Estrategia de Gestin Empresarial de Conocimiento: La Relacin entre los Estrategia de Gestin Empresarial de Conocimiento: La Relacin entre los

Procesos Secuenciales de Gestin del Conocimiento y el Rendimiento Procesos Secuenciales de Gestin del Conocimiento y el Rendimiento
Organizativo Organizativo
Resumen
La dinmica y la velocidad de los nuevos mercados han creado un ambiente de competitividad en el mundo
empresarial que ha inducido a las compaas a consolidar y reconsiderar sus recursos y activos basados en el
conocimiento como una manera de generar procesos de creacin de valor sostenibles en el tiempo. La gestin
del conocimiento es un proceso complejo que involucra el desarrollo de estructuras capaces de permitir a la
empresa el reconocer, crear, transformar y distribuir el conocimiento (old, !alhotra and "egars, #$$%&. 'n la
literatura de organi(acin, a pesar de la gran variacin en la terminologa del conocimiento organi(acional
(competencias, capacidades, rutinas y procesos de innovacin& e)iste un amplio acuerdo en que es lo que la
organi(acin llega a saber lo que e)plica su rendimiento ("pender * rant, %++,- .eece, /isano * "huen,
%++0&. 'ste estudio anali(a de manera amplia la literatura relacionada al conocimiento y al rendimiento en un
esfuer(o reali(ado para obtener una sola visin de las principales teoras y halla(gos del mundo del
conocimiento en los negocios para reali(ar una propuesta de medicin que sirva como punto de partida para la
investigacin el estin del 1onocimiento en el 'cuador. /ara ello distingue entre procesos de primer, segundo
y tercer nivel y propone un esquema de variables para e)aminar su relacin con el rendimiento medido como
una consecuencia de unas capacidades de gestin de conocimiento efectivas (old, !alhotra y "egars, #$$%&.
/alabras 1laves2 estin del 1onocimiento, /rocesos "ecuenciales, 1onfiguracin ptima,
3endimiento 4rgani(ativo, .eora del 1onocimiento.
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Abstract Proposal
.he ne5 mar6et7s speed and dynamics have created a ne5 competitive environment in the business 5orld,
5hich have inducted the ne5 companies to assess their 6no5ledge based resources and assets, as a 5ay to
generate time sustainable and value creating processes. .he 6no5ledge management should be understood as a
comple) process that involve the development of structures capable to allo5 the firm to recogni(e, create,
transform and distribute the 6no5ledge (old, !alhotra and "egars, #$$%&. 8n the organi(ational literature,
even against the great variation in the organi(ational 6no5ledge terminology (competences, capabilities,
routines and innovation processes& e)ist a 5ide agreement in the fact that is 5hat the organi(ation get to 6no5
5hat e)plains the organi(ation performance ("pender * rant, %++,- .eece, /isano * "huen, %++0&. .his
paper analy(es the literature related to 6no5ledge and performance ma6ing an effort to achieve a single vision
of the field that includes most of the theories and ma6es a proposition in order to become a departure point in
the 6no5ledge management investigation in 'cuador. 8n that purpose, distinguish bet5een first, second and
third level processes and propose an scheme of variables that can be useful to e)amine the 6no5ledge 9
performance relation as a consequence of a group of effective 6no5ledge management capabilities (old,
!alhotra y "egars, #$$%&.
:ey ;ords2 :no5ledge !anagement, "equential /rocesses, 4ptimum 1onfiguration, 4rgani(ational
/erformance and :no5ledge .heory
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PAPER PAPER
Estrategia de Gestin Empresarial de Conocimiento: La Relacin entre los Estrategia de Gestin Empresarial de Conocimiento: La Relacin entre los
Procesos Secuenciales de Gestin del Conocimiento y el Rendimiento Procesos Secuenciales de Gestin del Conocimiento y el Rendimiento
Organizativo Organizativo
! "ntroduccin
'l estudio del conocimiento no es un tpico nuevo, mas a<n, se remonta a los tratados de la antigua filosofa
donde el conocimiento se define como la manera por la cual se representa el mundo a nivel cognitivo. 'n un
enfoque ms contemporneo, =ona6a y .a6euchi (%++>& ubican y proponen una diferencia entre dos tipos de
conocimiento2 tcito y e)plicito, prestando gran atencin a los procesos de conversin de conocimiento,
ignorados hasta entonces por la escuela cognitiva. 'n la literatura de organi(acin, a pesar de la gran variacin
en la terminologa del conocimiento organi(acional (competencias, capacidades, rutinas y procesos de
innovacin& e)iste un amplio acuerdo en que es lo que la organi(acin llega a saber lo que e)plica su
rendimiento ("pender * rant, %++,- .eece, /isano * "huen, %++0&. ? es en el rendimiento donde se deber
medir qu@ recursos o procesos basados en el conocimiento tienen un impacto mayor a trav@s de la identificacin
de los tipos de conocimiento que son ms difciles de transferir en cada conte)to.
"eg<n 1alvo y Lope( (#$$A& e)iste una fuerte relacin entre el valor intangible de ciertos recursos y el
rendimiento de las empresas en lo que se ha denominado la sociedad de la informacin, donde el conocimiento
debe considerarse no solamente como un factor de produccin sino como un recurso clave en toda la
organi(acin. Bs, la clave para el @)ito o fracaso en los procesos de gestin del conocimiento, radica en la
identificacin y evaluacin de los recursos con los que se cuenta para gestionar el mismo. 'n este sentido,
=ona6a (%++C& afirma que e)isten dos procesos generales a trav@s de los cuales se crean los nuevos recursos de
una empresa, incluido el conocimiento2 Combinacin e "ntercambio. Bhora, para que estos procesos puedan
crear conocimiento de forma efectiva, es necesario contar con un contingente de capital social (=ahapiet y
hoshal, %++D&- el cual puede ser definido como Ela suma de los recursos actuales y potenciales existentes
dentro, disponibles a travs y derivados de la red de relaciones que posee una unidad socialF (old, !alhotra
y "egars, #$$%&.
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'l hecho de que la tendencia ms reciente en el campo de la gestin estrat@gica ha sido el enfati(ar el rol del
conocimiento organi(acional como base de las ventajas competitivas sostenibles, da una idea sobre la
importancia que tiene para las organi(aciones el buscar la transferencia interna de conocimiento, al tiempo que
se impida la transferencia e)terna a los competidores. 'sto se lograr mediante la gestin del conocimiento
tanto en las interacciones de los individuos de la organi(acin como en las herramientas y en las tareas que se
diseen (Brgote e 8ngram, #$$$&. Bs, este trabajo pretende anali(ar los distintos niveles de los procesos de
gestin del conocimiento, priori(ando su relacin con el rendimiento. 'l objetivo, por lo tanto, es describir
todos los procesos posibles a fin de que el lector pueda encontrar sus propias configuraciones ptimas de
procesos basados en el conocimiento para lograr ma)imi(ar el rendimiento de su empresa. 'sto se har bajo el
enfoque de recursos y capacidades (La5, ;ong y !obley, %++D- Leonard, %++>&, el cual ha sido e)tensamente
usado en la literatura de gestin y comportamiento organi(acional.
'ste estudio se pretende contribuir a la literatura actual en estrategia mediante tres lneas bsicas2 /rimero, se
pretende desarrollar un modelo de ordenacin secuencial de los /rocesos de estin de 1onocimiento
recogidos en la literatura. 'n segundo lugar, se anali(a la configuracin ptima de variables para medir los
procesos que contribuyen a la mejora del rendimiento. /or <ltimo, este estudio permitir priori(ar los pasos y
procesos a seguir en la construccin de una empresa que fundamente su @)ito en la gestin de su conocimiento.
#! $arco %erico
'l tema de la gestin del conocimiento se ha tratado por diversas teoras que abarcan desde los estudios de
"ilberston (%+,0& con el enfoque econmico, :unh (%+0$& desde la filosofa y la epistemologa, Gayes 9 3oth
(%+DA& con la informtica, hasta /olanyi (%+,,& que lo trat desde la ptica de la sociologa. !as a<n, la
investigacin logr importantes aportes durante los +$ mediante ciertos te)tos muy influyentes elaborados por
=ona6a y .a6euchi (%++>&, Hruc6er (%++A&, Leonard 9 Iarton (%++>&, "enge (%++$&, Juinn (%++#& y,
Havenport y /rusa6 (%++D&. 'n general, dentro de este campo, se identifican dos grandes cuestiones que dan
lugar a sus respectivas lneas de trabajo2 /rimero se tiene la teori(acin acerca del motivo por el cual las
empresas tienen distintos niveles de rendimiento. Bqu el debate se articula sobre la .eora de 1ostes
'conmicos (.1'& y la .eora de los 3ecursos y 1apacidades (3IK&- es esta <ltima, precisamente, la que
afirma que un rendimiento superior en el largo plazo se asocia a la posesin de recursos escasos& valiosos&
di'(ciles de imitar y espec('icos a la empresa (Iarney, %++%&. Bqu, el aporte de la visin basada en el
conocimiento propone que el @)ito se basa, entre otras cosas, en la heterogeneidad de los depsitos y flujos de
conocimiento concernientes, seg<n Gedlund (%++C& a las opciones de diseo organi(acional y desarrollo de
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capacidades organi(acionales. 'n este sentido, rant (%++,& conceptuali(a a la empresa como una institucin
)ue integra conocimiento y e)amina los mecanismos de integracin que ofre(can capacidades de respuesta
fle)ibles dentro de los mercados ms competitivos.
