesse contexto. e) A equidade na verdade relaciona-se com a comparao do trabalho com seus pares. Gabarito: D 7) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno. PORQUE A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas. A esse respeito, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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(B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. Em funo de a gesto de pessoas ter que contribuir para que os funcionrios tenham equilbrio entre vida pessoal e vida profissional, essa rea deve utilizar de mecanismos que possibilitem isso. Assim, uma creche no local de trabalho tem a funo de unir o til ao agradvel, aproximando vida pessoal da vida profissional. Esse tipo de medida geralmente bastante exitoso. Gabarito: A 8) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y: a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns. c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas. d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. e) as pessoas so criativas e competentes. Essa questo foi anulada, j que h quatro alternativas que se encaixam na Teoria Y. Se a questo pedisse a incorreta, teramos como resposta o item c), que caracterstica da Teoria X. Gabarito: X 9) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situaes nas quais possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de a) poder. b) afiliao. c) realizao. d) autoestima. e) segurana. Buscar excelncia ou lutar pelo sucesso significa ter necessidade de realizao, de fazer sempre melhor. Gabarito: C 10) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social, elaborou a Teoria de Campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios. b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado. c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. d) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa. e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo. Como um dos princpios de Lewin, a totalidade que determina o comportamento de cada um. Gabarito: C Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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11) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma boa funcionria ocupa um mesmo cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivao e desinteresse. Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponveis e decidiu incentiv-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho, associando- o sua realizao pessoal. Para tal, props aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa autonomia decisria e possibilitar futuras progresses salariais. Nessa situao, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como a) enriquecimento do trabalho. b) grupos autnomos de trabalho. c) reconhecimento do trabalho. d) profecia autorrealizadora. e) incentivos monetrios. Veja que o supervisou buscou enriquecer o trabalho, melhorando as perspectivas da funcionria. Assim, ao assumir novos desafios/responsabilidades mesmo que seja no mesmo cargo ir fazer com que haja um enriquecimento de tarefa/atividade. Profecia autorrealizadora um conceito desenvolvido por Rosenthal e Jacobson que significa a projeo, negativa ou positiva, que fazemos intuitivamente e de forma pr-concebida de outra pessoa, grupo ou situao. Gabarito: A 12) (IADES PGE-DF 2011) Segundo a teoria de Maslow, o comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos, tornando-se assim fontes de motivao. Quanto a Pirmide de Maslow, assinale a alternativa incorreta. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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a) Necessidades humanas podem ser dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, formando uma pirmide onde a base so as necessidades fisiolgicas. b) O nvel bsico da pirmide o atendimento das necessidades bsicas. c) A medida que necessidades de nveis menores vo sendo satisfeitas, outras de nvel mais elevados guiam o comportamento do indivduo. d) Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua sendo motivadora do comportamento. e) O nvel mais elevado da pirmide a auto realizao, o sucesso pessoal. A Pirmide de Maslow coloca as diferentes necessidades humanas em nveis dentro de uma hierarquia (a), sendo que o nvel mais baixo representa as necessidades bsicas (b) e o nvel mais alto as necessidades de auto realizao (e). A satisfao de um nvel direciona o comportamento para a satisfao da necessidade do nvel acima (c). A alternativa d est errada. Gabarito: D
Cultura Organizacional A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas, atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem a organizao. Nesse sentido, fcil perceber a peculiaridade de cada organizao nesse aspecto. O que quero dizer que, com todo um histrico de vivncia e experincia de uma empresa, praticamente impossvel que duas organizaes possuam culturas iguais, ou at mesmo parecidas. Segundo Beckhard, a cultura significa um modo de vida, um sistema de crenas e valores, uma forma aceita de interao e de relacionamento tpica de determinada organizao. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Vejamos as dimenses das culturas.
Valores Organizacionais: so a filosofia da empresa, mostrando como as coisas devem ser. Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou seja, relaciona-se com os estilos de liderana. Heris Organizacionais: so personificaes de padronizao de valores. Histrias e mitos da organizao: a reflexo dos valores traduzida em narrativas com folclores que tratam de faanhas obtidas pelos heris, geralmente os fundadores da organizao. Tabus e rituais de organizao: tabus so limites, padres aceitveis de comportamento. Rituais so cerimnias, homenagens aos heris, premiaes. Smbolos culturais: so artefatos materiais, como um braso, logotipo, marcas, vesturio, cores, leiautes, etc. Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente seus 3 nveis de diviso. Vejamos: Artefatos: constituem o primeiro nvel, sendo o mais superficial, visvel e perceptvel. Os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perceber (vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organizao: produtos, servios, vesturio, maneira de falar, smbolos, histrias, etc. Valores compartilhados: o segundo nvel pode ser definido como os aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os membros. o famoso aqui sempre fizemos dessa maneira, tomando pela acepo no pejorativa do termo. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Pressuposies bsicas: o terceiro nvel mais ntimo, profundo e oculto. So crenas inconscientes, percepes, sentimentos, ou seja, naquilo que os funcionrios da empresa acreditam. Nas organizaes, podemos encontrar culturas conservadoras, que so mais rgidas com relao a mudanas. Nesse tipo de empresa, a cultura no sofre grandes alteraes ao longo do tempo, independentemente do momento vivenciado, seja uma crise, seja uma revoluo tecnolgica. Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexveis e inovadoras. Em empresas com esse tipo de cultura, medida que a realidade vai se transformando, a cultura organizacional vai tomando nova forma, adaptando- se s alteraes do mundo moderno. preciso destacar que no existe o certo nem o errado nos dois tipos de cultura. Se por um lado parece ser interessante adaptar s novas realidades, uma cultura forte e sem muitas mudanas tambm pode trazer segurana para o futuro empresarial. Assim, preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou inflexvel, est sendo eficaz para enfrentar o mercado e obter xito. Essa anlise mostrar que aqui vale o clich cada caso um caso, cada mercado uma histria. Um tpico importante quando falamos em cultura o poder. Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa. O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios. medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem que a organizao reflete no ambiente. O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea- chave para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes. Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
13) (IADES METR 2014)
Temos como elementos da cultura os ritos, os valores e crenas. As demais alternativas inserem elementos no presentes na cultura, como a motivao, o desempenho, a opinio pblica e a pesquisa de clima em si. Gabarito: D
Indicadores da Cultura Organizacional Maximiano, em seu livro, destaca que possvel identificar a cultura de uma organizao por meio de indicadores. Vejamos essa sistemtica: Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Indicador Descrio Identidade Maneira como as pessoas identificam-se com a organizao Tolerncia ou propenso ao risco Como enfrentar situaes novas, contrapondo-se com o interesse na permanncia do status quo (situao atual) Individualismo Indivduo cuida apenas de si prprio e de sua famlia Coletivismo Existncia de preocupao com o bem-estar comum (sociedade, organizao), com a sinergia do grupo. uma contraposio ao individualismo. Participao Nvel de participao dos colaboradores na administrao da empresa Adaptao Quanto as pessoas se preocupam com os clientes, os acionistas e os demais empregados. Demonstra uma cultura voltada para o ambiente externo, voltada para fora.
Modelos de Cultura de Handy Segundo o autor, h os seguintes tipos de cultura: Cultura dos papis: burocrtica, racional, carregada de regras e procedimentos. As pessoas no so consideradas, e sim os cargos, as especialidades. Cultura do poder: o poder concentrado, centralizado. Cultura da tarefa: orientada para um projeto/trabalho. Cultura da pessoa: indivduo est no centro. A organizao subordina- se aos indivduos. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Estudos de Denison Para Denison, a parte interna a integrao da cultura dentro da empresa. A parte externa a adaptao ao ambiente externo (mercado, sociedade, governo). Envolvimento, consistncia, adaptabilidade e misso so traos que conduzem ao desempenho de uma organizao. Segundo o autor, temos os seguintes tipos de cultura:
Cultura interna de consistncia (orientada para estabilidade), em que so acentuados os sistemas implcitos de valores e crenas e explcitos de regras; Cultura interna de envolvimento: orientada para a flexibilidade, existe um sentimento forte de responsabilidade, com altos nveis de participao de todos; Cultura externa de adaptabilidade: orientada para a flexibilidade de comportamento e processos, em que as decises na organizao so tomadas em face de presses externas; Cultura externa de misso: orientada para a estabilidade, possui foco na clareza e na direo dos papis da instituio e dos funcionrios, havendo a necessidade de traar objetivos.
