As implementações de gerenciamento do desempenho corporativo (da sigla em inglês CPM),para a

maioria das empresas, continuarão sendo extremamente focadas na área financeira.

Dessa forma, não vão satisfazer necessidades de gerenciamento de desempenho mais abrangentes.
Essa evolução exige a adição de novas capacidades e uma ampla mudança cultural a partir da
qual a área financeira possa ampliar seu foco.

Considerações básicas

- Nos próximos cinco anos, apenas algumas poucas empresas vão implementar CPM tanto para
finanças quanto para a organização como um todo.

- A maioria das empresas tem uma abordagem fragmentária do CPM. O gerenciamento estratégico
não está associado com atividades operacionais, o planejamento financeiro não está associado
com outros processos de planejamento e o fechamento financeiro e os processos de registro são
independentes dos processos de registro de gerenciamento.

- A extensão do controle que aplicações de CPM normalmente oferecem inclui mais facilmente as
necessidades financeiras e estratégicas da companhia do que aquelas de nível operacional.

- A TI pode desempenhar um papel fundamental para garantir que os usuários efetivamente

exploram as capacidades das aplicações de CPM.

Recomendações

- Usuários financeiros, de TI e de linha de negócio (da sigla em inglês LOB) precisam

desafiar conceitos convencionais a respeito da integração de dados financeiros e não
financeiros, além de como apoiar processos essenciais de gerenciamento de desempenho.

- Amplie investimentos de CPM atuais ou futuros para incorporar uma abordagem conjunta dos
processos de gerenciamento fundamentais. Foque em aprimorar primeiro os processos de registro
e planejamento mais bem estabelecidos, porém expanda os investimentos de forma a englobar
outros aspectos do CPM, como gerenciamento estratégico.

- Estabeleça um grupo central para gerenciar os processos de gerenciamento – considere isso

responsabilidade do centro de competência de inteligência corporativa (da sigla em inglês
BICC).

O QUE VOCÊ PRECISA SABER

O CFO é o executivo mais apropriado para se responsabilizar pelo CPM porque a função
financeira detém e controla a maior parte dos dados e processos que constituem a base do CPM.
Contudo, empresas que focam suas iniciativas de CPM em processos financeiros e métricas
perdem a oportunidade de chegar a uma visão real do CPM – uma análise da companhia como um
todo para gerenciamento de desempenho. Os CFOs devem expandir sua visão para além das
necessidades de curto e médio prazo da área financeira quando considerarem a implementação do
CPM, e devem trabalhar em conjunto com outros executivos (como CMOs e COOs) para assegurar
que suas respectivas métricas operacionais e iniciativas de gerenciamento de desempenho
formam parte do mapa de CPM. CIOs são importantes para que o CFO possa elaborar uma visão do
sistema de planejamento corporativo e deveriam garantir que os analistas de negócio estão
acostumados a levar uma visão corporativa a qualquer iniciativa de CPM. Isso não apenas
aumentará as chances de sucesso da iniciativa de CPM, mas também vai assegurar o alinhamento
com sistemas de TI básicos.

HIPÓTESES DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Até 2012, mais de 70% das empresas ainda não terão implementado o CPM em áreas que não sejam
finanças, perdendo a oportunidade de melhorar a execução da estratégia e reduzindo o
potencial de corte de custos.

ANÁLISE

Aplicações de CPM podem aumentar a eficiência e a eficácia de processos de gerenciamento

fundamentais, como orçamento, planejamento e projeções (da sigla em inglês BP&F), registro
financeiro e de gerenciamento e consolidação financeira. O CPM também dá suporte a outros
elementos do desempenho dos negócios de uma corporação, como planejamento estratégico e
necessidades de registro de gerenciamento, além de oferecer métodos que ajudam a alinhar a
atividade diária com as principais metas. Embora o CPM não domine totalmente a visão da
companhia, ele é a melhor ferramenta da equipe de gerenciamento. Entretanto, a maioria das
empresas atualmente implementam o CPM de forma bastante limitada, e frequentemente focam
somente em processos financeiros e métricas. Há duas razões para isso, originárias da
abordagem tradicional de gerenciamento e registro de desempenho corporativo:

- Métricas financeiras ainda dominam a forma de medida do desempenho.