Bs, la brecha e)istente entre la investigacin y la prctica en el rea del conocimiento a<n permaneciere abierta
(rover y Havenport, #$$%&, ms all del reconocimiento del conocimiento como factor crtico, as como de la
necesidad de tratarlo de manera sistemtica. ? es, precisamente all donde los procesos de conocimiento juegan
un rol fundamental en la creacin de valor para el receptor del conocimiento en particular y para la empresa en
general. 's importante, por lo tanto, generar investigacin en la evaluacin de los activos del conocimiento y
sus resultados (rover y Havenport, #$$%&.
2.1 Conceptos bsicos en la Gestin del Conocimiento
La terminologa relacionada al campo de investigacin del conocimiento puede ser muy variada, lo que hace
necesario enfati(ar algunos conceptos bsicos empleados en este estudio. 'l rastro de los conceptos acuados
para este campo se puede seguir desde las Ecompetencias distintivasF de "el(nic6 (%+>0&, a las nociones ms
refinadas de rutinas organi(ativas de =elson y ;inter (%+D#&, las capacidades de absorcin de 1ohen y
Levinthal (%++$&, el conocimiento arquitectnico de Gernerson y 1lar6 (%++$&, las capacidades combinatorias
de :ogut y Lander (%++#& y, finalmente las capacidades dinmicas de .eece (%++0& como el resultado de una
d@cada de investigacin en el campo.
/artiendo de esto, podramos buscar una definicin del concepto conocimiento que, en lo ms prctico posible,
se concibe como la 'orma m*s valiosa de contenido en un sistema de gestin )ue comienza con datos& los
cubre e incluye toda la in'ormacin y termina en la generacin de conocimiento.
'ntonces, la distincin fundamental se har entre el conocimiento t*cito y el conocimiento articulable o
e+pl(cito. Histincin hecha, primero, por el filsofo !ichael /olanyi aunque aplicada a la estin 'mpresarial
por =ona6a (%++%& quien define al conocimiento articulable como a)uel )ue puede ser '*cilmente codi'icado,
escrito y transferido (Liebes6ind, %++,&. Los principales beneficios de la articulacin residen en la generacin
de herramientas o manuales que facilitan la r@plica y distribucin de las nuevas rutinas. 'sta codificacin es,
por lo tanto, un mecanismo que sustenta la evolucin del proceso de gestin de conocimiento (no solo de su
transferencia& mediante la generacin de nuevas propuestas sobre rutinas act<ales, identificando fortale(as y
debilidades en las nuevas rutinas (Lollo y ;inter, #$$#&.
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'l conocimiento tcito, por otro lado, no se puede codificar y es ms complejo de transferir (.eece et al, %++0&
ya que esta incluido en el pensamiento humano, lo que lo hace, a menudo, <nico y difcil de imitar, generando
una dosis considerable de incertidumbre (!o5ery, 4)ley * "ilverman, %++,& que contrasta con su alta
capacidad de creacin de valor (Lane * Lubat6in, %++D&. /or tanto, la distincin crtica entre conocimiento
tcito y e)plcito radica en la capacidad de transferirlos a trav@s de espacio y tiempo. Luego, dado que el
conocimiento tcito se adquiere solamente a trav@s de la prctica, su transferencia puede volverse lenta, costosa
e incierta (:ogut y Lander, %++#&.
"in embargo, el conocimiento, e)plcito o tcito, por definicin viene de las personas, por lo que uno de los
recursos crticos y estrat@gicos para la empresa es su capital intelectual. 'n efecto, seg<n !ilgrom y 3oberts
(%++A&, el capital humano se define como el conocimiento y entrenamiento ad)uirido por los individuos )ue
incrementa la capacidad de realizar actividades econmicas de mayor valor. 3ecursos ms importantes en
cuanto se desarrollen dentro de la empresa o se adquieran oportunamente. 'sto se conoce como EProceso de
ConocimientoF que se resumen en tres subprocesos bsicos2 generacin& codi'icacin y trans'erencia,
comprensin del conocimiento (rover y Havenport, #$$%&, mismos que forman un ciclo donde todos ocurren
de forma simultnea.
La generacin, a su ve(, incluye los procesos de ad)uisicin y desarrollo del conocimiento. La codificacin
implica la conversin del conocimiento en algo accesible y aplicable. La trans'erencia implica el movimiento
del conocimiento desde su punto de generacin a su punto de utili(acin. He estos, probablemente el de mayor
importancia se refiere a la transferencia de conocimiento, definida como el proceso mediante el cual una
unidad -grupo, departamento o divisin. se ve a'ectada por la e+periencia de otra (Brgote e 8ngram, #$$$&.
's decir, no es solamente la manera en la que se adquiere y almacena el conocimiento lo que afecta el
rendimiento de la empresa, sino tambi@n la forma en la que se aplica y transfiere entre unidades o divisiones de
la empresa.
#!# Teora de los Recursos y Capacidades
'n esta seccin se busca desarrollar el fundamento de la .eora de los 3ecursos y 1apacidades y fundamentar
su utili(acin en este estudio por su relacin directa con el conocimiento, concibi@ndolo como una importante
capacidad a desarrollar y como un recurso crtico y estrat@gico desde el punto de vista de la competitividad.
La .eora de los 3ecursos y 1apacidades concibe la rentabilidad y generacin de ingresos como una funcin de
las e)istencias de factores productivos. Bs, seg<n !ahoney (%++>&, la rentabilidad se comprende como un
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e)tra 9 rendimiento del coste de oportunidad para las propiedades de los factores productivos. ;ernerfelt
(%+DC& pensaba en los recursos como activos (tangibles o intangibles& que poseen un vnculo con la empresa,
luego, Iarney (%++%& fue ms preciso al acotar que un recurso es un activo& capacidad& proceso
organizativo& atributo interno& in'ormacin o& por supuesto& conocimiento, que se encuentran bajo control
de la empresa y permiten el incremento en la eficiencia y el rendimiento. /osteriormente, las diferencias entre
recurso y capacidad vinieron desde Bmit * "choema6er (%++A& que articulan los dos t@rminos al concluir que
una capacidad es una manera determinada en la )ue una empresa coordina y combina sus recursos de
manera ptima a partir de una accin administrativa deliberada y enfocada al logro de cierto nivel de
integracin mediante rutinas organizativas, concepto que fue desarrollado por =elson * ;inter (%+D#&
defini@ndolas como patrones de comportamiento regulares y predecibles con'ormados por una cadena de
accin e/ecutada por individuos (esta rutina es la memoria de la empresa por contener la mayor parte del
conocimiento operativo especfico&. !s all, rant (%++%& sugiere que mientras los recursos son la fuente de
las capacidades, estas capacidades son a su ve( la fuente de las ventajas competitivas y constituyen sus factores
distintivos dentro del mercado.
Mn consenso entre varios autores (Hieric6) y 1ool, %+D+- Iarney, %++%- rant, %++%- Bmit y "choema6er,
%++A- /eteraf, %++A& seala que los recursos tangibles no tienen una base lo suficientemente durable como para
sustentar las ventajas competitivas dado que son demasiado visibles para la competencia. =o ocurre lo mismo
con las ventajas basadas en recursos intangibles (capital humano& y las capacidades organi(ativas ya que dichos
recursos son, a menudo, basados en conocimiento. Bdems, el conocimiento puede ser diferenciado mediante
lo que Iadaracco (%++#& llam Econocimiento migratorioF, al referirse a aquel que se puede materiali(ar en
alg<n tipo de soporte que otra empresa, con los recursos necesarios, puede obtener, o en aquel tipo de
conocimiento que el mismo autor a denominado Econocimiento insertadoF y que radica, mayormente, en las
relaciones especiali(adas entre los individuos de la empresa. B esto, Iarney (%++%& lo denomin 0comple/idad
social1, proponiendo que este conocimiento insertado se obtenga desde las rutinas de la empresa mediante
acuerdos de cooperacin y aprendi(aje mutuo.
4tro aspecto a tratar son las capacidades organizacionales que rant (%++,& vea como el resultado de la
integracin del conocimiento y como un importante vnculo con la ventaja competitiva dada la integracin del
conocimiento especiali(ado en la misma. Bs, a mayor nivel de desarrollo y sofisticacin de las capacidades
organi(acionales del equipo, ms eficiente ser la integracin del conocimiento (rant, %++,&. 'sto plantea un
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dilema gerencial, ya que mientras ms cre(ca ese abanico de conocimiento integrado, ms difcil ser encontrar
un lenguaje com<n a los involucrados en la gestin de esa capacidad.