Adkar Cinco fases da mudana Esse um modelo definido por Prosci, chamado ADKAR. Dentro de um conceito de mudana que envolve a preparao, a implementao e o reforo, temos as cincos fases do acrnimo ADKAR: Conscincia (Awareness): estar consciente da necessidade da mudana Desejo (Desire): querer participar e ajudar na mudana Conhecimento (Knowledge): conhecer como mudar Habilidade (Ability): saber implementar habilidades e comportamentos exigidos Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Reforo (Reinforcement): sustentar a mudana
Cultura e Mudana Cultural Em meio a um mundo globalizado e em completa mudana, realizar mudanas nas empresas essencial. Essa mudana s ocorre de fato quando a cultura da empresa est aberta a mudanas. a partir da cultura que de fato pode-se mudar uma organizao. Veja o esquema abaixo baseado no Livro Fazendo a Estratgia Funcionar, de Lawrence G. Hrebiniak:
Vejam que cultura e desempenho so mutuamente afetados, envolvendo mudana, novos comportamentos. Podemos considerar quatro condies internas para que a mudana cultura efetiva ocorra: Suficincia de recursos Desejo de mudana por parte do senso coletivo Liderana estvel com estratgia, viso e poder Habilidade para comunicar a transio cultural.
Clima Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte constatao: cultura o filme completo da empresa, que passa desde o comeo (fundao) at os dias atuais; clima a foto, o momento da empresa. Cultura Comportamento Desempenho Organizacional Feedback e mudana (Novos comportamentos) Cultura Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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No to simples tirar essa foto da empresa. Nem sempre os administradores conseguem perceber o clima organizacional, que bastante contraditrio, difuso, incorpreo. Trata-se de uma trama complexa de aes, reaes e sentimentos no explicitados at ento. Para facilitar o entendimento do pargrafo acima, podemos dizer que o clima como um perfume. Todos ns sentimos o cheiro, mas nem sempre reconhecemos todos os seus ingredientes. Dentro de cada organizao, preciso que os dirigentes determinem, sempre auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padro ideal de clima organizacional, que gere satisfao de seus colaboradores. Devem ser considerados, nessa determinao: aspiraes pessoais e profissionais, motivao, adequao de remunerao, horrio e condies do trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc. Vejamos algumas definies de clima: Flvio de Toledo e Benedito Milioni: Clima organizacional o conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao; Stanley Davis: Clima organizacional uma avaliao de at que ponto as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da organizao; George Litwin: Clima organizacional a qualidade do tempo dentro da organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao como sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento. Podemos fazer uma separao dos conceitos em 2 partes:
1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida/experimentada pelos membros; 2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento desses membros. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Uma vez influenciando o comportamento, o clima est intimamente ligado com o grau de motivao e satisfao dos membros da organizao. O clima organizacional pode ser benfico ou no para a empresa. Ele ser favorvel medida que ele possibilite a satisfao de todos. Por outro lado, o clima ser desfavorvel quando esse momento est frustrando as necessidades dos membros. Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.
Voltando comparao com a cultura, podemos dizer que o clima de uma organizao resulta da interao dos elementos da cultura. Vejamos alguns exemplos dessa interao: Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um clima organizacional desumano; As vrias presses de autoridades e normas criam tenses desagradveis; A aceitao dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivao e confiana. Normas e valores do sistema formal Reinterpretao das normas e valores pelo sistema informal Histria das disputas internas e externas da empresa Perfil das pessoas atradas e selecionadas Processos de trabalho Comunicao interna Percepo dos fatos Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional influenciado pelas condies econmicas da organizao, pelo estilo de liderana adotado, pelas polticas e valores existentes, pela estrutura da organizao, pelas caractersticas dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da organizao (estgio de maturidade em que se encontra). Diante de tantas influncias, fato que o clima (a atmosfera) no pode ser desenvolvido ou criado pela empresa. O clima algo que j existe, que est vivo e atuante no ambiente interno organizacional. Um ponto importante que no existe um nico clima organizacional dentro de uma empresa. Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser humano de uma forma, cada um tem uma histria de vida e uma personalidade prpria. Essa diversidade influencia sobremaneira nos acontecimentos da empresa. Mas no s a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas ocorrendo concomitantemente em uma organizao. Para quem j viveu o ambiente empresarial ou at mesmo de um rgo pblico deve ter percebido que tambm h grandes diferenas quando comparamos os departamentos internos. Podemos dizer que essas diferenas ocorrem pelo fato de que diferentes pessoas compem as reas. Cada departamento vai adquirindo determinada identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos. Alm disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por exemplo, , por natureza, mais pragmtico, com pessoas mais srias. Por outro lado, no departamento de marketing, h pessoas mais extrovertidas. Diante disso, uma situao corriqueira qualquer existente na empresa ser percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo acontecimento pode resultar em percepes positivas e negativas ao mesmo Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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tempo. por isso que vrios climas organizacionais convivem ao mesmo tempo em uma organizao. Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, fundamental que os administradores avaliem o clima da organizao. A alta administrao deve ter uma ideia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na empresa. H mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas? Por mais que a resposta no seja boa, ela nortear aes internas. Pior do que contestaes ruins a gesto do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos problemas, esconde-se a cabea para fugir da realidade. O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno fundamental para dar rumos empresa. Isso to importante que a ignorncia dessas informaes pode levar ao fechamento de uma organizao. Diante da importncia, efetuar uma pesquisa de clima organizacional envolvendo todos os funcionrios fundamental. Os dados coletados sero fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar aes de qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores.
14) (FCC DPE-SP 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo. b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios. c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos. d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios. e) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia estabelecidos. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Um dos grandes objetivos de se conhecer o clima predominante detectar virtudes e problemas (por meio do grau de motivao e satisfao) para melhorar a qualidade dos processos da empresa e para aumentar a produtividade dos membros. Assim, temos como resposta a letra d. A letra b poderia gerar dvidas. Entretanto, veremos quando estudarmos motivao que o ganho salarial no necessariamente motiva as pessoas. A falta dele desmotiva, mas o ganho salarial no necessariamente motiva. Com relao letra c, a assertiva no deixou claro se esses conflitos e as competies esto sendo benficos ou no para a empresa. De qualquer forma, um bom clima sempre oriundo de motivao e satisfao. Gabarito: D
Pesquisa de Clima Vejamos os tipos de pesquisa para se entender o clima:
Qualitativa: um pblico especfico diferenciado. Os dados, nesse tipo de pesquisa, fundamentam-se em descries detalhadas de situaes com o objetivo de compreender os indivduos em seus prprios termos. No h padronizao de dados. Quantitativa: mais generalizada, no havendo um pblico especial a ser pesquisado. Alm disso, as abordagens seguem padro matemtico. Temtica: nesse tipo de pesquisa, o assunto definido e h diversas fontes a serem consultadas.
