2o Premio de Mba - Danilo de Hollanda

DANILO DE HOLLANDA FERNANDES, M.Sc.
, PMP

PROPOSTA DE UM MODELO DE PLANO DE GESTO DA COMUNICAO EM
PROJETOS A PARTIR DE UM ESTUDO DE CASO DENTRO DE UMA EMPRESA
MULTINACIONAL DO SETOR DE LEO E GS

Monografia apresentada ao Curso de
MBA em Gerenciamento de Projetos da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obteno do grau
de Especialista em Gerenciamento de
Projetos.

Orientador:
Luciano da Silva Ramalho, M.Sc.

Co-Orientador:
Maria Valria Maron Gutierrez, PMP

Niteri
2009

DANILO DE HOLLANDA FERNANDES, M.Sc., PMP

PROPOSTA DE PLANO DE GESTO DE COMUNICAO EM PROJETOS A
PARTIR DE UM ESTUDO DE CASO EM PROJETOS DENTRO DE UMA EMPRESA
MULTINACIONAL DO SETOR DE LEO E GS

Monografia apresentada ao Curso de
MBA em Gerenciamento de Projetos da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obteno do grau
de Especialista em Gerenciamento de
Projetos.

Aprovado em 23 de Outubro de 2009.

BANCA EXAMINADORA

.
Luciano da Silva Ramalho, M.Sc. (Orientador)
Universidade Federal Fluminense

.
Ana Cludia Baumotte do Amaral, M.Sc., PMP
Fundao Getlio Vargas - RJ

.
Mara Telles Salles, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense

Dedico este trabalho

A minha esposa pelo incentivo, carinho e amor

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter me guiado at aqui.

A minha famlia, em especial minha me Claudia e aos meus avs Mauro e Maria da Glria,
Mario Cesar e Irma, pela minha formao como profissional e cidado.

Aos orientadores, e em especial minha co-orientadora, e aos demais professores e
coordenao do Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal
Fluminense UFF, pela competncia e profissionalismo.

A empresa e aos amigos da Subsea7 do Brasil pelo apoio a este trabalho, e em especial a
equipe que tenho a honra de fazer parte.

Aos amigos da Turma Rio 3, e em especial aqueles que compartilharam comigo as intensas
horas de estudo em grupo ao longo do curso: Ana Cndida, Alexandre Facuri, Luciana Coletti
e Luciana Vaccani.

Existe durante a nova vida sempre dois
caminhos a seguir: aquele que todo mundo
segue e aquele que a nossa imaginao nos
leva a seguir. O primeiro pode ser o mais
seguro, o mais confivel, o menos crtico, o
que voc encontrar mais amigos...mas voc
ser apenas mais um a caminhar. O segundo,
com certeza vai ser mais difcil, mais solitrio,
o que voc ter maiores crticas...mas tambm
o mais criativo, o mais original possvel. No
importa o que voc seja, quem voc seja, ou
que deseja na vida, a OUSADIA em ser
diferente reflete na sua personalidade, no seu
carter, naquilo que voc . E assim que as
pessoas lembraro de voc um dia. (Ayrton
Senna da Silva)
RESUMO

Esta monografia tem como foco a gesto da comunicao em projetos, a partir da proposta de
um plano de gesto da comunicao. Como base para esta proposta, analisou-se um estudo de
caso acerca de trs projetos reais dentro de uma empresa de engenharia multinacional atuante
no Brasil a fim de se estudar e avaliar o emprego de variadas prticas, ferramentas e canais de
comunicao em projetos, e seus respectivos impactos nos resultados dos projetos. Uma
ampla reviso bibliogrfica foi realizada e est apresentada neste trabalho como fonte de
referncia, assim como uma pesquisa de benchmarking com respeito s prticas de
comunicao da empresa, realizada em 2009, pelo autor. Como resultado deste estudo e com
base nas anlises crticas acerca do estudo de caso, um modelo de plano de gesto da
comunicao em projetos apresentado no final deste trabalho.

Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos. Plano de gesto da comunicao. Benchmarking.

ABSTRACT

This monograph has the main goal the project communication management, from the purpose
of a communication management plan. As base for this purpose, a case study regarding to
three real projects inside a multinational company working in Brazil was assessed in order to
study and evaluate the application of several practices, tools and channels of communication
in projects, and its respective impacts on the projects results. A wide bibliographic revision
was carried out and it is presented in this work as source of reference, as well as a
benchmarking research with respect to enterprise communication practices, performed in
2009, by author. As result of this study and based upon critical analyses about the case study,
a model of project communication management plan is presented at the end of this work.

Keywords: Project management. Communication management plan. Benchmarking.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Metodologia de trabalho 18
Figura 2 Evoluo de fatores crticos de sucesso de um projeto durante ciclo de vida 22
Figura 3 Contnuo organizacional 26
Figura 4 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos no PMBOK 28
Figura 5 Grade de poder/interesse com as partes interessadas 32
Figura 6 Resumo do gerenciamento das comunicaes do projeto 33
Figura 7 Processo de comunicao 41
Figura 8 Tipos comuns de redes de comunicao em grupos de pessoas 45
Figura 9 Riqueza de informao dos canais de comunicao 48
Figura 10 Mapa de departamentos e projetos dentro da Subsea7 65

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Vantagens e desvantagens entre as estruturas organizacionais 25
Quadro 2 reas de conhecimento e processos 30
Quadro 3 Processos de gerenciamento das comunicaes em projetos 31
Quadro 4 Exemplo de matriz de anlise das partes interessadas 33
Quadro 5 Tipos de comunicao tcnica e suas descries 43
Quadro 6 Barreiras de comunicao durante os processos de codificao e
decodificao de uma mensagem
51
Quadro 7 Vises divergentes do conflito 52
Quadro 8 Relaes entre causas de conflitos e suas fontes 53
Quadro 9 Categorias crticas de comunicao 55
Quadro 10 Prticas de comunicao em projetos agrupadas por tipo de comunicao 59
Quadro 11 Categorizao das prticas de comunicao em projetos 88
Quadro 12 Categorizao dos canais de comunicao em projetos 89
Quadro 13 Modelo de plano de comunicao proposto pelo autor 92

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Distribuio quanto estrutura organizacional 36
Grfico 2 Benefcios obtidos com o gerenciamento de projetos 36
Grfico 3 Habilidades mais valorizadas pelas organizaes 37
Grfico 4 Habilidades que as organizaes consideram mais deficientes nos
profissionais
38
Grfico 5 Problemas que ocorrem com mais freqncia nos projetos da
organizao
38
Grfico 6 Resultados 47
Grfico 7 Probabilidade de comunicao tcnica em funo da distncia fsica
entre as unidades de trabalho
50
Grfico 8 Comparao por prtica de comunicao entre grau de utilizao e
importncia atribuda
56
Grfico 9 Diviso de cargos entre os participantes da pesquisa 67
Grfico 10 Poro de participao de cada setor na pesquisa 67
Grfico 11 Poro de participao de cada setor na pesquisa 68
Grfico 12 Tempo de atuao em projetos entre os participantes 68
Grfico 13 Formao acadmica entre os participantes 69
Grfico 14 Ttulos e especializaes entre os participantes 70
Grfico 15 Prticas e tcnicas de comunicao em projetos identificadas 70
Grfico 16 Canais de comunicao mais utilizados nos projetos 71

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CII Construction Industry Institute
EAP Estrutura Analtica de Projeto
EPCI Engineering, Procurement Construction, Installation
ISMA International Stress Management Association
LOF Life of Field
PDS7 Equipe de Projetos Subsea7
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
RACI Responsible, Accountable, Consult, Inform
TI Tecnologia da Informao

SUMRIO

1 INTRODUO 14
1.1 CONTEXTUALIZAO 14
1.2 SITUAO PROBLEMA 15
1.3 OBJETIVOS DA MONOGRAFIA 16
1.3.1 Objetivo Geral 16
1.3.2 Objetivos Especficos 16
1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO 17
1.5 DELIMITAO DO ESTUDO 17
1.6 QUESTES DA PESQUISA 17
1.7 METODOLOGIA DO TRABALHO 18
1.8 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

19
2 REVISO BIBLIOGRFICA 20
2.1 PROJETOS 20
2.1.1 Definies Conceituais 20
2.1.2 Ciclo de Vida do Projeto 21
2.1.3 Estruturas Organizacionais e Projetos 22
2.1.4 Gesto de Projetos Conforme PMI 26
2.1.5 Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) 27
2.1.6 Gesto da Comunicao em Projetos Conforme PMBOK 30
2.1.7 Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 35
2.2 PESQUISA BIBLIOGRFICA SOBRE COMUNICAO EM
PROJETOS
39
2.2.1 O Processo de Comunicao 39
2.2.2 Tipos de Comunicao Tcnica 42
2.2.3 Canais de Comunicao 44
2.2.4 Barreiras de Comunicao 48
2.2.5 Conflitos em Projetos 51
2.2.6 Importncia da Comunicao em Projetos de Engenharia 54
2.2.7 Principais Prticas de Comunicao em Projetos

57
3 DESCRIES DA EMPRESA 64
3.1 A EMPRESA E O CENRIO ATUAL 64
3.2 PRTICAS DE GESTO DA COMUNICAO EM PROJETOS NA
EMPRESA

66
4 ESTUDO DE CASO 73
4.1 APRESENTAO DO ESTUDO DE CASO 74
4.1.1 Estudo de Caso: Projeto A 74
4.1.2 Estudo de Caso: Projeto B 79
4.1.3 Estudo de Caso: Projeto C 82
4.2 ANLISE DO CASO E APRESENTAO DA PROPOSTA

87
5 CONCLUSES

94
5.1 ANLISE DAS QUESTES 94
5.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

96
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 97
ANEXOS 101

14

1. INTRODUO

Como pargrafo introdutrio a este trabalho, cita-se abaixo um texto do prefcio
redigido por Idalberto Chiavenato para a obra de Matos (2009).

Desde a longnqua idade da caverna quando nossos ancestrais juntavam-se como
podiam para se defender das agruras de um meio ambiente inspito e das ameaas
dos predadores de planto at os nossos tempos atuais, a comunicao sempre
constituiu o mais importante meio de integrao ou de dissenso; de colaborao ou
de conflito; de cooperao ou de competio. A comunicao representa um
aspecto extremamente amplo tanto na vida das pessoas como na das organizaes.
Estima-se hoje que a comunicao cobre mais de trs quartos da vida ativa de cada
ser humano. Os gerentes e administradores usam-na em maiores propores em seu
tempo de trabalho nas organizaes. O processo de intercambiar e processar
informao significa uma atividade constante e ininterrupta seja na vida individual,
social ou organizacional. A comunicao depende de pessoas. Por esta razo ela
fortemente subjetiva como tambm pode ser extremamente rica e profunda. No
fundo, comunicao algo complicado, pois tem a ver com nossos processos
mentais e intelectuais, com diferenas individuais, sociais e culturais. Alm disso
tem a ver com diferentes situaes e contextos em que ela ocorre, estando sempre
envolta em variabilidade. Da seu enorme desafio.

Nesta monografia ser tratado do tema de gesto da comunicao em projetos. Ao
longo deste e dos prximos captulos sero apresentados os elementos bsicos de motivao
para este estudo, resultados de pesquisa bibliogrfica acerca do tema e exposio de estudo de
caso em projetos.
Este primeiro captulo proporciona ao leitor a contextualizao do tema abordado e
define a situao problema, objetivos com este trabalho, relevncia do estudo, delimitao do
estudo, questes da pesquisa, metodologia do trabalho e organizao da monografia.

1.1 CONTEXTUALIZAO

Diante da globalizao em que se vive hoje, mostra-se de forma muito evidente a era
da informao. O surgimento de novas tecnologias, a aproximao entre culturas, entre outros
acontecimentos, tem contribudo para uma melhor comunicao entre pessoas, organizaes,
governos, povos etc. Contudo, problemas decorrentes de falha na comunicao ainda so
notados regularmente nos mais variados ambientes.
15

Dentro de organizaes empresariais, a gesto da comunicao sempre se mostrou
como um grande desafio. No atual momento, onde mudanas econmicas ocorrem no mundo
e empresas cada vez mais buscam prticas relacionadas realizao de projetos a fim de
melhorar cada vez mais seu desempenho, evidencia-se a grande necessidade de gerir
eficazmente o fluxo de informaes entre todas as partes que compem estas organizaes.
Conforme a pesquisa de benchmarking em gerenciamento de projetos realizada pelo
PMI do Brasil, em 2008, aproximadamente 58% dos problemas que ocorrem em projetos
dentro de organizaes, so referentes comunicao, e a habilidade que as organizaes
consideram a mais deficiente entre profissionais que atuam em gerenciamento de projetos a
comunicao. Isto retrata tanto quantitativamente quanto qualitativamente o impacto de uma
gesto de comunicao ineficaz em projetos.
Dentro deste contexto, surge a situao problema apresentada a seguir.

1.2 SITUAO PROBLEMA

A partir da contextualizao de problemas com a comunicao dentro das
organizaes, do ponto de vista de gesto de projetos, e trazendo-se isso para a realidade de
empresas que atuam direcionadas execuo de projetos, nota-se que esta uma questo
chave e importante a ser explorada e tratada pelas organizaes.
Atualmente, a empresa Subsea7 do Brasil, onde se baseia o estudo de caso apresentado
neste trabalho, compartilha do grande desafio de gerir a comunicao dentro de seus projetos.
As razes associadas a isso esto atreladas aos fatos contextualizados anteriormente e tambm
diretamente ao fato de ser uma empresa multinacional em que existem diferenas culturais e
de lnguas muito presentes, alm da empresa ter vivido uma grande expanso de seu quadro
de pessoal recentemente. Todos estes fatores somados evidenciam a situao problema
relacionada comunicao dentre as variadas interfaces entre departamentos, projetos,
pessoas e demais escritrios. A Subsea7 do Brasil autorizou o autor a usar o nome da empresa
e a utilizar casos reais da mesma na elaborao deste trabalho.

16

1.3 OBJETIVOS DA MONOGRAFIA

Em cima da situao problema exposta na seo anterior, traam-se aqui os objetivos
gerais e especficos desta monografia para tornar claro ao leitor os resultados a se esperar no
final deste trabalho.

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho propor um modelo de plano de gesto da
comunicao em projetos, que sirva como base para os projetos realizados dentro da Subsea7
e como referncia para demais projetos em outras organizaes.

1.3.2 Objetivos Especficos

Os objetivos especficos so:

Levantar referencial bibliogrfico sobre o assunto em questo e analis-lo a fim
de criar suporte terico elaborao de um plano de gesto da comunicao;
Mapear as prticas e ferramentas de comunicao dentro da organizao a
partir de uma pesquisa de benchmarking realizada entre os colaboradores;
Identificar impactos e conseqncias das prticas e ferramentas de
comunicao utilizadas nos projetos;
Indicar, para o PMO (Project Management Office) da empresa, uma proposta
de plano de gesto da comunicao base para os projetos, elaborado a partir de
experincias internas e referncias bibliogrficas.

17

1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO

A relevncia deste estudo se apia, alm do desafio citado na seo 1.1, na recente
expanso da empresa no mercado nacional refletida por um aumento substancial no quadro de
colaboradores, e no surgimento recente tambm de um escritrio de projetos (PMO) com um
dos objetivos de padronizar e otimizar processos dentro dos projetos.
Este estudo poder servir como base referencial para implementao de um modelo de
plano de comunicao para os projetos dentro da organizao.

1.5 DELIMITAO DO ESTUDO

O presente estudo tem foco apenas na gesto da comunicao em projetos dentro da
empresa Subsea7 do Brasil. O estudo de caso realizado e apresentado neste trabalho, tem
como base projetos realizados por uma equipe de projeto nomeada aqui como equipe PDS7.
Modelos de documentos utilizados na gesto da comunicao dos projetos referentes
ao estudo de caso, no sero apresentados nesta monografia em razo de se manter
confidencialidade dos procedimentos internos.
O autor ainda se reserva ao direito de criar nomes fictcios aos projetos e respectivas
atividades realizadas dentro dos projetos, quando da necessidade de cit-los no texto.
Colaboradores, clientes e fornecedores envolvidos nos projetos sero referenciados pelas suas
funes ou nomes fictcios. Demais informaes tais como valores monetrios, custos
estimados e qualquer outra informao confidencial e/ou de estratgia da empresa, sero
omitidas neste trabalho.

1.6 QUESTES DA PESQUISA

Levando-se em conta tudo que foi exposto at aqui, e com base nas caractersticas de
gerenciamento de projetos da Subsea7 do Brasil, so levantadas as seguintes questes a serem
respondidas nesta pesquisa:
18

Quais as prticas e ferramentas mais utilizadas na gesto da comunicao em
projetos dentro da organizao?
Quais as prticas e ferramentas de comunicao em projetos identificadas como de
maior importncia pelos colaboradores?
Como a gesto da comunicao interfere nos resultados dos projetos da empresa?
Como estabelecer um modelo de plano de comunicao em projetos?

1.7 METODOLOGIA DO TRABALHO

Tratando-se de uma anlise de estudo de caso, a elaborao de uma metodologia de
trabalho se fez necessria em razo da necessidade de se levantar e analisar todas as
informaes que fossem embasar as futuras concluses acerca do tema em estudo.
A metodologia empregada neste trabalho tem como objetivo prover as respostas s
questes da pesquisa, conforme seo 1.6. Para isso, uma avaliao seqencial de fatos e
lies aprendidas, seguida de uma investigao de prticas internas atravs de uma pesquisa
de benchmarking, propiciou as concluses deste trabalho.

Resumidamente, a metodologia de trabalho teve a seguinte ordem:
ESTRUTURAO DAS
INFORMAES
APRESENTAO DO ESTUDO DE
CASO
APRESENTAO DO MODELO DE
PLANO DE GESTO DA
COMUNICAO EM PROJETOS
APRESENTAO DAS
CONCLUSES
DEFINIO DA SITUAO
PROBLEMA
DEFINIO DOS OBJETIVOS E
QUESTES DO TRABALHO
LEVANTAMENTO DAS
INFORMAES DA EMPRESA
LEVANTAMENTO DO
REFERENCIAL TERICO

Figura 1 Metodologia de trabalho
19

Desta forma, desenvolveu-se este estudo. A seguir, apresentada a estrutura na qual a
monografia foi redigida, para tornar claro ao leitor a lgica de apresentao dos prximos
captulos.

1.8 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

Ao todo, cinco captulos e um anexo so apresentados nesta monografia. Neste
captulo, abordada a introduo do trabalho. Para isso, foram descritos seis itens
anteriormente a este com o objetivo de explicitar ao leitor as motivaes e as expectativas
com este estudo.
No Captulo II, dar-se- incio a uma extensa reviso bibliogrfica a partir de teses,
artigos tcnicos, livros etc, a fim de se construir o embasamento terico acerca do tema em
questo. No se pode deixar de citar o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(PMBOK, 2008a), o qual possui uma seo, neste trabalho, dedicada s suas recomendaes
para a gesto da comunicao em projetos.
No Captulo III, apresenta-se uma descrio da empresa e do cenrio em que a mesma
est inserida associado com o problema em questo. Neste mesmo captulo, so apresentados
os resultados da pesquisa de benchmarking em gesto da comunicao em projetos, realizada
dentro da Subsea7, em 2009, com foco no mapeamento das prticas e ferramentas mais
utilizadas e com maior importncia atribuda pelos colaboradores.
No Captulo IV, apresentado o estudo de caso realizado com trs projetos da
empresa executados por uma mesma equipe e com aprimoramento contnuo das prticas de
gesto da comunicao. Os resultados oriundos de cada projeto so discutidos e
correlacionados com as referncias bibliogrficas levantadas neste trabalho, com os resultados
da pesquisa abordada no Captulo III, e lies aprendidas dos prprios projetos. Um plano de
gesto da comunicao em projetos proposto com base no estudo de caso.
No Captulo V, por fim, esto expostas as concluses deste estudo, assim como as
respostas para as questes da pesquisa. Adicionalmente, sugestes para trabalhos futuros so
apresentadas a fim de enriquecer este trabalho e incentivar a continuidade deste em futuros
estudos.

20

2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 PROJETOS

2.1.1 Definies Conceituais

Por definio, entende-se por projeto como sendo um esforo temporrio empreendido
para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMI, 2008a, p.5). Adicionalmente,
Kerzner (2006a, p.2) completa esta definio apresentando que um projeto pode ser
considerado qualquer srie de atividades e tarefas que tenham um objetivo especfico a ser
completado dentro de certa especificao, possua datas de incio e fim bem definidas,
disponha de recursos financeiros limitados, consumam recursos humanos e no humanos
(dinheiro, pessoas, equipamentos etc) e que sejam multifuncionais.
Conforme Heldman (2006, p.5), projetos sero concludos quando suas metas forem
alcanadas ou quando for decidido que o projeto no mais vivel. A autora complementa
ainda que um projeto para ser bem-sucedido deve atender ou exceder as expectativas do
cliente e at mesmo dos demais stakeholders.
Kerzner (2006a, p.3) destaca que o sucesso de um determinado projeto depende de sua
concluso dentro de um prazo pr-estabelecido, dentro do custo fixado previamente,
atendendo os nveis de performance e tecnologia especificados, e aceito pelo cliente.
Conforme PMBOK (2008a, p.10), os projetos geralmente so autorizados a partir de
uma demanda de mercado, uma necessidade organizacional, uma solicitao de um cliente,
um avano tecnolgico ou um requisito legal.
Em virtude de todo projeto ser temporrio, como mencionado acima, ele possui um
ciclo de vida. Na subseo a seguir este conceito ser abordado.