'sta aplicacin del enfoque de los recursos ha llevado a una convergencia creciente entre los campos de la
estrategia y los recursos humanos ("nell, "hadur y ;right, #$$%&. Hentro de la literatura estrat@gica el enfoque
de los recursos y capacidades ha puesto a las personas (recursos humanos estrat@gicos& dentro del mapa
introduciendo conceptos como conocimiento (Brgote e 8ngram, #$$$- rant, %++,- Leibes6ind, %++,&,
capacidades dinmicas ('isenhardt y !artin, #$$$&, organi(aciones de aprendi(aje (Niol y Lyles, %+D>& y
lidera(go (Nin6elstein y Gambric6, %++,& como fuentes de ventaja competitiva.
'n resumen, la teora basada en los recursos sostiene que la ventaja est basada en un recurso y que puede durar
mientras la competencia no pueda recrearlo o lograr acceso al mismo. 'n este conte)to, los competidores deben
imitar el producto para igualar su desempeo mediante la posesin de al menos, una tecnologa y conocimiento
comparable. /or lo tanto, mientras mejor protegido este el conocimiento por las barreras de la imitacin podr
conferir mayor ventaja competitiva y por ms tiempo. Bqu el factor crtico para sostener las ventajas
competitivas trata de que los recursos y capacidades sean difciles de transferir u ofrecer en el mercado por las
barreras a la movilidad y la dificultad para adquirir los insumos necesarios. 'stas dificultades son, de acuerdo
con Hieric6 * 1ool (%+D+& y rant (%++>&, una consecuencia de cuatro factores combinados2 la no
especificacin de los derechos de propiedad, las caractersticas idiosincrticas del recurso, un manejo
administrativo efectivo del conocimiento y la asimetra en la informacin entre comprador y vendedor.
Bs, la clave est en comprender a la empresa como un conglomerado <nico de recursos y capacidades
idiosincrticos donde la principal tarea de la direccin es ma)imi(ar el valor a trav@s del despliegue ptimo de
estos recursos y capacidades mientras, al tiempo, se desarrolla la base de recursos de la empresa para el futuro
(rant, %++,&.
#!2 Enfoque de los Recursos Basados en Conocimiento el !prendi"a#e $r%ani"acional y el Capital
&umano
'l elemento humano se ha vuelto cada ve( mas importante a medida que el conocimiento se ha vuelto un
requisito crtico para ganar ventajas competitivas (rant, %++,& dado que el elemento humano es el factor
presente en todas las actividades de la empresa orientadas a controlar e implementar procesos innovadores o
nuevas tecnologas. Bs, una respuesta a la pregunta crtica de la estin 'strat@gica que busca comprender
porque las empresas varan en su rendimiento, puede ser que estas difieren en los recursos de capital humano
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que poseen (Gitt, Iierman, "himi(u * :ochhar, #$$$&. !as a<n, los mismos autores proponen que el
apalancamiento del capital humano genera un efecto positivo en el rendimiento "herer (%++>& tambi@n
proponen que el apalancamiento del capital humano producir altos niveles de rentabilidad en tanto esos
recursos sean integrados y administrados con un enfoque de creacin de valor (alunic * 3odan, %++D&.
1onsiderando que ciertos recursos intangibles de la empresa, como el conocimiento, permiten aadir valor a los
insumos de produccin, cabra decir que las empresas crean valor a trav@s de su seleccin, desarrollo y
utili(acin del capital humano (Lepa6 * "nell, %+++&. Bs, los individuos adquieren conocimiento a trav@s de
su educacin formal (conocimiento articulable& y del aprendi(aje implcito en la reali(acin del trabajo (tcito&-
dos clases de conocimiento que deben clasificarse en distintos lugares de la Iase de 3ecursos Iasados en
1onocimiento que la empresa posee porque producirn dos tipos de influencia en el rendimiento de la empresa.
/or ejemplo, el prestigio profesional es un valioso recurso organi(acional (H7 Bveni, %+D+& por la red de
contactos de @lite que genera para la empresa, esto es lo que =ahapiet * hoshal, (%++D& llaman capital social&
enriquecido, posteriormente, en conocimiento tcito mediante la interaccin en las redes sociales internas.
"olo cuando se han adquirido ambas clases de conocimiento, se podra esperar un impacto en el rendimiento y
la calidad de trabajo (Iierman * ely, %++>&.
')isten tres grandes categoras relevantes para este anlisis2 . Las condiciones del entorno (el tiempo para
llegar al mercado o los avances tecnolgicos& donde se identifica una tasa de intercambio entre la
simplificacin cognitiva desarrollada por la codificacin (la cual parece ser ms ventajosa que las adaptaciones
de comportamiento& y los requerimientos de velocidad en las rutinas operativas (los cuales incrementan los
costes de las inversiones en aprendi(aje, especialmente en codificacin de conocimiento&. #. Las
caracter(sticas organizacionales, referidas a las sub organi(aciones dispuestas a apostar por el cambio de las
rutinas y ms propensas a obtener altos beneficios de las inversiones aprendi(aje para cambiar los patrones de
comportamiento (Lollo y ;inter ,#$$#&. 2. Las caracter(sticas de las tareas donde aquella de gran
importancia econmica para la empresa podra fcilmente justificar una inversin alta en actividades cognitivas
enfocadas a desarrollar sus competencias especficas.
'n suma, la efectividad relativa de los mecanismos de aprendi(aje depende, seg<n Lollo y ;inter (#$$#& de las
tareas o rutinas y la frecuencia de determinado proceso en un periodo de tiempo, del grado de heterogeneidad y
del nivel de ambigOedad causal en los vnculos de desempeo.
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Bs, con niveles de frecuencia crecientes los mecanismos de construccin de capacidades basados en la
acumulacin tcita de e)periencia se vuelven ms efectivos que las inversiones especficas en articulacin de
conocimiento. 'n cambio, con niveles de frecuencia bajos, esta relacin se invierte y la codificacin de
conocimiento se vuelve ms efectiva frente a la articulacin de conocimiento, la que, a su ve(, es ms efectiva
que la acumulacin tcita de e)periencia. 4tro fenmeno caracterstico a considerar son los costes de
coordinacin, puesto que, nuevamente, mientras mayor sea la frecuencia del evento, mayores son los costes de
implantar procesos de articulacin y codificacin de conocimiento. /or <ltimo, queda por mencionar los costes
de oportunidad, ya que el conducir sesiones de aprendi(aje y generacin de herramientas no pueden hacerse tan
a menudo como se deseara puesto que distraen la atencin de las actividades cotidianas. 'n resumen, Lollo y
;inter (#$$#& proponen que a menor frecuencia de las e)periencias de aprendi(aje, mayor la probabilidad de
que los mecanismos de articulacin y codificacin de conocimiento sean ms efectivos en el desarrollo de
capacidades en contraste con la acumulacin tcita de e)periencia. 'sto es otra implicacin para el
administrador al buscar un balance correcto entre las actividades enfocadas a la generacin de aprendi(aje y
aquellas que ejecutan la estrategia de la empresa. (!arch, %++%&.
2! 3esarrollo del %ema de "nvestigacin
'.1. (rocesos )ecuenciales en la Gestin del Conocimiento
Los procesos claves para gestionar el conocimiento, los cuales son2 capturar& trans'erir y utilizar seg<n
HeLong (%++0&, ad)uirir& colaborar& integrar y e+perimentar seg<n Leonard (%++>&, crear& trans'erir&
montar& integrar y e+plotar seg<n .eece (%++D&, crear trans'erir y utilizar seg<n "pender (%++,& y crear y
procesar para 8vers (%++D&. Luego, hemos resumido por afinidad nueve procesos secuenciales como son2
Provisin& Conversin 4 Codi'icacin& %rans'erencia& Almacena/e& Acceso& "n'raestructura& Aplicacin&
Proteccin e "ntegracin. 1ada uno de los cuales tendr subdivisiones de segundo y hasta de tercer nivel
seg<n sea el caso (referirse a la Nigura %&. Bs podemos distinguir los siguientes procesos2
8. La Provisin de Conocimiento!, 'l "a5y, !alhotra, osain y ?oung (#$$$& proponen que, as como es
vital manejar el conocimiento interno (%eneracin y creacin&, es importante gestionar el conocimiento
e)terno (adquisicin& (8n6pen y Hinur, %++D- .huro5, %++,&. 's fundamental gestionar este conocimiento
dentro de la organi(acin diferenciando de los otros dos propsitos de buscar, adquirir o crear conocimiento
nuevo desde el e)istente a trav@s de la colaboracin entre individuos (1ole, %++D- =ona6a y .a6euchi,
%++>&.
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Bs, al referirnos a las condiciones organi(acionales (especialmente estilo administrativo& necesarias para la
creacin de conocimiento, hablamos de los facilitadores propuestos por =ona6a * .a6euchi (%++>& que
incluyen2 intencin& propsito estrat5gico& autonom(a& 'luctuacin y caos creativo& redundancia y
variedad re)uerida. La intencin se refiere a los miembros de la organi(acin compartiendo un objetivo
especfico y concreto. La autonoma implica que cada miembro pueda actuar con la mayor autonoma que
los procedimientos organi(ativos puedan permitir. La fluctuacin y el caos creativo sirven para romper los
esquemas tradicionales, facilitando el pensamiento alternativo y la creacin de conocimiento. La
redundancia consiste en tener a miembros de diferentes niveles compartiendo la misma informacin.