Questes 15) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) A cultura organizacional aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organizao ao longo do tempo. Alguns de seus aspectos so formais, e outros so Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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informais. Cabe aos lderes reconhecer todos esses aspectos e alinh- los aos objetivos organizacionais. Qual, dentre os aspectos apresentados abaixo, (so) de natureza informal? (A) Estrutura organizacional (B) Capacitao do pessoal (C) Diretrizes de pessoal (D) Percepes e atitudes (E) Objetivos e estratgias fundamental essa percepo por parte de quem representa a organizao. Tanto aspectos formais quanto informais devem ser considerados ao analisar a cultura organizacional. Para resolvermos essa questo, basta entendermos o que definido pela empresa e o que surge naturalmente. A estrutura, a capacitao, as diretrizes e os objetivos so escolhas da empresa. Por outro lado, o que percebido e as atitudes de cada um so aspectos naturais, ou seja, so informais. Gabarito: D 16) (CESGRANRIO BACEN 2010) Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se a forma como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um cdigo de vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir de forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura organizacional se refere esse comentrio? a) Ritual b) Smbolo c) Valor d) Norma e) Poltica Vejamos a definio de cada item. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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a) Rituais podem ser definidos como atividades que envolvem o coletivo que so tecnicamente suprfluas, mas so essenciais, no ponto de vista social. Ex.: celebraes, festas de final de ano, premiaes. b) Smbolos so representados por linguagens, gestos ou objetos que carregam significados. Ex.: grias, abreviaes, cdigos de comportamento, maneiras de se vestir (caracterizando a nossa resposta). c) Valores so mais profundos, caracterizados por sentimentos mais amplos, s vezes inconscientes e no discutidos de forma aberta. No se fala daquilo que bom ou ruim, mas todos sabem. d) Normas so regras que esto escritas, ditando o comportamento que deve ser adotado dentro da empresa. e) A poltica envolve procedimentos que objetivam o equilbrio entre os interesses individuais e coletivos. Na poltica, so utilizadas formas de poder para que os objetivos sejam atingidos. Gabarito: B 17) (CESGRANRIO BACEN 2009) Constata-se, cada vez mais, que as organizaes modernas devem ter uma cultura inovadora. Isso significa que preciso que a a) harmonia e o acordo entre os indivduos e as unidades sejam vistos como evidncias de um desempenho superior. b) mudana na organizao seja vista como a quebra de paradigmas e a busca de uma nova identidade organizacional. c) organizao d muita nfase objetividade e especificidade. d) organizao tenha um desenho mecanicista com forte especializao do trabalho, das regras e dos procedimentos verticalizados. e) organizao tenha uma estrutura orgnica e descentralizada, com foco nos sistemas abertos. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Para se ter uma cultura inovadora, preciso que a estrutura esteja adequada para isso. Uma estrutura orgnica descentralizada, que no seja um sistema apenas fechado, adaptvel a mudanas. O erro da letra b falar na busca de uma nova identidade organizacional. A quebra de paradigmas fundamental, mas a identidade deve ser preservada. Gabarito: E 18) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) As organizaes tm valores, princpios, prticas, mtodos e processos prprios que orientam o modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de alguma forma, compem a cultura organizacional. Todas as organizaes tm cultura. A esse respeito, considere as caractersticas da cultura organizacional e seus respectivos conceitos descritos abaixo. I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais. II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos. III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a expressar os conflitos existentes abertamente. IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa esto organizadas em grupos e no em indivduos. Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em (A) I e II. (B) I e III. (C) I e IV. (D) II e III. (E) III e IV. Boa definio de cultura no enunciado. Vamos aos itens. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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I) Ora, identidade dos membros no isso. Identidade dos membros significa que os colaboradores identificam-se com os valores, com a cultura organizacional. O quanto a cultura est enraizada nos membros. II) O foco retratado nos processos. Em momento algum, foram enfatizadas as pessoas. III) No estamos estudando conflitos, mas enfatizo que eles podem ser positivos ou negativos. H empresas que estimulam o debate, estimulam o conflito. Esse estmulo pode, inclusive, contribuir para a inovao da empresa. IV) Essa est tranquila. A organizao foca no trabalho em equipe. Gabarito: E 19) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) A diretoria de recursos humanos decidiu colocar, em 2012, foco sobre a dimenso individual, considerando o grande processo de mudana na cultura de gesto que a organizao est empreendendo. Nesse sentido, foram criados mecanismos relacionados a incentivos e recompensas; mudanas na remunerao; reconhecimento s pessoas; celebrao. Considerando as cinco fases da mudana individual que habilitam a mudana organizacional, os mecanismos listados fazem referncia fase de (A) conhecimento de como implementar a mudana. (B) conscincia quanto necessidade de mudana. (C) desejo de participar e de apoiar a mudana. (D) habilidade para implementar a mudana. (E) reforo consistente para manter a mudana. Quando a empresa realiza programas de reconhecimento, recompensando funcionrios, dentro de um contexto de mudana sendo implementada, ela est reforando a mudana. Gabarito: E Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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20) (FCC DPE-SP 2010) Pode-se concluir da definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que a) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos. b) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao. d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura. e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla. Item por item. a) No so somente as regularidades que so importantes. Os acontecimentos incomuns tambm devem ser considerados. b) O sempre deixou a questo errada. Pode ser que exista na empresa um confronto entre diferentes valores, em que no h predomnio de nenhum deles. c) A cultura deriva das crenas, dos valores e das normas. d) A cultura no se relaciona somente com as normas. Trata-se tambm de um conjunto de valores e crenas. e) Essa a nossa resposta. Uma vez existindo diferentes pessoas formando grupos heterogneos, provvel que existam diferentes culturas dentro de uma organizao. Gabarito: E 21) (FCC AL-SP 2010) Com relao ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organizao. II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organizao. III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que so representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direo. V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao dos interesses dos colaboradores da organizao. Est correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III e V. b) I e III. c) I, III e V. d) II, III e IV. e) II e V. Vejamos item por item. I) A mesma situao pode ser percebida de diferentes modos pelas pessoas. Todo mundo tem o mesmo entendimento no tocante poltica externa dos Estados Unidos? Todos os italianos concordam com as atitudes de Berlusconi? Item certo. II) A satisfao dos colaboradores fundamental nesse processo. Alm disso, deve-se garantir a participao de especialistas na definio do padro. Item errado. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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III) Esses so os especialistas. Item certo. IV) A unio no necessria. Pode haver conflitos, pensamentos diferentes. Item errado. V) A busca pelo seguinte casamento: interesse da empresa e do colaborador. Item errado. Gabarito: B 22) (FCC AL-SP 2010) A gesto da mudana da cultura organizacional de uma empresa a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas. b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados. d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela mudana. e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores. Embora seja difcil ou at muito difcil, no podemos afirmar que impossvel (b e d) alterar a cultura vigente em uma organizao. Com relao letra c: a cultura no vem somente do conhecimento (cognio), ela oriunda tambm de experincias, dos hbitos. Com relao letra e: se precisssemos de todos os setores, nunca conseguiramos efetuar mudanas. preciso impor determinadas alteraes. Gabarito: A
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Organizaes de Aprendizagem Treinamento e Desenvolvimento Em um mundo em que a evoluo constante e a necessidade de modernizao clara, so as pessoas que formam o grande pilar das transformaes necessrias dentro de uma empresa. Sendo assim, fcil entender a importncia do desenvolvimento e o treinamento do pessoal de uma organizao. Podemos conceituar o desenvolvimento como a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. Com todas essas mudanas, possvel dizer que as competncias profissionais de cada um so ampliadas. Nesse sentido, esses incrementos so benficos tanto para essas pessoas (desenvolvidas) quanto para as organizaes onde elas esto inseridas. O desenvolvimento visa ao crescimento profissional de cada membro, tratando-se de uma preparao para o futuro de cada um, cuidando da carreira das pessoas. Assim, o desenvolvimento no se restringe melhoria do trabalho no cargo ocupado em determinado momento. O treinamento, que parte do desenvolvimento, possui um conceito menos amplo, j que as mudanas que ele impe dizem respeito aos papis funcionais das pessoas. Assim, o treinamento visa a melhoria do trabalho que j feito pelo funcionrio, ou seja, dentro do cargo ocupado. Vejamos uma importante definio de Milkovich com relao ao treinamento e ao desenvolvimento.
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Podemos dizer que o treinamento recebe uma pessoa destreinada e utiliza seus recursos para trein-la (inputs: recursos e aluno). A partir da, realizado o processo de treinar com suas programaes de aprendizagem (throughputs). O intuito que esse indivduo fique treinado/habilitado (output). Com o treinamento realizado, ocorre um feedback/avaliao (retroao) do treinamento por meio de pesquisas ou de maneira informal. Para o xito no processo de treinar/desenvolver, fundamental a ocorrncia de algumas premissas: Instruendo (aluno) necessita estar motivado: a vontade de aprender precisa existir; Deve existir capacidade de aprender, ou seja, preciso que o aluno tenha certos conhecimentos bsicos para aprender conceitos mais complexos; Aprendizagem necessita de retroao (feedback) e reforo: o aprendizado ocorre de maneira mais eficaz quando as pessoas recebem reforos imediatos acerca do seu novo comportamento (aps o aprendizado) O treinamento um processo que nunca acaba. Trata-se assim de um ciclo, composto por quatro etapas. treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn- los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Vejamos cada etapa em separado. Alis, antes disso, veja o que a ESAF j cobrou no ano de 2004.
23) (ESAF IRB 2004) Assinale a opo que lista corretamente as etapas/fases de um processo de treinamento. a) Os principais componentes de um processo de treinamento so: avaliao de desempenho, anlise de cargos, definio dos negcios estratgicos e elaborao de relatrios peridicos. b) Os principais componentes de um processo de treinamento so: definio do pblico-alvo, estabelecimento de objetivos, preparao do material instrucional e escolha das tecnologias educacionais. c) Os principais componentes de um processo de treinamento so: avaliao de desempenho, anlise de cargos, definio do pblico-alvo e escolha dos instrutores. d) Os principais componentes de um processo de treinamento so: levantamento de necessidades, estabelecimento de objetivos, escolha Levantamento das necessidades Programao do treinamento para atender s necessidades Implementao e execuo Avaliao dos resultados Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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das tecnologias educacionais e anlise da qualidade do material didtico. e) Os principais componentes de um processo de treinamento so: levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. Tranquilo, no ? Primeiro eu levanto as necessidades, depois eu efetuo a programao do treinamento. A partir da hora de executar e depois avaliar. Gabarito: E
Levantamento das Necessidades de Treinamento Nesse momento, traado um diagnstico daquilo que a empresa precisa, ou seja, quais as suas necessidades e suas carncias. So trs os nveis de anlise nessa etapa de levantamento, a saber: Anlise organizacional: a organizao vista como um sistema, como um todo. So observados os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competncias e habilidades. preciso sempre partir da estratgia da empresa para ento traar essas necessidades, ou seja, o alinhamento estratgico fundamental. Como exemplo de necessidades, temos os planos de expanso da fbrica, a aquisio de uma empresa e o lanamento de um novo produto; Anlise departamental: trata-se de uma anlise voltada para as diferentes reas de uma empresa, tidas como subsistemas da organizao. So analisados os objetivos departamentais, tais como os planos para o aumento da eficincia do departamento de produo; Anlise das tarefas e operaes: nesse momento, cada cargo analisado em separado. So verificados os requisitos exigidos no cargo, traando- se as competncias requisitadas. Caso o ocupante do cargo no tenha as competncias exigidas, tem-se uma necessidade de treinamento. Aps a realizao do treinamento, esses nveis todos sero avaliados. O resultado de cada um fundamental para o entendimento do processo.
