Whats Strategy

1 La efectividad operativa no es la estrategia

La raz del problema es la falla de la distincin entre estos dos conceptos: La bsqueda de la
productividad, calidad y velocidad gener un nmero de herramientas de management: TQM,
benchmarking, outsourcing, reingeniera, etc. A pesar de las mejoras operativas, las compaas no han
sabido traducir esas ganancias en rentabilidad sostenible. Casi imperceptiblemente las herramientas de
management tomaron el lugar de la estrategia.
2 Efectividad Operativa: Necesaria pero no suficiente
Una empresa puede superar a sus rivales slo si se puede establecer una diferencia que pueda
preservar. La diferenciacin proviene de la eleccin de qu actividades hacer y de cmo se las haga.
Efectividad Operativa significa realizar actividades mejor que los rivales, incluye pero no se limita a la
eficiencia. Se refiere a un nmero de prcticas que permiten a una empresa utilizar mejor sus recursos.
Esas diferencias en Efectividad Operativa son una fuente importante e de diferencias de rentabilidad
entre competidores, porque afectan directamente a su posicin relativa de costes y a su nivel de
diferenciacin. Se utiliza una frontera de la productividad, determinada por la suma de las prcticas
idneas existentes en un momento determinado. Pensemos que es el mximo valor que una empresa
que ofrece un producto o servicio determinado puede crear a un coste dado, empleando las mejores
tecnologas, capacidades, tcnicas de gestin y recursos adquiridos. Cuando una empresa mejora su
eficacia operativa, se acerca a la frontera.
La frontera de la productividad se desplaza constantemente hacia el exterior con la aparicin de nuevas
tecnologas, nuevos sistemas de gestin y nuevos medios. Al avanzar hacia la frontera, es frecuente que
las empresas mejoren simultneamente en diferentes dimensiones La mejora constante en la eficacia
operativa es necesaria para conseguir una mayor rentabilidad. Pero, por lo general, no es suficiente. Son
pocas las empresas que han conseguido competir con xito basndose en la eficacia operativa durante
un perodo extenso. Esto es as, sobre todo, por la rpida difusin de las prcticas idneas. Los
competidores pueden imitar rpidamente tcnicas de gestin, nuevas tecnologas, mejoras de la
productividad, mejoras de los factores y formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes.
3 La estrategia descansa en ventajas nicas
La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Esto significa elegir deliberadamente un diferente
grupo de actividades para entregar una mezcla nica de valor.
4 Los orgenes de las posiciones estratgicas:
a. Posicionamiento basado en la variedad: el posicionamiento se puede basar en la produccin de
un subconjunto de los servicios o productos del sector. Se basa en la eleccin de unas
variedades de productos o servicios, no de unos segmentos de clientes. El posicionamiento
basado en la variedad resulta econmicamente razonable cuando es la empresa la que mejor
puede producir ciertos productos o servicios, empleando un conjunto distintivo de actividades.
b. Posicionamiento basado en las necesidades: consiste en atender la mayora o todas las
necesidades de un grupo determinado de clientes. Aparece cuando hay grupos de clientes con
diferentes necesidades y cuando un conjunto adaptado de actividades puede atenderlas de
manera idnea. Una variante del posicionamiento basado en las necesidades se da cuando el
mismo cliente tiene diferentes necesidades en diferentes momentos o en diferentes tipos de
operaciones.
c. Posicionamiento basado en el acceso: es la segmentacin de los clientes segn la forma de
acceder a ellos. Aunque las necesidades de unos clientes sean iguales que las de otros, la mejor
configuracin de las actividades para entrar en contacto con ellos es diferente. o. El acceso
puede venir determinado por la ubicacin geogrfica del cliente, por su dimensin o por
cualquier caracterstica que requiera un conjunto diferente de actividades para entrar en
contacto con los clientes de la mejor manera posible.