Ninalmente, la variedad requerida significa que las personas sean capaces de aadir diferentes perspectivas a
la solucin de problemas mediante su conocimiento tcito en cada nivel de la organi(acin.
88. La Conversin o Codi'icacin!, 'sto es hacer al conocimiento e)istente utili(able. "eg<n Havenport y
:lahr (%++D& lo fundamental radica en la habilidad de la firma para organi(arlo, integrarlo (rant, %++,&,
combinarlo, estructurarlo (!oore, %++,, "nche( y !anoney, %++,& y distribuirlo (Havenport y HeLong,
%++D- Havenport y Parvenpaa, %++,&. /or lo tanto, combinar e integrar conocimiento reduce la redundancia,
incrementa la consistencia y aumenta la eficiencia al eliminar el volumen e)cesivo (Iaumard, %++,- Haft y
;eic6, %+DC- rant, %++,& permitiendo, inclusive, generar procesos de renovacin para el conocimiento
desactuali(ado. 'n este sentido e)isten cuatro efectivos mecanismos para facilitar la integracin como son2
las reglas y directivas& las secuencias& las rutinas y la resolucin de problemas o toma de decisiones en
grupo que, a su ve(, se sustentan en los grupos o comunidades de aprendizaje y los sistemas de informacin
apropiados para permitir la interactuacin, como base para los procesos de conversin o codificacin (;alsh
y Mngson, %++%- ;ernerfelt, %+DC&. Bs, el desafo esta en la cuidadosa transformacin del conocimiento
tcito con sus aspectos crticos en conocimiento e)plcito y por lo tanto sociali(able.
888. %rans'erencia de conocimiento!, La efectividad de la transferencia, relacionada al impacto en el
rendimiento, parte de las caractersticas de la fuente y de la unidad receptora. albraith (%++$& compar la
productividad en el sitio de recepcin y la fuente de conocimiento y encontr que la productividad del
receptor se recupera ms rpido cuando la tecnologa transferida no es demasiado compleja; cuando fuente y
receptor estn geogrficamente cerca; y cuando el equipo de la fuente se mueve durante un periodo de
tiempo significante al lugar del receptor. Bdems, si el conocimiento a transferirse es inapropiado o no se
adapta al nuevo conte)to los efectos en el rendimiento pueden ser negativos (Iaum * 8ngram, %++D- reve,
%+++&.
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8K. Almacena/e de Conocimiento!, Brgote e 8ngram, (#$$$& han identificado cinco fuentes de almacenamiento
como2 el capital intelectual, los roles y estructuras or%ani"acionales, los procedimientos y prcticas
estndar de operacin, la cultura y la estructura fsica del lu%ar de traba#o. Luego, Iontis (%+++& en una
sub clasificacin, propuso que el capital intelectual tiene tres insumos bsicos2 capital 6umano
(conocimientos y habilidades de los individuos&, capital relacional (recursos utili(ados en las relaciones con
el entorno& y capital estructural (aspectos organi(acionales, procesos de toma de decisin, cultura
corporativa, diseo estructural, rutinas organi(acionales, conocimiento t@cnico industrial, capital tecnolgico
y sistemas de control y planificacin&. Luego, los depsitos de conocimiento se pueden diferenciar en tres
tipos bsicos2 de conocimiento e+terno (inteligencia competitiva&, de conocimiento interno y
estructurado (reportes de investigacin y t@cnicas o m@todos& y de conocimiento interno in'ormal (bases
de datos, Know !ow y aprendi(aje organi(acional&.
K. Acceso al Conocimiento!, Bqu la tarea es encontrar a la persona con el conocimiento especfico para una
situacin dada y, posteriormente, lograr hacer este conocimiento accesible a otra persona. /ara esto e)isten
varias opciones como la creacin de redes de e)pertos, el uso de bases de datos e interfaces para almacenar
los perfiles personales que luego deben converger o, mediante este sistema, equilibrar el entrenamiento al
personal con los requerimientos del puesto de trabajo en cuestin.
K8. "n'raestructura del Conocimiento!, La arquitectura de procesos de conocimiento (ad)uisicin&
conversin& aplicacin y proteccin& se ha convertido en un requisito esencial es de la organi(acin (old,
!alhotra y "egars, #$$%&. 'n efecto, los tres factores claves de infraestructura (T*cnica Estructural y
Cultural&, permiten la optimi(acin del capital social. Bs, la "n'raestructura Estructural se refiere a los
mecanismos de confian(a y normas de actuacin e)istentes dentro de la organi(acin (=ona6a y .aeuchi,
%++>&. La dimensin cultural estar dada por los procesos de sociali(acin de informacin y conocimiento
(Bppleyard, %++,- HeLong, %++0&. ? el 'actor tecnolgico apunta a los recursos tecnolgicos ya
conseguidos (Havenport y :lahr, %++D- Leonard, %++> 9 %++D&. /or supuesto, este apalancamiento de
infraestructura, requiere que previamente se haya almacenado, transformado y transportado el conocimiento
(Bppleyard, %++,- rant, %++>- =ona6a y .a6euchi, %++>&, apoyndose en la tecnologa como una
capacidad de la organi(acin relacionada a su infraestructura que se utili(a para movili(ar el capital humano
en la creacin de nuevo conocimiento. Bs, una gerencia de conocimiento efectiva incluye dimensiones
como2 "nteligencia de 7egocios& Procesos de Colaboracin& Aprendiza/e 3istribuido& 3escubrimiento
12
13
y $apeo de Conocimiento& Generacin de Oportunidades y& por 8ltimo& Seguridad de procesos (old,
!alhotra y "egars, #$$%&.
Las %ecnolog(as de "nteligencia de 7egocios permiten a la empresa generar conocimiento a partir del
grupo estrat@gico de sus competidores y desde el entorno de negocios en general. La inversin en
tecnolog(a de Colaboracin y el Aprendiza/e 3istribuido, permiten colaborar ms all de las barreras
estructurales o geogrficas de manera ms interactiva, transfiriendo y creando conocimiento (Leonard y
"ensiper, %++D- =ona6a y .a6euchi, %++>- 47Hell y rayson, %++D&. Las tecnologas de 3escubrimiento
de Conocimiento, permiten buscar el conocimiento nuevo, tanto dentro como fuera del mbito de la
empresa. 1omplementario a esto, el $apeo de Conocimiento permite rastrear las fuentes de tal forma que
los individuos en busca de un conocimiento especfico sepan donde se encuentra. La inversin en tecnologa
de Generacin de Oportunidades, sirve para e)traer y almacenar conocimiento especfico depositado en
los clientes, socios estrat@gicos, empleados y proveedores.
/or otro lado, la "n'raestructura Estructural de estin de 1onocimiento, debe ser sumamente fle)ible
para promover las interacciones entre colaboradores y divisiones, generando la necesaria capacidad de
adaptacin a un entrono siempre dinmico y cambiante (!iles, "no5 y !atthe5s, %++0- "nche( y
!ahoney, %++,&.
La "n'raestructura Cultural para estionar el 1onocimiento, se basa en las interacciones referentes al
manejo de conocimiento tcito (=ona6a, %++$, %++C&. Bqu, una visin clara que incentive las metas y
valores de la organi(acin, podr establecer el rol que el conocimiento juega en alcan(ar dichas metas
(:anter, "tein y Poc6, %++#- =ona6a y .a6euchi, %++>&, como parte de una fuerte cultura de conocimiento.
1omo administradores es necesario tener en cuenta que adems de racionali(ar las funciones individuales y
departamentales, los elementos fuertes estructurales pueden inhibir la colaboracin y la sociali(acin de
conocimiento. /or esto es importante que se cuente con estructuras organi(acionales diseadas para
promover la interactuacin dentro de la empresa y a lo largo de la cadena de valor (=ona6a y .a6euchi,
%++>&.
'n suma, los procesos de combinacin de las estructuras mencionadas, una estructura formal de soporte en
la organi(acin y un sistema de incentivos har a una empresa capa( de optimi(ar sus estructuras de estin
del 1onocimiento (old, !alhotra y "egars, #$$%&.
13
14
La forma concreta de la Cultura de la organizacin, es un factor central para adquirir la capacidad de
gestionar conocimiento efectivamente (Havenport y :lahr, %++D- Havenport, HeLong y Ieers, %++D&. He la
misma forma, Brro5 (%+,#& y Leonard y "ensiper (%++D& nos dicen que la interaccin entre individuos se
considerar esencial para el proceso de innovacin y la creacin de nuevas ideas. 's por esto que la
interaccin entre colaboradores debe ser fomentada con la intencin de lograr que aporte a la transmisin del
conocimiento tcito o, ms a<n, a convertir ese conocimiento tcito en e)plcito e)tray@ndolo del nivel
individual y situndolo a nivel organi(acional (=ona6a, %++$ 9 %+++C- =ona6a y :onno, %++D&. La ventaja
adicional es que esta estructura no solo podr plantear una visin estrategia clara y concreta, sino que
establecer un sistema de valores organi(acionales y un sentido de pertenencia y de contribucin efectiva
(Havenport, Parvenpaa y Ieers, %++,&. Luego, estos valores corporativos determinarn la clase de
conocimiento que se desea generar y las actividades relacionadas a la consecucin del mismo que se podra
permitir o incluso promover (Leonard y "ensiper, %++D- Levinthal y !arch, %++A&. .ambi@n Kon :rogh
(%++D& propone que los planteamiento e)plcitos sobre visin y valores corporativos incentivan el
crecimiento del conocimiento. /or <ltimo valdra aclarar que el simple planteamiento de estos valores
organi(acionales no tiene ning<n efecto por si solo, a menos que sea comunicado de manera efectiva a todos
los miembros de la organi(acin. (=ona6a y .a6euchi, %++>- 47Hell y rayson, %++D&.