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Programao do Treinamento ou Planejamento Instrucional Aps o levantamento das necessidades, chega o momento de escolher os meios de treinamento para que as carncias detectadas sejam sanadas. Temos as seguintes tcnicas de treinamento.
Implementao do Treinamento Trata-se da aplicao daquilo que foi planejado, ou seja, a execuo da programao de treinamento para as pessoas ou para as reas que apresentam demandas de treinamento. A responsabilidade pelo treinamento tanto do gestor quanto da pessoa que necessita da capacitao. Podemos dizer que o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff (apoio). O que isso? Significa que quem responsvel pelo treinamento est na linha hierrquica da empresa, ou seja, cada gestor existente na organizao. Por outro lado, os especialistas em recursos humanos (rea considerada de apoio staff na empresa) prestam assistncia aos gestores.
Avaliao dos Resultados do Treinamento Etapa de verificao se as carncias foram sanadas e as necessidades foram supridas. Algumas perguntas devem ser feitas nesse momento. Houve sucesso na implantao do treinamento? Os funcionrios saram devidamente tcnicas de treinamento orientadas para o contedo; orientadas para o processo; tcnicas mistas. Quanto ao uso treinamento de induo ou de integrao (interao empresa); treinamento depois do ingresso no trabalho. Quanto ao tempo no local de trabalho; fora do local de trabalho. Quanto ao local de aplicao Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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treinados? Eles esto aplicando aquilo que foi aprendido nas suas rotinas dirias? A avaliao tambm deve percorrer os trs nveis de anlise: organizacional, departamental e individual. preciso entender que o treinamento um meio e no um fim para empresa, ou seja, no propsito da empresa ter treinamentos, mas objetivo ter pessoas treinadas e habilitadas. Assim, o treinamento uma ferramenta fundamental.
Etapas do Treinamento Outra abordagem Alm da abordagem que vimos (levantamento das necessidades, programao do treinamento, implementao e avaliao), temos outra classificao das etapas de treinamento. Trata-se da abordagem proposta por Ana Vilas Boas e Rui Andrade. Vejamos: Programao: etapa de seleo do tipo de treinamento, do tempo a ser gasto, do instrutor, do pblico alvo e do modo (forma de treinamento); Organizao: consiste na organizao dos recursos disponveis (financeiros, materiais, espaos fsicos); Implantao: execuo daquilo que foi programado; Avaliao: verificao do cumprimento daquilo que foi programado.
Nveis de Avaliao de Treinamento Existe uma classificao (modelo de Hamblin), proposta por Donald Kirkpatrick, que estabelece quatro nveis de avaliao de treinamento. Vejamos:
Reao (impacto): a reao dos participantes verificada. Pode ser chamada tambm de medida de satisfao do cliente (cliente interno Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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funcionrios), j que a reao demonstra isso, positiva ou negativamente. Podemos dizer que a reao positiva pode no assegurar o aprendizado oriundo do treinamento. No entanto, a reao negativa (insatisfao) com certeza reduz a possibilidade de aprendizado. Aprendizagem: a consequncia do treinamento deve ser a mudana na forma de perceber a realidade, aumento de conhecimentos e habilidades. Comportamento: trata-se da mudana de conduta e de procedimento oriunda da participao no treinamento. Podemos citar quatro condies necessrias para a efetivao da mudana no comportamento: o A pessoa precisa querer mudar; o A pessoa precisa saber o qu e como mudar; o A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto. Com relao ao clima, podemos falar que se trata de um fator que depende do chefe imediato, do gestor, podendo haver 5 diferentes possibilidades de climas gerados pela chefia: Reativo: a mudana (aplicao do aprendizado) proibida pelo chefe; Desencorajador: o chefe no probe, mas deixa claro que no gosta da mudana; Neutro: o chefe ignora a participao do subordinado no treinamento. A princpio, o chefe nem encoraja e nem impede a mudana; Encorajador: ocorre o estmulo ao aprendizado e mudana. O chefe tem interesse em saber o que est sendo aprendido; Requisitante: o chefe garante a transferncia do aprendizado para o trabalho. O chefe conhece o que est sendo aprendido. o A pessoa precisa ser premiada com a mudana. Resultados: so as consequncias do treinamento, como o aumento na produo, reduo do custo de produo, aumento de vendas, etc. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Tcnica de Instruo Programada ou Auto-Instruo Trata-se de uma tcnica em que o treinando racionaliza os contedos recebidos na forma de experincia, escolha e implementao. um tipo de treinamento realizado sem a conduo/orientao de um instrutor, possuindo duas vertentes: Sistema Linear ou Extrnseco: o processo de aprendizagem inibido por erros. Assim, utilizado um esquema com sucessivos elementos das lies, utilizando pequenas e repetitivas informaes; Sistema Ramificado ou Intrnseco: caracteriza-se por lies maiores com mais complexidade, o que demanda mais esforo de quem est sendo treinado para que haja assimilao.
Ferramentas de Desenvolvimento de Pessoal e Carreiras Podemos definir carreira como a sequncia (ou sucesso) de cargos que so ocupados por um funcionrio durante sua vida profissional. uma evoluo normal do profissional, que geralmente comea por baixo e vai se desenvolvendo e ocupando cargos maiores (chefias), melhores remunerados e com mais responsabilidades. No servio pblico, falamos bastante em carreiras. Quando os sindicatos pleiteiam uma melhoria salarial, eles nunca ficam restritos ao cargo atual ocupado (classe e padro). A melhoria sempre da carreira vinculada quele cargo, ou seja, o analista de planejamento e oramento, por exemplo, possui o seu salrio na classe 1 e padro 1, mas tambm possui o salrio determinado nas outras classes e padres. Algumas carreiras vinculam o alcance de padres e classes maiores ao desempenho do servidor pblico ou tambm quantidade de estudos (desenvolvimento) realizada pelo indivduo durante um determinado tempo. Podemos citar algumas ferramentas para o desenvolvimento de pessoas e suas carreiras: Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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projees de promovabilidade: a ideia detectar quais pessoas dentro da organizao estariam aptas a crescerem profissionalmente. Isso feito com ajuda dos gerentes, que fazem julgamentos relacionados aos seus subordinados. centro de avaliao: maneira de seleo de talentos, por meio de entrevistas, exerccios dirigidos, jogos de empresa e simulao de situaes. planejamento de sucesso: objetiva preparar pessoas para assuno de cargos de chefia. As pessoas escolhidas para serem preparadas so aquelas com excelentes desempenhos, bem avaliadas pelos companheiros e potencial para desempenhar cargos maiores. banco de talentos: banco com dados sobre as habilidades, competncias e conhecimentos dos funcionrios da na empresa (o que a empresa tem disponvel) mapeamento de carreiras: um organograma que representa as possibilidades de oportunidades na empresa com as possveis direes. Contm as etapas existentes e os mecanismos para alcana-las.
Educao Corporativa Tendo em vista que os funcionrios de uma empresa so o diferencial dela no mercado, preciso investir nessas pessoas. a que est a importncia de se conhecer temas como a aprendizagem organizacional, a educao corporativa, a universidade corporativa e a educao (treinamento) distncia. A aprendizagem organizacional refere-se aquisio de conhecimento e utilizao de informaes para se adequar s variaes do ambiente. Enquanto treinamento e desenvolvimento so processos, a aprendizagem o resultado desses dois institutos. Outra boa definio do termo: internalizao (assimilao) de informaes, externas ou internas, que podero ser utilizadas nas tomadas de deciso dentro da empresa, ou seja, so informaes teis para o negcio da empresa. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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A pedagogia em uma empresa deve estar lastreada em um documento, cujo contedo contenha detalhes acerca dos objetivos, das diretrizes e das aes do processo educativo que ser desenvolvido na empresa. Esse documento dever expressar tambm as exigncias legais do sistema educacional, bem como as necessidades, propsitos e expectativas da comunidade envolvida. To importante quanto gerar novas ideias na aprendizagem a generalizao do aprendizado para toda a empresa. Difundir o conhecimento fundamental. Pela gerao e generalizao, podemos falar que h uma multiplicao de g x g. Aprendizagem autodirigida: a aprendizagem que ocorre quando a prpria pessoa que est aprendendo direciona seu aprendizado, buscando conhecimento para a melhoria do seu trabalho.