- Processos de gerenciamento financeiro orientam o negócio.

Métricas financeiras ainda dominam a forma de medida do desempenho: apesar de muitas empresas
usarem uma mescla de métricas financeiras e não financeiras para gerenciar o desempenho de
unidade de negócio ou departamento, as métricas financeiras dominam o registro consolidado e
a apresentação externa para acionistas e reguladores. Isso está começando a mudar, conforme
apresentações financeiras e estruturas regulatórias também começam a introduzir mais métricas
não financeiras, como sustentabilidade corporativa e responsabilidade social, no relatório
financeiro. Além do mais, a tradicional função das novas tecnologias, como eXtensible
Business Reporting Language (XBRL), e as extensões de texonomias de registro, vão aos poucos
orientando a demanda para um registro não financeiro. Dados financeiros dominam as métricas
sobre como a companhia está evoluindo. Um dos motivos para o domínio dos dados financeiros é
que eles possuem um significado consistente para diferentes áreas do negócio.

O problema é que as métricas financeiras estão limitando os indicadores de desempenho e não

podem ser usadas como base de ações futuras. A importância consequente dos “números” e do
tempo e esforço destinados a funções financeiras com o objetivo de prepará-los, mostram que
diversas iniciativas de CPM focam em métricas financeiras atrasadas, às custas de medidas não
financeiras. Essa tendência é exacerbada pela dificuldade de definir indicadores básicos
apropriados os quais sejam aceitos por toda a organização, e pela dificuldade de criar uma
visão consolidada de medidas não financeiras que podem ser usadas em níveis de unidade de
negócio ou departamento, porque normalmente não são consistentemente utilizadas ou definidas
por mais áreas da empresa. Consequentemente, as métricas financeiras são, em muitos casos, a
única forma de se chegar a uma visão ampla do desempenho corporativo.

Os processos de gerenciamento financeiro orientam o negócio: processos de CPM podem ser

divididos na formulação da estratégia e no planejamento da estratégia que acontece no nível
corporativo, que deve então se adequar aos orçamentos operacional e financeiro de curto
prazo. Existe um ciclo de controle e planejamento que acontece no nível operacional para
gerenciar esses orçamentos e precisa estar associado ao ciclo de formulação da estratégia.
Porém na maioria das empresas existem vários problemas relacionados com esses processos.
Muitas companhias raramente se responsabilizam por um planejamento estratégico e análise de
contexto apropriados; em vez disso, elas se baseiam em simples modelos de planilha
eletrônica. Frequentemente, qualquer análise de lucro acontece como uma atividade isolada em
vez de identificar os condutores do processo de planejamento. O planejamento no nível
operacional acontece por partes separadas e muitas vezes é dominado pelo orçamento
financeiro. Relações com os sistemas transacionais básicos que geram dados atuais se baseiam
fortemente na transferência e na intervenção de dados manuais, enquanto o registro é
normalmente fragmentado e focado em departamentos. No final das contas, grande parte desses
processos fragmentados se estruturam a partir de planillas eletrônicas, que são inapropriadas
para necessidades complexas de planejamento e registro.

O CFO e a função financeira são os responsáveis tradicionais por muitos dos processos de
gerenciamento mais bem estabelecidos e tem sido tanto apoiadores como usuários diretos de
quase todas as implantações de CPM. Poucas implantações foram desenvolvidas junto com outras
áreas da companhia e, portanto, a maioria focou na melhoria dos principais processos de
gerenciamento financeiro para consolidação financeira e registro financeiro/regulatório, além
de atividades como orçamento, planejamento e projeções.