21

2.1.2 Ciclo de Vida do Projeto

Ciclo de vida de um projeto pode ser entendido como as fases que conectam o incio
de um projeto ao seu final. As fases dentro de um ciclo de vida de um projeto podem ser
definidas de diferentes formas pelas organizaes, no necessariamente obedecendo a um
nico padro. Uma caracterstica importante na definio das fases diz respeito s transies
entre as mesmas ao longo do ciclo de vida do projeto. Normalmente a transio entre fases
definida por alguma forma de transferncia tcnica ou uma entrega (PMBOK, 2008a, p.19).
Uma definio bsica encontrada comumente na literatura (DINSMORE; NETO, 2007,
p.3) apresenta cinco fases (ou grupos de processos) bsicas em projetos. So elas a iniciao,
o planejamento, a execuo, o controle e monitoramento, e por fim o encerramento. No
necessariamente uma das fases inicia somente quando a outra termina. As transies entre as
fases se do, em geral, por meio de intersees entre elas. Isto se explica, pois em cada fase
existem grupos de processos os quais se interligam com outros grupos de uma mesma fase e
de outras fases, gerando assim integrao entre as fases ao longo do ciclo de vida do projeto.
Conforme apresentado pelo PMBOK (2008a, p.20), um projeto dividido em fases
oferece melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes em andamento
da organizao executora. Avaliando-se um ciclo de vida completo de um projeto, podem-se
extrair concluses importantes quanto a melhor estratgia para se conduzir um projeto ao
alcance de suas metas. Na Figura 2, so apresentadas trs curvas de impacto no tempo, ao
longo das fases, referente a riscos do projeto, custos gerais e de pessoal, e mudanas de
escopo.
A partir da Figura 2, nota-se que os fatores crticos de sucesso de um projeto variam
em funo da fase em que se est atuando. Na fase inicial, por exemplo, impactos referentes a
riscos gerais do projeto, tais como influncia das partes interessadas (stakeholders), so mais
altos e ao longo das fases este por sua vez tendem a diminuir em virtude do ganho de
maturidade e entendimento quanto ao resultado final esperado do projeto. Quanto ao impacto
dos custos gerais e de pessoal, h um pice nas fases intermedirias, devido execuo em si
do projeto, e tanto nas fases inicial e final os nveis so mais baixos. Tal avaliao de
fundamental importncia na elaborao de fluxo de caixa do projeto, por exemplo. Por fim, o
impacto de mudanas no escopo do projeto torna-se cada vez maior conforme o projeto se
aproxima do seu trmino. Isto mostra a relevncia de se coletar aceitaes formais de todas as
entregas do projeto assim que elas forem sendo concludas de forma a garantir um maior
22

controle do escopo. Em casos em que mudanas de escopo so requisitadas nas fases finais do
projeto, e estas provocaro altos impactos no projeto, pode-se tomar a deciso de at mesmo
encerrar o atual projeto e iniciar um outro, com o novo escopo definido pelo cliente.

Alto (a)
Baixo (a)
Impacto
no
Projeto
Tempo do Projeto
Fase Inicial Fases Intermedirias Fase Final
Riscos do
Projeto
Custos Gerais
e de Pessoal
Mudanas
de
Escopo

Figura 2 Evoluo de fatores crticos de sucesso de um projeto durante ciclo de vida
Fonte: adaptado de PMBOK (2008)

Conforme o PMBOK (2004, p.18), a definio do ciclo de vida do projeto tambm ir
identificar quais aes de transio no final do projeto sero includas ou no para ligar o
projeto s operaes em andamento da organizao executora.
Juntamente ao entendimento dos conceitos de um projeto e de seu ciclo de vida, a
estrutura organizacional das empresas tem grande influncia na maneira de conduo dos
projetos. Na prxima subseo, apresentada uma abordagem terica acerca das variadas
formas de estruturas organizacionais comumente encontradas.

2.1.3 Estruturas Organizacionais e Projetos

De acordo com Kerzner (2006a, p.89):

23

Organizaes podem ser definidas como grupos de pessoas as quais devem
coordenar suas atividades a fim de atingir os objetivos organizacionais. A funo de
coordenao requer forte comunicao e um claro entendimento dos
relacionamentos e interdependncias entre pessoas. Estruturas organizacionais so
ditadas por fatores tais como tecnologias e seus avanos, complexidade,
disponibilidade de recursos, produtos e/ou servios, competio e requerimentos de
tomada de deciso.

Na prtica, existem variados tipos de estruturas organizacionais. No h uma definio
de qual a melhor forma de estrutura organizacional. A organizao deve ser moldada para se
adequar aos traos predominantes da empresa, assim como as personalidades e preferncias
das pessoas chaves (DINSMORE; NETO, 2006, p.30).
Nos dias atuais, muito se tem falado em organizaes voltadas gesto por projetos
em virtude das competies de mercado e a necessidade por criao ou aperfeioamento de
processos eficazes (GONALVES, 2000, p.15; VARGAS, 2007b, p.5). Alm disso, existem
as empresas direcionadas execuo de projetos, cuja receita obtida principalmente da
realizao de projetos para terceiros sob contrato (PMBOK, 2004, p.27). Basicamente, estas
ltimas, se dividem em trs estruturas bsicas: funcional, matricial e projetizada. Como
mencionado anteriormente, no existe uma definio nica a respeito de qual delas a melhor.
Contudo, h um entendimento de vantagens e desvantagens de uma e de outra em relao a
diversos fatores culturais, de comunicao, estratgicos ao negcio, entre outros.
Do ponto de vista da comunicao em projetos, estes trs tipos de estruturas
organizacionais diferem na forma de como a comunicao entre as pessoas envolvidas nos
projetos ocorre. Na estrutura funcional, a forma mais comum de organizao, as pessoas so
agrupadas por rea de especializao dentro de diferentes reas funcionais, como por exemplo,
os departamentos de finanas, marketing etc. Neste caso os projetos isolados ocorrem dentro
de um nico departamento e quaisquer informaes referentes aos projetos devem seguir um
fluxo hierrquico atravs do coordenador do departamento, para os outros departamentos.
Caso contrrio, a informao fica retida dentro do departamento de origem.
Em se tratando de estruturas projetizadas, todos os controles e informaes do projeto
ficam centralizados nas mos do gerente do projeto. Designa-se uma equipe para realizar
todas as atividades do projeto e todas as informaes so de propriedade do projeto. Ao
trmino do projeto, os membros da equipe, se no designados para outros projetos, so
dispensados pela empresa contratante e, com isso, parte do conhecimento e experincias
adquiridas so perdidos junto com estes membros de equipe.
No caso de estruturas matriciais, algumas caractersticas das estruturas funcionais e
das projetizadas so agrupadas dando forma a uma nova estrutura. Neste cenrio, membros de
24

equipe de projetos se reportam a dois gestores, ou seja, o gerente do projeto e o gerente do
departamento funcional. As informaes fluem atravs do membro da equipe para ambos os
gestores. O membro da equipe pode estar trabalhando para um projeto especfico, porm este
membro pertence a um departamento funcional, para o qual tal membro retornar ao trmino
do projeto. Assim, conhecimento e novas experincias so mantidos dentro da empresa mais
facilmente.
A seguir, apresentado o Quadro 1 com um breve resumo acerca das vantagens e
desvantagens dos tipos de estruturas organizacionais mencionadas, com o objetivo de tornar
mais claro o entendimento entre as mesmas (MULCAHY, 2005, p.30; KERZNER, 2006a,
p.92-109).

Estrutura
Organizacional
Vantagens Desvantagens

Funcional

Fcil gerenciamento de
especialistas.
Membros de time se
reportam a um nico
supervisor.
Carreira mais claramente
definida para funes de
especialistas tcnicos.
Recursos similares so
centralizados e a empresa
agrupada por especialistas.
Controles de custos mais
simples.
Admite atividades de
produo em massa dentro
de especificaes
estabelecidas.

Pessoal mais focado nos
interesses do departamento
funcional do que no
projeto.
Pouco ou nenhum plano de
carreira em gerenciamento
de projetos.
Gerente de projeto (ou
coordenador de projeto)
tem pouca ou nenhuma
autoridade.
Motivao e inovao so
pouco observadas neste
tipo de estrutura, em geral.
Projetizada

Organizao eficiente para
projetos.
Canal de comunicao
forte entre gestor e
membros da equipe.
Gerente de projeto com
total autoridade para tomar
decises.
Maior foco no cliente.
Maior motivao nos
membros da equipe do

Membros de equipe
possivelmente dispensados
aps trmino do projeto.
Menor eficincia no uso de
recursos.
Ausncia de especialistas
em alguns casos.
Ausncia de plano de
carreira claro e
oportunidades para os
membros da equipe de
25

projeto.

projeto.
Matricial

Elevada visibilidade dos
objetivos do projeto.
Melhor uso de recursos.
Maior disseminao de
informaes de forma tanto
horizontal quanto vertical.
Maior suporte de
especialistas do
departamento funcional aos
projetos.
Autoridades e
responsabilidades so
divididas.
Melhor balano entre
tempo, custo e
performance dos projetos
da organizao.

Mais complexo para
monitorar e controlar.
Mais de um chefe por
funcionrio, em geral.
Elevado potencial de
conflitos.
Necessidade de polticas e
procedimentos extensivos.
Administrao extra
requerida.
Quadro 1 Vantagens e desvantagens entre as estruturas organizacionais
Fonte: adaptado de Mulcahy (2005); Kerzner (2006a)

Em complemento ao exposto acima, a estrutura organizacional do tipo matricial pode
ainda ser dividida em trs categorias, ou seja, matriz fraca, matriz balanceada e matriz forte
(PMBOK, 2008a, p.28). Alguns autores definem estas estruturas variantes com outros nomes,
como por exemplo, matriz funcional, matriz equilibrada e matriz de projeto (DINSMORE;
NETO, 2006, p.35). Estas variaes afetam basicamente na autoridade do gerente de projetos
dentro da organizao. Para melhor exemplificar esta afirmao, apresentada a Figura 3 a
seguir, adaptada de Dinsmore; Neto (2006, p.35).
At aqui, foi apresentada uma breve introduo com respeito a projetos, ciclos de vida
de projetos e estruturas organizacionais. Nas quatro subsees seguintes sero abordados
assuntos ligados ao histrico do PMI (Project Management Institute), em seguida um ligeiro
resumo do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) em linhas gerais, na seqncia
uma maior explorao nos processos de gerenciamento da comunicao expostos no guia de
prticas recomendadas PMBOK, e por fim resultados de uma pesquisa de benchmarking em
gerenciamento de projetos realizada no Brasil em 2008 pelo PMI.

26

100% 0%
50% 50%
0% 100%
Baixa Alta Autoridade do Gerente de Projetos
Funcional Matricial Projetizada
% de Pessoal nos Deptos. Funcionais
% Pessoal no Projeto
Matriz Funcional Matriz Equilibrada Matriz de Projeto

Figura 3 Contnuo organizacional.
Fonte: adaptado de Dinsmore; Neto (2006)

2.1.4 Gesto de Projetos Conforme PMI

O PMI (Project Management Institute) foi fundado em 1969, na Pensilvnia, nos
Estados Unidos, por cinco voluntrios sob a coordenao de Jim Snyder Springfield. A
comunidade da Pensilvnia emitiu as clusulas de incorporao do PMI, oficializando a sua
fundao. O Instituo de Gerenciamento de Projetos uma organizao sem fins lucrativos e
sua misso primria disseminar as prticas, cincia e profisso de gerenciamento de projetos
ao redor do mundo de forma a auxiliar profissionais e organizaes em prol do sucesso em
projetos (www.pmi.org).
Um texto extrado do site do PMI-Rio (www.pmirio.org.br) diz que:

No mercado competitivo global, a contribuio dos profissionais com capacidade
em gerenciamento de projetos vem sendo solicitada por organizaes de diversos
portes. Os gerentes de projetos criam estratgias e planos de aes para completar
os projetos com xito, incorporando requisitos complexos e dinmicos. Na
condio de gerentes, lideram e trabalham junto s equipes. Reunir profissionais,
desenvolver o conhecimento nas tcnicas de gerenciamento de projetos, valorizar e
capacitar profissionais para enfrentar os novos desafios so objetivos do PMI.

Atualmente, o PMI possui cerca de 420.000 membros ao redor do mundo, com 250
divises de representao (Chapters), espalhadas em 70 pases (fonte: site www.pmi.org). No
27

Brasil existem 13 divises de representao do PMI, sendo uma delas localizada no estado do
Rio de Janeiro.
Ao todo, at o momento so 11 padres globais (global standards) divulgados pelo
PMI, incluindo gerenciamento de programas e portflios (fonte: site www.pmi.org). Entre os
padres globais de gerenciamento de projetos, o que mais se destaca no Brasil, e usado
como referncia para este trabalho, o Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) Fourth Edition, divulgado e traduzido para a lngua portuguesa atravs do
Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Quarta Edio, em
2008.

2.1.5 Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK)

A proposta do Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos definida no
PMBOK (2008a, p.4) como:

A crescente aceitao do gerenciamento de projetos indica que a aplicao de
conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequados pode ter
um impacto significativo no sucesso de um projeto. O Guia PMBOK identifica este
subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento amplamente
reconhecido como boa prtica. Amplamente reconhecido significa que o
conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior
parte do tempo e que existe um consenso em relao ao seu valor e sua unidade.
Boa prtica significa que existe um consenso geral de que a aplicao correta
dessas habilidades, ferramentas e tcnicas pode aumentar as chances de sucesso em
uma ampla gama de projetos. Uma boa prtica no significa que o conhecimento
descrito deva ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a organizao
e/ou a equipe de gerenciamento do projeto responsvel por determinar o que
apropriado para um projeto especfico.

Atualmente, conforme exposto no site do PMI (www.pmi.org), existem cerca de 2
milhes de exemplares do PMBOK em circulao em todo o mundo. A primeira edio do
PMBOK foi publicada em 1987. De l pra c, novas edies vem sendo publicadas.
Recentemente, ao final de 2008, a sua quarta edio foi publicada, contemplando um total de
42 processos distribudos em 9 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, alm
dos principais conceitos no campo de gerenciamento de projetos.
Na Figura 4 a seguir, so apresentadas ilustrativamente as reas de conhecimentos
contempladas pelo PMBOK.
28

Dentro de cada rea de conhecimento exposta a seguir, existem processos, os quais
esto distribudos ao longo das diversas fases de um ciclo de vida de um projeto. Um processo
pode ocorrer pelo menos uma vez em cada projeto e ainda em uma ou mais fases do projeto.
Os processos de uma mesma rea de conhecimento interagem entre si e tambm com os
processos das outras reas de conhecimento.

Figura 4 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos no PMBOK
Fonte: PMBOK (2008a)

Os 42 processos apresentados no PMBOK (2008a) esto sumarizados a seguir, por
suas respectivas reas de conhecimento:

I NTEGRAO Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Realizar o Controle Integrado de Mudanas
Encerrar o Projeto ou Fase
ESCOPO Coletar os Requisitos
Definir o Escopo
Criar a EAP
29

Verificar o Escopo
Controlar o Escopo
TEMPO Definir as Atividades
Sequenciar as Atividades
Estimar os recursos da Atividade
Estimar as duraes da Atividade
Desenvolver o Cronograma
Controlar o Cronograma
CUSTO Estimar os Custos
Determinar o Oramento
Controlar os Custos
QUALI DADE Planejar a Qualidade
Realizar a Garantia da Qualidade
Realizar o Controle da Qualidade
RECURSOS HUMANOS Desenvolver o Plano de Recursos Humanos
Mobilizar a Equipe do Projeto
Desenvolver a Equipe do Projeto
Gerenciar a Equipe do Projeto
COMUNI CAES Identificar as Partes Interessadas
Planejar as Comunicaes
Distribuir Informaes
Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas
Reportar o Desempenho
RI SCOS Planejar o Gerenciamento dos Riscos
Identificar os Riscos
Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos
Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos
Planejar as Respostas aos Riscos
Monitorar e Controlar os Riscos
AQUI SI ES Planejar as Aquisies
Realizar as Aquisies
Administrar as Aquisies
30

Encerrar as Aquisies
Quadro 2 reas de conhecimento e processos
Fonte: PMBOK (2008a)

Na subseo seguinte, sero enfatizados os processos da rea de comunicao, os
quais serviro como base de referncia para este trabalho de pesquisa.

2.1.6 Gesto da Comunicao em Projetos Conforme PMBOK

O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para
assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada (PMBOK, 2008a, p.243).
Exps-se acima uma abordagem sucinta com respeito ao gerenciamento das
comunicaes, tratado conforme o PMBOK. As aes de gerar, coletar, distribuir, armazenar,
recuperar e organizar informaes em projetos e at mesmo nas organizaes em geral, so de
grande complexidade e importncia uma vez que atravs das informaes que se criam os
produtos dos projetos. Diversos autores (DINSMORE; NETO, 2006; p.87, KERZNER, 2006b,
p. 457; CHAVES et al., 2008, p.52) citam que problemas associados comunicao entre
pessoas so as principais fontes de conflitos em projetos. Isto se explica em razo dos
distintos ambientes culturais e organizacionais encontrados, variados nveis de conhecimentos
das pessoas envolvidas em um trabalho em conjunto, e as diversas perspectivas e interesses
das partes envolvidas (stakeholders) na execuo ou no resultado de um projeto. Atividades
de comunicao possuem muitas dimenses em potencial, tais como as dimenses interna e
externa, formal e informal, vertical e horizontal assim como lateral, oficial e no oficial, oral e
escrita, e verbal e no-verbal (PMBOK, 2008a, p.245).
No Captulo 10 do PMBOK (2008a), so descritos os processos recomendados de
boas prticas em gerenciamento da comunicao em projetos. Ao todo so citados 5 processos
distribudos pelos grupos de processos mais comuns de um projeto, conforme o Quadro 3.

31

Fases de um Projeto
Iniciao Planejamento Execuo Controle Encerramento
Identificar as
Partes
Interessadas
Planejar as
Comunicaes

Distribuir
Informaes

Gerenciar as
Expectativas
das Partes
Interessadas
Reportar o
Desempenho

Quadro 3 - Processos de gerenciamento das comunicaes em projetos
Fonte: PMBOK (2008)

Os processos mencionados acima tm os seguintes objetivos definidos:

Identificar as Partes Interessadas: Identificao de todas as pessoas ou organizaes
que podem ser afetadas pelo projeto e documentar as informaes relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
Planejar as Comunicaes: Determinao das necessidades de informao das partes
interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao.
Distribuir Informaes: Colocar as informaes necessrias disposio das partes
interessadas no projeto, conforme planejado.
Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas: Comunicar e interagir com as partes
interessadas para atender s suas necessidades e solucionar as questes medida que
ocorrerem.
Reportar o Desempenho: Coletar e distribuir as informaes sobre o desempenho,
incluindo relatrios de andamento, medies de progresso e previses.

Todos os 5 processos descritos pelo PMBOK (2008a) possuem entradas (inputs),
ferramentas e tcnicas (tools & techniques), e sadas (outputs). As entradas so informaes
que iro alimentar o processo em questo. Estas informaes sero tratadas por meio de
ferramentas e tcnicas especficas a cada caso e a cada processo, e por fim as sadas do
processo serviro para alimentar um outro processo ou gerar uma entrega para o projeto ou
fase. Na Figura 6, so apresentadas resumidamente as trs partes de cada processo
apresentado pelo PMBOK (2008a), ou seja, entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas.
32

Conforme PMBOK (2008a, p.245):

Esses processos interagem entre si e com os processos de outras reas de
conhecimento. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e,
caso o projeto seja dividido em fases, pode ocorrer em uma ou mais das fases do
projeto. Embora os processos sejam apresentados como elementos distintos com
interfaces bem definidas, na prtica eles podem se sobrepor e interagir de formas
no detalhadas aqui.

No processo identificar partes interessadas, h a categorizao das mesmas pela
relao de poder/interesse, poder/influncia ou influncia/impacto, seguido da elaborao de
uma estratgia de como gerenciar estes stakeholders. Exemplos de uma grade de
poder/interesse com as partes interessadas (PMBOK, 2008a, p.249) e uma matriz de anlise
das partes interessadas (PMBOK, 2008a, p.251) so apresentados na Figura 5 e no Quadro 4,
respectivamente.
No processo planejar as comunicaes so avaliados: os requisitos de comunicao
(com base em organogramas, necessidades de comunicao interna e externa etc); quantos
canais de comunicao existem; anlise das tecnologias de comunicao levando-se em
considerao urgncia por informaes, disponibilidade de tecnologia, equipe de projeto
esperada, durao do projeto e ambiente do projeto; e os mtodos de comunicao aplicveis
(reunies, e-mails, videoconferncias etc).

Figura 5 Grade de poder/interesse com as partes interessadas
Fonte: adaptado de PMBOK (2008a)
33

Entradas Entradas Entradas
Termo de abertura do projeto Registro das partes interessadas Plano de gerenciamento do projeto
Documentos de aquisies Estratgia para gerenciamento das Relatrios de desempenho
Fatores ambientais da empresa partes interessadas Ativos de processos organizacionais
Ativos de processos organizacionais Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Tcnicas
Ferramentas e Tcnicas Mtodos de comunicao
Anlise das partes interessadas Ferramentas e Tcnicas Ferramentas de distribuio de
Opinio especializada Anlise dos requisitos da informaes
comunicao
Sadas Tecnologia das comunicaes Sadas
Registro das partes interessadas Modelos de comunicaes Atualizaes em ativos de processos
Estratgia para gerenciamento das Mtodos de comunicao organizacionais
partes interessadas
Sadas
Plano de gerenciamento das
comunicaes
Entradas Atualizaes nos documentos do
Registro das partes interessadas projeto
Estratgia para gerenciamento das
partes interessadas
Plano de gerenciamento do projeto Entradas
Registro das questes Plano de gerenciamento do projeto
Registro das mudanas Informaes sobre o desempenho do
Ativos de processos organizacionais trabalho
Medies de desempenho do trabalho
Ferramentas e Tcnicas Previses de oramentos
Mtodos de comunicao Ativos de processos organizacionais
Habilidades interpessoais
Habilidades de gerenciamento Ferramentas e Tcnicas
Anlise da variao
Sadas Mtodos de previso
Atualizaes em ativos de processos Mtodos de comunicao
organizacionais Sistemas de distribuio de
Solicitaes de mudanas informao
Atualizaes no plano de
gerenciamento do projeto Sadas
Atualizaes nos documentos do Relatrios de desempenho
projeto Atualizaes em ativos de processos
organizacionais
Solicitaes de mudanas
Partes Interessadas
Reportar o Desempenho
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES
EM PROJETOS (PMBOK, 2008)
Identificar partes Interessadas Planejar as Comunicaes Distribuir Informaes
Gerenciar as Expectativas das

Figura 6 Resumo do gerenciamento das comunicaes do projeto

A quantidade de canais de comunicao em potencial calculada a partir da expresso
n(n-1)/2, onde n representa o nmero de partes interessadas.