K88. Aplicacin de Conocimiento!, La orientacin a la utilidad prctica del conocimiento sigue una serie de
fases previas de almacenamiento& aplicacin& contribucin y el compartir los mismos (Blmeida, %++,-
Bppleyard, %++,&. 'n este sentido, Havenport y :lahr (%++D& al tratar el tema de conocimiento sobre soporte
al cliente, advierten que la aplicacin efectiva de conocimiento ayuda a muchas empresas a mejorar su
eficiencia y reducir sus costos. 'stos m@todos a menudo contienen alg<n tipo de conocimiento orientado a
una funcin en particular como las me/ores pr*cticas, la calidad, el conocimiento para ventas -mercado,
productos y clientes., los )istemas de +nformacin, la +nteli%encia Competiti,a -planes estrat@gicos. y las
Compilaciones &istricas -e)periencia. dentro de un nuevo acercamiento a la Hireccin 'strat@gica (rover
y Havenport, #$$%&.
K888. Proteccin del Conocimiento!, /orterQLiebs6ind (%++,& decan que para generar y preservar la ventaja
competitiva, se vuelve fundamental que el conocimiento este bien protegido. Bs, varias medidas se pueden
tomar para proteger este importante activo como los incentivos para alinearse con la organizacin, las
reglas de conducta para los colaboradores, o inclusive el cuidadoso dise9o de los puestos de traba/o y
las tareas asignadas a los mismos (Iarney, %++%&.
14
15
8R. "ntegracin de Conocimiento!, 'sto depender de tres aspectos clave2 la eficiencia el marco y la
fle-ibilidad de la integracin. La 'ficiencia est determinada por la frecuencia y variabilidad de los procesos
a los que se refiere- as, mientras ms frecuentemente una compaa renovase sus procesos de conocimiento,
la integracin ser ms eficiente. 'l !arco de 8ntegracin se define por la variedad de conocimiento
integrado. /or <ltimo, la Nle)ibilidad es proporcional a la habilidad de combinacin de recursos basados en
conocimiento. Mna estrategia vlida ser gestionar el conocimiento como cualquier otro activo registrado en
el balance de la organi(acin, logrando as enfocar la atencin en el comportamiento de sus activos en
conocimiento a trav@s del tiempo, permitiendo manejar este activo especfico de manera ms eficiente
(rant, %++,&.
15
16
Procesos
de 3er
Nivel
Procesos
de 2do
Nivel
Procesos
de 1er
Nivel
Referencia
Terica
Referencia
Terica
Recursos
Basadosen
Conociien! o
Procesos Basados
en Conocii en!o
Provi si n
"eneraci n
# Creaci n $n!erna
$n!enci n
Pro%si !o
&s!ra!'(ico
)u!ono*a
+luc!uaci n , Caos
Crea!i vo
Redundancia
-ari edad Re.ueri da
)d.ui si cin &/!erna
Conversin #
Codi ficaci n
"ru%os #
Couni dades de
)%rendi 0a1 e
Tecnol o(*as de la
$nforaci n
Transferenci a
Co%l e1i dad
Cercan*a
"eo(r2fi ca 3ni dad
Rece%!ora
4ovil i dad del
&.ui %o en la +uen!e
)l aacena1e
$ndi vi duos # Ca%i!al
$n!el ec!ual
Ca%i !al Rel aci onal
Ca%i!al 5uano
Ca%i!al &s!ruc!ural Roles , &s!ruc!uras
Procediien!os,
Pr2c!i ca 6%era!i vas
&s!ruc!ura +*si ca ,
7u(ar de Tr8a1 o
5errai en!as
)cceso
$nfraes!ruc!ura de
Conoci ien!o
Tecni ca
&s!ruc!ural
Cul !ural
)%li caci n
-en!as , Cli en!es
9i s!eas de
$nforaci n
$n!el i (enci a
Co%e!i !i va
Co%il aciones
5is!ri cas
$n!e(raci n
&fi ci enci a
4arco de
$n!e(raci n
+l e/i8i li dad
Pro!ecci n
:igura ! Procesos Secuenciales de Gestin de Conocimiento
:uente: Elaboracin propia
16
17
2!# Rendimiento Empresarial desde la .ptica del Conocimiento
"herer (%++>& y luego Gitt, Iierman, "himi(u y :ochhar, (#$$$& encontraron la e)istencia de una relacin
positiva entre el apalancamiento del capital humano y el rendimiento de la empresa, motivo por el cual, la
organi(acin debera estar constantemente buscando generar un aprendi(aje continuo que pudiera mejorar, a
trav@s del tiempo, sus capacidades para crear valor (Iohn, %++C- Hutton y .homas, %+D>- alunic y 3odan,
%++D- Guber, %++%- :ogut y Lander, %++#&.
Bs, el rendimiento de la empresa se puede incrementar seg<n como se utilicen los recursos en el desarrollo y la
implementacin de sus estrategias (;right et. al, %++>&. !s aun, Las empresas son capaces de alcan(ar
economas de escala por la diversificacin de servicios mediante el uso efectivo de sus recursos internos
basados en conocimiento, especialmente aquellos derivados de su capital humano (!ar6ides * ;illiamson,
%++,- 3obins * ;iersema, %++>&. 'n efecto, se ha encontrado que la habilidad de transferir conocimiento
dentro de la empresa contribuye al rendimiento organi(acional tanto en el sector de la manufactura ('pple,
Brgote, * !urphy, %++,- albraith, %++$& como del sector de los servicios (Iaum * 8ngram, %++D- Harr,
Brgote, * 'pple, %++>&. Bdems, una de las principales caractersticas de las capacidades generadas por la
estin del 1onocimiento radica en que tienen un efecto indirecto y una asociacin positiva con la efectividad
de la organi(acin. Bs, el rendimiento, como tal, tal ve( no sea totalmente adecuado para medir las
capacidades de la organi(acin, sin embargo, el correcto rendimiento es consecuencia de una gestin de
conocimiento efectiva (old, !alhotra y "egars, #$$%&. Luego, para medir estos cambios en el rendimiento, los
mismos autores, encontraron que la medicin del impacto del conocimiento se debe hacer a trav@s de la
medicin de los cambios en el conocimiento de la unidad receptora.
He hecho, old, !alhotra y "egars (#$$%& plantean que tanto la 8nfraestructura como los /rocesos de estin
del 1onocimiento, pueden predecir el rendimiento de una empresa. Bhora, la medicin o evaluacin es un
asunto ms delicado dado que los beneficios del proyecto, por altos que pudieren ser, son indirectos y no se dan
en el corto pla(o lo que hace que el vnculo entre conocimiento y rendimiento financiero sea ambiguo ('ccles,
%++%- :aplan y =orton, %++#&. "e pueden, sin embargo, encontrar ciertas relaciones causales donde Havenport,
HeLong y Ieers (%++0& desarrollaron un grupo de indicadores como son2 el crecimiento de los recursos
6umanos y 'inancieros vinculados al proyecto en cuestin, el crecimiento del volumen de contenido y
utilizacin del conocimiento (numero de documentos y accesos en el deposito, participantes en las discusiones
orientas al proyecto, etc.&, la probabilidad del proyecto de sobrevivir sin la presencia de los individuos )ue
17
18
lo gestaron (puesto que no es un proyecto individual sino una iniciativa organi(acional& y, alguna evidencia
financiera sobre la rentabilidad como tal.
"e deben considerar tambi@n, dado que se genera un cambio en la empresa, ciertos factores crticos de @)ito y
nuevamente son Havenport, HeLong y Ieers (%++0& quienes proponen una lista de los ms importantes2 'st el
v(nculo con la generacin de valor puesto que los beneficios debern venir en forma de recursos financieros,
aunque sea de forma indirecta al tratarse de mejoramientos en el ciclo de produccin- est adems el cierre de
ventas (a trav@s de los almacenes de conocimiento sobre el cliente, sus propuestas y niveles de satisfaccin&.
/or otro lado, y siguiendo a Gall (%++#&, se puede utili(ar un ran6ing de recursos intangibles con influencia
significativa en las capacidades organi(acionales para generar ventajas competitivas. 'ste ran6ing menciona en
primer lugar a la Reputacin de la Empresa donde, seg<n ;eigelt y 1amerer (%+DD&, se comprende a la
calidad del cuerpo e/ecutivo, la posicin 'inanciera y la responsabilidad social. 'n la segunda posicin est
la Reputacin del Producto que depende de la calidad percibida. 'n tercer lugar est el Capital ;umano,
que comprende a la innovacin, atraccin a gente cuali'icada ("te5ard, %++D& y 5n'asis en la 'ormacin y el
entrenamiento (1alvo y Lpe(, #$$A&. 'n la cuarta posicin est la Cultura Organizacional. 'stos cuatro
recursos se consideran variables capaces de e)plicar el rendimiento organi(acional (1alvo and Lpe(, #$$A&.