A Quinta Disciplina Peter Senge, em seu livro chamado A Quinta Disciplina, enumera cinco disciplinas interdependentes que ele acredita que estejam presentes na organizao e que devem ser colocadas em prtica:
Domnio pessoal: o indivduo deve saber o que realmente importa para si, para que ele foque naquilo que interessa, devendo concentrar energia, desenvolver pacincia e ver a realidade de forma objetiva. Modelos mentais: preciso identificar as imagens internas do mundo e como elas ajudam a determinar a maneira de o indivduo compreender as coisas e a agir. Construo de uma viso compartilhada: a partir de uma viso individual, preciso chegar a uma viso compartilhada. Aprendizagem em equipe: o dilogo fundamental, saber trabalhar em equipe essencial. Para o autor, so as equipes e no os Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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indivduos a unidade fundamental de aprendizagem nas empresas modernas. Pensamento sistmico: o reconhecimento de que a empresas so sistemas, estando suas partes conectadas, interdependentes. Para o autor, essa ltima disciplina a que permite reconhecer as demais como integrantes de um todo interdependente, sendo chamada de a quinta disciplina. O autor acredita tambm que sobressair no contexto atual e futuro depende da capacidade de as pessoas da empresa terem o compromisso e a capacidade de aprender. A essa quinta disciplina, algumas leis foram dadas. Na aprendizagem, vrios dos objetivos buscados relacionam soluo de problemas existentes na empresa. Os funcionrios, com a educao que receberam, podero estar aptos a encontrar solues para esses gargalos empresariais. Muitos desses problemas so oriundos de solues anteriores que foram implantadas na empresa. Por exemplo: a Mercedes detectou um nicho de mercado onde poderia atuar, havia mercado para isso. A soluo encontrada foi a fabricao do carro Classe A. Assim, ela conseguiu entrar no mercado onde queria. Entretanto, um problema surgiu: as pessoas que possuam um verdadeiro Mercedes e se sentiam exclusivos (status) por isso comearam a se sentir no exclusivos com a chegada do novo carro, que no possua o mesmo preo, sendo mais accessvel a pessoas com rendas um pouco menores. Surgiu um problema oriundo de uma soluo anterior. Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste. Exemplo: quando se soluciona o problema de moradia de uma populao, pessoas de outros bairros podero migrar para esse local em busca de habitaes, gerando novamente um dficit de moradia. O comportamento melhora antes de piorar. Antes que aquelas pessoas cheguem no local, o problema das moradias parece estar solucionado. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Sadas fceis podem nos levar para dentro. Solues paliativas tapam o problema apenas no princpio. A cura pode ser pior do que a doena. O Classe A um exemplo disso. Mais rpido pode querer dizer mais devagar. Existe um certo ritmo que deve ser respeitado. Um crescimento acima do possvel pode causar problemas. preciso dizer, entretanto, que aquilo que causa algo na empresa no possui relao no tempo e no espao com o efeito oriundo da causa. Normalmente, os efeitos de um problema s so sentidos no futuro. Outras Leis: Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados; possvel assoviar e chupar cana, no ao mesmo tempo; Dividir um animal ao meio no produz dois animais pequenos; No existem culpados.
24) (IADES EBSERH 2013) Organizaes de aprendizagem so as organizaes cujos membros esto continuamente a reforar a sua capacidade de criar o seu futuro. Assinale a alternativa que no apresenta caracterstica das organizaes de aprendizagem. a) Domnio pessoal e autoconhecimento, em que as pessoas aprendem a clarificar e aprofundar seus prprios objetivos. b) nfase no individualismo, em que as habilidades individuais so maiores que as habilidades coletivas. c) Aprendizagem em grupo, com a capacidade dos membros do grupo em propor suas ideias e participar da elaborao de uma lgica comum. d) Vises partilhadas, quando um objetivo percebido como concreto e legtimo, as pessoas dedicam-se a aprender no como uma obrigao, mas por vontade prpria, construindo vises partilhadas. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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e) Pensamento sistmico, que visam melhorar o processo de aprendizagem como um todo, e apontar futuras direes para aperfeioamento. No existe essa nfase no individualismo, sendo que as habilidades coletivas so fundamentais. Peter Senge, em seu livro chamado A Quinta Disciplina, enumera cinco disciplinas interdependentes que ele acredita que estejam presentes na organizao e que devem ser colocadas em prtica: Domnio pessoal: o indivduo deve saber o que realmente importa para si, para que ele foque naquilo que interessa, devendo concentrar energia, desenvolver pacincia e ver a realidade de forma objetiva. Modelos mentais: preciso identificar as imagens internas do mundo e como elas ajudam a determinar a maneira de o indivduo compreender as coisas e a agir. Construo de uma viso compartilhada: a partir de uma viso individual, preciso chegar a uma viso compartilhada. Aprendizagem em equipe: o dilogo fundamental, saber trabalhar em equipe essencial. Para o autor, so as equipes e no os indivduos a unidade fundamental de aprendizagem nas empresas modernas. Pensamento sistmico: o reconhecimento de que a empresas so sistemas, estando suas partes conectadas, interdependentes. Gabarito: B
Educao Corporativa A educao corporativa um conjunto de programas de formao para o desenvolvimento principalmente dos colaboradores de uma organizao, no tocante aos seus conhecimentos, habilidades e competncias, desde que alinhados com a estratgia da organizao. Importantssimo esse final: o alinhamento com o planejamento estratgico da empresa condio sine qua Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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non (necessria; essencial) para a eficcia de um plano de educao corporativa. Apesar do foco nos funcionrios, a educao corporativa tambm pode ser voltada para a comunidade que est volta da empresa. A organizao precisa estar inserida na sociedade, precisa ter uma responsabilidade social. Alm da comunidade, as aes desse tipo de educao podem ser voltadas para os fornecedores da empresa. A organizao pode chegar concluso de que mais fcil ela custear um programa de treinamento com fornecedores do que esperar que essas empresas faam isso por elas mesmas. H de se destacar que h conhecimentos que s esto presentes na organizao. Sendo assim, passar determinadas informaes para os fornecedores pode fazer com que a empresa receba melhores matrias-primas, melhor atendimento, melhor prestao do servio por parte dos fornecedores. Vejamos os fatores que esto influenciando as empresas a fazerem uso da educao corporativa: 1. Emergncia da organizao no hierrquica (menos engessada), e flexvel. 2. Consolidao da sociedade do conhecimento; 3. Em meio a um processo contnuo de mudanas tecnolgicas e o surgimento constante de novas teorias, o conhecimento vem tendo diminudo o seu prazo de validade aqui que vlido hoje no necessariamente ser amanh; 4. Novo foco na capacidade de empregabilidade / ocupacionalidade na carreira das pessoas. Ao invs de se manterem no mesmo lugar durante 30 ou 40 anos, as pessoas esto investindo nas suas carreiras independente do local onde esto trabalhando. Isso bom tanto para a empresa quanto para o funcionrio; 5. Mudana no mercado da educao global, que era caracterizado por um processo tradicional, no dinmico. A sala de aula deixa de ser regra. Em Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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um sistema de educao corporativa estimula-se o compartilhamento de conhecimentos e a troca de experincias; Seguindo essa tendncia, cada vez mais as empresas esto se tornando organizaes educadoras, desenvolvendo a educao corporativa em meio s mudanas no mercado da educao global. Na educao corporativa, no necessariamente o treinamento estar focado nos funcionrios. Clientes e fornecedores podero participar tambm desse processo, configurando uma rede de relacionamento e compartilhamento de conhecimento.