Partes
Interessadas
Interesses no
Projeto
Avaliao de
Impacto
Potencial Estratgia para
Obter Suporte ou Reduzir Obstculos

Quadro 4 Exemplo de matriz de anlise das partes interessadas

O plano de gerenciamento do projeto, em geral inclui:
Requisitos de comunicaes das partes interessadas;
Informaes a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, contedo e nvel de
detalhes;
Motivo da distribuio daquela informao;
Intervalo de tempo e freqncia para a distribuio das informaes necessrias;
34

Pessoa responsvel por comunicar a informao;
Pessoal responsvel por autorizar a liberao de informaes confidenciais;
Pessoa ou grupos que recebero as informaes;
Mtodos ou tecnologias usadas para transmitir as informaes;
Recursos alocados para as atividades de comunicao, incluindo tempo e oramento;
Processo de encaminhamento, indicando prazos e a cadeia gerencial (nomes) para o
encaminhamento de questes que no podem ser solucionadas nos nveis mais baixos;
Mtodos para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicaes com o
progresso e o desenvolvimento do projeto;
Glossrio da terminologia comum;
Fluxogramas do fluxo de informaes no projeto, fluxos de trabalho com a seqncia
de autorizao possvel, lista de relatrios, plano de reunies etc;
Restries de comunicao, geralmente derivadas de leis ou normas especficas,
tecnologias, polticas organizacionais etc;
Orientaes para uso de software ou website que venha a auxiliar nas comunicaes
do projeto.

No processo distribuir informaes, onde de fato as informaes sero
disponibilizadas conforme os dois processos anteriores indicarem. Para uma melhor
distribuio destas informaes, elas devem ser feitas de forma eficaz, e pode incluir algumas
tcnicas, tais como modelo emissor-receptor, escolha dos meios de comunicao, estilo de
redao, tcnicas de gerenciamento de reunies, tcnicas de apresentao e tcnicas de
facilitao. Alm das tcnicas, as ferramentas tm papel importante na disseminao das
informaes tambm, tais como documentos impressos, banco de dados eletrnicos, e-mail,
telefone, videoconferncia, fax, correio de voz, websites, reunies presenciais, softwares etc.
No processo gerenciar expectativas das partes interessadas, de fundamental
importncia manter os registros de informaes e questes sempre atualizados, assim como o
controle de todas as mudanas ocorridas ao longo do projeto. Neste processo so necessrias
habilidades interpessoais e de gerenciamento por parte da pessoa responsvel pela
comunicao com as partes interessadas, principalmente do ponto de vista da tica
profissional e negociao.
O ltimo dos processos, reportar o desempenho, onde so disponibilizadas as
informaes acerca do andamento do projeto e futuras previses. Nesta fase, so divulgadas
35

para todas as partes interessadas, as medies do progresso do projeto apoiado basicamente
pelos pilares de escopo, tempo, custo e qualidade. Os relatrios de desempenho e previses
podem ser desde modelos simples a modelos mais complexos. Os relatrios mais elaborados
podem incluir: anlise do desempenho anterior; situao atual dos riscos e questes; trabalho
concludo durante o perodo dos relatrios, trabalho a ser concludo durante o prximo
perodo de relatrio; resumo das mudanas aprovadas no perodo; resultados da anlise da
variao; trmino previsto do projeto (incluindo tempo e custo); e outras informaes a serem
revistas e analisadas.
A tcnica do valor agregado pode ser usada como ferramenta no tratamento dos dados
de progresso e previses do projeto, e os resultados oriundos do emprego desta tcnica
servirem como base de informao dentro dos relatrios de desempenho. Valor agregado pode
ser definido como a avaliao entre o que foi obtido em relao ao que foi realmente gasto e
ao que se planejava gastar, onde se prope que o valor a ser agregado inicialmente por uma
atividade o valor orado para ela (VARGAS, 2008, p.15). Em complemento e ainda
segundo o mesmo autor, na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto realizada,
aquele valor inicialmente orado para a atividade passa, agora, a constituir o valor agregado
do projeto.

2.1.7 Benchmarking em Gerenciamento de Projetos

Uma pesquisa de benchmarking em gerenciamento de projetos foi realizada em 2008
pelos 13 Chapters do PMI no Brasil, com 373 empresas distribudas em 9 estados nacionais e
com atuao em 8 setores de negcio distintos. Das empresas participantes, cerca de 54%
delas esto atuando nos estados do Rio de Janeiro e So Paulo, e aproximadamente 82% de
todas as empresas participantes so do setor privado. Das organizaes privadas, 30% delas
tem controle estrangeiro.
Conforme o Grfico 1, extrado da referida pesquisa, a maior parte das empresas
responderam pertencer a uma estrutura do tipo matricial fraca, mostrando assim a
predominncia de departamentos funcionais em empresas atuantes no Brasil.
Uma outra informao bastante interessante mostrada no Grfico 2, onde so
apresentados os resultados percentuais obtidos com o gerenciamento de projetos. Constata-se
36

intrinsecamente nos itens mencionados no grfico, tais como maior comprometimento com
objetivos e resultados e disponibilidade de informaes para tomada de deciso, que o
papel da gesto da comunicao em projetos foi de fundamental importncia para alcanar
tais resultados.

Grfico 1 Distribuio quanto estrutura organizacional
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado pelo PMI (2008b)

Demais resultados extrados do benchmarking realizado em 2008, destacam a
importncia da gesto das comunicaes em projetos, de acordo com os grficos mostrados
no Grfico 3 e no Grfico 4.

Grfico 2 Benefcios obtidos com o gerenciamento de projetos

37

Grfico 3 Habilidades mais valorizadas pelas organizaes

Ao mesmo tempo em que as organizaes destacam que liderana e comunicao so
as habilidades mais importantes para os profissionais de gerenciamento de projetos, elas
ressaltam que habilidades de comunicao e gerenciamento de conflitos so deficientes entre
os profissionais que atuam em projetos. Este mais um indicativo que empresas e projetos
podem aumentar seus percentuais de sucesso uma vez que enfatizem a questo da
comunicao na realizao das atividades.
Entre os problemas que ocorrem com mais freqncia em projetos, destacam-se
problemas de comunicao entre os principais, conforme Grfico 5.
Resumindo este estudo de benchmarking realizado em 373 empresas nacionais,
constata-se que ainda h muito que se fazer em gerenciamento das comunicaes em projetos
nas organizaes. Com este trabalho, pretende-se contribuir com o aperfeioamento da
comunicao em projetos, atravs de experincias vividas em um estudo de caso a ser
apresentado no Captulo III, onde erros e acertos sero descritos e comentados, assim como
tendncias futuras de aprimoramento da comunicao entre pessoas e departamentos dentro
de uma organizao.

38

Grfico 4 Habilidades que as organizaes consideram mais deficientes nos profissionais

Na seo a seguir, sero abordadas teorias acerca dos processos de comunicao, suas
importncias e prticas recomendadas, embasando-se em referencial terico e prtico,
conforme referncias bibliogrficas ao final deste trabalho. Objetiva-se com isso, enriquecer o
leitor com bases conceituais para melhor entendimento do estudo de caso a ser discutido mais
frente.

Grfico 5 Problemas que ocorrem com mais freqncia nos projetos da organizao
39

2.2 PESQUISA BIBLIOGRFICA SOBRE COMUNICAO EM PROJETOS

2.2.1 O Processo de Comunicao

As pessoas passam aproximadamente 70% das horas do dia se comunicando, seja
escrevendo, lendo, falando ou escutando, o que parece razovel afirmar que a falta de uma
comunicao eficaz dentro de um grupo pode ser a principal razo de baixo desempenho e
surgimento de conflitos (ROBBINS, 2008, p.232). Conforme Matos (2009, p.44), resultados
de uma pesquisa realizada nos Estados Unidos em uma empresa de mdio a grande porte,
mostraram que o tempo de trabalho de um profissional dentro da empresa dividido da
seguinte forma: 45% para escutar, 30% para falar, 16% para ler e 9% para escrever. O autor
ainda complementa com base na pesquisa realizada que, na verdade, cada indivduo dedica
em mdia apenas 25% de sua capacidade ao ato de ouvir, em razo de que enquanto o
indivduo escuta o interlocutor, ele(a) continua elaborando seus prprios pensamentos, e tende
assim a aliviar-se do teor da conversao.
O mesmo autor ainda cita outros resultados de uma pesquisa realizada em trs
empresas brasileiras de grande porte, pela International Stress Management Association
(Isma-BR), em janeiro de 2007, onde problemas ligados sade dos funcionrios, tais como
dores pelo corpo e uso de medicamentos e lcool, esto atrelados ao estresse gerado pela m
comunicao dentro das organizaes. Em parte de seu texto o autor escreve que:

Realizada com 230 funcionrios de trs grandes empresas brasileiras, a pesquisa do
Isma-BR concluiu que a falta de entendimento verbal e escrito faz o corpo dos
funcionrios doer. A tenso de no se fazer entender levou 87% dos entrevistados a
reclamarem de dor. Outro efeito da m comunicao a insatisfao no trabalho,
que foi manifestada por 72% dos entrevistados. Devido a falta de dilogo e
conversao comum as pessoas se sentirem pouco motivadas (63%), apelando
para o uso de medicamentos e lcool (44%). Foi constatada tambm a tendncia
distrao, pois muitos ficam pensando na possibilidade de trabalharem em outra
empresa (37%). Os funcionrios afetados pela m comunicao tendem a falar mais
ao telefone, trocar e-mails, gastar tempo na Internet, fumar e, at, fazer intrigas.
Tudo isso porque no sentem abertura para falar claramente sobre certos assuntos
com chefes ou colegas. E esse tempo gasto, para as empresas, representa lucro
perdido. Nessas atividades alheias ao trabalho, eles perdem, em mdia, uma hora e
vinte minutos por semana, segundo o estudo. No caso dos fumantes, o desperdcio
de tempo cerca de 40 minutos a cada dia. essa distrao que faz o problema
aumentar: a baixa concentrao apontada como conseqncia por 97% dos
entrevistados, que tambm se tornam mais impacientes (83%), ansiosos (79%),
agressivos (76%) e no conseguem mais se livrar da dor (68%).
40

Robbins (2008, p.233) menciona que a comunicao dentro de um grupo de pessoas
ou uma empresa, possui algumas funes bsicas, e em linhas gerais, tais funes so
caracterizadas em quatro partes: controle, motivao, expresso emocional e informao. As
definies para estas funes so apresentadas da seguinte forma:

Controle A comunicao age no controle do comportamento das
pessoas de diversas maneiras. As organizaes possuem
hierarquias e orientaes formais a serem seguidas
Motivao A comunicao facilita a motivao por esclarecer aos
funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do seu
desempenho e o que fazer para melhor-lo

Expresso Emocional A comunicao fornece o meio para a expresso emocional de
sentimentos e para a satisfao de necessidades sociais

I nformaes A comunicao proporciona as informaes de que as pessoas
e os grupos precisam para tomar decises ao transmitir dados
para identificao e avaliao de alternativas

Kerzner (2006a, p.229), expe em seu texto que comunicao eficaz em projetos
garante informao segura para a pessoa certa na hora certe e de maneira eficaz. Comunicao
apropriada vital para o sucesso de um projeto. Outros dois autores (SMITH; BLANCK,
2002 apud SILVEIRA, 2008, p.72) defendem que a comunicao eficaz depende da confiana
da equipe. Muitos autores (MULCAHY, 2005, p.301; KERZNER, 2006a, p.233) citam que
um gerente de projetos gasta cerca de 90% do seu tempo se comunicando com pessoas dentro
e fora da organizao.
Pimenta (2004 apud KOLOTELO; CARVALHO, 2007, p.106) aborda em seu
trabalho que a perda de competitividade no mercado globalizado, conflitos internos, perda de
tempo e qualidade de vida esto relacionados aos problemas de comunicao com os quais o
gerente de projetos deve ficar atento. Nesse sentido, conforme Silveira (2008, p.52), a
qualidade da comunicao contribui para minimizar os riscos de retrabalho e para aumentar a
qualidade do projeto, o que conseqentemente reduz o prazo de desenvolvimento do produto.
O primeiro modelo de comunicao foi citado por Aristteles (CHAVES et al., 2008,
p.18) ao dizer que o processo de comunicao necessitava de trs elementos: aquele que fala,
41

o que essa pessoa tentou dizer e aquele que escuta. Este modelo evoluiu at os dias de hoje,
porm serviu como base para o atual processo de comunicao comumente referenciado por
diversos autores (ROBBINS, 2008, p. 233; KERZNER, 2006a, p. 231; VARGAS, 2007b,
p.88) e ilustrado conforme a Figura 7 (ROBBINS, 2008, p.233).

Figura 7 Processo de comunicao
Fonte: adaptado de Robbins (2008)

O modelo de comunicao apresentado acima composto de oito partes, ou seja, a
fonte da comunicao (ou emissor), a codificao, a mensagem, o canal, a decodificao, o
receptor, o rudo e o feedback. Resumidamente, as seguintes definies so encontradas na
literatura (ROBBINS, 2008, p.233; CHAVES et al., 2008, p.19; PMBOK, 2008a, p.255) para
cada parte do modelo de comunicao mostrado:

Fonte (emissor) Componente (quem ou o que) que emite uma mensagem para um
receptor

Codificao Traduo de pensamentos ou idias em uma linguagem que seja
compreendida pelo receptor

Mensagem Contedo, ou seja, aquilo que codificado e transmitido pela fonte
emissora

Canal Mtodo, mdia ou suporte de difuso da informao, por onde a
mensagem transmitida.
42

Decodificao Percepo e interpretao do receptor com relao mensagem
recebida por ele

Receptor Quem recebe a mensagem

Rudo Qualquer fator que interfira no envio e no recebimento da mensagem,
gerando uma barreira na comunicao

Feedback Retorno que o emissor obtm da reao do receptor sua mensagem

Este modelo mais atual de comunicao precisa ser considerado ao se analisar as
comunicaes dentro de um projeto a fim de se evitar impactos negativos ao mesmo. De
acordo com Koskinen (2004, p.13), a ateno comunicao freqentemente direcionada ao
material codificado somente e, no entanto, o entendimento do pessoal da equipe no
necessariamente levado em considerao. Entre as responsabilidades inerentes ao emissor e
ao receptor, diz-se que o emissor responsvel por tornar as informaes claras e completas
ao receptor e o este por sua vez responsvel por garantir que as informaes sejam
recebidas integralmente, compreendidas corretamente e confirmadas (PMBOK, 2008a,
p.255).
Nas prximas subsees, sero explorados assuntos relacionados aos componentes do
modelo comunicao ilustrado, assim como tipos de comunicao, eficcia de algumas
tcnicas usadas para a comunicao e prticas da comunicao em projetos.

2.2.2 Tipos de Comunicao Tcnica

Comunicaes entre grupos de pessoas fora ou dentro de uma organizao acontecem,
em geral, de forma interativa entre as partes, isto , ocorre em duplo sentido como descrito
anteriormente neste trabalho (emissor receptor, receptor emissor). Adicionalmente a
isto, a comunicao ocorre em duas direes, tanto verticalmente (para cima e para baixo)
quanto horizontalmente (para os lados), conforme Robbins (2008, p.234).
43

Baseando-se neste princpio, alguns autores classificaram a comunicao tcnica na
tentativa de criar tipos distintos de comunicao trocada entre as partes (ALLEN, 2007; De
MEYER, 1991; MORELLI et al., 1995; SOSA et al., 2002 apud SILVEIRA, 2008, p.68).
Resumindo as abordagens encontradas por diversos autores e integrando-as, Silveira (2008,
p.69) apresentou a seguinte definio conclusiva:
Tipo Coordenao: Utilizada para reduzir o dficit de informao, e acontece quando
os membros das equipes transferem informaes tcnicas entre si com o objetivo de
coordenar tarefas e conduzir seus trabalhos.
Tipo Conhecimento: Usada para reduzir a ambigidade tcnica e compartilhar o
conhecimento, e acontece quando os membros fazem consultas entre si com o
objetivo de aprender, desenvolver novas habilidades, definir problemas e chegar a um
consenso para a resoluo de problemas.
Tipo Criatividade (inspirao): Empregada para aumentar a motivao tcnica, e
acontece quando membros se comunicam para conseguir criatividade e inspirao
individual. Sua natureza mais gerencial do que tcnica.

A fim de se exemplificar cada tipo de comunicao tcnica exposta acima, a mesma
autora apresentou em seu trabalho o Quadro 5 adaptado de Allen (2007 apud SILVEIRA,
2008, p.69). Para cada tipo de comunicao tcnica descrita acima, distintos canais de
comunicao podem ser utilizados desde que de forma apropriada. Tais canais sero
apresentados a seguir com base em toda a literatura tcnica utilizada para este trabalho.

Tipo de Comunicao Descrio
Coordenao
Transferncia de informao tcnica
Coordenao das tarefas
Conhecimento
Consulta
Instrues e desenvolvimento de habilidades
Criatividade
Motivao e inspirao dos indivduos
Afirmao gerencial
Quadro 5 Tipos de comunicao tcnica e suas descries
Fonte: adaptado de Silveira (2008)

44

2.2.3 Canais de Comunicao

O fluxo de informao dentro e fora da organizao pode ocorrer de maneira formal
ou informal, e os canais de comunicao diferenciam-se em razo destes cenrios. Conforme
Chaves et al. (2008, p.30), a comunicao formal conseguida por meio de documentos
escritos, reunies estruturadas e outros canais de comunicao relativamente no interativos e
impessoais, como por exemplo, relatrios e procedimentos. Ainda segundo o mesmo autor,
a comunicao informal , quase sempre, pessoal. Os membros de equipe trocam
informaes e idias naturalmente, discutem solues para os mais diversos problemas e
interagem uns com os outros no dia-a-dia, como por exemplo, e-mails e discusses ad hoc
(discusses com um propsito especfico).
Robbins (2008, p.238) apresenta definies que complementam o entendimento acerca
das redes de comunicao formais e informais. Em seu texto, o autor aborda a rede de
comunicao formal citando trs tipos comuns de redes de comunicao em grupos de
pessoas, ou seja, cadeia, roda e integrativa (ou todos os canais), conforme a Figura 8
adaptada de seu estudo. O tipo cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando e
encontrada em organizaes com nveis hierrquicos rgidos, sendo mais indicada quando o
mais importante a preciso. O tipo roda depende do lder para agir como conduto central de
toda a comunicao e aplica-se eficazmente em situaes de necessidade de direo aos
grupos de pessoas quando da emergncia de um lder. Por fim, o tipo de rede todos os
canais permite que todos os membros de grupo se comuniquem ativamente uns com os
outros, e a melhor opo para a satisfao dos membros.
Ainda tomando-se como referncia o autor supra citado, o sistema informal, ou rede de
rumores (KURLAND; PELLED, 2000 apud ROBBINS, 2008, p.238), de fundamental
importncia para a sade da organizao. Este sistema tem trs caractersticas principais: ela
no controlada pela direo da empresa, vista pela maior parte dos funcionrios com mais
confivel e fidedigna se comparadas com comunicados formais, e largamente utilizada para
servir aos interesses pessoais dos que a integram. Em pesquisa de campo, revelou-se que 75%
dos funcionrios sabem primeiro das notcias atravs da rede de rumores (FORBES, 1997
apud ROBBINS, 2008, p.238).

45

Cadeia

Roda

Todos os canais

Figura 8 Tipos comuns de redes de comunicao em grupos de pessoas

Entre os canais de comunicao utilizados dentro de sistemas formais e informais,
podem ser citados os orais, escritos, eletrnicos e digitais, conforme definies apresentadas
por Chaves et al. (2008, p.21) a seguir:

A comunicao oral acontece numa entrevista face a face, em uma reunio em
torno de uma mesa, em um telefonema ou durante uma apresentao, conferncia
ou aula. A interao entre as partes grande, o feedback imediato e h timas
possibilidades de se expor, debater e convencer. Mas, geralmente, no existe
registro do que foi dito, as emoes podem aflorar e frases podem ser ditas sem que
haja reflexo e avaliao prvia das mesmas.
A comunicao escrita a que aparece em qualquer texto impresso como
documentos, livros, manuais, cartazes e folhetos. Foi escrita e revisada antes de
publicada, pode ser armazenada para consulta posterior e no permite feedback
imediato ou consulta em caso de dvida de interpretao.
A comunicao por meios eletrnicos e digitais permite a transmisso de um grande
volume de informaes de maneira veloz e precisa. A Internet, o correio eletrnico
e a telefonia celular so exemplos dessa forma de comunicao, que se vale da
tecnologia dos computadores e das telecomunicaes para se concretizar. Permite
desde o simples envio de uma mensagem de texto transmisso de grandes
arquivos de dados ou uma videoconferncia, com imagem dos emissores e
receptores interagindo, conversando e debatendo ao vivo. No entanto, necessita da
existncia e correto funcionamento de uma infra-estrutura tecnolgica e de apoio
que lhe d suporte.