/or <ltimo, en un estudio de 1alvo y Lope( (#$$A& se da una descripcin de las maneras para medir la relacin
entre el valor intangible de ciertos recursos y el rendimiento de las empresas. Bs, dentro de la .eora de los
3ecursos y 1apacidades se han distinguido dos grupos de medidas o indicadores2 primero esta el crecimiento
o la posicin en el mercado (ventas, participacin de mercado, numero de empleados o incremento en los
activos&. 'l segundo grupo se refiere a las medidas de rentabilidad (34B, beneficios o rentabilidad marginal&
("panos ans Liou6as, #$$%- /ettus, #$$%&. 'stas estructuras de medicin se resumen con detalle en la figura #.
18
19
:igura #! Rendimiento Empresarial de la <ptica del Gestin del Conocimiento
:uente: Elaboracin Propia
19
Rendiien!o
&%resarial
Creciien!ode la
Posicin de
4ercado
-en!as
Par!ici%acin
de 4ercado
$ncreen!o
)c!ivos
N:erode
&%leados
Ren!a8ilidad
Ren!a8ilidad
4ar(inal
Beneficios
R6)
Re%u!acin
&%resa
Calidad Cuer%o
&1ecu!ivo
Posicin
+inanciera
Res%onsa8ilidad
9ocial
Ca%i!al
5uano
$nnovacin
)!raccin "en!e
Cualificada
+oracin ,
&n!renaien!o
Re%u!acin
Produc!o
Calidad
Perci8ida
Cul!ura
6r(ani0acional
"eneracin
de -en!a1as
Co%e!i!ivas
+ac!ores
Cr*!icosde
;/i!o
RR55 ,
+inanciero
-inculados
Creciien!o
-oluen ,
3!ili0acin
Pro8
9o8revivir sin
(es!ores
-*nculo con
"eneracinde
-alor
9a!isfaccinal
Clien!e
Pro%ues!asde
Tra8a1o
Cierre de
Ciclos
4e1orasde
Ciclo
20
.eniendo en cuenta las dos grandes clasificaciones propuestas, planteamos la pregunta de investigacin de este
estudio en relacin a la clasificacin de los /rocesos de estin de 1onocimiento previamente detallada2
S1MTL'" "4= LB" BL.'3=B.8KB" H' KB38BIL'" /B3B !'H83 ? 3'LB184=B3 H' N43!B 'N'1.8KB L4"
H8".8=.4" /341'"4" "'1M'=18BL'" H' '".8U= H'L 14=418!8'=.4 ? 'L 3'=H8!8'=.4 H' LB '!/3'"BV
'l responder a esta pregunta implicar un anlisis basado en el supuesto de que todos los procesos de estin
del 1onocimiento tienen un efecto significativo en el rendimiento de la organi(acin para luego, mediante
contraste, comprobar cul de ellos es el que ms aporta al rendimiento y en que grado lo hace. Bs, seg<n el
objetivo de este trabajo, el anlisis se llevar a cabo mediante dos preguntas de investigacin2
"#$ %&'() *+ ,+-./0-,1- 23 +*425/) +("1,/&) 62+ "+,(/4- ,+.-&/)3-, .)* ",)&+*)* 5+ 7+*4/'3 5+.
&)3)&/(/+34) ")*/4/8-(+34+ &)3 +. ,+35/(/+34) 5+ .- +(",+*-9
":$ %*+ ")5,1- +.+7/, 23 7,2") 5+ 8-,/-;.+* 62+ "+,(/4-3 +*4-;.+&+, .-* 5+*8/-&/)3+* 5+ .-
&)(;/3-&/'3 '"4/(- +3 ",)&+*)* 5+ 7+*4/'3 5+. &)3)&/(/+34) < *2 +=+&4) +3 +. ,+35/(/+34) 5+ .-
+(",+*-9>
=! 3ise9o del Estudio Emp(rico
/.1. 0escripcin de la poblacin ob#eti,o
/ara contrastar nuestras preguntas de investigacin usaremos datos obtenidos desde las medians y grandes
empresas de varios sectores comerciales y manufactureros de B(uay, /ichincha y uayas, por ser contar con
niveles medios de tecnologa, altamente dinmicos e insertados en un agresivo proceso competitivo tanto en el
mercado local cuanto en el mercado global.
/.2. 1edicin de las ,ariables
/.2.1. (rocesos de Creacin de Conocimiento.
/ara medir la creacin de conocimiento seguimos a !orenoQLu(n, /eris y on(le( (#$$%& en su modelo
orientado a la medicin de los facilitadores propuestos por =ona6a y .a6euchi (%++>&. 'stos factores son, a su
nivel de diseo2 %areas y Procesos productivos, Estructura, Caracter(sticas Especiales de los 3istintos
puestos de traba/o, Procesos y 'ormas de enlace y coordinacin, Pol(ticas de Personal, Sistemas de
medicin, evaluacin y control, Sistemas de recompensas, Socializacin y >alores comunes.
20
21
'l modelo anterior se puede sinteti(ar en tres variables esenciales como son2 7ivel de :ormalizacin -:.&
centralizacin -C. y Pol(ticas generales de RR;; -P.. B su ve(, (:& tiene tres componentes principales2
reglas (:
r
&, estandari(acin de procedimientos y procesos (:
s
& y procesos basados en manuales de
procedimientos (:
'
&. La variable (C& se divide en delegacin de la capacidad de decisin (C
d
&, y divisin
vertical del trabajo (C
l
&. /or <ltimo, la variable (/& se dividen en2 objetivos y orientaciones bsicas (/o&,
niveles de consenso alcan(ados (P
c
&, forma de lidera(go (P
l
&, polticas de recursos humanos relacionadas a la
captacin (P
pc
&, seleccin (P
ps
&, rotacin (P
pr
&, promocin (P
pp
&, entrenamiento y formacin (P
pe
&, desarrollo
(P
pd
&, adoctrinamiento (P
pa
&, sistemas de medicin o evaluacin (P
pm
& y sistemas de recompensas e incentivos
(P
pi
&.
/.2.2. (rocesos de !dquisicin de Conocimiento
/ara medir la adquisicin de conocimiento tomamos una serie de escalas de medida aportadas por old,
!alhotra y "egars (#$$%& donde se proponen una serie de elementos y escalas para medir procesos especficos
en la organi(acin. Bqu hablamos del proceso especfico de adquisicin de conocimiento. Los autores
desarrollan una variable del proceso de adquisicin de conocimiento (/B& escala que se compone de %# tems
resumidos en el cuadro a continuacin2
21
22
Cuadro 1!
Variable
No8re
P)1
P)2
P)3
P)4
P)5
P)6
P)7
P)8
P)9
P)10
P)11
P)12
Mi Organizacin
<!e
Procesos de Adquisicin de Conocimiento
Cuen!a con %rocesos %ara la cola8oracin in!eror(ani0acional
Cuen!a con %rocesos %ara ad.uirir conociien!o so8re nuevos %roduc!os o servicios
den!ro de la indus!ria
Cuen!a con %rocesos %ara ad.uirir conociien!o so8re la co%e!encia den!ro de la
indus!ria
Cuen!a con %rocesos %ara o8servar = ii!ar el rendiien!o
Cuen!a con e.ui%os dedicados a iden!ificar las e1ores %r2c!icas en el ne(ocio
Cuen!a con %rocesos %ara in!erca8iar conociien!o en!re individuos
Cuen!a con %rocesos %ara ad.uirir conociien!o so8re nues!ros clien!es
Cuen!a con %rocesos %ara (enerar conociien!o nuevo a %ar!ir del e/is!en!e
Cuen!a con %rocesos %ara ad.uirir conociien!o so8re nues!ros %roveedores
3sa re!roalien!acin de los %ro,ec!os %ara e1orar a los su8secuen!es %ro,ec!os
Cuen!a con %rocesos %ara dis!ri8uir conociien!o a !rav's de la or(ani0acin
Cuen!a con %rocesos %ara in!erca8iar conociien!o con nues!ros socios
es!ra!'(icos
Nuente2 old, !alhotra y "egars (#$$%&
/.2.' (rocesos de Con,ersin de Conocimiento
=uevamente, tomamos la escala de old, !alhotra y "egars (#$$%& la cual se desarrolla en esta variable
mediante %$ tems descritos en el cuadro a seguir2
22
23
Cuadro #!