Universidade Corporativa: entidade (rgo) educacional que funciona como ferramenta estratgica para ajudar a organizao a cumprir sua misso. No necessariamente, essa universidade um local fsico, sendo essencialmente um processo de aprendizagem. A educao corporativa pressupe a elevao da competitividade empresarial, por meio do desenvolvimento, da instalao e da consolidao das competncias crticas empresariais e humanas. Nesse tipo de educao, possvel que se criem instituies de ensino (universidade corporativa) voltadas a satisfazer carncias de conhecimento dos funcionrios. A educao corporativa deve contemplar tambm a identificao, a formao e a mobilizao das competncias para que se agregue valor ao negcio da empresa. Sendo assim, preciso fazer o casamento daquilo que est carente na empresa com aquilo que crtico (fundamental par ao negcio) na organizao. A partir da juno desses aspectos fundamentada a educao corporativa na empresa. Agora vejamos os objetivos da educao corporativa. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Educao (Treinamento) Distncia Em um mundo de correria em que vivemos, o tempo livre est cada vez mais escasso. O nvel de exigncia nas empresas vem crescendo e, juntamente com ele, a dedicao dos funcionrios passa a ser quase que exclusiva. Fora do ambiente empresarial, tambm enfrentamos filas, engarrafamentos, problemas da natureza (enchentes). Um verdadeiro caos a vida do homem no sculo XXI. O lazer vai ficando para um dcimo plano, bem distante. Fora isso, em um ambiente globalizado e voraz, a necessidade de atualizar, aperfeioar, melhorar contedo clara. S assim possvel enfrentar o mercado de igual para igual. Possibilitar aos funcionrios aprendizagem relacionada aos assuntos mais importantes da empresa Oferecer componente curricular com base em 3 Cs: cidadania corporativa, contexto situacional e competncias bsicas Treinar os colaboradores com relao cadeia de valor, que envolve: clientes, distribuidores, fornecedores, terceiros, etc Focar em um treinamento que no seja dependente da conduo de um instrutor Encorajar o envolvimento dos lderes no processo de aprendizado No desenvolvimento de solues de aprendizagem, focar no todo, de maneira global Obter vantagem competitiva com o treinamento, possibilitando o enfrentamento do mercado e a entrada em novos mercados Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Mas nem tudo est ruim. Juntamente com todos esses problemas, vem a tecnologia, que tem evoluindo em velocidade mais do que exponencial. Os avanos tecnolgicos vm possibilitando que as pessoas consigam fazer vrias coisas mesmo nessa correria do sculo XXI. Assim, com o advento da internet, do celular, dos tablets e de todas as suas evolues, a noo de tempo e espao vem se alterando. O deslocamento de pessoas est sendo cada vez mais desnecessrio, tendo em vista as funcionalidades dos aparelhos atuais. Na educao, embora de forma mais lenta, esse processo de mudana tambm est ocorrendo. A educao distncia (EAD) aproveita todos esses avanos e aplica no conhecimento, possibilitando ao homem do sculo XXI aquilo que ele precisa para sobreviver no mercado. Eu resumiria a educao distncia em uma palavra: flexibilidade. Fiz um curso em 2011 pelo Tribunal de Contas da Unio que foi distncia. Os contedos eram disponibilizados e tambm havia um frum. Os participantes eram servidores pblicos de qualquer parte do pas. Cada um com suas necessidades e disponibilidades. Sendo assim, mesmo existindo determinados prazos para entrega de trabalhos, cada um, com certeza, fez o seu tempo da maneira como podia. No s o tempo, mas o prprio contedo acaba sendo individualizado. Apesar de o conhecimento estar disponvel a todos (comunicao em massa, massiva), pelo sumrio e pelas descries, podamos otimizar a aprendizagem atravs da seleo daquilo que interessava. Tendo em vista que cada um se encontra em um nvel diferente, nesse tipo de curso, as pessoas vo eliminando tpicos que j conhecem o suficiente e vo focando naquilo que realmente importa naquele momento. Dessa forma, o mesmo curso foi assimilado de diferentes formas (estudo individualizado) por cada pessoa, sendo, pelo menos pra mim, muito proveitosa a aprendizagem. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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Fui longe para dar um exemplo, mas poderia nem sair do lugar. Isso que estamos fazendo aqui educao distncia. Cada um de vocs encontra-se em um nvel diferente, possui diferentes disponibilidades e por a vai. H pessoas que esto perguntando mais no frum ou porque desconhecem a matria ou porque conhecem muito a matria e querem mais conhecimento ou porque realmente no entenderam determinada explicao. Outras pessoas esto focando na leitura das aulas de forma repetida, lendo mais de 1 vez cada aula. H pessoas que esto fazendo resumos das aulas, outras esto comprando bibliografias adicionais. H alunos empregados, h alunos desempregados. H alunos que estudam todos os dias, h alunos que s podem estudar durantes os finais de semana. E por a vai.
Questes 25) (IADES EBSERH 2013) Assinale a alternativa correta em relao ao tema desenvolvimento e educao. a) O desenvolvimento visa essencialmente melhorar o desempenho no cargo atual. b) O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado educao e orientao para o futuro. c) O desenvolvimento no foca o crescimento pessoal do funcionrio. d) Por educao, entende-se as atividades relacionadas ao melhor desempenho das suas atuais responsabilidades. e) Por educao, entende-se um conjunto de atividades que proporcionam habilidades executoras. Vejamos as opes a) esse o treinamento. b) essa a nossa resposta. c) foca demais. d) a educao olha para o futuro, no somente as atuais responsabilidades. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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e) a educao no se restringe a habilidades executoras. Habilidades relacionadas a planejamento (atividades mentais em geral) tambm so beneficiadas. Gabarito: B 26) (IADES EBSERH 2013) As empresas podem adotar estratgias baseadas nos talentos das pessoas, com vistas formao, desenvolvimento e reteno. Sobre a educao corporativa, assinale a alternativa correta. a) Baseia-se na gesto do conhecimento e oportuniza a troca de experincias. b) Parcerias com instituies de ensino superior no so recomendadas neste caso. c) A responsabilidade pelo processo de aprendizagem dos professores externos instituio. d) A aprendizagem ocorre em lugares determinados e horrios definidos. e) Disseminar a cultura organizacional no um princpio da educao corporativa. Vejamos as opes a) essa a nossa resposta. b) essas parcerias so fundamentais. c) a responsabilidade de todos. d) a aprendizagem pode ser virtual. e) de nada adianta educar se a cultura da organizao no est internalizada pelos funcionrios. Gabarito: A 27) (IADES EBSERH 2013) Sob a tica da organizao, assinale a alternativa que apresenta vantagem(ns) no uso da educao a distncia em treinamentos corporativos. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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a) Maior permanncia dos treinandos nos postos de trabalho e reduo de custos de viagens. b) Escassas situaes para interao entre os participantes do treinamento. c) Ritmo de treinamento definido pelo prprio aluno. d) A eliminao da fase de avaliao e consequente reduo de custos com feedbacks. e) Atitudes procrastinadoras dos alunos, que se tornam os gestores do prprio conhecimento. Vejamos as opes a) essa a nossa resposta. b) as situaes para interao so infinitas. c) isso vantagem para o aluno, no para a empresa, foco da questo. d) a avaliao no pode ser eliminada. e) procrastinar adiar, empurrar com a barriga. Sob a tica da empresa, isso no vantagem mesmo. Gabarito: A 28) (ESAF STN 2013) O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujo ciclo representado por inputs, processo, outputs e retroao. Assinale a opo que melhor representa uma das etapas do ciclo. a) Inputs: programas de treinamento e aprendizagem individual. b) Processo: refere-se aos recursos organizacionais. c) Retroao: so as informaes. d) Output: avaliao dos procedimentos. e) Retroao: aplica-se pesquisas sistemticas. Vejamos os itens: a) esse o processo em si. b) isso input. So os insumos utilizados no treinamento. c) alternativa incompleta. Uma informao no tratada no tem serventia. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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d) isso retroao. e) essa a nossa resposta. Gabarito: E 29) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) H algumas regras que devem ser avaliadas por uma organizao comprometida com a aprendizagem contnua. Nessa perspectiva, analise as regras expostas abaixo. I - Os problemas de hoje provm das solues de ontem. II - Causa e efeito esto intimamente relacionados no tempo e no espao. III - Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados. IV - Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste. So regras comprometidas com a aprendizagem contnua APENAS a) I e II. b) I e III. c) III e IV. d) I, II e III. e) II, III e IV. Item por item. I) De fato, solues anteriores geram problemas no futuro, como no exemplo que demos. Item certo. II) No h essa relao ntima. Os efeitos do cigarro, por exemplo, s so sentidos tempos depois. Item errado. III) O aprendizado, por menor que ele seja, pode gerar excelentes frutos empresa. Item certo. IV) Muito pelo contrrio. A insistncia gera mais resistncia. Item errado. Gabarito: B 30) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao tcnico administrativo que realize as aes relativas aprendizagem autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais, vdeos e questes indicadas pelo supervisor. b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio experiente, indicado para acompanh-lo. c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual para participao nas sees interativas. d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e equipamentos adequados. e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos perodos para adquirir habilidades. Para a aprendizagem autodirigida ocorrer, nesse caso, preciso que sejam disponibilizados materiais para o aprendizado, como livros, manuais e demais instrues. Gabarito: A 31) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Na ltima reunio de diretoria do ano de 2011, foi apresentada uma proposta para desenvolver a inovao tendo como base a perspectiva da aprendizagem organizacional. Nesse sentido, qual dos seguintes pilares so compatveis com a aprendizagem organizacional? a) Base no pensamento racional b) Viso compartilhada de futuro c) Controle de cada processo d) Unidade de comando e) Estrutura vertical Temos que pensar que essa aprendizagem tem como foco a inovao. Assim, a viso compartilhada de futuro, as estruturas horizontais, o controle de resultados, as equipes multidisciplinares e a base no conhecimento so aspectos a serem abordados. Gabarito: B Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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32) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Uma