Diversos so os canais de comunicao citados em literaturas referentes
comunicao nas organizaes. Contudo, de acordo com McDonough et al. (1999 apud
SILVEIRA, 2008, p.65), nenhum canal de comunicao, sejam eles fax, telefone, encontros
face a face, conseguem satisfazer todos os requisitos de comunicao satisfatoriamente.
Encontram-se na literatura, alguns estudos divulgados com respeito eficincia
comprovada de alguns canais de comunicao, tanto por meio de comunicaes oral, escrita,
por meios eletrnicos e digitais.
46

Para Barczak; McDonough (2003 apud SILVEIRA, 2008. p.66) por exemplo, a
comunicao pessoal face a face importante na fase inicial dos projetos, pois servem para
facilitar a comunicao, construir confiana e estabelecer relacionamentos interpessoais.
Em outro estudo, McDonough; Kahn (1996 apud SILVEIRA, 2008, p.58), concluram
que equipes de alto desempenho utilizam hard technologies tais como fax, e-mail e telefone
muito mais do que equipes de baixo desempenho.
Chiocchio (2007, p.102), mostra a partir de resultados de um estudo de caso realizado
entre trinta e quatro equipes com duas a seis pessoas cada, utilizando uma ferramenta de
mensagens eletrnicas, que as equipes a obterem os melhores desempenhos foram aquelas que
usaram o canal de comunicao mais vezes, conforme pode ser visto no Grfico 6. Visando
auxiliar no entendimento dos grficos, as linhas contnuas de cor cinza representam solues
para tarefas e as linhas intermitentes e pretas, as emisses de tarefas, ambas atravs do uso da
ferramenta de mensagens eletrnicas. Os eixos verticais do grfico representam a freqncia
de mensagens por dia e os eixos horizontais dias corridos ao longo das semanas e meses.
O uso de tecnologia da informao (TI) de fundamental importncia nos dias de hoje
para comunicaes dentro e fora das organizaes, pois permite conectar grande nmero de
pessoas e divulgar grande volume de informaes de forma simples e rpida. Exemplo disso,
alm dos sistemas de e-mail e videoconferncia j citados, so as mensagens instantneas e as
redes intranet, como exposto por Anders (2001 apud ROBBINS, 2008, p.241) ao relatar que a
IBM reuniu 52 mil funcionrios on-line em um evento que foi chamado de WorldJam.
Mais recentemente, um assunto que tem tomado fora dentro dos processos de
comunicao das organizaes a gesto do conhecimento. Mohrman et al. (2003 apud
ROBBINS, 2008, p.242) definem gesto do conhecimento como um processo de
organizao e distribuio do saber coletivo da empresa de maneira a fazer com que a
informao certa chegue pessoa certa, na hora certa. Como exemplo deste tipo de processo
que pode ser usado como um canal de comunicao, cita-se o Royal Bank of Canada, onde
entre algumas atribuies, destaca-se o site na intranet da empresa que funciona como uma
biblioteca central de informaes, ou em outras palavras um resumo de lies aprendidas,
onde os funcionrios das diversas reas podem trocar novas informaes entre si (ROBBINS,
2008, p.244).
47

a Resultados para equipes de alto desempenho.

b Resultados para equipes com baixo desempenho.
Grfico 6 Resultados
Fonte: Chiocchio (2007)
No que se refere escolha do melhor canal de comunicao, deve-se observar se a
mensagem a ser transmitida rotineira ou no-rotineira. Mensagens mais rotineiras costumam
ser mais diretas e ter um mnimo de ambigidade, enquanto as mensagens no-rotineiras
tendem a ser mais complicadas e a levar a um erro de entendimento. Assim, pode-se afirmar
que os canais diferem em relao sua capacidade de transmitir informaes. A partir de
48

pesquisas realizadas por Lengel; Daft (1988 apud ROBBINS, 2008, p.244), e Daft; Noe (2001
apud ROBBINS, 2008, p.244), a riqueza dos diversos canais de comunicao para troca de
informaes dentro das empresas pode ser expressa atravs da Figura 9, adaptada para este
trabalho.
Canais de comunicao por si s no asseguram uma comunicao eficaz entre as
partes envolvidas em uma troca de informaes. Existem diversas barreiras de comunicao,
as quais devem ser cuidadosamente avaliadas, ao se usar canais de comunicao. Barreiras de
comunicao, alm de comprometerem o fluxo de mensagens, ainda podem causar conflitos
entre as equipes. Nas prximas subsees isto ser tratado.

Figura 9 Riqueza de informao dos canais de comunicao

2.2.4 Barreiras de Comunicao

Pela definio apresentada por Chaves et al. (2008, p.23), barreiras so elementos
que interferem e distorcem o processo de comunicao, dificultando ou impedindo o correto
entendimento entre emissor e receptor. Conforme os mesmo autores, essas barreiras podem
ser de conhecimento, comportamentais, organizacionais ou tcnicas.
As barreiras de conhecimento referem-se ao mau uso dos processos de comunicao
oral e escrito. Em outras palavras, ao se lidar com equipes multifuncionais, notrio que
haver profissionais de reas distintas trabalhando em conjunto dentro de uma mesma equipe.
O fluxo de informaes entre esses profissionais (pessoas), pode ser bastante comprometido
49

pela presena de barreiras de conhecimento na comunicao, como por exemplo o uso de
linguagem tcnica no familiar a todos os envolvidos, a falta de conhecimento do assunto a
ser comunicado, a sobrecarga de informaes e o uso de equipamentos e tecnologia no
dominados pelo emissor ou pelo receptor (CHAVES et al., 2008, p.23).
As barreiras comportamentais tm sua origem nas bases da formao de equipe ou nas
primeiras formas de relacionamento com stakeholders externos organizao, tais como,
fornecedores, clientes, equipes virtuais etc. A ausncia de atividades, como por exemplo, team
buildings, kick off meetings e comunicaes face a face entre as partes envolvidas em um
trabalho em equipe podem acarretar em desconfiana entre as pessoas, atitudes hostis ou
preconceituosas, ansiedade, desinteresse, a omisso intencional de fatos e informaes, no
saber ouvir, falta de ateno ao assunto e prejulgamentos (CHAVES et al., 2008, p.24).
Por fim, as barreiras organizacionais e tcnicas tm como base essencialmente as
estruturas organizacionais e tecnologia inadequada, respectivamente. So exemplos tpicos de
barreiras organizacionais os excessos de procedimentos administrativos e estruturas
organizacionais inflexveis como citado por Chaves et al. (2008, p.24). Os mesmos autores
acrescentam como exemplos tpicos de barreiras tcnicas comunicao nas empresas,
equipamentos obsoletos, baixa qualidade de transmisso, distores de sinal, uso incorreto
de padres tcnicos ou desconhecimento da tecnologia empregada e verses conflitantes de
sistemas informatizados.
Em um trabalho realizado por Borges et al. (2004 apud DINSMORE; PINTO et al,
2007, p.180), com respeito profissionalizao do setor de eventos com a gerncia de
projetos, usando como estudo de caso a organizao da maior feira de moda ntima da
Amrica Latina, os autores destacam a importncia do controle das barreiras de comunicao
em projetos e os resultados positivos obtidos a partir de uma boa gesto das comunicaes.
Em trechos do estudo realizado, os autores resumem os benefcios obtidos atravs da boa
comunicao e a principal barreira encontrada para a realizao do projeto, conforme
reproduzido a seguir, respectivamente.

O envolvimento da equipe, no sentido de buscar profissionalizar cada vez mais este
trabalho, as constantes reunies onde vrias sugestes foram feitas e todo o trabalho
conjunto desenvolvido, alm do fcil acesso s informaes e instalaes da
agncia, fez com que os colaboradores pudessem desenvolver um trabalho que
acabou por atingir dimenses acima do esperado por eles.

Um dos grandes problemas enfrentados para a realizao do trabalho de forma mais
fcil foi a ausncia de informaes escritas das edies anteriores desta feira. Tudo
estava na mente do responsvel pela organizao destas feiras.
50

Diversas barreiras podem dificultar ou distorcer uma comunicao eficaz. Outros
autores registraram em seus trabalhos barreiras de comunicao, no citadas acima, como por
exemplo, barulho, distncia, codificao imprpria de mensagens, lngua e cultura
(MULCAHY, 2005, p.313). Problemas de comunicao oriundos da distncia so tambm
citados por Allen (2007 apud SILVEIRA, 2008, p.56) com base em pesquisa cientfica, e
proposta atravs de uma curva assinttica a partir de uma distncia de 50 metros, como
mostrado no Grfico 7. Neste mesmo trabalho desta mesma autora, descrito como
dificuldades comumente encontradas em projetos globais, problemas de comunicao devido
a fuso-horrio e idioma.
Robbins (2008, p.245), menciona barreiras de comunicao alm das expostas
anteiormente, tais como filtragem de informaes por parte do emissor e do receptor, emoes
e medo da comunicao.
Kerzner (2006a, p. 230) apresenta barreiras tpicas de comunicao classificando-as
quanto aos processos de codificao e decodificao, conforme o Quadro 6.

Grfico 7 Probabilidade de comunicao tcnica em funo da distncia fsica entre as unidades de trabalho
Fonte: Allen, 2007 (apud SILVEIRA, 2008)

Ao longo desta subseo, buscou-se expor as principais barreiras de comunicao
encontradas na literatura, porm a lista delas no se esgota aqui. Barreiras de comunicao
so potenciais fontes de conflito em projetos e isto ser tratado na subseo a seguir.

51

Durante a codificao da mensagem e
devido ao emissor
Durante a decodificao da mensagem e
devido ao receptor
Habilidades de comunicao
Base de referncia das informaes
Credibilidade
Personalidade e interesses
Sensibilidade interpessoal
Atitude e emoo
Posio e status
Prejulgamento a respeito do receptor
Existncia de relacionamento com o
receptor
Necessidades
Todas as barreiras listadas ao lado e mais:
Tendncia de avaliao precoce
Idias pr-concebidas
Ausncia de feedback
Escuta seletiva
Quadro 6 Barreiras de comunicao durante os processos de codificao e decodificao de uma mensagem
Fonte: adaptado de Kerzner (2006)

2.2.5 Conflitos em Projetos

Como definido por Dinsmore; Neto (2006, p.85):

O Conflito fruto do desacordo entre os indivduos. um componente bsico do
comportamento humano, inevitvel em tudo que envolve pessoas. Para haver
conflito, preciso que algo esteja em jogo. Se a ao de uma parte reduz as
possibilidades da outra parte de ganhar o que se est em jogo, o conflito aumenta.
Se o resultado for importante e as aes de ambos os lados bloqueiam a trajetria
da outra parte em direo a seus objetivos, ambas sentem que o valor do resultado
ficou reduzido e, novamente, o potencial de conflito aumenta.

Os conflitos so parte integrante da vida das organizaes com culturas de gesto de
projetos. Todos os nveis hierrquicos das empresas podem representar cenrios de conflitos,
e eles normalmente resultam de objetivos que se sobrepem (KERZNER, 2006b, p.472).
As abordagens acerca de conflitos podem ser divididas em duas perspectivas,
chamadas de tradicional e contempornea, conforme Dinsmore; Neto (2006, p.85). Na
primeira, trata-se o conflito como um fator negativo e que deve ser evitado. J na segunda,
considera-se o conflito positivo quando ajuda a resolver um problema ou quando contribui
52

para o cumprimento dos objetivos. No Quadro 7 a seguir, so sumarizados aspectos relativos
a cada uma das perspectivas, conforme Dinsmore; Neto (2006, p.86).

Perspectiva tradicional sobre conflitos Perspectiva contempornea sobre conflitos
So causadas pelos indivduos
problemticos
So um mal
Deveriam ser evitados
Devem ser eliminados
So inevitveis entre os seres
humanos
Freqentemente so benficos
So o resultado natural
Podem e devem ser gerenciados
Quadro 7 Vises divergentes do conflito
Fonte: adaptado de Dinsmore; Neto (2006)

Os conflitos dentro das organizaes podem ser divididos em trs tipos bsicos:
intrapessoal, interpessoal e entre grupos de pessoas. O primeiro tipo deles, o intrapessoal, o
conflito que ocorre dentro do indivduo por causa das frustraes de expectativas pessoais,
profissionais ou relacionadas com o trabalho. O segundo deles, o interpessoal, discorre das
diferenas no estilo de administrar aspiraes divergentes ou diferenas de personalidades e
envolvem duas ou mais pessoas. O terceiro, entre grupos, surge quando grupos de pessoas so
jogados um contra o outro e so normalmente seqelas de atritos pessoais entre lderes
influentes. Embora possa existir um determinado tipo de conflito em um dado momento, dois
ou os trs podem ocorrem simultaneamente em relaes de trabalho (DINSMORE; NETO,
2006, p.86).
Diversas so as fontes de conflitos citadas na literatura. Mulcahy (2005, p.284)
apresenta as sete principais fontes de conflitos em projetos em ordem de freqncia como
sendo: cronograma, prioridades do projeto, recursos humanos ou no, opinies tcnicas,
procedimentos administrativos, custos e personalidades individuais. Outros autores citam
estas mesmas fontes, porm no informam sua ordem de freqncia (KERZNER, 2006b,
p.472; DINSMORE; NETO, 2006, p.87).
Kerzner (2006a, p.296), expe no Quadro 8, resultados relacionando causas de
conflitos e fontes de conflitos em projetos, conforme tabela adaptada de sua obra, mostrada
abaixo.
Durante a durao de um projeto, conflitos podem variar de intensidade conforme
apontado por Kerzner (2006b, p.473) em seu trabalho, isto , devido maior proximidade
das restries do projeto; concretizao de apenas duas restries, ao invs de trs (por
53

exemplo: prazo e desempenho, mas no custos); o prprio ciclo de vida do projeto; e as
pessoas que esto em conflito.
Os conflitos em projetos podem trazer efeitos benficos ou prejudiciais. Eles so
benficos quando contribui para o andamento dos trabalhos, ou quando ainda indiretamente
funciona como um agente catalisador no que diz respeito ao se atingir os objetivos. Por outro
lado podem ser prejudiciais uma vez que podem gerar atrasos ou resultar em desperdcio de
esforos (DINSMORE; NETO, 2006, p.88).
Os mesmos autores supracitados enfatizam que conflitos quando bem gerenciados
proporcionam tomadas de deciso em conjunto entre as partes, promovendo a integrao entre
elas e resultando na descoberta de novos fatos e informaes que geram benefcios para o
projeto e para os futuros trabalhos. Contudo, se mal geridos, conflitos podem causar tenso
entre as pessoas envolvidas, uma atmosfera no produtiva, pode gerar perda de poder ou
status e distorcer o comportamento entre as pessoas.

com com entre com com
Gerentes Pessoal Pessoal os os
Funcionais Funcional do Projeto Superiores Subordinados
Cronogramas

(ALTO)
Prioridades

Recursos

Tcnicos

Procedimentos

Personalidade

Custos

(BAIXO)
(ALTO) (BAIXO)
C
A
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FONTES DE CONFLITOS MAIS COMUMENTE OCORRIDOS EM PROJETOS
Intensidade do Conflito
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Quadro 8 Relaes entre causas de conflitos e suas fontes
Fonte: adaptado de Kerzner (2006a)

consenso na literatura que a melhor forma de abordar conflitos, no s em projetos e
organizaes, mas tambm em situaes diversas tais como na vida pessoal, por meio de
negociao entre as partes a fim de uma condio do tipo ganha-ganha. (CARVALHAL,
2008, p.21).
Nas prximas trs subsees seguintes, sero apresentados dados coletados na
literatura acerca da importncia e do tratamento das comunicaes em projetos de engenharia,
buscando assim concluir todo o embasamento terico pertinente ao acompanhamento do
estudo de caso a ser exposto no captulo seguinte.
54

2.2.6 Importncia da Comunicao em Projetos de Engenharia

Projetos de Engenharia, na grande maioria das vezes, so realizados sob condies de
muita tenso e risco. Com a crescente demanda mundial por fontes de energia e
conseqentemente novas tecnologias (em vrios setores da engenharia), cada vez mais os
projetos tem sido requeridos. A comunicao um fator crucial na elaborao destes projetos
uma vez que, em geral, os mesmos envolvem elevado risco negativo no somente aos
stakeholders diretos (organizao executora e cliente, por exemplo), mas tambm sociedade
e ao meio ambiente. A preciso nas informaes trocadas entre as partes interessadas e
envolvidas em projeto desta espcie tem vital relao com o sucesso do projeto.
Em uma pesquisa realizada para o Construction Industry Institute (CII) dos Estados
Unidos (THOMAS et al., 1998 apud CHAVES et al., 2008, p.28), foram entrevistados 582
gerentes de projetos, engenheiros e construtores de 72 projetos sendo executados em 8 pases,
com o objetivo de se identificar variveis crticas que afetam o sucesso dos projetos. Os
projetos analisados possuam custos totais variando entre US$ 4 milhes e US$ 1 bilho e 300
milhes, o que mostra que deveriam ser projetos de grande responsabilidade e elevado risco
aos interessados diretamente e outras partes.
No que diz respeito comunicao em projetos, foram destacadas seis categorias
crticas e classificadas por ordem de importncia, conforme o Quadro 9 a seguir, adaptado do
estudo dos autores supracitados.

Categoria Descrio
Preciso

Procedimentos

Barreiras

A exatido das informaes recebidas conforme indicada pela
freqncia de instrues conflitantes, comunicao inadequada e
falta de coordenao.

A existncia, uso e eficcia dos procedimentos formais definidos
formalizando escopo, mtodos etc.

A existncia de barreiras (interpessoais, de acesso, de logstica e
outras).

55

Compreenso

Informaes a
tempo
Inteireza
Compreenso das expectativas entre gestores ou outros grupos.

O recebimento de informaes, como mudanas de cronogramas e
caractersticas diversas, nos prazos adequados.
Quantidade e qualidade de informaes relevantes e necessrias
recebidas.
Quadro 9 Categorias crticas de comunicao
Fonte: THOMAS et al., 1998 (apud CHAVES et al., 2008)

Ao final, uma das concluses desta pesquisa foi que a realizao de projetos bem-
sucedidos est diretamente ligada boa comunicao, no s dentro da equipe de projeto, mas
tambm com as demais partes interessadas.
Em uma pesquisa realizada recentemente no Brasil, com empresas multinacionais de
engenharia de mdio a grande porte, com bases no Estado de So Paulo e interface com
escritrios da mesma empresa em outros pases, levantou-se uma comparao entre o grau de
utilizao e o grau de importncia de tcnicas e ferramentas de comunicao usadas em
projetos daquelas empresas, a fim de se buscar uma tendncia das prticas mais empregadas.
O resultado est apresentado na Figura 15, extrado de Silveira (2008, p.182).
Os resultados do grfico mostram que a reunio de kick off apontada como a
tcnica melhor vista pelas equipes de projeto envolvidas na pesquisa, seguida de reunies
peridicas, canal de comunicao rpido e direto e comunicao formal. Nas ltimas
indicaes, ficam o plano de comunicao, os fruns de discusses e as apresentaes
virtuais no incio do projeto.
Ressalta-se desde j que os resultados mostrados no Grfico 8 no esto diretamente
ligados a projetos onde se obteve necessariamente sucesso, e sim s prticas mais empregadas
por aquelas empresas participantes da pesquisa.
Pelas empresas avaliadas, por unanimidade, o canal de comunicao mais utilizado o
e-mail, seguido do uso do telefone, o que justifica o item canal de comunicao rpida e
direta. Quanto ao item comunicao formal, entende-se pela emisso de relatrios tcnicos,
procedimentos etc. Reunies de kick off e peridicas, se destacam pelo fator presencial, ou
seja, comunicao face a face. Fruns de discusses e apresentaes virtuais no incio do
projeto no tiveram suas avaliaes muito claramente justificveis.
Curiosamente, o item plano de comunicao aparece como ltimo colocado na
combinao grau de utilizao e importncia atribuda. Isto entra em desacordo com as
56

boas prticas recomendadas pelo PMBOK (2008a, p.243), onde planejar as comunicaes
um dos processos descritos.
Outros dois estudos realizados, tambm com projetos de engenharia, mais
especificamente engenharia de sistemas e desenvolvimento de softwares, no realizados no
Brasil, porm globais, chegou-se a concluses distintas em parte, daquelas obtidas a partir da
pesquisa de Silveira (2008, p.182).
No primeiro deles (HERBSLEB; MOCKUS, 2003 apud SILVEIRA, 2008, p.57),
refora-se algumas aes a serem tomadas para facilitar a comunicao entre as unidades
remotas, ou seja, escritrios em diferentes localidades. So elas: tornar as operaes mais
independentes entre as unidades em distintas localidades geogrficas; usar prticas e
tecnologias na tentativa de tornar os padres de comunicao similares; estimular e facilitar a
freqncia da comunicao informal; e criar mecanismos para a rpida e fcil identificao
dos especialistas por assunto. Estas aes podem ser realizadas atravs de, por exemplo, um
planejamento das comunicaes, visitas s unidades remotas e apresentaes virtuais. Estas
trs tcnicas obtiveram baixa avaliao nos resultados da pesquisa de Silveira (2008, p.182).

Grfico 8 Comparao por prtica de comunicao entre grau de utilizao e importncia atribuda
Fonte: Silveira (2008)
57

O segundo dos estudos (KRAUL; STREETER, 1995 apud CHAVES et al., 2008,
p.32), realizado com 65 projetos envolvendo centenas de pessoas, chegou concluso que as
tcnicas de maior valor para a comunicao dos projetos, em ordem de avaliao por grau de
importncia e freqncia de utilizao, foram a de redes interpessoais (discusso com
colegas), tcnicas de planejamento do projeto (marcos de cronograma) e tcnicas de controle
e monitoramento do projeto (reviso de status, reviso de projetos e relatrio de rastreamento
de erros). Neste segundo estudo em comparao com Silveira (2008, p.182), a diferena foi
nas citaes de tcnicas no citadas antes, como o uso de tcnicas de planejamento e
acompanhamento dos projetos, as quais tiveram importante papel na eficcia das
comunicaes entre as partes.
Entre os trs estudos de caso comparados, havia diferenas culturais, no s
provavelmente dentro das organizaes, mas tambm devido s localidades geogrficas,
embora fossem projetos globais. Tais diferenas culturais e as diferentes localidades
geogrficas fazem com que variadas prticas de comunicao sejam empregadas conforme os
cenrios em que os projetos esto inseridos. Destaca-se com isso que no h indicao de uma
melhor ou pior prtica de comunicao em projetos, e sim tendncias de uso de determinadas
prticas em funo de distintos cenrios de projetos e pessoas envolvidas na execuo destes.
Na subseo a seguir, tentar-se- apresentar uma sntese das principais prticas em
comunicao de projetos, coletadas at aqui, a fim de se desenhar uma linha de base para
gerenciamento da comunicao em projetos e auxiliar nas concluses futuras deste trabalho.