Variable
No8re
PC1
PC2
PC3
PC4
PC5
PC6
PC7
PC8
PC9
PC10
Cuen!a con %rocesos %ara a8sorver el conociien!o desde los socios es!ra!'(icos
Cuen!a con %rocesos %ara in!e(rar dis!in!as fuen!es , !i%os de conociien!o
Cuen!a con %rocesos %ara or(ani0ar el conociien!o
Cuen!a con %rocesos %ara ree%la0ar el conociien!o desac!uali0ado
Cuen!a con %rocesos %ara conver!ir el conociien!o en nuevos dise>os de %roduc!os
, servicios
Cuen!a con %rocesos %ara conver!ir la in!eli(encia co%e!i!iva en %lanes , acciones
Cuen!a con %rocesos %ara fil!rar conociien!o
Cuen!a con %rocesos %ara !ransferir el conociien!o or(ani0acional a individuos
Cuen!a con %rocesos %ara a8sorver el conociien!o desde los individuos
Cuen!a con %rocesos %ara dis!ri8uir el conociien!o a !rav's de la or(ani0acin
Procesos de Conversin de Conocimiento
<!e
Mi Organizacin
Nuente2 old, !alhotra y "egars (#$$%&
/.2./ (rocesos de Transferencia de Conocimiento.
!ediremos la transferencia , apegados a la subdivisin propuesta por albraith (%++$& que al medir los
procesos encontr como factores clave a la comple/idad, la cercan(a geogr*'ica (1& y la movilidad de los
e)uipos de la 'uente (!'&& todos ellos, como se puede intuir, fenmenos observables susceptibles de
considerarse directamente como variables. "in embargo, la complejidad presenta un anlisis un poco ms
complejo, por lo que se utili(ar la metodologa propuesta por !c'vily y 1ha6ravarthy (#$$#& que obtiene una
escala directamente de la unidad de medicin, preguntando a los e)pertos por las principales ra(ones de
complejidad y pidi@ndoles que las organicen por importancia para obtener un esquema en tems que
conformarn la escala de medicin. 1omo complemento, nos referimos a "(ulans6y y su concepto de
23
24
:no5ledge "tic6iness (cuya traduccin apro)imada sera adherencia del conocimiento& donde tambi@n se
reali(a una escala vlida.
/.2.2 (rocesos de !lmacena#e de Conocimiento.
'l almacenaje se divide, por sus depsitos, en "ndividuos (1apital relacional, capital humano y capital
estructural&, Roles y Estructuras, Procedimientos y Pr*cticas, Estructura :(sica y ;erramientas. /ara esto,
nos basamos en una serie de propuestas prcticas de "yedQ86hsan y 3o5land (#$$C& que, midiendo la
transferencia, proponen una serie de depsitos con sus escalas de medida adjunta desde > depsitos especficos
de conocimiento2 Cultura Organizacional (1ultura 1ompartida e 8ndividualismo&, %ecnolog(a
(8nfraestructura, Gerramientas y :no5 9 Go5&, 3irectivas Pol(ticas (Hirectivas desde los cuerpos ejecutivos&,
Estructura Organizacional (=ivel de trato de los documentos 9 confidencialidad y Nlujo de 1omunicacin& y
RR;; (3etroalimentacin, 'ntrenamiento y 3otacin de /ersonal&. /or otro lado, nos basamos en Gitt,
Iierman, "himi(u * :ochhar, (#$$$&, para la medicin especfica del capital humano donde proponen un
ran6ing para medir la calidad de servicios de la empresa y la e)periencia acumulada, relacionadas al capital
humano.. Mn tema que se puede medir de manera especfica es el capital humano, para lo que vamos a
enriquecer en anlisis con la escala propuesta por Gitt, Iierman, "himi(u * :ochhar, (#$$$&.
/.2.3 (rocesos de !cceso al Conocimiento
/ara medir el acceso se debe llevar el anlisis hacia un planteamiento mucho ms prctico que toma como
referencia la escala de medicin de Bnderson y 'jermo (#$$>& en la que se plantean los principales factores del
acceso al conocimiento seg<n el cuadro a continuacin2
24
25
Cuadro 2
Variable
No8re
%a!
?
R
?
)
in! @?
)
e/! @?
)
e/! 2@?
)3
1@?
)3
2@?
)ccesi8ilidad in!rare(ional %roedio a las universidades
)ccesi8ilidad in!rare(ional %roedio a las inves!i(aciones de las universidades
N:ero de Pa!en!es concedidas
N:ero de %ersonal de inves!i(acin e%leado %or el (ru%o %ro%ie!ario
)ccesi8ilidad To!al Proedio a la %ro%ia inves!i(acin
)ccesi8ilidad $n!erre(ional %roedio a la inves!i(acin de o!ros (ru%os
)ccesi8ilidad $n!erre(ional %roedio a la inves!i(acin de o!ros (ru%os
Procesos de Acceso al Conocimiento
<!e
Nuente2 Bnderson y 'jermo (#$$>&
/.2.4 (rocesos de +nfraestructura de Conocimiento.
=uevamente, seg<n old, !alhotra y "egars (#$$%&, e)iste una escala que se desarrolla en tres variables2
"n'raestructura %ecnolgica -"%.& Estructural -"E. y Cultural -"C. que se corresponden a escalas a
continuacin2
Cuadro =
25
26
Variable
No8re
$T1
$T2
$T3
$T4
$T5
$T6
$T7
$T8
$T9
$T10
$T11
$T12
Buscar nuevo conociien!o
4a%ear la u8icacin de !i%os de conociien!o es%ec*ficos
3!ili0ar el conociien!o so8re los %roduc!os , %rocesos
3!ili0ar el conociien!o so8re su ercado , co%e!idores
"enerar nuevas o%or!unidades 1un!o a sus socios
) los e%leados el cola8orar con o!ras %ersonas den!ro de la or(ani0acin
) los e%leados el cola8orar con o!ras %ersonas fuera de la or(ani0acin
) %ersonas en varios lu(ares el a%render coo (ru%o de una sola fuen!e o %un!o del
!ie%o
) %ersonas en varios lu(ares el a%render coo (ru%o de varias fuen!es o %un!os en el
!ie%o
Procesos de Infrestructura Tecnolgica de Conocimiento
<!e
Mi Organizacin
Tiene re(las claras %ara dar fora!o o ca!e(ori0ar su conociien!o de %roduc!o
Tiene re(las claras %ara dar fora!o o ca!e(ori0ar su conociien!o de %rocesos
4oni!orear a su co%e!encia , socios es!ra!'(icos
Mi Organizacioin utiliza tecnologa que permite
Nuente2 old, !alhotra y "egars (#$$%&
Cuadro ?
Variable
No8re
$&1
$&2
$&3
$&4
$&5
$&6
$&7
$&8
$&9
$&10
$&11
$&12 7os e%leados es!an sie%re accesi8les
Tiene un sis!ea es!andari0ado de reco%ensas %or co%ar!ir conociien!o
Aise>a %rocesos .ue facili!an el in!erca8io de conociien!o a !rav's de las fron!eras
funcionales
Tiene ucBas alian0as es!ra!'(icas con o!ras e%resas
$nci!a a sus e%leados a 8uscar el conociien!o donde lo necesi!en inde%endien!een!e
de la es!ruc!ura
7os adinis!radores e/ainan frecuen!een!e el conociien!o %or errores
Tiene una es!ruc!ura .ue facili!a la !ransferencia de nuevo conociien!o
Procesos de Infrestructura Estructural de Conocimiento
<!e
Mi Organizacin
Tiene una es!ruc!ura .ue inBi8e la in!eraccin , el co%ar!ir conociien!o
Tiene una es!ruc!ura .ue %roueve el co%or!aien!o colec!ivo so8re el individual
Tiene una es!ruc!ura .ue facili!a el descu8riien!o de nuevo conociien!o
Tiene una es!ruc!ura .ue facili!a la creacin de nuevo conociien!o
Basa su rendiien!o en la creacin de conociien!o
Nuente2 old, !alhotra y "egars (#$$%&
Cuadro @
26
27
Variable
No8re
$C1
$C2
$C3
$C4
$C5
$C6
$C7
$C8
$C9
$C10
$C11
$C12
$C13
7os o81e!ivos (enerales de la e%resa es!2n claraen!e %lan!eados
Co%ar!e su conociien!o con o!ras or(ani0aciones
7a )dinis!racin a%o,a claraen!e el rol del conociien!o en el '/i!o de la e%esa
7os 8eneficios del conociien!o co%ar!ido se !oan en cuen!a en los cos!os
9e valora el en!renaien!o , a%rendi0a1e en el !ra8a1o
7os individuos son valorados %or sus conociien!os individuales
9e inci!a a los e%leados a %edir asis!encia a o!ros cuando es necesario
9e inci!a a los e%leados a in!erac!uar con o!ros (ru%os
9e inci!a a los e%leados a discu!ir su !ra8a1o con %ersonas de o!ros (ru%os
7a visin (eneral de la e%resa es!a claraen!e %lan!eada
Procesos de Infrestructura Cultural de Conocimiento
<!e
Mi Organizacin
7os e%leados co%renden la i%or!ancia del conociien!o %ara el '/i!o cor%ora!ivo
9e es%eran al!os niveles de %ar!ici%acin %ara ca%!urar , !ransferir conociien!o
7os e%leados son inci!ados a e/%lorar , e/%erien!ar
Nuente2 old, !alhotra y "egars (#$$%&
/.2.5 (rocesos de !plicacin de Conocimiento.