empresa do setor de servios de distribuio pautou suas aes de desenvolvimento de pessoal e de carreiras em uma ferramenta que permite identificar as disponibilidades internas de habilidades, competncias e conhecimentos junto aos empregados. A empresa optou por uma ferramenta conhecida como a) banco de talentos b) centro de avaliao c) mapeamento de carreiras d) planejamento de sucesso e) projees de promovabilidade Essa a definio do banco de talentos. Gabarito: A 33) (CESGRANRIO EPE 2010) A empresa Alpha iniciou um diagnstico da capacidade de desenvolvimento e crescimento das pessoas atravs da avaliao de seus potenciais. Para tanto, buscou-se a) analisar o comportamento real da pessoa, em face de uma expectativa ou um padro de comportamento estabelecido pela organizao. b) definir o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negcio. c) projetar a capacidade das pessoas de obter resultados nas funes que possam vir a executar. d) compreender os comportamentos esperados das pessoas no desempenho de suas funes cotidianas. e) compreender o envolvimento e o esforo empreendido pelo indivduo no processo de trabalho e na busca de resultados. Vejam que a empresa estava querendo saber qual o potencial das pessoas pertencentes ao quadro organizacional. O objetivo desse trabalho saber o Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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que tem em mos e qual futuro possvel para cada um. Para isso, preciso saber a capacidade de cada um em posies futuras na empresa. Potencial de uma pessoa medido assim. O que ela tem condies de fazer no futuro, o que ela pode vir a executar com qualidade. Gabarito: C
Bibliografia Livro/Texto Autor Administrao para Concursos Vinicius Ribeiro Administrao Geral e Pblica Chiavenato
Exerccios Trabalhados 1) (IADES EBSERH 2013) Segundo Abraham Maslow (1908-1970), as necessidades humanas obedecem uma ordem de importncia e podem ser dispostas numa hierarquia como em uma pirmide: na base, esto as necessidades bsicas e, no topo, as mais importantes, como ilustra figura a Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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seguir.
Sobre o tema, assinale a alternativa correta. a) Necessidades fisiolgicas referem-se busca pela proteo contra a ameaa e, fuga, ao perigo. b) Necessidades de segurana so as necessidades intrnsecas ao indivduo. esto ligadas sobrevivncia e surgem, quando o nvel anterior razoavelmente satisfeito. c) Necessidades sociais ou de relacionamento so as necessidades de afeto, de participao e de aceitao por parte do grupo. d) Necessidades de autoestima esto ligadas ao autodesenvolvimento pessoal e profissional. e) Necessidades de realizao so relacionadas com o modo como o indivduo se v e se avalia. Sua no satisfao pode levar ao desnimo, o que pode refletir no rendimento do funcionrio. 2) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias. Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para acompanhar o desenvolvimento Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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das estratgias. A alta direo est desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades a) bsicas. b) de segurana. c) de participao. d) de estima. e) de autorrealizao. 3) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas: a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas salariais. d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. 4) (IADES SUDAM 2013) A motivao procura explicar por que as pessoas se comportam. A Administrao Cientfica baseava-se na concepo do homo economicus, segundo a qual o comportamento do homem motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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materiais do trabalho. Toda a Abordagem Clssica da Administrao se alicerava nessa estreita teoria da motivao. CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1999. A respeito da motivao humana, assinale a alternativa correta. a) A recompensa salarial mesmo quando efetuada em bases justas ou generosas no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador dentro da situao de trabalho. b) Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de compensao. c) Alm da satisfao ou frustrao da necessidade, o ciclo motivacional pode ter uma terceira soluo: a autorrealizao. d) O organismo humano permanece em estado de tenso psicolgica, at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade, quando se inicia o estado de equilbrio psicolgico. e) O conhecimento das necessidades humanas no requisito para o estudo da motivao do comportamento. 5) (IADES EBSERH 2013) Motivao define-se pelo desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos, organizacionais ou no, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. Assinale a alternativa correta, sobre a motivao e as teorias motivacionais. a) Segundo a teoria do reforo, de Frederic Skinner, o comportamento das pessoas pode ser influenciado e controlado por meio do reforo (recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando as aes no desejadas. b) De acordo com a teoria das necessidades de Abraham Maslow, conhecida como Pirmide das Necessidades, as necessidades sociais esto na base da pirmide. c) O salrio, de acordo com a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg, um fator motivacional. d) A motivao extrnseca est relacionada recompensas psicolgicas, como o reconhecimento, o respeito e o status. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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e) Na motivao intrnseca, as causas esto baseadas em recompensas tangveis, como os salrios, os benefcios e as promoes. 6) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horrio de uma funcionria de uma empresa de seguros flexvel e permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao horrio em que chega e sai do trabalho; ela quem decide quando far sua jornada de oito horas de trabalho dentro de um expediente de abertura da organizao s 7 horas e fechamento s 19 horas. Relacionando os esquemas flexveis de trabalho, como exemplificado acima, com as teorias sobre motivao, verifica-se que o(a) a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da teoria dos dois fatores de Herzberg, j que promove os fatores intrnsecos do trabalho. b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da fixao de objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de metas. c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de trabalho as estimulam para o aprendizado. d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da flexibilidade no que se refere importncia dada ao equilbrio entre recompensas e metas pessoais. e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na motivao, no desempenho e na produtividade organizacional. 7) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno. PORQUE A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas. A esse respeito, conclui-se que Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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(A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. 8) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y: a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns. c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas. d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. e) as pessoas so criativas e competentes. 9) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situaes nas quais possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de a) poder. b) afiliao. c) realizao. d) autoestima. e) segurana. 10) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social, elaborou a Teoria de Campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios. b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado. c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. d) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa. e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo. 11) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma boa funcionria ocupa um mesmo cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivao e desinteresse. Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponveis e decidiu incentiv-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho, associando- o sua realizao pessoal. Para tal, props aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa autonomia decisria e possibilitar futuras progresses salariais. Nessa situao, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como a) enriquecimento do trabalho. b) grupos autnomos de trabalho. c) reconhecimento do trabalho. d) profecia autorrealizadora. e) incentivos monetrios. 12) (IADES PGE-DF 2011) Segundo a teoria de Maslow, o comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos, tornando-se assim fontes de motivao. Quanto a Pirmide de Maslow, assinale a alternativa incorreta. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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a) Necessidades humanas podem ser dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, formando uma pirmide onde a base so as necessidades fisiolgicas. b) O nvel bsico da pirmide o atendimento das necessidades bsicas. c) A medida que necessidades de nveis menores vo sendo satisfeitas, outras de nvel mais elevados guiam o comportamento do indivduo. d) Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua sendo motivadora do comportamento. e) O nvel mais elevado da pirmide a auto realizao, o sucesso pessoal. 13) (IADES METR 2014)