2.2.7 Principais prticas de comunicao em projetos

Ao longo de todo este captulo foram apresentadas diversas tcnicas e ferramentas de
gerenciamento da comunicao em projetos, bem como abordados e comentados estudos de
casos mencionados na literatura. Pretende-se agora, expor uma sntese das principais prticas
identificadas e elaborar uma linha de base de prticas de comunicao em projetos para fazer
um paralelo com o estudo de caso a ser tratado mais frente neste trabalho.
Existe um grande nmero de possveis ferramentas e tcnicas recomendadas
aplicao prtica em projetos, em prol de uma efetiva troca de informaes dentro e fora do
ambiente do projeto. Contudo, conforme j mencionado anteriormente, o emprego destas
58

tcnicas e ferramentas em sua totalidade fica atrelada ao tamanho do projeto, cultura
organizacional, disponibilidade de tecnologias e necessidades de informao por parte das
pessoas envolvidas no processo de comunicao.
O resumo a ser estabelecido aqui, poder servir como base para trabalhos futuros,
porm devendo ser adequadamente aplicado observando-se o exposto no pargrafo anterior.
A seguir, apresentado no Quadro 10, adaptado de Silveira (2008, p.79), o resumo
mencionado acima, contemplando as prticas de comunicao distribudas pelos tipos de
comunicao. Em seguida, cada item da tabela ser descrito mais detalhadamente.

Tipos Prticas de Comunicao em Projetos
Coordenao
1. Indicao de um responsvel pela coordenao da comunicao;
2. Elaborao do plano de comunicao no incio do projeto;
3. Implementao de comunicao formal (procedimentos etc);
4. Estabelecimento de um canal de comunicao pessoal, rpido e
direto (entre gerentes, equipes e demais interessados) para
esclarecimento de dvidas e resoluo de problemas;
5. Reunio de lanamento de projeto (kick off meeting);
6. Reunies peridicas para o acompanhamento dos projetos (follow-
up meeting);
7. Relatrios de desempenho do projeto;
8. Reunies de anlise de risco do projeto;
9. Reunio para encerrar o projeto (end up meeting);
Conhecimento
10. Juntar as equipes nas fases iniciais de projeto;
11. Visitas s unidades remotas ou transferncia dos funcionrios entre
as unidades;
12. Juntar as equipes para testar e integrar o produto final;
13. Fruns de discusses / discusses com colegas;
14. Identificao de especialistas por disciplina ou assunto;
15. Banco de dados para gerenciar mudanas e erros;
16. Coleta, registro e divulgao de lies aprendidas ao longo do
projeto;
17. Checagem do entendimento das metas do projeto e feedback regular;
Criatividade 18. Socializao entre os membros para que se conheam e estabeleam
59

relao de confiana e esprito de equipe.
Quadro 10 Prticas de comunicao em projetos agrupadas por tipo de comunicao
Fonte: adaptado de Silveira (2008)
Descrio de cada item apresentado no Quadro 9:

1. Indicao de um responsvel pela coordenao da comunicao: delegao de poder a
pessoa com habilidades de comunicao e liderana, para que esta possa se
responsabilizar pela elaborao de um plano de comunicao e suas atualizaes, bem
como ser um facilitador pela identificao e gerenciamento das partes interessadas,
auxiliar na distribuio das informaes e orientar na gerao de relatrios de
desempenho do projeto. Esta pessoa pode ser o gerente de projetos ou coordenador de
projetos, um membro da equipe com as devidas habilidades e qualificaes em
gerenciamento de projetos, ou ainda um membro do PMO quando este existir.
2. Elaborao do Plano de Comunicao no incio do projeto: planejar e desenvolver um
plano de comunicao com base nos requisitos de informaes das partes interessadas
com as tecnologias disponveis a serem utilizadas assim como a experincia e
habilidades da equipe de projeto e demais partes envolvidas. Este plano proporciona o
claro entendimento das necessidades de comunicao do projeto desde seu incio,
alm de servir como um exerccio de team building entre a equipe. Este documento
deve ser atualizado ao longo do projeto, sempre que necessrio.
3. Implementao de comunicao formal: o nvel de comunicao formal pode ser
maior ou menor dependendo do tamanho e ambiente do projeto. Em projetos mais
complexos, tende-se por uma demanda mais volumosa de procedimentos, relatrios,
especificaes etc, a fim de se documentar e oficializar toda e qualquer informao
relevante ao andamento saudvel do projeto.
4. Estabelecimento de um canal de comunicao pessoal, rpido e direto: este canal visa
tornar mais rpido e simples o acesso a informaes pelas partes interessadas. Isto
pode ser por meio de telefonia celular, rdio de comunicao distncia, e-mails,
canais de comunicao eletrnica via website ou intranet (comunicao escrita on-
line), conversas virtuais via internet ou videoconferncia etc.
5. Reunio de lanamento de projeto (kick off meeting): facilitar um primeiro encontro
entre as principais partes envolvidas no projeto e tornar o entendimento acerca dos
objetivos e metas do projeto, premissas e restries, uniforme entre as partes. Esta
reunio tem um carter de integrao entre as pessoas. No h um limite formalmente
60

imposto de participantes, porm no se recomenda multido a fim de no se perder o
foco das principais partes envolvidas que o de nivelamento dos objetivos e metas do
projeto.
6. Reunies peridicas para o acompanhamento dos projetos (follow-up meeting):
reunies semanais, quinzenais, mensais ou em perodo de tempo a ser definido com
base nas necessidades do projeto. Estas podem ser presenciais (face a face) ou ainda
por meio de recursos eletrnicos como, por exemplo, teleconferncias ou
videoconferncias. So reunies destinadas, em geral, para tratar de assuntos mais
especficos do projeto e avaliar o desempenho do mesmo. Recomenda-se que sejam
planejadas previamente por meio de uma agenda e que o nmero de pessoas seja
limitado a fim de no se perder o foco nos objetivos das mesmas (STREIBEL, 2007,
p.6; DINSMORE; NETO, 2006, p.125).
7. Relatrios de desempenho do projeto: so documentos usados para tornar claro s
partes interessadas o andamento e previses futuras do projeto. Estes relatrios podem
ter simples ou complexos e devem contemplar informaes acerca de escopo, tempo,
custo, prazo e qualidade. So timas ferramentas para comunicao com alta gerncia,
gerentes funcionais e patrocinadores. Tcnicas de tratamento dos dados coletados do
projeto so recomendadas para auxiliar na preparao dos relatrios de desempenho,
tais como valor agregado (VARGAS, 2008) e burn rate (FLYNN, 2000).
8. Reunies de anlise de risco do projeto: so anlises peridicas (semanais, quinzenais,
mensais etc) com o objetivo de ajudar a identificar, analisar e gerenciar os riscos a que
todo projeto est exposto, contribuindo para sejam entregues dentro do prazo, dentro o
oramento e em linha com os requisitos de satisfao do cliente (ALENCAR;
SCHMITZ, 2006). Estas reunies costumam ser mais intensas no incio do projeto
para construir o Plano de Riscos do projeto, e conforme o projeto avana so utilizadas
para o monitoramento e controle dos riscos do projeto, avaliando sua probabilidade e
impacto, bem como as estratgias adotadas para evitar ou mitigar riscos. Podem ser
usadas como uma ferramenta de team building, desde que todos os participantes
tenham espao para contribuir e expor seus comentrios.
9. Reunio para encerrar o projeto (end up meeting): reunio realizada ao final do projeto,
podendo tambm ser empregada ao final de cada fase do ciclo de vida do projeto.
Pode acontecer mais de uma vez, de acordo com a necessidade de comunicao com
as partes interessadas. Seu objetivo formalizar o final do projeto, a partir de uma
aceitao formal (documento por escrito) das partes envolvidas (cliente, patrocinador,
61

alta gerncia etc). Pode ser utilizada tambm para registro de lies aprendidas,
atualizaes nos ativos de processos organizacionais e liberao dos recursos.
10. Juntar as equipes nas fases iniciais do projeto: esta tcnica tem como objetivo
primordial promover a integrao entre os membros das equipes que desenvolvero o
projeto em conjunto, desde as fases iniciais. Isto tende a estreitar os canais de
comunicao e gerar esprito de confiana entre as partes. Quando se trata de equipes
de uma mesma empresa e na mesma localizao geogrfica, pode-se optar por agrup-
las prximas umas das outras ou at mesmo juntas em um espao fsico (HELDMAN,
2006, p.312).
11. Visitas s unidades remotas ou transferncias dos funcionrios entre as unidades:
quando um projeto realizado em parte ou em sua totalidade por equipes virtuais, as
visitas de membros s unidades de remotas, ou at mesmo a transferncia de um ou
mais membros entre as unidades, so de grande valia na aproximao entre as partes e
na construo da confiana entre as mesmas. Esta uma tcnica de integrao entre os
membros de equipes virtuais.
12. Juntar as equipes para testar e integrar o produto final: esta tcnica um modelo de
agrupamento de equipes para troca de informaes e verificaes quanto ao
atendimento de requisitos do cliente referente ao produto final. O ambiente para este
tipo de agrupamento pode ser uma sala de reunio, chamada na literatura de sala de
guerra (war room) (HELDMAN, 2006, p.313).
13. Fruns de discusses / discusses com colegas: esta uma tcnica que pode ser
conduzida de maneira formal ou informal, dependendo do ambiente do projeto e a
estrutura organizacional. Em geral, so realizadas por reunies presenciais com duas
ou mais pessoas, e podem ser eventos internos ou externos organizao. Tem como
objetivo promover o confronto e a colaborao (meio e tcnica de resoluo de
conflitos citadas por HELDMAN, 2006, p.310; DINSMORE; NETO, 2007, p.90,
respectivamente) entre as partes envolvidas em prol de tomadas de decises
importantes ao projeto. A existncia de um facilitador para aplicao desta tcnica
de fundamental importncia ao seu sucesso de aplicao.
14. Identificao de especialistas por disciplina ou assunto: em projetos globais ou no,
existem especialistas em determinadas disciplinas ou assuntos dentro da organizao
executora do projeto ou parceiros que devem ser mapeados com o intuito de prestar
ajuda / consultoria em situaes crticas ou de risco durante a realizao do projeto. A
62

identificao destas pessoas na fase inicial do projeto, tende a ser um fator mitigador
de conflitos de opinies tcnicas e a contribuir na identificao de riscos de projeto.
15. Banco de dados para gerenciar mudanas e erros: esta uma ferramenta de vital
importncia ao projeto e ao fluxo de informaes s partes interessadas. Trata-se de
produzir registros de mudanas (change log) e registros de questes (issues log) a fim
de coletar todo o histrico do projeto e com isso minimizar riscos, possveis conflitos
futuros, evitar descontrole do projeto e estouros em prazos e custos etc.
16. Coleta, registro e divulgao de lies aprendidas ao longo do projeto: a aplicao
desta tcnica vem crescendo bastante nos ltimos tempos, em projetos. Esta uma
maneira que as organizaes tem buscado em manter o conhecimento e as
experincias adquiridas com o tempo pelos projetos, dentro da empresa, de forma que
tais informaes no se percam devido rotatividade de funcionrios. Esta prtica
nada mais que uma gesto do conhecimento obtido por projetos e tem sido utilizada
no dia-a-dia por meio de ferramentas de tecnologia da informao (TI), como por
exemplo, sistemas intranet, websites etc.
17. Checagem do entendimento das metas dos projetos e feedback regular: como
mostrado a partir do modelo de comunicao da subseo 2.2.1 deste trabalho, a
comunicao bidimensional entre as partes. Checar o entendimento da parte que
recebe a mensagem assim como o receptor de forma pr-ativa confirmar seu
entendimento da mensagem so tcnicas de vital importncia ao fluxo de informaes
de maneira precisa dentro de um ambiente de projetos. Estendendo-se um pouco mais
a isso, a avaliao de desempenho dos membros do projeto por meio de feedback
regular entre superiores e subordinados, e tambm os pares, uma tcnica bastante
eficaz no trabalho em equipe dentro de projetos, para tornar claro s pessoas o que se
espera delas e como elas esto desempenhando seu papel no time. Isto acarreta em
confiana entre as partes e maior coeso da equipe (RIBEIRO, 2006, p.295;
FORSYTH, 2007, p.108).
18. Socializao entre os membros para que se conheam e estabeleam relao de
confiana e esprito de equipe: uma vez que, em geral, os projetos abrigam muitas
pessoas trabalhando em conjunto, seja dentro ou fora de uma organizao, e durante as
reunies de trabalho e o dia-a-dia de projeto as partes envolvidas no conseguem estar
o tempo inteiro juntas, alguns autores recomendam eventos de socializao entre as
pessoas a fim de intensificar as relaes de confiana e esprito de equipe (TEMPLAR,
2005, p.39).
63

Assim, encerra-se o resumo das prticas de comunicao mais comumente
mencionadas na literatura, com base no referencial terico utilizado neste captulo. Tcnicas e
ferramentas de gesto da comunicao em projetos no se limitam a este resumo de 18
prticas, e espera-se que esta lista possa ser ampliada e ainda sim criadas novas ferramentas e
tcnicas futuramente.
O referencial bibliogrfico se encerra aqui. No prximo captulo ser apresentado o
estudo de caso de gesto das comunicaes em projetos e traado um paralelo com todas as
informaes expostas neste captulo.

64

3. DESCRIES DA EMPRESA

Conforme citado no Captulo I, neste trabalho ser tratado um estudo de caso em
gesto da comunicao em projetos a partir de casos reais de projetos na empresa Subsea7 do
Brasil.
Para efeito introdutrio, neste captulo ser apresentada uma descrio sucinta da
empresa em conjunto com uma breve explanao do cenrio de mercado atual, seguida de
uma anlise crtica acerca das prticas de comunicao em projetos realizadas dentro da
empresa. Pretende-se com isso, prover ao leitor informaes bsicas que fomentaro a anlise
do estudo de caso, no captulo seguinte.

3.1 A EMPRESA E O CENRIO ATUAL

A Subsea7 uma empresa multinacional do ramo offshore, atuante especificamente no
setor de produo submarina de leo e gs. A empresa fornece produtos e servios requeridos
para o desenvolvimento de campos submarinos, incluindo servios EPCI, ou seja, o
gerenciamento completo das atividades de engenharia (design), aquisies, construo e
instalao de tubulaes e equipamentos submarinos, alm de inspees submarinas (survey)
e comissionamento. Outros servios adicionais providos pela empresa so o SES (Subsea
Engineering Solutions) atravs de consultoria de engenharia, o LOF (Life-of-Field) por meio
de suporte ao gerenciamento de ativos durante fase de operao, o VERIPOS com servios de
navegao e posicionamento e o i-Tech a partir da locao e operao de ROV (remotely
operated vehicles), que so robs para uso em guas profundas (www.subsea7.com).
A Subsea7 possui escritrios nos cinco continentes, e emprega atualmente cerca de
5000 funcionrios globalmente, e cerca de 1080 funcionrios somente no Brasil. Dispe de
embarcaes destinadas a instalaes de tubulaes e equipamentos submarinos, alm de
bases de fabricao, estocagem e carregamento das tubulaes (spool base) para navios de
instalao.
A empresa possui uma estrutura organizacional do tipo matricial, de balanceada a forte,
isto , alm do setor funcional existem pessoas dedicadas aos projetos em tempo integral, e o
gerente de projetos possui poder legitimado e amplo em relao ao projeto. Na Figura 10,
65

ilustrada a relao entre departamentos funcionais e projetos a fim de exemplificar ao leitor a
estrutura organizacional da empresa.
Gerncia
C1
Gerncia
C2
Gerncia
C3
Gerncia
A1
Gerncia
A2
Gerncia
A3
Gerncia
B1
Gerncia
B2
Gerncia
B3
VICE
PRESIDNCIA
DIRETORIA A DIRETORIA B DIRETORIA C
PROJETOS

Figura 10 Mapa de departamentos e projetos dentro da Subsea7.
Fonte: O autor

No mercado globalizado em que a Subsea7 atua, a mesma se enquadra como uma das
principais empresas no mundo, em instalao de dutos submarinos. Com referncia s suas
atividades no Brasil, lder de mercado com uma poro de aproximadamente 70% das
atividades em execuo, com base em pesquisa realizada pela prpria empresa (ano base:
2009).
O cenrio mundial vivido pelas empresas que atuam no setor de leo e gs, em
especial nos ltimos 3 anos, bastante desafiador no que diz respeito gesto de projetos.
Uma elevada demanda de trabalho seguida de uma crise mundial, exigiu das empresas
maturidade em gesto de projetos. Em certo momento, a alta do preo do barril de petrleo
acarretou um acentuado movimento de se desenvolver campos de produo de leo e gs e
com isso especial ateno foi dada s atividades relacionadas gesto de projetos, e em
especial ao gerenciamento de recursos humanos escassos e aquisies de tecnologias. No
instante em que se anunciou a crise mundial, a ateno se voltou para o gerenciamento de
custos dos projetos e estratgias para se garantir a sustentabilidade do negcio a partir de
projetos e melhorias em processos. Em ambos os cenrios, o planejamento e em especial a
gesto eficaz da comunicao em projetos, tornou-se essencial ao sucesso das empresas.
Diante de tais circunstncias e da velocidade de mudana de cenrios econmicos,
alm da elevada competio do mercado, empresas em todo o mundo esto buscando
maneiras mais eficazes e otimizadas de gerir seus projetos e principalmente as pessoas
66

envolvidas em execut-los. Neste momento, de fundamental importncia uma boa
comunicao entre gestores e colaboradores a fim de se integrar de forma consistente viso,
misso, objetivos e metas do projeto e da organizao.
Em se tratando de projetos, h uma dinmica muito intensa de fluxo de informaes a
todo o instante, atrelado principalmente aos fatores crticos de sucesso, tais como escopo,
prazo, custo e qualidade. Assim, a Subsea7 tem a necessidade de se comunicar continuamente
com seus clientes, fornecedores, parceiros e seus prprios departamentos no Brasil e no
exterior, concluindo-se que a comunicao tambm um fator crtico de sucesso para seu
negcio.
Na seo a seguir, ser apresentado um resumo das principais prticas de gesto da
comunicao empregadas nos projetos da empresa, mapeadas a partir de uma pesquisa de
benchmarking. Isto auxiliar o leitor no processo de entendimento do estilo de gesto de
comunicao em projetos realizada dentro da organizao.

3.2 PRTICAS DE GESTO DA COMUNICAO EM PROJETOS NA EMPRESA

Em maio de 2009, foi realizada uma pesquisa de benchmarking quanto s prticas de
gesto da comunicao em projetos dentro da empresa Subsea7 do Brasil, pelo prprio autor e
com o intuito de fomentar este trabalho. Um total de 55 colaboradores, entre eles diretores,
gerentes e membros de equipe, participaram ativamente e compondo assim um relatrio
resumo das prticas empregadas dentro da empresa. Entre os participantes, o perfil padro era
de colaboradores com nvel superior, todos trabalhando na mesma unidade da empresa
(espao fsico) e com nveis de relacionamento profissional dentro da organizao, isto , que
estes trabalhassem nos mesmo projetos.
A pesquisa contemplou os seguintes tpicos de anlise:
Cargos dos participantes
Poro de participao de cada setor (funcional / matricial)
Tempo de empresa dos participantes
Tempo de atuao dos participantes em projetos
Formao profissional dos participantes
Ttulos e especializaes entre os participantes
67

Classificao das prticas de comunicao em projetos (quanto ao grau de
utilizao e importncia atribuda)
Classificao dos canais de comunicao em projetos (quanto ao grau de
utilizao e importncia atribuda)

Dentre os participantes da pesquisa, a diviso em funo de cargos apresentada no
grfico a seguir:

Cargos
Diretor
2%
Gerente
38%
Membro de Equipe
47%
Coordenador
13%

Grfico 9 Diviso de cargos entre os participantes da pesquisa.
Fonte: O autor

Com relao poro de participao de cada setor, no grfico abaixo mostrado que
a maior parte dos participantes pertence s equipes destinadas diretamente aos projetos,
ficando a menor parte com o departamento funcional.

Setor
Funcional
37%
Projeto
63%

Grfico 10 Poro de participao de cada setor na pesquisa.
Fonte: O autor
68

Quanto ao tempo de empresa dos participantes, nota-se a partir do Grfico 11 que a
maior parte iniciou atividade na organizao dentro de um perodo de 1 a 5 anos. Isto
resultado da elevada acelerao ocorrida no setor de leo e gs nos ltimos anos
impulsionando o aumento do nmero de funcionrios dentro das empresas.

Tempo de empresa
Menos de 1 ano
19%
Entre 1 a 5 anos
60%
Mais de 5 anos
21%

Grfico 11 Poro de participao de cada setor na pesquisa.
Fonte: O autor

No que diz respeito ao tempo de atuao em atividades de projetos (dentro e fora da
empresa), constata-se observando o Grfico 12 que a maior parte dos participantes possui
experincia superior a 5 anos.

Tempo de empresa
Menos de 1 ano
19%
Entre 1 a 5 anos
60%
Mais de 5 anos
21%

Grfico 12 Tempo de atuao em projetos entre os participantes.
Fonte: O autor
69

Sendo a Subsea7 uma empresa de engenharia, consequentemente a maior poro com
relao formao acadmica dos participantes ficou a cargo de engenheiros, como pode ser
observado no grfico a seguir.

Formao Acadmica
Engenharia
73%
Outros
27%

Grfico 13 Formao acadmica entre os participantes.
Fonte: O autor

Entende-se por outros, os participantes com formao em Administrao, Economia
etc. Em outras palavras, trata-se de profissionais que suportam os projetos em atividades de
planejamento, controles e monitoramento, aquisies entre outras, sendo todos eles com
graduao.
Avaliando-se os participantes quanto aos ttulos e especializaes de cada um,
apresentado no Grfico 14 um grfico onde se pode observar o nvel de qualificao entre eles.
Ressalta-se que foram identificados participantes com mais de um ttulo e/ou especializao
ao mesmo tempo em que existem aqueles apenas com graduao.

70

Ttulos & Especializaes
Mestrado MBA
Ps-graduao
Certificao PMP
Doutorado
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
N
m
e
r
o

d
e

p
e
s
s
o
a
s

Grfico 14 Ttulos e especializaes entre os participantes.
Fonte: O autor

Por fim, avaliando-se as prticas e tcnicas de comunicao em projetos, assim como
os canais de comunicao mais utilizados dentro da empresa e com maior importncia
atribuda pelos participantes, apresenta-se nos Grficos 15 e 16 os resultados da pesquisa.