"iguiendo las escalas propuestas por old, !alhotra y "egars (#$$%& identificamos una escala de medicin para
el proceso de Bplicacin (/Bp& desarrollada como se ve en el cuadro a continuacin2
Cuadro A
Variable
No8re
P)%1
P)%2
P)%3
P)%4
P)%5
P)%6
P)%7
P)%8
P)%9
P)%10
P)%11
P)%12 Relaciona r2%idaen!e las fuen!es de conociien!o en la solucin de %ro8leas
3!ili0a el conociien!o %ara e1orar la eficiencia
3!ili0a el conociien!o %ara a1us!ar la direccin es!ra!'(ica
&s ca%a0 de locali0ar , a%licar el conociien!o al ca8io de las condiciones co%e!i!ivas
5ace el conociien!o accesi8le a a.uellos .ue lo necesi!an
Toa ven!a1a del nuevo conociien!o
)%lica r2%idaen!e el conociien!o a las necesidades co%e!i!ivas cr*!icas
Mi Organizacin
Cuen!a con %rocesos %ara a%licar el conociien!o a%rendido de errores
Cuen!a con %rocesos %ara a%licar el conociien!o a%rendido de e/%eriencias
Cuen!a con %rocesos %ara u!ili0ar el conociien!o en el desarrollo de nuevos %roduc!os o
servicios
Cuen!a con %rocesos %ara u!ili0ar el conociien!o en la resolucin de %ro8leas
Relaciona las fuen!es de conociien!o a los re!os , %ro8leas
Procesos de Aplicacin de Conocimiento
<!e
Nuente2 old, !alhotra y "egars (#$$%&
/.2.6 (rocesos de (roteccin de Conocimiento.
27
28
"eg<n la escala propuesta por old, !alhotra y "egars (#$$%&, e)iste una medicin de los procesos de
proteccin (//& en una escala tal como se presenta a continuacin2
Cuadro B!
Variable
No8re
PP1
PP2
PP3
PP4
PP5
PP6
PP7
PP8
PP9
PP10
&l conociien!o res!rin(ido es!2 claraen!e iden!ificado
Counica claraen!e la i%or!ancia de la %ro!eccin del conociien!o
Cuen!a con %rocesos %ara evi!ar .ue el conociien!o sea ro8ado desde den!ro de la
or(ani0acin
Cuen!a con %rocesos %ara evi!ar .ue el conociien!o sea ro8ado desde fuera de la
or(ani0acin
Tiene incen!ivos .ue inci!an a la %ro!eccin del conociien!o
Tiene !ecnolo(*a .ue res!rin(e el acceso a al(unas fuen!es de conociien!o
Tiene %ol*!icas , %rocediien!os %ara %ro!e(er los secre!os de arca
-alora , %ro!e(e el conociien!o de los individuos
Procesos de Proteccin de Conocimiento
<!e
Mi Organizacin
Cuen!a con %rocesos %ara %ro!e(er el conociien!o del uso ina%ro%iado den!ro de la
or(ani0acin
Cuen!a con %rocesos %ara %ro!e(er el conociien!o del uso ina%ro%iado fuera de la
or(ani0acin
Nuente2 old, !alhotra y "egars (#$$%&
/.2.17 (rocesos de +nte%racin de Conocimiento.
/ara la 8ntegracin, vamos a seguir el mismo modelo que rant (%++,& propone, generando la escala desde los
"istemas 'strat@gicos de /lanificacin y de el Hesarrollo de =uevos /roductos.
/.'. Rendimiento $r%ani"ati,o
La variable dependiente del modelo de medicin es el Rendimiento Empresarial, el cual se relaciona con el
conocimiento de acuerdo a C mediadores2 Rentabilidad& Crecimiento de la Posicin de $ercado& :actores
Cr(ticos de C+ito& Generacin de >enta/as Competitivas, todos estos relacionados a variables
tradicionalmente usadas como el 34B, la 3entabilidad !arginal, Kentas, /articipacin de !ercado y =<mero
de empleados.
Los Nactores 1rticos de W)ito, a su ve(, se miden sobre los 3ecursos Gumanos y Ninancieros asociados al
conocimiento, la 1recimiento del Kolumen y Mtili(acin de los 3ecursos Iasados en 1onocimiento, la
/robabilidad del proyecto de sobrevivir sin los gestores originales y el Knculo con la eneracin de valor de la
empresa (este <ltimo a su ve( se divide en cuatro medidas como son las !ejoras de ciertos ciclos como el de
28
29
produccin, el 1ierre de otros ciclos como las ventas, el 8ncremento de las /ropuestas de .rabajo y la
"atisfaccin del 1liente&.
/./. 1etodolo%a
Hebido al volumen del universo elegido como poblacin objetivo, la encuesta postal y telefnica fueron
consideradas la forma ms adecuada de abarcar una muestra alta y dispersa a un coste relativamente bajo.
=aranjoQil (#$$,& sugiere que para que estas encuestas sean efectivas se debe seguir un proceso muy detallado
que denomina EHiseo a !edida de 'ncuestasF y que incluye cinco contactos con la poblacin objetivo que
ayudan a incrementar el ndice de respuestas sin sacrificar la fiabilidad y la valide( introduciendo errores
sistemticos o de sesgo. Bs mismo, esta metodologa permitir obtener resultados fcilmente generali(ables
(Iro5nell, %++>&.
%abla
1
aC
8C
cC
2
aC
8C
cC
3
aC

aC
8C
cC
dC
eC 7laadas !elefnicas
Aiferen!es %re!es! del cues!ionario
681e!ivos de las %re(un!as
Car!as de %reaviso
&nv*o de la encues!a
+ia8ilidad
-alide0
7a ronda de en!revis!as
7a ela8oracin de las %re(un!as
Esquema de !ise"o de Cuestionario seguido en este traba#o
$edicin % validacin de las variables
!esarrollo del pre&test
!escripcin del contenido del cuestionario
&rrores del 4ues!reo
Aspecto % distribucin del cuestionario
Car!as de se(uiien!o
9e(undo env*o del cues!ionario
:uente: 7aran/o,Gil -#DD@.
/.2. !nlisis Estadstico
29
30
/ara anali(ar la primera pregunta de investigacin se usar la t@cnica de /artial Least "quare (/L"& y algunas
t@cnicas de ecuaciones estructurales basadas en covarian(as (e.g. L8"3'L o 'J"&, dado que /L" es una t@cnica
de segunda generacin que permite evaluar simultneamente el modelo de medida y el modelo estructural o
interno de forma similar a la regresin de mnimos cuadrados ordinarios en cuanto a las asunciones y resultados
(1hin, %++D- Gulland, %+++&. La t@cnica /L" permite usar tamaos de muestras ms pequeos (1alvo de !ora
y 1riado, #$$>&, aunque no calcula el ajuste del modelo completo. He hecho, los coeficientes pat? del modelo
estructural de /L" se pueden interpretar como estadsticos de la regresin de mnimos cuadrados ordinarios,
mientras que los resultados de la evaluacin del modelo de medida son comparables con los resultados del
anlisis de componentes principales.
La segunda pregunta de investigacin ser contrastada bajo el concepto de ajuste de sistema, o ms
apropiadamente de desajuste, el cual se medir como la desviacin general de una configuracin ptima.
1uando mayor sea la desviacin de la mejor combinacin en cualquier direccin peor ser su resultado
esperado (Hra(in y Kan de Ken, %+D>- Ken6atraman, %+D+&. 'l desajuste ser medido usando la distancia
'uclidea, la cual se define como2
E3

E -
/E&2
-F
c
G valor sobre var
/
.
#
.
4#
Honde2
PX /rocesos de estin del 1onocimiento.
1X /untuacin ptima
/.3. Conclusiones preliminares
3esulta evidente que la teora del campo permite, efectivamente, reali(ar una clasificacin de los distintos
/rocesos de estin del 1onocimiento en nueve procesos bsicos como son2 /rovisin, 1onversin 9
1odificacin, .ransferencia, Blmacenaje, Bcceso, 8nfraestructura, Bplicacin, /roteccin e 8ntegracin.
/rocesos que adems llevan un orden secuencial pues la consecucin de uno significa la consecucin previa del
anterior y sienta las bases para el siguiente. Bdems, cada uno de estos procesos de primer nivel, puede ser
desagregado en niveles e)tras para identificar los subprocesos inherentes a la consecucin del proceso central.
"iguiendo la literatura de gestin, se podra plantear que estos procesos pueden predecir el rendimiento de una
organi(acin, sobre todo si nos ajustamos a la concepcin de empresa como aquella organi(acin cuya funcin
es la de generar e integrar conocimiento.
30
31
Mn <ltimo planteamiento bsico es que, puesto que todos estos /rocesos "ecuenciales de estin del
1onocimiento tienen una influencia efectiva en el rendimiento de la empresa, entonces es posible encontrar una
1ombinacin Uptima a trav@s de la observacin de los que ya han logrado resultados como Eempresas basadas
en conocimientoF. Luego, la contribucin de este estudio al campo de la estin del 1onocimiento es la de
reali(ar un resumen cientfico que permita ser el punto de partida como modelo de anlisis sobre las
posibilidades para la e)ploracin particular de cada uno de esos procesos y su relacin tanto con el rendimiento
como con otros indicadores del @)ito de las organi(aciones. Bdems esta la posibilidad de e)plorar las
relaciones internas que se configuran entre los procesos secuenciales mencionados.
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