Sea cual sea la base -variedad, necesidades, acceso o una combinacin de las tres-, el posicionamiento
requiere un conjunto de actividades adaptadas a las circunstancias, porque siempre est en funcin de
unas diferencias en el lado de la oferta, es decir, diferencias en las actividades. No obstante, no puede
decirse que en todos los casos el posicionamiento est en funcin de diferencias en el lado de la
demanda, o de los clientes. Los posicionamientos de variedad y de acceso, en particular, no se basan en
ninguna diferencia entre los consumidores. Despus de haber definido el posicionamiento, estamos en
condiciones de empezar a responder a la pregunta qu es la estrategia?. Es la creacin de una
posicin singular y valiosa que requiere un conjunto diferente de actividades. Si hubiese nicamente
una posicin ideal, no habra necesidad alguna de estrategia.
4 Una posicin estratgica sostenible requiere de trade-offs:
Elegir una posicin singular, no obstante, no basta para garantizar una ventaja sostenible. Una posicin
valiosa, provocar imitaciones por parte de los dems, que probablemente la copiarn de una de las dos
maneras siguientes:
a. Reposicionndose para igualar a la empresa de mejor rendimiento.
b. Un tipo ms comn de imitacin es montarse. Con esto se trata de alcanzar los beneficios de
una posicin exitosa mientras se mantiene la posicin actual.
Una posicin estratgica no es sostenible a menos que existan trade off con otras posiciones. Los trade
off crean una necesidad de elegir y de proteger contra el reposicionamiento y el montaje.
Los trade off surgen por tres razones:
a. Inconsistencia entre la imagen y la reputacin: A una compaa conocida por entregar un tipo
de valor puede faltarle la credibilidad y confundir a los clientes si entrega otro tipo de valor o
entregar dos tipos de valor inconsistentes al mismo tiempo.
b. La segunda causa, ms determinante, es que los Trade-Offs surgen de las actividades mismas.
Posicionamientos diferentes, (junto a las actividades por ellos diseadas) requieren una
distinta configuracin de los productos, equipos diferentes, una conducta distinta por parte de
los empleados, habilidades diferentes y sistemas de gestin distintos. Muchos Trade Offs son
el reflejo de la rigidez en las maquinarias, las personas o los sistemas.
c. Los Trade-Offs en el posicionamiento determinan la competencia (eligen competir de una
manera y no de otra) y son esenciales en la estrategia. Originan la necesidad de optar y limitan
conscientemente el rango de lo que una compaa puede ofrecer, impiden el traslape (Cubrir
parcialmente una cosa) de actividades y el reposicionamiento, pues los competidores que
optan esos enfoques debilitan sus estrategias y degradan el valor de las actividades que ya
ejecutan.
Los trade off agregan una nueva dimensin al concepto de estrategia: Estrategia es hacer trade-
off en competencia. La esencia de la estrategia es elegir qu NO hacer Si trade off no existira la
necesidad de elegir, y no existe la estrategia sin eleccin.
5 Los FITS o encajes manejan ventajas competitivas y sostenibles
Las alternativas de posicionamiento no slo determinan que actividades va a ejecutar una compaa y
cmo va a configurar cada una de las actividades, sino tambin como se van a relacionar entre ellas.
Mientras que la eficacia operativa consiste en lograr excelencia en cada una de las actividades, o de las
funciones, la estrategia tiene que ver con la manera de combinar esas actividades.
Cuando las actividades se refuerzan entre s, los competidores no pueden imitarlas fcilmente.
La respuesta correcta es que todos los aspectos son relevantes. La estrategia de la empresa deber
incluir un completo sistema de actividades, no una mera recopilacin de ellas. Sus ventajas competitivas
provendrn de la manera en que las actividades calzan entre ellas y se refuerzan mutuamente, logrando
crear un valor econmico real. El costo de una actividad, por ejemplo, disminuye debido a la forma en
que se ejecutan otras actividades. As es como el ajuste estratgico genera ventajas competitivas y una
rentabilidad superior.