Prticas & Tcnicas de Comunicao
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
Grau de utilizao
I
m
p
o
r
t
n
c
i
a

a
t
r
i
b
u
d
a
6
23
22
20
1
3
5
2
4
7
9
8 12
16
13
18 17
14
10
1 - Kick off meeting interno
2 - Follow up meeting
3 - Kick off meeting com o cliente
4 - Relatrio de desempenho fsico- financeiro
5 - Comunicao formal (relatrios etc)
6 - Comunicao informal (e-mail etc)
7 - Checar se as partes envolvidas entenderam as metas
8 - Reunies de anlise de risco
9 - Identificao de especialistas por disciplina
10 - Lies aprendidas
11 - Plano de comunicao
12 - Relatrio de gerenciamento de mudanas
13 - Feedback entre gerentes e funcionrios
14 - Reunio nvel gerencial
15 - Fruns de discusses
16 - Banco de dados para gerenciar mudanas
17 - Reunio nvel executivo
18 - Juntar as equipes distintas nas fases iniciais do projeto
19 - Reunio de encerramento do projeto
20 - Juntar equipes para reviso do projeto
21 - Indicar responsvel pela comunicao
22 - Socializao / integrao fora da empresa
23 - Visitas aos outros escritrios
11
15
19
21
Pouco Regular Muito Sempre
Pouca
Mdia
Muita
Total
Nunca

Grfico 15 Prticas e tcnicas de comunicao em projetos identificadas.
Fonte: O autor

71

Canais de Comunicao
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
Grau de Utilizao
I
m
p
o
r
t
n
c
i
a

A
t
r
i
b
u
d
a
e-mail
encontros face a
face
telefone fixo / celular
sistemas de dados compartilhados (intranet )
audioconferncia
mensagens
instantneas
videoconferncia
discusses on-line
(communicator )
Pouco Regular Muito Sempre
Pouca
Mdia
Muita
Total
Nunca

Grfico 16 Canais de comunicao mais utilizados nos projetos.
Fonte: O autor

Um total de 23 prticas e tcnicas de comunicao em projetos foram avaliadas pelos
participantes da pesquisa e classificadas em funo da importncia atribuda e grau de
utilizao dentro da organizao. Dentre os canais de comunicao, foram listados e avaliados
8 tipos.
No que diz respeito s prticas e tcnicas de comunicao avaliadas, nas 3 melhores
classificaes quanto ao grau de utilizao ficaram as reunies de kick off com o cliente e
internamente, e as comunicaes informais. Classificadas a partir da importncia atribuda
ficaram novamente as reunies de kick off citadas e as reunies de acompanhamento (follow
up). Muito prximo a esta ltima ficaram ainda os relatrios de acompanhamento fsico-
financeiro e a verificao do entendimento das partes envolvidas no que diz respeito s metas
do projeto. Em uma classificao geral menos expressiva esto visitas aos outros escritrios,
eventos de socializao fora da empresa e a indicao de uma pessoa responsvel pela
comunicao. Contudo, o uso das prticas e tcnicas avaliadas ficou em sua maior parte
classificada entre mdia/regular a total/sempre.
Quanto aos canais de comunicao avaliados, o uso de e-mails obteve a melhor
posio, seguido de encontros face a face e uso de telefones fixo/celular. Discusso on-line
atravs de ferramenta de comunicao da empresa chamada communicator (similar ao MSN)
ficou classificada em posio menos expressiva. Em uma avaliao geral, o uso da maior
parte dos canais de comunicao ficou classificado de mdio/regular a muito.
72

Na seo 2.2.6 deste trabalho, foram citadas outras duas pesquisas de benchmarking
(CHAVES et al., 2008, p.32; SILVEIRA, 2008, p.182) onde resultados distintos foram
obtidos em relao pesquisa realizada internamente na Subsea7. Exceo foram as reunies
de kick off, as reunies peridicas as quais se mantiveram em classificaes semelhantes com
respeito ao trabalho de Silveira (2008, p.182).
No se deseja nesta seo avaliar quais tcnicas e prticas ou ainda quais canais de
comunicao so mais ou menos eficientes. Pretende-se aqui mostrar que as classificaes
variam de empresa a empresa, atribuindo-se isso ao tipo de cultura organizacional e aos
recursos de comunicao disponveis. Os resultados da pesquisa realizada na Subsea7,
refletem, em sntese, o que foi extrado da cultura em gesto da comunicao em projetos a
partir da avaliao de 55 participantes envolvidos em projetos da organizao. Mais a frente,
estes resultados sero discutidos e correlacionados ao estudo de caso a ser apresentado.

O modelo do formulrio de avaliao est disponvel no Anexo A deste trabalho.
No Captulo a seguir, ser apresentado o estudo de caso referente gesto da
comunicao em projetos dentro da empresa Subsea7 do Brasil e realizada anlise crtica
acerca de experincias vividas a partir de prticas de gesto da comunicao em 3 projetos.

73

4. ESTUDO DE CASO

Neste captulo, ser apresentado o estudo de caso citado anteriormente neste trabalho.
Ao todo, trs casos reais sero analisados, enfatizando-se a gesto da comunicao em
projetos. Para todos os casos, haver uma descrio breve do projeto, identificao de suas
caractersticas principais, apresentao do plano de comunicao, anlise crtica do projeto do
ponto de vista de gesto da comunicao e lies aprendidas.
Ao longo das apresentaes dos casos, o autor se reserva ao direito de criar nomes
fictcios aos projetos e respectivas atividades realizadas dentro dos projetos, quando da
necessidade de cit-los no texto. Colaboradores, clientes e fornecedores envolvidos nos
projetos sero referenciados pelos seus papis ou nomes fictcios. Demais informaes tais
como valores monetrios, custos estimados e qualquer outra informao confidencial e/ou de
estratgia da empresa, sero omitidas neste trabalho.
Existem algumas semelhanas entre os trs casos a serem apresentados. A primeira
delas refere-se equipe de projeto envolvida nos casos, aqui denominada equipe PDS7. Trata-
se de uma equipe dentro da rea funcional da empresa, lembrando que a empresa em questo
possui uma estrutura do tipo matricial forte. Olhando para a Figura 10 deste trabalho, a equipe
citada faz parte de uma das gerncias indicadas. Esta equipe prov servios aos projetos da
Subsea7 (clientes internos) e eventualmente atua como consultoria em discusses tcnicas
com clientes externos. Atuao junto a fornecedores tambm um dos atributos desta equipe,
no que diz respeito coordenao de atividades que do suporte s tarefas da prpria equipe
de projeto.
Uma segunda semelhana diz respeito aos colaboradores que compuseram as equipes
dos trs projetos a serem descritos. Apenas em um dos projetos houve uma reduo da equipe,
porm em outros dois a equipe manteve-se rigorosamente a mesma. Assim, destaca-se que
nos trs casos existem colaboradores em comum. O tamanho da equipe em cada um dos
projetos a serem apresentados ser identificado no momento da descrio de cada caso.
A equipe funcional supracitada possui um coordenador, o qual reporta ao gerente de
engenharia da rea funcional, que acumulava o papel de gerente de engenharia da proposta.
Ambos atuaram tambm nos trs projetos, junto equipe de projeto, e foram os responsveis,
assim como os membros da equipe, pelo planejamento e implementao das prticas e
ferramentas de gesto da comunicao.
74

A terceira semelhana entre os trs casos um dos fatores crticos de sucesso, ou seja,
o prazo. Em todos os casos, o cumprimento das atividades dentro das datas previstas de
entrega era de vital importncia ao sucesso dos projetos. Com base nisso, algumas das
ferramentas de comunicao utilizadas nos projetos foram empregadas com foco neste fator
crtico de sucesso. Demais fatores crticos de sucesso tais como qualidade, escopo e custo
tambm eram comuns aos trs projetos, porm alternando de intensidade de importncia entre
eles.
Na seo a seguir, iniciar-se- a apresentao do estudo de caso em projetos da
Subsea7, com foco na gesto da comunicao dentro da equipe PDS7, e ser realizada uma
anlise paralela, quando aplicvel, com relao s informaes levantadas e expostas nos
Captulos II e III deste trabalho.

4.1 APRESENTAO DO ESTUDO DE CASO

Nesta seo sero apresentados trs casos reais de projetos na empresa Subsea7 do
Brasil com nfase na gesto da comunicao destes projetos. Os projetos sero nomeados por
Projeto A, Projeto B e Projeto C.

4.1.1 Estudo de caso: Projeto A

Trata-se de um projeto referente elaborao de uma proposta tcnico-comercial para
um contrato tipo EPCI (Engenharia, Aquisies, Construo e Instalao), ocorrido em 2008.
Em virtude de elevada concorrncia de mercado e efeitos da atual crise mundial, atividades
desta natureza vem sendo abordadas do ponto de vista de um projeto. Como definido no
Captulo II, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo, a ser completado dentro de certa especificao, e que possua datas de
incio e fim bem definidas, assim como disponha de recursos financeiros e humanos. Como
exposto na seo 2.1.1, projetos so autorizados a partir de diversas fontes, sendo nesse caso
especfico a partir de uma demanda de mercado (PMBOK, 2008a, p.10).
75

A elaborao e entrega da proposta tcnico-comercial, aqui definida como um projeto,
era limitada a um perodo de 2 meses, a partir da abertura oficial da licitao por parte do
cliente, o que mostra que o prazo era o fator crtico de sucesso mais importante. Dentro deste
perodo de tempo, era de responsabilidade da Subsea7 avaliar todo o escopo do projeto com
base em especificaes tcnicas do cliente, realizar algumas anlises tcnicas a fim de
levantar quantitativos para oramentao, planejar fluxo de caixa ao longo da vida til do
projeto, entre outras atividades intrnsecas a preparao da proposta.
Um outro fator crtico de sucesso para este tipo de projeto o preo de venda do
servio, ou seja, alcanar o melhor preo entre os concorrentes, dentro dos requisitos de
qualidade e cobrindo todo o escopo especificado pelo cliente. Tratando-se de projetos na rea
offshore, o risco associado ao negcio alto (por exemplo riscos ambientais, riscos
relacionados imagem da empresa), e isto deve ser levado em considerao na composio
do valor da proposta. Portanto, a obteno do preo final de venda de um servio desta
espcie envolve um esforo integrado entre as partes envolvidas em prol de um mesmo
objetivo.
A equipe de projeto, definida anteriormente como sendo uma equipe dentro do
departamento funcional da empresa, era responsvel por parte do escopo referente
elaborao da proposta e tinha como cliente interno o departamento de aquisies de negcios.
Este departamento por sua vez era o responsvel final pela coleta de todas as informaes de
diversos departamentos e consolidao da proposta para entrega ao cliente final. Haviam
muitos stakeholders envolvidos e a equipe de projeto citada acima (PDS7) compe um destes
stakeholders.
A equipe do projeto, aqui definida como equipe do Projeto A, era composta por quatro
engenheiros, dois estagirios e um coordenador, alm do gerente de engenharia da rea
funcional. A partir da relao (n*(n-1))/2, onde n representa o nmero de pessoas (PMBOK,
2008a, p.253), estima-se um total de 28 potenciais canais de comunicao. Alm dos canais
internos equipe, havia ainda os demais canais com os outros departamentos e fornecedores
envolvidos na elaborao da proposta, o que representava cerca de mais de 420 canais de
comunicao. Os demais departamentos compreendiam equipes funcionais no escritrio do
Brasil e equipe virtual no escritrio da empresa em Sutton (Inglaterra). Este ltimo reportava-
se ao gerente de engenharia e ao coordenador da equipe do Projeto A.
O Planejamento da comunicao ligada execuo das atividades necessrias a
completar o projeto e integrar as partes envolvidas, foi realizado na fase inicial do projeto.
76

No havia um documento formalizando o plano, porm foram definidas, atravs de reunies
iniciais, as prticas que seriam empregadas na gesto da comunicao daquele projeto.
Dos itens listados na seo 2.1.6 deste trabalho, no que diz respeito ao contedo
sugerido de um plano de comunicao conforme o PMBOK (2008a), foram especificados os
mtodos e tecnologias usadas para transmitir as informaes e como estas seriam
comunicadas, incluindo idioma, formato, contedo e nvel de detalhes.
Visando-se ilustrar mais detalhadamente o plano de comunicao do projeto, sero
listadas a seguir as prticas e ferramentas especificadas pela equipe do Projeto A:

Mtodos e tecnologias usadas para transmitir as informaes:
Reunio inicial de projeto (kick off meeting);
Reunies de anlise de risco (presencial);
Reunies de acompanhamento do projeto (semanalmente e presencial);
Reunies com a equipe virtual (semanalmente via videoconferncia);
Reunies em nveis gerencial e executivo;
Comunicao formal atravs de relatrios tcnicos, atas de reunio, cronograma de
atividades e rede intranet;
Comunicao informal atravs de e-mails, telefone, encontros face a face, discusses
on-line, videoconferncias e teleconferncias;
Todas as informaes deveriam ser transcritas na lngua inglesa;
Formatos, contedos e nvel de detalhes de documentos gerados ao longo do projeto
deveriam seguir padres j utilizados dentro da empresa;

Informaes a serem comunicadas:
Resultados de anlises tcnicas de engenharia;
Riscos (positivos e negativos) inerentes aos resultados das anlises tcnicas;
Andamentos das atividades do projeto;
Levantamento de quantitativos a serem considerados na oramentao;
Levantamento de horas de engenharia a serem gastas para auxiliar na estimativa de
fluxo de caixa do projeto no futuro.

Como previsto no plano de comunicao do projeto, as reunies iniciais dariam incio
s atividades. Estas foram realizadas conforme previsto e de fato contriburam para alinhar os
77

entendimentos dos membros da equipe. Esta prtica citada no Grfico 15 da seo 3.2, como
muito utilizada e com muita importncia atribuda por parte dos colaboradores da Subsea7
que participaram da pesquisa de benchmarking realizada dentro da empresa em 2009.
As reunies de acompanhamento de projeto so tambm citadas na pesquisa
referenciada acima, como de grande utilizao e importncia pelos colaboradores. Reunies
semanais eram realizadas entre a equipe de projeto somente, e entre esta e a equipe virtual.
Especialmente com respeito s reunies com a equipe virtual, a ferramenta de
videoconferncia foi vista como um excelente canal de comunicao pelos colaboradores.
Referncia a esta afirmao apresentada na Figura 8 da subseo 2.2.3. Entretanto,
conforme resultado da pesquisa de benchmarking na Subsea7, a ferramenta de
videoconferncia foi apontada como uma ferramenta de uso e importncia regular pelos
colaboradores. Isto se explica pelo uso de apenas uma parte dos colaboradores que necessitam
se comunicar com equipes virtuais. Ainda em relao s reunies e demais meios de
comunicao entre a equipe de projeto e a equipe virtual, a diferena de fuso-horrio foi
observada como uma barreira de comunicao. Tanto as reunies quanto os demais meios de
comunicao precisaram ser devidamente planejados a fim de se aproveitar ao mximo as
horas teis de interface ao longo de um dia de trabalho. A diferena de horrios entre os
escritrios no Brasil e na Inglaterra variou entre 4 e 5 horas, ao longo do projeto.
Reunies em nvel gerencial e executivo foram realizadas a fim de se alinhar os
objetivos do projeto aos planos estratgicos da empresa. A freqncia destas reunies era
inferior s demais e acompanhavam os principais marcos do projeto. Esta prtica citada na
pesquisa de benchmarking realizada dentro da Subsea7 como importante ao projeto, pelos
colaboradores.
Quanto comunicao formal, a ferramenta de comunicao via intranet no se
mostrou muito eficaz para a equipe do projeto A. Constantemente eram percebidos problemas
de acesso e o contedo do site no estava disponvel todo o perodo de tempo necessrio
devido a problemas tcnicos, o que criou barreiras no fluxo de informaes. Citaes quanto a
problemas ligados a barreiras tcnicas esto expostos na subseo 2.2.4, conforme Chaves et
al. (2008, p.24).
O uso de comunicao informal foi o de maior volume ao longo de todo o projeto.
Ferramentas tais como e-mails, ligaes telefnicas e encontros face a face foram os
principais canais observados entre os colaboradores. Isto tambm est refletido no estudo de
benchmarking, conforme o Grfico 16 da seo 3.2 deste trabalho.
78

Uma prtica que se tornou constante nas reunies com a equipe virtual e no estava
prevista no plano de comunicao, foi o feedback entre colaboradores quanto ao entendimento
dos resultados das reunies. Tendo em vista que as reunies eram realizadas na lngua inglesa
e no necessariamente todos os colaboradores eram fluentes, havia uma seo de nivelamento
de entendimento logo aps a reunio terminada. Isto contribuiu muito para uma comunicao
clara e eficaz, conforme sugerido pelo modelo de processo de comunicao exposto na Figura
6 da seo 2.2, adaptado de Robbins (2008). Esta prtica citada na pesquisa de
benchmarking realizada dentro da Subsea7 com o nome de checar se as partes envolvidas
entenderam as metas. Nota-se a partir dos resultados da pesquisa que esta uma prtica com
muita importncia atribuda pelos colaboradores, porm de uso regular.
A lngua inglesa se mostrou uma barreira na comunicao entre equipe de projeto e
alguns fornecedores. Alguns documentos tcnicos elaborados na lngua estrangeira tiveram
que ser traduzidos para a lngua portuguesa ou esclarecidos em reunies presenciais em razo
do desconhecimento da lngua inglesa por parte de alguns fornecedores.
Troca de informaes tcnicas entre equipe de projeto e profissionais de oramentao
demandou muitas reunies presenciais a fim de se esclarecer termos tcnicos e solues
tcnicas no familiares a alguns colaboradores. Referncia a situaes similares a esta feita
por Chaves et al. (2008, p.23), na subseo 2.2.4 deste trabalho.
Embora houvesse um plano de comunicao, a integrao entre as partes envolvidas
no projeto (integrao entre departamentos especialmente) se intensificou somente a partir da
metade do mesmo. Isto ocorreu em virtude da falta de uma definio clara de
responsabilidades e descries de papis de todos os colaboradores envolvidos no projeto,
tanto da equipe A quanto dos demais departamentos envolvidos. Como conseqncia deste
cenrio, houve algum retrabalho gerando horas extras e gastos adicionais com alimentao e
transporte de colaboradores. Outra justificativa a isso foi o fato de existir um bom nmero de
pessoas recm contratadas que naturalmente no estavam familiarizadas com todos os
colaboradores envolvidos na elaborao da proposta e suas respectivas equipes.
Ao final do projeto, com as equipes agora mais integradas, houve uma reunio entre
colaboradores de departamentos envolvidos, para coleta e registro de lies aprendidas. Na
reunio, foram apontados como os principais desafios encontrados: a necessidade de uma
clara identificao de papis e responsabilidades entre os colaboradores, maior integrao
entre as partes j nas fases iniciais do projeto e traduo da lngua inglesa para a lngua
portuguesa em alguns documentos tcnicos a fim de se tornar fcil o entendimento do
contedo do referido documento.
79

Soluo sugerida pelos participantes da reunio quanto necessidade de uma clara
identificao de responsabilidades e papis entre os colaboradores foi a elaborao de uma
matriz de responsabilidades e uma descrio sucinta de papis. No que diz respeito a uma
maior integrao entre os colaboradores j nas fases iniciais do projeto, foi sugerida a
realizao de alguma atividade de team building. Conforme j citado neste trabalho, na
subseo 2.2.3, a comunicao pessoal face a face importante na fase inicial dos projetos,
pois serve para facilitar a comunicao, construir confiana e estabelecer relacionamentos
interpessoais (2003 apud SILVEIRA, 2008, p.66). Nota-se, a partir da pesquisa de
benchmarking realizada na empresa, que a prtica de juntar as equipes distintas nas fases
iniciais do projeto de regular a pouco utilizada, conforme mostra o Grfico 15 da seo 3.2.
Por fim, quanto aos documentos redigidos em lngua inglesa, ficou decidido que para projetos
futuros seria realizado um mapeamento dos fornecedores, e onde necessrio, a documentao
tcnica seria traduzida para a lngua portuguesa.
Em resumo, podem-se extrair das experincias vividas neste projeto as seguintes
lies aprendidas:
Necessidade de identificao clara de papis e responsabilidades;
Necessidade de integrao entre as partes envolvidas nas fases iniciais do projeto;
Definio criteriosa da lngua utilizada na comunicao com os stakeholders;
Uso de novos canais de comunicao pode facilitar uma boa comunicao, como
exemplo o uso de videoconferncia;
Problemas tecnolgicos prejudicam a comunicao, como por exemplo os problemas
tcnicos relatados com o sistema intranet.

Para fins informativos, o referido projeto foi entregue no prazo exigido pelo cliente,
assim como cumpridos todos os requisitos da proposta tcnico-comercial. Aps a fase de
abertura de propostas e negociaes, a Subsea7 foi contemplada com o contrato assinado pelo
cliente.

4.1.2 Estudo de caso: Projeto B

80

O Projeto B ocorreu cerca de 2 meses aps o Projeto A terminado, tendo sido
realizado em 2009. Muito oportunamente, o tipo de projeto assim como as suas caractersticas,
era muito similar ao Projeto A. A equipe de projeto era rigorosamente a mesma do caso
anterior e tambm os demais stakeholders envolvidos. O prazo de projeto neste caso era de 3
meses e o escopo de trabalho maior que o caso narrado anteriormente, o que foi visto como
um novo desafio e que sinalizou a necessidade de se buscar total integrao entre stakeholders.
Havia uma forte tendncia de que este novo projeto absorvesse as lies aprendidas
com o Projeto A. De fato, foi exatamente o que ocorreu. O novo plano de gerenciamento das
comunicaes trazia ferramentas e prticas adicionais ao plano proposto para o Projeto A.
Apesar de surgir algum volume de papel referente implementao de algumas ferramentas,
ainda assim no existia um plano formalmente escrito.
As novas prticas e ferramentas incorporadas ao plano de comunicao, em adio
quelas apresentadas no Projeto A, foram:

Matriz de responsabilidades;
Matriz de comunicao;
Plano de reunies;
Descrio sucinta das atribuies dos membros da equipe, nomeada de grfico
de funes;
Registro de aes;
Mapeamento dos fornecedores e definio da lngua a ser utilizada para redigir
documentos tcnicos;
Reunies iniciais entre membros de equipe, alm do kick off meeting, visando
planejar assuntos especficos referentes conduo de um determinado trabalho
e enfatizando na construo do time e integrao entre colaboradores;
Reunies de encerramento;
Coleta e registro de lies aprendidas.