14) (FCC DPE-SP 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo. b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios. c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos. d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios. e) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia estabelecidos. 15) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) A cultura organizacional aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organizao ao longo do tempo. Alguns de seus aspectos so formais, e outros so informais. Cabe aos lderes reconhecer todos esses aspectos e alinh-los aos objetivos organizacionais. Qual, dentre os aspectos apresentados abaixo, (so) de natureza informal? (A) Estrutura organizacional Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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(B) Capacitao do pessoal (C) Diretrizes de pessoal (D) Percepes e atitudes (E) Objetivos e estratgias 16) (CESGRANRIO BACEN 2010) Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se a forma como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um cdigo de vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir de forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura organizacional se refere esse comentrio? a) Ritual b) Smbolo c) Valor d) Norma e) Poltica 17) (CESGRANRIO BACEN 2009) Constata-se, cada vez mais, que as organizaes modernas devem ter uma cultura inovadora. Isso significa que preciso que a a) harmonia e o acordo entre os indivduos e as unidades sejam vistos como evidncias de um desempenho superior. b) mudana na organizao seja vista como a quebra de paradigmas e a busca de uma nova identidade organizacional. c) organizao d muita nfase objetividade e especificidade. d) organizao tenha um desenho mecanicista com forte especializao do trabalho, das regras e dos procedimentos verticalizados. e) organizao tenha uma estrutura orgnica e descentralizada, com foco nos sistemas abertos. 18) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) As organizaes tm valores, princpios, prticas, mtodos e processos prprios que orientam o modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de alguma forma, compem a cultura organizacional. Todas as organizaes tm cultura. A esse Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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respeito, considere as caractersticas da cultura organizacional e seus respectivos conceitos descritos abaixo. I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais. II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos. III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a expressar os conflitos existentes abertamente. IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa esto organizadas em grupos e no em indivduos. Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em (A) I e II. (B) I e III. (C) I e IV. (D) II e III. (E) III e IV. 19) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) A diretoria de recursos humanos decidiu colocar, em 2012, foco sobre a dimenso individual, considerando o grande processo de mudana na cultura de gesto que a organizao est empreendendo. Nesse sentido, foram criados mecanismos relacionados a incentivos e recompensas; mudanas na remunerao; reconhecimento s pessoas; celebrao. Considerando as cinco fases da mudana individual que habilitam a mudana organizacional, os mecanismos listados fazem referncia fase de (A) conhecimento de como implementar a mudana. (B) conscincia quanto necessidade de mudana. (C) desejo de participar e de apoiar a mudana. (D) habilidade para implementar a mudana. (E) reforo consistente para manter a mudana. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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20) (FCC DPE-SP 2010) Pode-se concluir da definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que a) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos. b) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao. d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura. e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla. 21) (FCC AL-SP 2010) Com relao ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo. I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organizao. II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organizao. III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que so representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional. IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direo. V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao dos interesses dos colaboradores da organizao. Est correto o que se afirma APENAS em Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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a) I, II, III e V. b) I e III. c) I, III e V. d) II, III e IV. e) II e V. 22) (FCC AL-SP 2010) A gesto da mudana da cultura organizacional de uma empresa a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas. b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados. d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela mudana. e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores. 23) (ESAF IRB 2004) Assinale a opo que lista corretamente as etapas/fases de um processo de treinamento. a) Os principais componentes de um processo de treinamento so: avaliao de desempenho, anlise de cargos, definio dos negcios estratgicos e elaborao de relatrios peridicos. b) Os principais componentes de um processo de treinamento so: definio do pblico-alvo, estabelecimento de objetivos, preparao do material instrucional e escolha das tecnologias educacionais. c) Os principais componentes de um processo de treinamento so: avaliao de desempenho, anlise de cargos, definio do pblico-alvo e escolha dos instrutores. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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d) Os principais componentes de um processo de treinamento so: levantamento de necessidades, estabelecimento de objetivos, escolha das tecnologias educacionais e anlise da qualidade do material didtico. e) Os principais componentes de um processo de treinamento so: levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. 24) (IADES EBSERH 2013) Organizaes de aprendizagem so as organizaes cujos membros esto continuamente a reforar a sua capacidade de criar o seu futuro. Assinale a alternativa que no apresenta caracterstica das organizaes de aprendizagem. a) Domnio pessoal e autoconhecimento, em que as pessoas aprendem a clarificar e aprofundar seus prprios objetivos. b) nfase no individualismo, em que as habilidades individuais so maiores que as habilidades coletivas. c) Aprendizagem em grupo, com a capacidade dos membros do grupo em propor suas ideias e participar da elaborao de uma lgica comum. d) Vises partilhadas, quando um objetivo percebido como concreto e legtimo, as pessoas dedicam-se a aprender no como uma obrigao, mas por vontade prpria, construindo vises partilhadas. e) Pensamento sistmico, que visam melhorar o processo de aprendizagem como um todo, e apontar futuras direes para aperfeioamento. 25) (IADES EBSERH 2013) Assinale a alternativa correta em relao ao tema desenvolvimento e educao. a) O desenvolvimento visa essencialmente melhorar o desempenho no cargo atual. b) O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado educao e orientao para o futuro. c) O desenvolvimento no foca o crescimento pessoal do funcionrio. d) Por educao, entende-se as atividades relacionadas ao melhor desempenho das suas atuais responsabilidades. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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e) Por educao, entende-se um conjunto de atividades que proporcionam habilidades executoras. 26) (IADES EBSERH 2013) As empresas podem adotar estratgias baseadas nos talentos das pessoas, com vistas formao, desenvolvimento e reteno. Sobre a educao corporativa, assinale a alternativa correta. a) Baseia-se na gesto do conhecimento e oportuniza a troca de experincias. b) Parcerias com instituies de ensino superior no so recomendadas neste caso. c) A responsabilidade pelo processo de aprendizagem dos professores externos instituio. d) A aprendizagem ocorre em lugares determinados e horrios definidos. e) Disseminar a cultura organizacional no um princpio da educao corporativa. 27) (IADES EBSERH 2013) Sob a tica da organizao, assinale a alternativa que apresenta vantagem(ns) no uso da educao a distncia em treinamentos corporativos. a) Maior permanncia dos treinandos nos postos de trabalho e reduo de custos de viagens. b) Escassas situaes para interao entre os participantes do treinamento. c) Ritmo de treinamento definido pelo prprio aluno. d) A eliminao da fase de avaliao e consequente reduo de custos com feedbacks. e) Atitudes procrastinadoras dos alunos, que se tornam os gestores do prprio conhecimento. 28) (ESAF STN 2013) O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujo ciclo representado por inputs, processo, outputs e retroao. Assinale a opo que melhor representa uma das etapas do ciclo. a) Inputs: programas de treinamento e aprendizagem individual. b) Processo: refere-se aos recursos organizacionais. c) Retroao: so as informaes. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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d) Output: avaliao dos procedimentos. e) Retroao: aplica-se pesquisas sistemticas. 29) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) H algumas regras que devem ser avaliadas por uma organizao comprometida com a aprendizagem contnua. Nessa perspectiva, analise as regras expostas abaixo. I - Os problemas de hoje provm das solues de ontem. II - Causa e efeito esto intimamente relacionados no tempo e no espao. III - Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados. IV - Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste. So regras comprometidas com a aprendizagem contnua APENAS a) I e II. b) I e III. c) III e IV. d) I, II e III. e) II, III e IV. 30) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao tcnico administrativo que realize as aes relativas aprendizagem autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais, vdeos e questes indicadas pelo supervisor. b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio experiente, indicado para acompanh-lo. c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual para participao nas sees interativas. d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e equipamentos adequados. e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos perodos para adquirir habilidades. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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31) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Na ltima reunio de diretoria do ano de 2011, foi apresentada uma proposta para desenvolver a inovao tendo como base a perspectiva da aprendizagem organizacional. Nesse sentido, qual dos seguintes pilares so compatveis com a aprendizagem organizacional? a) Base no pensamento racional b) Viso compartilhada de futuro c) Controle de cada processo d) Unidade de comando e) Estrutura vertical 32) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) Uma empresa do setor de servios de distribuio pautou suas aes de desenvolvimento de pessoal e de carreiras em uma ferramenta que permite identificar as disponibilidades internas de habilidades, competncias e conhecimentos junto aos empregados. A empresa optou por uma ferramenta conhecida como a) banco de talentos b) centro de avaliao c) mapeamento de carreiras d) planejamento de sucesso e) projees de promovabilidade 33) (CESGRANRIO EPE 2010) A empresa Alpha iniciou um diagnstico da capacidade de desenvolvimento e crescimento das pessoas atravs da avaliao de seus potenciais. Para tanto, buscou-se a) analisar o comportamento real da pessoa, em face de uma expectativa ou um padro de comportamento estabelecido pela organizao. b) definir o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negcio. c) projetar a capacidade das pessoas de obter resultados nas funes que possam vir a executar. Conhecimentos Especficos (Administrao) Conab Aula Demo Motivao, Aprendizagem e Cultura Prof. Vinicius Ribeiro
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d) compreender os comportamentos esperados das pessoas no desempenho de suas funes cotidianas. e) compreender o envolvimento e o esforo empreendido pelo indivduo no processo de trabalho e na busca de resultados.
Gabarito: 1) C 2) D 3) B 4) A 5) A 6) D 7) A 8) X 9) C 10) C 11) A 12) D 13) D 14) D 15) D 16) B 17) E 18) E 19) E 20) E 21) B 22) A 23) E 24) B 25) B 26) A 27) A 28) E 29) B 30) A 31) B 32) A 33) C