Hay tres tipos de ajuste, que no son mutuamente excluyentes:

a. El primer tipo de ajuste es la simple consistencia entre cada actividad (funcin) y la estrategia
global. La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y
no se debiliten o se anulen entre s. Permite que sea ms fcil comunicar la estrategia a los
clientes, los empleados y los accionistas y mejora la implementacin (de la idea de la
organizacin) gracias a la uniformidad de criterios y enfoque dentro de la compaa.
b. El segundo ajuste se da cuando las actividades son reforzantes. Se refuerzan actividades una y
otra, bajando los costos totales. Por ejemplo, Neutrgena comercia con una gran cantidad de
hoteles de lujo, deseosos de ofrecer a sus clientes un jabn recomendado por dermatlogos.
Una vez que los clientes han probado Neutrgena es ms probable que los compren en las
farmacias o pregunten por l a su mdico, de modo que las actividades de marketing a nivel de
mdicos y de los hoteles se refuerzan mutuamente, disminuyendo los costos totales del
marketing.
c. La tercera clase de ajuste est orientada a que van ms all del refuerzo de actividades, es
decir, la optimizacin de los refuerzos. Es el intercambio de coordinacin e informacin de las
actividades que permite eliminar la redundancia y minimizar es esfuerzo malgastado.

En todos los tipos de fit, el todo importa ms que cualquiera de las partes individuales. El encaje entre
actividades reduce los costos y aumente la diferenciacin.

6 - El ajuste y la sustentabilidad

El ajuste estratgico entre las actividades es fundamental no solo para obtener una ventaja competitiva,
sino tambin para lograr la sustentabilidad de esa ventaja. Lograr los fits es difcil, porque requieren de
la integracin de decisiones y acciones a travs de las unidades independientes. A los rivales les cuesta
ms igualar un conjunto de actividades entrelazadas que igualar un enfoque particular para la fuerza de
ventas o una tecnologa de proceso o reproducir un nmero determinado de las caractersticas del
producto. Las posiciones cimentadas en sistemas de actividades son mucho ms sustentables que las
cimentadas en actividades aisladas. Lograr el ajuste es difcil ya que requiere integrar decisiones y
acciones a travs de muchas sub-unidades independientes. Al pensar en la estrategia en trminos de
sistemas de actividades queda an ms claro por qu la estructura, los sistemas y los procesos de la
organizacin deben ser especficos en funcin de la estrategia. A su vez, ajustar una organizacin a una
estrategia permite que sea ms fcil lograr la complementariedad y contribuye a la sustentabilidad. Por
lo tanto estrategia es tambin crear un ajuste entre las actividades de una compaa. El xito de una
estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no tan slo unas pocas y la integracin que se
produzca entre ellas. Si no hay un ajuste entre las actividades, no hay una estrategia distintiva y la
sustentabilidad no es muy alta.

Las posiciones estratgicas estableces las reglas del trade off que definen cmo las actividades
individuales sern configuradas e integradas

7 Redescubriendo la estrategia
Las amenazas a la estrategia parecen provenir desde afuera de la compaa dados los cambios
tecnolgicos o los cambios en el comportamiento de los competidores, a pesar de todo esto, la mayor
amenaza a la estrategia parece provenir de adentro.
La trampa de crecimiento: La aparente saturacin del mercado, impulsa a los managers a ampliar la
exposicin extendiendo la lnea de productos, agregando nuevas caractersticas, etc., pero lo que acerca
a la empresa a un crecimiento que preserve y refuerce la estrategia es la profundizacin de una posicin
estratgica, ms que ampliarla y comprometerla. Consiste en buscar extensiones de la estrategia que
apalanquen el sistema de actividades existentes por medio del ofrecimiento de caractersticas o
servicios que los rivales puedan encontrar imposibles o demasiado costosas.
7 El rol del liderazgo
El rol del lder es definir y comunicar la posicin nica de la compaa, generar trade offs y realizar
encajes (fits) entre actividades. El lder debe proveer disciplina para decidir a qu cambios industriales y
de las necesidades de los clientes responder, mientras evita las distracciones organizacionales y
mantiene la distincin de la compaa.
Una compaa puede tener que cambiar su estrategia si hay grandes cambios estructurales en su
industria, sin embargo, la eleccin de una nueva posicin debe considerar la habilidad de encontrar
nuevos trade offs y apalancamiento de un nuevo sistema de actividades complementarias que permita
mantener una ventaja sostenible.