A matriz de responsabilidades era composta por 30 colaboradores e 8 atividades,
seguindo o modelo RACI (responsible, accountable, consult e inform) apresentado no
PMBOK (2008a, p.221). A matriz de comunicao foi elaborada com o objetivo de identificar
os stakeholders chave, suas necessidades, o tipo de informao requerida pelas partes e com
que freqncia tais informaes deveriam ser distribudas. Um total de 11 partes envolvidas,
81

entre elas pessoas e grupos, foram identificadas na matriz de comunicao. Em se tratando de
grupos, um dos membros era designado como ponto focal para a comunicao. O plano de
reunies apresentava as principais reunies peridicas previstas ao longo do projeto (4 ao
todo), o meio pelo qual elas aconteceriam (presencial ou videoconferncia), freqncia
(semanal, mensal etc), local (sala de reunio), lngua falada na reunio (portugus ou ingls) e
os participantes. Uma agenda de cada reunio era distribuda sempre antes dela ocorrer, para
que todos tivessem cincia dos assuntos a serem tratados.
Com o objetivo de tornar clara a funo de cada membro da equipe em relao ao
Projeto B e transparecer isto para os demais stakeholders, criou-se uma descrio sucinta das
atribuies de cada membro da equipe.
Em razo do ritmo acelerado do projeto e frente constante dinmica de anlises e
fluxo de informaes, as atas de reunio foram substitudas por um registro de aes. Neste
documento eram identificados os assuntos tratados nas reunies e/ou originados fora delas,
especificados os responsveis por tomar as devidas aes relacionadas aos determinados
assuntos, e por fim os prazos. Todo o histrico dos assuntos fechados ficava registrado neste
mesmo documento. O responsvel por controlar o registro de aes era o gerente da
engenharia central, auxiliado pelo coordenador da equipe B (ou equipe PDS7).
Encontros entre membros de equipes nas fases iniciais do projeto foram realizados, e
definidas diretrizes para o planejamento dos trabalhos a serem realizados. Questes como por
exemplo a definio da lngua a se redigir documentos tcnicos foram discutidas e
especificadas em consenso entre os envolvidos. Reunies de encerramento do projeto foram
realizadas tambm a fim de se documentar todo o histrico do projeto. Esta prtica foi
indicada na pesquisa de benchmarking realizada dentro da Subsea7 como sendo de uso
regular e atribuda importncia regular pelos colaboradores. Entretanto, em reunies deste tipo,
alm da importncia atrelada formalizao do encerramento do projeto e liberao dos
colaboradores, destaca-se a necessidade de realiz-las com o objetivo da passagem de
informaes para equipes que assumiro a fase de projeto executivo em caso de aceite da
proposta pelo cliente.
Em resumo, a soma de todas as prticas e ferramentas de comunicao em projetos
citadas no caso A e no caso B, conferiram a este ltimo projeto um fluxo de informaes mais
eficaz e reduziram o nmero de conflitos. Um indicador disto foi a reduo percentual de
horas extras em mais da metade se comparado s horas gastas no Projeto A, e conseqente
reduo de gastos extras ligados a transporte e alimentao dos membros da equipe B. Notou-
se ainda que o nvel de integrao e confiana entre stakeholders aumentou substancialmente,
82

favorecido pelas redues dos nmero de conflitos e das indefinies ocorridas no projeto
passado.
Embora tenham sido utilizadas prticas e ferramentas de comunicao em projetos
para propiciar um fluxo de informaes eficaz dentro e fora do projeto, destacou-se muito a
atitude das partes envolvidas em querer se comunicar. Acredita-se que esta motivao tenha
origem nas experincias vividas e discutidas atravs de reunies de lies aprendidas, e no
planejamento de comunicao realizado nas fases iniciais do projeto. Conforme citado na
subseo 2.2.1 deste trabalho, a comunicao facilita a motivao por esclarecer aos
funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o que fazer para
melhor-lo (ROBBINS, 2008, p.233).
As principais lies aprendidas adquiridas com este projeto foram:
Planejamento da comunicao contribuiu significativamente para o fluxo de
informaes dentro e fora do projeto;
Reduo de conflitos devido comunicao eficaz;
Reduo de horas extras e retrabalho a partir da gesto da comunicao presente;
Maior atitude das pessoas em se comunicar uma vez que havia motivao
proporcionada pela integrao e confiana entre as mesmas.

Assim como no Projeto A, a Subsea7 obteve sucesso neste projeto tambm, e
novamente foi contemplada com a assinatura do contrato pelo cliente.

4.1.3 Estudo de caso: Projeto C

O ltimo projeto a ser apresentado, aqui nomeado de Projeto C, na verdade uma
extenso do Projeto A, ou seja, uma vez encerrada a fase de licitao e a Subsea7
recompensada com a assinatura do contrato, deu-se incio a realizao dos servios. Esta
transio pode ser entendida como apenas uma mudana de fase, sendo os Projetos A e C um
nico projeto. Contudo, neste trabalho esto sendo considerados projetos diferentes uma vez
que so esforos temporrios que buscam resultados exclusivos (PMBOK, 2008a, p.5), isto ,
com o Projeto A ganhar um contrato novo e com o Projeto C realizar servios contratados.
83

Neste caso, alm do fator crtico de sucesso prazo, como citado anteriormente,
outros trs fatores eram de igual importncia: escopo, qualidade e custo. Tanto as atividades a
serem realizadas pela equipe PDS7, aqui nomeada de equipe do Projeto C, quanto os
resultados a serem gerados por estas atividades, deveriam estar alinhados aos fatores crticos
de sucesso do projeto. Desta forma, uma gesto da comunicao eficaz era necessria a fim de
se comunicar claramente aos membros de equipe e demais stakeholders os objetivos e metas a
se alcanar. Este projeto iniciou nos primeiros meses de 2009 com previso de durao de 6
meses para o escopo da equipe C (PDS7) somente.
A equipe de projeto C, era composta por trs engenheiros e um coordenador, alm
do gerente de engenharia da rea funcional. Somando os canais de comunicao dentro do
time de projeto e demais canais possveis com partes envolvidas, cerca de 210 canais foram
estimados.
O Plano de comunicao foi elaborado a partir das lies aprendidas nos projetos
passados e com base nos requisitos de comunicao dentro e fora da equipe, para o novo
projeto. Adicionalmente aos planos de comunicao apresentados nos casos anteriores, um
relatrio de desempenho referente a prazo e custo era requerido. Menes com respeito
obteno da verificao do escopo, entendida como a aceitao formal dos servios ou
produto pelo cliente (PMBOK, 2008a, p.123), assim como o controle da qualidade dos
servios ou produto pela equipe, deveriam constar tambm no plano de comunicao.
Uma sntese do plano de comunicao preparado pela equipe C, para este projeto,
apresentada a seguir:

Mtodos e tecnologias usadas para transmitir as informaes:
Plano de reunies (kick off meeting, reunies de acompanhamento do projeto,
reunies com equipes virtuais etc);
Comunicao formal atravs de relatrios tcnicos, atas de reunio, cronograma de
atividades e rede intranet;
Comunicao informal atravs de e-mails, telefone, encontros face a face, discusses
on-line, videoconferncias e teleconferncias;
Matriz de responsabilidades;
Matriz de comunicao;
Todas as informaes contidas em relatrios tcnicos de engenharia deveriam ser
transcritas na lngua inglesa, salvo indicao do uso do idioma portugus;
84

Formatos, contedos e nvel de detalhes de documentos gerados ao longo do projeto
deveriam seguir padres j utilizados dentro da empresa;
Relatrio de desempenho fsico-financeiro do projeto;
Relatrios de garantia e controle da qualidade das atividades do projeto;
Relatrio de verificao do escopo por parte do cliente;
Coleta e registro de lies aprendidas no sistema intranet da empresa.

Informaes a serem comunicadas:
Resultados de anlises tcnicas de engenharia;
Levantamento de quantitativos de materiais para compras;
Estimativa de horas de engenharia a serem gastas nas atividades;
ndices de desempenho do projeto (prazo e custo);
Resultados de auditorias e verificaes externa/interna;
Aceitao formal do cliente;
Lies aprendidas.

Alguns itens mencionados no plano de comunicao foram elaborados em conjunto
e consenso com o cliente interno. Outros destes itens foram aproveitados do prprio plano do
cliente interno de forma a tornar a comunicao integrada entre as partes. Itens extras foram
incorporados ao plano de comunicao da equipe C de forma a tratar demais informaes no
contempladas nos dois cenrios citados neste pargrafo. Estes itens so os ndices de
desempenho e controle de qualidade das atividades desempenhadas pela equipe C
exclusivamente.
Ao longo do projeto, o plano de comunicao foi colocado em prtica. Os mtodos e
ferramentas de comunicao foram empregados como definidos no plano e o fluxo de
informaes ocorreu naturalmente. Alguns conflitos relacionados comunicao foram
percebidos ao longo do projeto, contudo no oriundos diretamente do plano proposto
inicialmente. As fontes de tais conflitos observados entre os membros de equipe e demais
stakeholders foram de opinies tcnicas e de personalidades individuais, como referenciado
na literatura como sendo estas umas das principais causas de conflitos entre pessoas numa
organizao (MULCAHY, 2005, p.284; KERZNER, 2006b, p.472; DINSMORE; NETO,
2007, p.87). Coube ao gerente de projetos e demais gerentes funcionais tratar estes assuntos.
85

Os itens novos includos no plano de comunicao do projeto foram percebidos
como de grande relevncia pela equipe, a qual no demonstrou qualquer resistncia a eles.
Conforme mostrado no Grfico 15 da subseo 3.2 deste trabalho, os relatrios de
desempenho fsico-financeiro so apontados pelos colaboradores como de muita importncia
e muito utilizados, o que evidencia a afirmao acima. Foi percebido que alm deste tipo de
informao ser de fundamental importncia ao gerenciamento do projeto do ponto de vista de
controle de custos e prazos, serviu como um elemento de integrao da equipe e aumento de
confiana entre os colaboradores. Conforme Blanchard et al. (2007, p.169), o principal
motivador das pessoas receber feedback sobre os resultados. A tcnica usada para elaborar
as anlises de desempenho fsico-financeiro do projeto foi a de valor agregado (VARGAS,
2008).
Todas as atividades realizadas pela equipe do Projeto C eram auditadas
externamente, por empresa certificadora e contratada pela Subsea7, buscando-se com isso
garantir que os procedimentos normativos referentes s anlises de engenharia, definidos pelo
cliente e pela Subsea7, estavam sendo cumpridos adequadamente. Alinhado a isto, um
controle de qualidade interno era realizado a fim de identificar possveis falhas apontadas
internamente ou pelo cliente final atravs de relatrios de verificao do escopo. Os
resultados extrados destas duas atividades (garantia e controle) permitiram a equipe de
projeto montar um diagrama de Pareto (MONTGOMERY; RUNGER, 2003, p.20),
ressaltando as falhas de maior ocorrncia. Esta informao foi de grande importncia pela
percepo do time de projeto, uma vez que mostrou de forma clara as oportunidades de
melhoria na execuo das atividades e indicou aspectos relevantes a serem considerados em
um futuro planejamento da qualidade das atividades, para futuros projetos. A partir das lies
aprendidas com isso, realizou-se um brainstorming para a definio de aes mitigadoras e
at mesmo aes que eliminassem um risco negativo.
Duas novas prticas foram incorporadas ao plano de comunicao do projeto, ao
longo da execuo das atividades. Uma delas foi a reunio de reviso de projeto (design
review) entre equipe de projeto e stakeholders, liderada pelo cliente interno. Esta reunio
juntou em um mesmo momento diversas partes envolvidas no projeto com o objetivo de
nivelar conhecimentos e identificar riscos negativos e oportunidades ao projeto. Esta prtica
apontada na pesquisa de benchmarking feita dentro da Subsea7 como de importncia regular e
grau de utilizao baixo. No entanto, no foi o que se notou depois de acontecida a reunio.
Alm de dados levantados e avaliados pelos envolvidos, e decises importantes ao projeto
terem sido tomadas, esta prtica propiciou uma maior integrao entre as partes envolvidas.
86

A segunda prtica, como citado no pargrafo anterior, refere-se ao fluxo de
informaes no que diz respeito s mudanas no projeto. As mudanas somente poderiam ser
executadas a partir de uma solicitao formal emitida pelos clientes interno e externo. Uma
vez as mudanas aprovadas, uma anlise de impacto era realizada e repassada ao cliente
interno para atualizao do plano de projeto. O relatrio fsico-financeiro deveria ser
atualizado para representar tais mudanas. Porm, as previses iniciais eram mantidas
armazenadas como referncia para avaliaes futuras. Estima-se que as mudanas solicitadas
pelo cliente externo (cliente final) representaram cerca de 10% a 15% a mais em volume de
hora/homem gasta. Da a importncia em se monitorar possveis desvios de escopo dentro do
projeto. Um controle eficaz de possveis mudanas dentro do projeto provavelmente
contribuiu para se evitar conflitos internos e externos, uma vez que desvios de prazo e custo
so citados como uma das principais fontes de conflitos dentro de projetos (MULCAHY,
2005, p.284; KERZNER, 2006b, p.472; DINSMORE; NETO, 2007, p.87). Esta prtica foi
indicada pela pesquisa de benchmarking realizada dentro da Subsea7 como sendo de muita
importncia atribuda pelos colaboradores, porm de uso regular dentro da empresa.
Entre as lies aprendidas, destacam-se aquelas de carter puramente tcnico e ainda
outras de carter gerencial. As primeiras (tcnicas) no se enquadram no mbito deste
trabalho e por isso sero omitidas. Das lies de carter gerencial, destacam-se aquelas
relacionadas a lidar com pessoas e a importncia de uma gesto de mudanas eficaz.
No que diz respeito a lidar com pessoas, citou-se no texto que alguns conflitos foram
oriundos de divergncias entre opinies tcnicas e personalidades individuais e que estas
fontes so conhecidas como as mais comumente citadas na literatura. Referente aos conflitos
decorrentes de opinies tcnicas, a negociao com foco em integrao (relaes ganha-ganha)
torna-se uma sada bastante indicada pois este mtodo constitui na busca conjunta para a
soluo das divergncias e antagonismos entre pessoas e grupos, e ainda enfatiza que todas as
partes envolvidas devem ganhar, e no apenas uma (CARVALHAL, 2008, p.130). O mesmo
autor ainda refora que a integrao parece ser o mtodo mais racional para a construo de
relaes duradouras e o fortalecimento da credibilidade entre as partes. Quanto aos conflitos
referentes a personalidades individuais, Forsyth (2007, p.95) cita que o feedback constante
entre gerentes e colaboradores de vital importncia na construo de um clima motivacional
e para estabelecer relaes de confiana entre as equipes. Conforme pesquisa de
benchmarking realizada na Subsea7, a prtica de feedback entre gerentes e colaboradores foi
apontada como de muita importncia pelos colaboradores, porm de uso regular dentro da
empresa.
87

Em relao a uma gesto de mudanas eficaz, ficou evidente que desvios no
controlados dentro de um projeto provavelmente afetaro fatores crticos de sucesso como o
prazo e o custo, e consequentemente facilitar a ocorrncia de conflitos. Conforme a mesma
pesquisa citada no pargrafo anterior, bancos de dados para gerenciar mudanas e relatrios
de gerenciamento de mudanas so prticas pouco utilizadas dentro da empresa, porm vistas
pelos colaboradores como de muita importncia.
No Projeto C, as principais lies aprendidas foram:
Opinies tcnicas e comportamentais foram fontes de conflitos expressivas, as
quais foram melhor tratadas a partir de feedbacks entre gerentes e
colaboradores;
Relatrio fsico-financeiro teve papel importante na conscientizao do time de
projeto quanto aos recursos disponveis e prazos a serem cumpridos, sendo esta
ferramenta reconhecida pelas partes como de grande valor;
Controle de qualidade o qual integrou o time no que diz respeito busca pelas
oportunidades de melhoria do trabalho realizado;
Controle de mudanas eficaz, reduzindo potenciais fontes de conflito dentro e
fora do projeto.
Os resultados do projeto, reforando o foco nas atividades da equipe de projeto C
(PDS7), no que diz respeito aos fatores crticos de sucesso, ou seja, escopo, prazo, custo e
qualidade, foram cumpridos e o projeto encerrado com sucesso.

4.2 ANLISE DO CASO E APRESENTAO DA PROPOSTA

Na seo anterior, foi apresentado o estudo de caso referente a trs projetos
ocorridos na empresa Subsea7 do Brasil. O foco das anlises expostas estava voltado gesto
da comunicao dos projetos realizados pela equipe PDS7.
Diversas prticas e ferramentas de comunicao foram abordadas e comentadas com
o intuito de tornar claro ao leitor a eficcia de cada uma delas. No necessariamente todas as
prticas e tcnicas apresentadas no estudo de benchmarking realizado dentro da empresa em
2009 foram evidenciadas em cada projeto, o que mostra que estas devam ser avaliadas e
empregadas com base nos requisitos e necessidades de comunicao de cada projeto.
88

Um resumo categorizando as prticas de comunicao mais utilizadas e com maior
importncia atribuda apresentado no Quadro 11.

Grupo
Grau de
utilizao
Importncia
atribuda
Prticas de comunicao
A Muito Muita
Reunies de abertura
Reunies de acompanhamento
Relatrios de desempenho fsico-financeiro
Comunicao formal (relatrios etc)
Comunicao informal (e-mail etc)
Identificao de especialistas por disciplina
B Regular Muita
Checar se as partes envolvidas entenderam as
metas
Reunies de anlise de risco
Lies aprendidas
Plano de comunicao
Relatrio de gerenciamento de mudanas
Feedback entre gerentes e funcionrios
Reunio nvel gerencial
Fruns de discusses
Banco de dados para gerenciar mudanas
Reunio nvel executivo
Juntar as equipes distintas nas fases iniciais
do projeto
Reunio de encerramento do projeto
Juntar equipes para reviso do projeto
Indicar responsvel pela comunicao
C
Pouco a
Regular
Mdia
Socializao / integrao fora da empresa
Visitas aos outros escritrios
Quadro 11 Categorizao das prticas de comunicao em projetos

89

No Quadro 12, apresentado um outro resumo com respeito categorizao dos
canais de comunicao em projetos.

Grupo
Grau de
utilizao
Importncia
atribuda
Canais de comunicao
A* Muito Muita
E-mails
Encontros face a face
Telefone fixo / celular
B* Regular Muita
Sistema de dados compartilhados (intranet)
Audioconferncia
C* Regular Mdia
Mensagens instantneas
Videoconferncia
Discusses on-line (communicator)
Quadro 12 Categorizao dos canais de comunicao em projetos

Ao todo cinco prticas de comunicao em projetos, levantadas pela pesquisa de
benchmarking realizada na Subsea7, no foram citadas diretamente nas apresentaes do
estudo de caso. So elas:
A identificao de especialistas por disciplina;
Fruns de discusses;
Identificao de um responsvel pela comunicao
Socializao / integrao fora da empresa;
Visitas aos outros escritrios.

A identificao de especialistas por disciplina tratada pela empresa de forma
estratgica e alm das fronteiras dos projetos. Atravs de sistema intranet, colaboradores com
conhecimento tcnico avanado podem ser mapeados e contatados por qualquer colaborador
em qualquer escritrio da empresa. Alm disso, h um processo formal de consultoria tcnica
onde determinados profissionais so responsveis por prestar consultoria tcnica aos
departamentos e escritrios da empresa quando solicitado.
Fruns de discusses e socializao / integrao fora da empresa, de fato, no
muito difundido dentro da organizao, ao nvel dos projetos. Contudo, percebem-se estas
prticas em alguns departamentos funcionais da empresa alm de naturalmente surgirem
90

aes por parte dos prprios colaboradores neste sentido. Isto refletido na pesquisa de
benchmarking realizada na empresa.
Visitas a outros escritrios, em geral, ocorrem apenas nas fases iniciais dos projetos,
e em geral com o objetivo de realizar reunies tcnicas e de gerenciamento. Devido ao custo,
este tipo de prtica no atinge a todos os colaboradores. Entretanto, programas recentes de
intercmbio para treinamento do tipo on the job tem mostrado bons resultados, tanto pelo lado
de integrao com equipes virtuais quanto pelo lado de troca de experincias e capacitao de
colaboradores.
A quinta prtica no citada nas subsees anteriores a indicao de um responsvel
pela comunicao dentro do projeto, a qual no foi classificada como de uso regular dentro
dos projetos, pelos colaboradores. No houve a formalizao de uma pessoa responsvel por
atualizar o plano de comunicao. Grandes problemas quanto a isso no foram observados,
contudo notou-se alguma perda de informao por no haver direcionamento de informaes
a uma pessoa focal. Assim sendo, destaca-se a importncia da identificao de um
responsvel por gerenciar a atualizao do plano de comunicao do projeto.
Planos de comunicao foram comprovadamente vistos como de grande importncia
e utilizao dentro dos projetos a partir dos resultados e anlises crticas realizadas neste
captulo. Porm, enfatiza-se aqui a importncia de se haver uma cultura interna em
gerenciamento de projetos e principalmente que os planos de comunicao sejam realizados
de forma integrativa entre stakeholders. Embora no tenha sido falado nas sees anteriores
deste trabalho, a Subsea7 possui uma biblioteca de ativos de processos organizacionais
contemplando um plano de gerenciamento de projetos da empresa. Esta pode ser vista como
uma grande oportunidade de aperfeioamento e de implementao de processos em gesto de
projetos, somando-se s experincias adquiridas no dia-a-dia e transformadas em lies
aprendidas. Mais uma vez ressalta-se a importncia da atuao de gestores em inspirar a
atitude dos colaboradores em aplicar prticas e ferramentas conhecidas, no gerenciamento de
projetos da organizao.
Baseando-se em tudo o que foi exposto neste captulo, o autor apresenta a seguir um
modelo de plano de comunicao para futuros projetos, ressaltando que tal modelo no cabe
somente s reas funcionais ou projetizadas, mas sim possa ser realizado em conjunto com
todas as partes envolvidas em um projeto. Acrescenta-se a este modelo, indicaes do ttulo
do projeto, nome do responsvel pelo plano, nome da pessoa responsvel por elaborar o
documento e registro de alteraes no documento (VARGAS, 2007a, p.76).

91

Modelo de Plano de Comunicao em Projetos
Item Descrio Sucinta
Ttulo do Projeto Nome ou identificao do projeto
Responsvel pelo Plano Pessoa designada a gerenciar o uso e as
atualizaes do plano de comunicao
Responsvel por elaborar o documento Pessoa envolvida no projeto, designada
pelo gerente de projeto, podendo ser ele
mesmo o responsvel pela elaborao do
documento
Registro de alteraes no documento Campo com identificao clara de data,
executor, aprovador e descrio sucinta
da alterao no documento
Matriz de Comunicao Matriz relacionando partes interessadas
e suas necessidades de informao. So
elementos desta matriz o contedo de
informao a ser disponibilizado, com a
sua respectiva freqncia, e atravs de
qual canal de comunicao (no mnimo).
Matriz de Responsabilidades Matriz destinada a atribuir papis,
responsabilidades e nveis de autoridade
para atividades especficas, atravs do
modelo RACI (PMBOK, 2008a, p.221).
Plano de Reunies Identificao de todas as reunies que
esto previstas ocorrerem ao longo do
projeto, identificando o tipo (tcnica ou
gerencial) e objetivo.
Especificaes dos canais de comunicao formal
e informal
Definies dos canais de comunicao
levando-se em conta a urgncia de
informaes, tecnologia disponvel,
durao do projeto, formao da equipe
e ambiente do projeto.
Descrio sucinta das atribuies dos membros da
equipe e demais stakeholders
Documentar papis e responsabilidades
dos membros da equipe do projeto
claramente, de forma que no haja
ambigidade quanto ao responsvel por
cada pacote de trabalho.
Modelos de registro de aes ou atas de reunio Padres a serem utilizados para registro
de encontros presenciais ou virtuais com
indicao de aes futuras, responsveis
e prazos.
Requisitos do registro de riscos e aes corretivo-
mitigadoras
Padronizao do fluxo de informaes
referentes a riscos, tal como formulrio
de registro de riscos e aes propostas a
serem preenchidas pelos membros da
equipe e demais partes envolvidas antes
das reunies de anlise de riscos.
Modelo de registro de mudanas identificadas Padro a ser utilizado pelos membros da
equipe e demais partes envolvidas para
92

registrar desvios de escopo percebidos
ao longo do projeto.
Modelo de banco de dados de mudanas
aprovadas
Padro a ser utilizado para documentar
mudanas aprovadas pelo cliente e
autorizadas pelo gerente de projeto a
serem implementadas.
Requisitos para relatrio de desempenho fsico-
financeiro
Indicaes de ferramentas que se
adequem ao nvel de formao da equipe
de projeto e nvel de informao que se
deseja para controle eficaz do projeto.
Requisitos de relatrios de verificao de escopo Identificao de ciclos de verificao de
escopo (cliente, auditor etc) e padres a
serem utilizados para isso (padro do
cliente, padro do auditor etc).
Requisitos de relatrios de garantia / controle de
qualidade
Indicao de modelos de relatrios e
objetivos dos mesmos.
Plano de coleta e registro de lies aprendidas Modelo de documento para registro,
coleta e divulgao de lies aprendidas
dentro do projeto e da empresa.
Quadro 13 Modelo de plano de comunicao proposto
Fonte: O autor

O plano de comunicao mostrado acima resume a experincia obtida com os trs
projetos apresentados neste captulo. Descries detalhadas para cada item citado no plano
encontram-se na subseo 2.2.7 e na seo 4.1. Outros planos tais como de recursos humanos,
qualidade, riscos etc, podem e devem se somar ao plano de comunicao (compondo o plano
de projeto), podendo o contedo deste, estender-se a propores maiores que as apresentadas
aqui. Entretanto, itens do plano proposto podem ser excludos se no aplicveis a certos
projetos. Um template do modelo do plano de gesto da comunicao proposto acima est
apresentado no Anexo B.
Nota-se que o plano de comunicao apresentado, percorre os cinco processos de
gesto da comunicao em projetos referenciados no PMBOK (2008a), que so Identificar as
Partes Interessadas, Planejar as Comunicaes, Distribuir Informaes, Gerenciar
Expectativas das Partes Interessadas e Reportar o Desempenho. Isto refora a aplicabilidade
do plano proposto uma vez que o PMBOK reconhecido como um guia de boas prticas em
gerenciamento de projetos mundialmente.
Adicionalmente sugesto de um plano de comunicao conforme acima, destaca-se
a necessidade de gestores buscarem o envolvimento permanente dos colaboradores nos
assuntos ligados comunicao dentro e fora dos projetos. Planos para constante motivao
dos colaboradores, realizao de atividades de team building entre equipes, feedbacks
regulares entre gestores e colaboradores, interface constante com departamento de recursos
93

humanos entre outras aes, reforam a gesto da comunicao dentro da organizao, alm
de impulsionarem a atitude das partes envolvidas em se comunicar.
Como uma ltima colocao em acrscimo a tudo que foi exposto at aqui, alguns
autores (TAVARES, 2009, p.14; MATOS, 2009, p.76; MOURA, 2008, p.74) enfatizam,
dentro de uma organizao, a relevncia de se integrar os departamentos funcionais e
projetizados com o departamento de marketing (ou de comunicao). Os conhecimentos de
profissionais da rea de comunicao, assim como ferramentas utilizadas por estes
profissionais dentro de departamentos de marketing, quando somadas s prticas e processos
de uma gesto da comunicao dentro de projetos, tendem a contribuir significativamente no
fluxo de informaes a todas as partes envolvidas.
Assim, encerra-se a apresentao dos casos reais em projetos da Subsea7 do Brasil e
as anlises crticas acerca do estudo de caso. No captulo a seguir, sero apresentadas as
concluses extradas deste trabalho e sugestes para trabalhos futuros de forma a contribuir
para o desenvolvimento deste estudo.

94

5. CONCLUSO

Neste captulo so apresentadas as concluses deste trabalho, resultado de todo o
estudo realizado ao longo dos Captulos II, III e IV. Sero expostas a seguir, as respostas s
questes da pesquisa levantadas no Captulo I, e por fim, destacadas sugestes para trabalhos
futuros a fim de incentivar a continuao deste trabalho.
O autor enfatiza que todas as informaes apresentadas ao longo das prximas sees
esto diretamente alinhadas s premissas e restries abordadas no Captulo I, assim como
com os objetivos e expectativas descritas no mesmo captulo.

5.1 ANLISE DAS QUESTES

Nesta seo, pretende-se prover ao leitor as respostas s questes da pesquisa
apresentadas na seo 1.6 deste trabalho. As respostas esto expostas ao longo dos prximos
pargrafos e na mesma seqncia das questes, isto , identificao das prticas e ferramentas
utilizadas na gesto da comunicao em projetos, impacto de tais prticas nos resultados dos
projetos e proposta de um modelo de plano de gesto da comunicao nos projetos.
As duas primeiras questes foram abordadas no Captulo III a partir de uma pesquisa
de benchmarking em prticas e ferramentas de comunicao em projetos, realizada dentro da
Subsea7 do Brasil em maio de 2009, com a participao de 55 colaboradores. Entre os
participantes da pesquisa estavam diretores, gerentes e membros de equipe, tanto do
departamento funcional da empresa quanto daqueles atuantes dentro dos projetos, lembrando
que a Subsea7 do Brasil possui uma estrutura organizacional do tipo matricial. Um total de 23
prticas e tcnicas foram avaliadas pelos colaboradores, assim como 8 canais de comunicao.
Cada item avaliado foi categorizado a partir do grau de sua utilizao dentro da organizao e
a importncia atribuda pelos colaboradores a ele.
Os resultados da pesquisa mostraram que as prticas e tcnicas de comunicao
analisadas podem ser categorizadas em trs grandes grupos, conforme o Quadro 11. Quanto
aos canais de comunicao avaliados, a mesma categorizao pde ser feita, conforme o
Quadro 12. Anlises crticas e especficas a cada prtica e canal de comunicao expostos nos
Quadros 11 e 12 e suas respectivas categorizaes, esto apresentadas no Captulo IV, onde
95

so abordadas aplicaes reais de tais prticas de comunicao, e seus respectivos impactos
na gesto da comunicao em projetos realizados pela equipe PDS7, dentro da Subsea7 do
Brasil.
Dentro do estudo de caso dos trs projetos reais analisados neste trabalho, foi
observado que um dos maiores impactos provocados por uma eficaz gesto da comunicao
em projetos a reduo de conflitos e o aumento da confiana e da integrao entre os
colaboradores, como mostrado no Projeto B. Ficou evidente tambm, que falhas na
comunicao so responsveis por aumento de custos oriundos de, por exemplo, surgimento
de retrabalho e conseqentes despesas adicionais com hora extra, transporte e alimentao de
colaboradores, conforme exposto no Projeto A.
Outro ponto destacado neste trabalho, diz respeito escolha das prticas, ferramentas e
canais de comunicao designados ao fluxo de informaes relacionadas aos fatores crticos
de sucesso dos projetos. Como citado no Captulo IV, o principal fator crtico de sucesso para
os Projetos A e B era o tempo, e para o Projeto C, alm do prazo, destacou-se o custo,
qualidade e escopo. Esta abordagem circunstancial, em se determinar e planejar maneiras de
se proteger os fatores crticos de sucesso de um projeto por meio de uma comunicao eficaz,
mostrou-se de tamanha relevncia em questes como gerenciamento de mudanas no escopo
do projeto e anlise da qualidade dos entregveis, conforme destacado no projeto C.
Embora resultados importantes tenham sido obtidos para os projetos a partir de uma
gesto da comunicao planejada, somente o plano de gesto da comunicao no suficiente
para se garantir o sucesso de um projeto. Alm dos demais planos constituintes do plano
principal de gerenciamento de projetos, o fator atitude das pessoas em querer se comunicar
de vital importncia ao sucesso dos projetos e da empresa.
A ltima questo a ser respondida, diz respeito a como estabelecer um modelo de
plano de comunicao em projetos, para uso na Subsea7 do Brasil. No captulo anterior, seo
4.2, proposto um modelo de plano de comunicao para uso em projetos dentro da Subsea7,
levando-se em conta todas as experincias e lies aprendidas vividas nos trs projetos
narrados neste trabalho, assim como as prticas de comunicao mapeadas e identificadas
dentro da organizao. No se espera com este modelo resolver todos os possveis futuros
problemas de comunicao em projetos, porm, a partir dele, espera-se definir uma linha de
base para se padronizar e planejar os prximos planos de comunicao em linha com o
escritrio de projetos da empresa. O escritrio de projetos dever ser o principal canal de
divulgao e implementao do modelo de plano de comunicao proposto, de forma a
padroniz-lo e incentivar a sua melhoria contnua a partir das lies aprendidas. Como j
96

citado neste mesmo captulo, os fatores crticos de sucesso dos projetos so fundamentais na
elaborao do plano de comunicao.
Estas so as concluses e respostas obtidas com este trabalho de pesquisa, e a seguir
so apresentadas sugestes de trabalhos futuros a partir deste.

5.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Como sugestes para trabalhos futuros, o autor cita abaixo oportunidades de
aperfeioamento deste estudo e ainda extrapolao do mesmo a outras empresas alm da
Subsea7, bem como o uso deste material para futuros estudos por parte de instituies
voltadas a pesquisas em gerenciamento de projetos.
As sugestes so:

Realizar anlises crticas a partir de estudos de caso utilizando o plano de
comunicao proposto neste trabalho, dentro ou fora da empresa;
Pesquisa de benchmarking entre as prticas propostas no plano de comunicao citado
acima e as prticas realizadas nos demais escritrios da empresa em outros pases;
Repetir processo de anlise trs anos aps (aproximadamente), na mesma unidade,
para verificar os efeitos da aplicao da nova configurao organizacional e o
amadurecimento do modelo;
Avaliar a interface entre departamento de marketing da empresa e demais
departamentos no que tange a gesto da comunicao em projetos dentro e fora da
organizao;
Pesquisa de benchmarking com respeito a conflitos mais comumente identificados
pelos colaboradores da Subsea7 e clientes em projetos da empresa no Brasil, e buscar
tratar estes conflitos atravs de proposies no plano de comunicao;
Elaborao de uma pesquisa de benchmarking em gesto da comunicao em projetos,
com o mbito de reunir diversas empresas do segmento de leo e gs (ou outros) e
obter uma referncia das prticas, ferramentas e canais de comunicao mais
utilizados, assim como situaes de conflitos mais comumente identificadas dentro
dos projetos.
97

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101

ANEXOS

ANEXO A
FORMULRIO DA PESQUISA DE BENCHMARKING

Pesquisa de Benchmarking sobre Prticas de Comunicao em Projetos (Maio/2009)

Dados para categorizao dos participantes

Cargo: ( )Diretor ( )Gerente ( )Coordenador de Pacote ( )Outros

Setor onde trabalha atualmente: ( )rea Funcional ( )Projeto ( )Outros

Tempo de empresa: ( )Menos de 1 ano ( )De 1 a 5 anos ( )Mais de 5 anos

Tempo de atuao em projetos: ( )Menos de 1 ano ( )De 1 a 5 anos ( )Mais de 5 anos

Formao Acadmica: ( )Engenharia ( )Administrao ( )Economia ( )Outros

Especializaes/Ttulos: ( )Doutorado ( )Mestrado ( )MBA ( )PMP ( )Outros

Prticas de comunicao em projetos
Grau de Utilizao: Classificar o grau de utilizao das prticas listadas, para os projetos realizados pela empresa.
Importncia Atribuda: Importncia atribuda a cada prtica listada, para que o projeto tenha um bom desempenho.

Prticas Grau de Utilizao Importncia Atribuda
Indicao de um
responsvel pela
coordenao da
comunicao do
projeto
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Plano de
Comunicao
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Comunicao Formal
(relatrios etc)
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Comunicao
Informal (e-mail etc)
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Reunio Interna de
lanamento de projeto
(internal kick off
meeting)
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Reunio de
lanamento de projeto
com o cliente (client
kick off meeting)
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Reunies peridicas
de acompanhamento
com a equipe do
projeto (follow up
meeting)
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Reunies de
Acompanhamento do
Projeto com General
Operations Director
(Nvel Gerencial)
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Reunies de
Acompanhamento do
Projeto com Alta
Administrao (Nvel
Executivo)
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Relatrios de
desempenho fsico-
financeiro do projeto
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Relatrio de
Gerenciamento de
Mudanas no Projeto
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Prticas Grau de Utilizao Importncia Atribuda
Reunies de anlise
de risco do projeto

( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total

Reunio de
encerramento de
projeto
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Juntar equipes
distintas nas fases
iniciais do projeto
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Visita aos outros
escritrios
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Juntar equipes para
reviso de projeto
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Fruns de discusses
ou discusses com
colegas
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Identificao de
especialistas por
assunto ou disciplina
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Banco de dados para
gerenciar mudanas
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Coleta, registro e
divulgao de lies
aprendidas
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Checar que as partes
envolvidas tm total
entendimento das
metas do projeto
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Reunies de feedback
entre gerentes e
equipe
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Socializao /
Integrao entre os
membros de equipe
(atividades fora da
empresa)
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total

Canais de Comunicao
Grau de Utilizao: Classificar o grau de utilizao das prticas listadas, para os projetos realizados pela empresa.

Canais Grau de Utilizao Importncia Atribuda
Encontros face a face ( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Telefone / Celular
(dois participantes)
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Audioconferncia
(mais de dois
participantes)
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
E-mail ( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Videoconferncia ( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Mensagens
instantneas
(Outlook)
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Sistema de dados
compartilhados
(intranet)
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total
Discusses on-line
(communicator)
( )
Nunca
( )
Pouco
( )
Regular
( )
Muito
( )
Sempre
( )
Nenhuma
( )
Pouca
( )
Mdia
( )
Muita
( )
Total

ANEXO B
MODELO DE PLANO DE GESTO DA COMUNICAO EM
PROJETOS

(NOME DO CLIENTE)

PROJETO (XXXXXX)

(LOGO DA EMPRESA)

Reviso Descrio Data Executor
0 Emisso Inicial dd/mm/aaaa XXX

TTULO:
PLANO DE GESTO DA COMUNICAO
NMERO
DOCUMENTO:
XXXXXXXXXX
APROVAO:
Fulano de Tal da Silva
Gerente de Projeto

1. Matriz de Comunicao

MATRIZ DE COMUNICAO
Parte
Interessada
Tipo de
Informao a
Receber
Nvel de
Detalhe
Melhor
Formato
Freqncia
de
Informao
Mecanismo de
Disponibilizao
da Informao

2. Matriz de Responsabilidades

Joo Jos Marcos Mrcia Carlos Joice
ATIVIDADE A
ATIVIDADE B
ATIVIDADE C
ATIVIDADE D
ATIVIDADE E
Definies
I - A ser informado
C - A ser consultado
A - Aprovar a atividade
R - Responsvel por realizar a atividade
MATRIX DE RESPONSABILIDADES
ATIVIDADES
STAKEHOLDERS

3. Plano de Reunies

TIPO CANAL FREQUNCIA LOCAL LNGUA PARTICIPANTES
Coordenao
Progresso
Riscos
Alta Gerncia
Fornecedores
Cliente
Kick Off
Feedback
Encerramento
Plano de Reunies

4. Especificao dos Canais de Informao Formal e Informal

CANAIS DE INFORMAO
Internamente
Formal
Atas de Reunies e
Relatrios
Informal
Plano de Aes, E-mails,
Discusses Presenciais,
Ligaes Telefnicas
Com o Cliente
Formal
Project Charter, Relatrios,
Apresentaes, Atas de
Reunio
Informal
E-mails, Discusses
Presenciais, Ligaes
Telefnicas

5. Papis dos Membros da Equipe

6. Registro de Aes & Ata de Reunio

REQUISITOS PARA REGISTRO DE AES E ATA DE REUNIO
TIPO DE DOCUMENTO OBJETIVO ITENS COBERTOS
Registro de Aes
Documento a ser utilizado em
reunies rpidas e internas
Aes a serem tomadas, prazo e
responsvel
Ata de Reunio
Documento a ser utilizado em
reunies com o cliente e
fornecedores, ou outras que tenham
relevncia de registro formal
Data, local, participantes, aes a
serem tomadas ou informaes a
serem registradas, responsvel
pelas aes ou informaes, prazo
(no caso de aes), alm da
aprovao de todos os participantes
assim como respectivas assinaturas

(Nome)
Gerente
Telefone: xxxxxx
e-mail: xxxxxxx
Atividade A
Atividade B
Atividade C
(Nome)
Colaborador
Telefone: xxxxxx
e-mail: xxxxx
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
(Nome)
Colaborador
Telefone: xxxxx
e-mail: xxxxx
Atividade I
Atividade II
Atividade III
(Nome)
Colaborador
Telefone: xxxxx
e-mail: xxxxx
Atividade @
Atividade @@
Atividade @@@
(Nome)
Gerente
Telefone: xxxxxx
e-mail: xxxxxxx
Atividade A
Atividade B
Atividade C
(Nome)
Colaborador
Telefone: xxxxxx
e-mail: xxxxx
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
(Nome)
Colaborador
Telefone: xxxxx
e-mail: xxxxx
Atividade I
Atividade II
Atividade III
(Nome)
Colaborador
Telefone: xxxxx
e-mail: xxxxx
Atividade @
Atividade @@
Atividade @@@

7. Registro de Riscos e Aes Corretivo-Mitigadoras

Risco P I Aes P I Responsvel Prazo Observaes

P Probabilidade
I Impacto

Nota: Os riscos so conceituados acima como riscos negativos ou riscos positivos (i.e.,
oportunidades), sendo que para estes ltimos devem ser tomadas aes para facilitar a sua
ocorrncia no projeto.

8. Modelo de Registro de Mudanas Identificadas

REGISTRO DE MUDANAS IDENTIFICADAS
Descrio da
Mudana
Item
Contratual
Afetado
Descrio do
Impacto da
Mudana
Responsvel
por Conduzir
a Mudana
Prazo Observaes

9. Modelo de Banco de Dados de Mudanas Aprovadas

BANCO DE DADOS DE MUDANAS APROVADAS
Descrio da
Mudana
Como
Implementar
a Mudana
Responsvel
por
Implementar
a Mudana
Data de
Aprovao
Aprovador Observaes

10. Requisitos para Relatrios de Desempenho Fsico-Financeiro

Modelos de Relatrios e Ferramentas para Desempenho Fsico-Financeiro:
Grfico de Gantt;
Grfico Tipo Pizza para indicao do andamento geral do projeto;
Diagrama de marcos contratuais do projeto;
Oramento;
Anlise do Valor Agregado;
Curva S.

11. Requisitos dos Relatrios de Verificao do Escopo

RELATRIO DE VERIFICAO DE ESCOPO
Produto ou Documento
Responsvel pela verificao
Status da verificao
Comentrios do responsvel pela verificao

Data de emisso do relatrio Assinatura do responsvel

12. Requisitos de Relatrios de Garantia & Controle da Qualidade

Modelos de Ferramentas para Garantia da Qualidade:
Check List;
Auditoria Peridica.

Modelos de Ferramentas para Controle da Qualidade:
Diagrama de Pareto;
Grfico de Controle.

13. Modelo de Coleta e Registro de Lies Aprendidas

LIO APRENDIDA
Histrico:

Impacto:

Soluo ou Fechamento:

Valor Estimado (R$):
Contato:
Data:

2o Premio de Mba - Danilo de Hollanda

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DANILO DE HOLLANDA FERNANDES, M.Sc.

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