Por que o CPM não deve se limitar a finanças

O CFO e a função financeira são essenciais para qualquer iniciativa de CPM, especialmente nos
estágios iniciais. Contudo, é primordial que a iniciativa de CPM não foque apenas em
processos e métricas financeiros. Elaborar uma perspectiva global da companhia é importante
porque uma visão integrada dos principais indicadores de desempenho operacional e financeiro
(KPIs) vai identificar os condutores do negócio em resultados financeiros, e isso ajudará a
alinhar atividades operacionais e metas estratégicas. Associar processos de planejamento
operacional com orçamentos financeiros fortalecerá esse alinhamento porque restrutura a
relação entre atividades planejadas e os números de orçamento agregados. Isso também
estimulará uma cultura de valores compartilhados, já que investimentos financeiros estarão
diretamente relacionados com desempenho de funcionários em atividades operacionais.
Aplicações de CPM podem solucionar todos esses desafios, oferecendo um ambiente que gerencie
todos os processos de uma maneira consistente e integrada, ao mesmo tempo em que oferece
funcionalidades sofisticadas para apoiar todos os aspectos da execução da estratégia. Devido
a esses fatores, o departamento financeiro deve se dar conta de que seu papel precisa deixar
de ser dominar as necessidades de CPM e passar a ser coordenar a abordagem corporativa. Até
2010, mais de 70% das empresas ainda não terão conseguido implantar o CPM fora da área de
finanças, perdendo a oportunidade de aprimorar a execução de estratégia e reduzir custos. Em
vez disso, elas continuarão dominadas pelo foco em números no curto prazo, sem compreender o
que está realmente influenciando seu desempenho. Criar uma correlação entre financeiro e não
financeiro leva a um melhor entendimento daquilo que conduz o desempenho da companhia.

Mantendo as finanças focadas na visão global da companhia

Muitos profissionais de finanças entendem que a iniciativa de CPM corporativo oferece ótimos
benefícios. Mesmo assim, pressões de curto prazo para lidar com questões políticas ou
problemas pontuais em processos orçamentários significam que os projetos podem ser fácilmente
restringidos por uma perspectiva dominda pelas finanças. Para garantir que os projetos de CPM
não cairão nesta armadilha, o Gartner recomenda que a equipe de finanças leve sempre em
consideração esses conceitos: “Métricas financeiras são apenas parte do quebra-cabeça” e “
Planejamento corporativo, não orçamento financeiro.”

Métricas financeiras são apenas parte do quebra-cabeça: métricas financeiras prejudicam

indicadores porque representam os resultados das atividades de uma organização, tipicamente
medidas a partir de uma base semanal, mensal ou trimestral. Apesar de as novas tecnologias,
como modelagem e otimização de lucros, estarem permitindo mais registros de dados em tempo
real, essa informação não será tão útil para prever o desempenho. Métricas não financeiras
deveriam ser associadas a resultados financeiros para mapear a relação de causa e efeito de
como o valor é criado em uma empresa. Isso poderia ser uma mapa de estratégia ou uma
estrutura de criação de valor. Portanto, a adoção do CPM de forma ampla incluirá um programa
de métricas relacionadas com os relatórios de KPI associados a diferentes níveis e papéis
dentro da organização. É importante que as compensações ou incentivos estejam alinhados com
as metas estabelecidas para encorajar um comportamento apropriado.

Contribuições individuais e de equipe podem ser mais facilmente definidas, comunicadas e

medidas quando estão alinhadas com objetivos pessoais e com metas estratégicas do grupo.

Planejamento corporativo, não orçamento financeiro: essa simples frase funciona como um
lembrete para profissionais de finanças a respeito da abordagem que eles devem adotar quando
tentarem melhorar seus processos de orçamento como parte de uma iniciativa de CPM. CFOs e
profissionais de finanças devem entender como seus processos de orçamento e registro estão
relacionados com atividades de planejamento operacional, e devem assegurar que implementam
os processos e sistemas para dar suporte a esses vínculos. Aplicações de BP&F podem ajudar,
porque atualmente muitas delas suportam a criação de modelos corporativos amplos baseados em
uma rede de condutores de negócio operacionais que permitem aos usuários modelar os
resultados financeiros dependendo dos possíveis condutores do negócio.

Como organizações de TI podem ajudar

A organização de TI também pode desempenhar um importante papel para garantir que as

iniciativas de CPM lidam com uma abordagem corporativa ampla. A organização de TI está em
contato com todas as partes do negócio que, de uma perspectiva sistemática, podem oferecer
algum tipo de vantagem. A organização de TI deve fazer um levantamento dos sistemas de
planejamento da companhia e identificar quais sistemas precisam ser substituídos. O CIO deve
usar essa informação para trabalhar em conjunto com o CFO para criar um mapa sistemático de
como a iniciativa de CPM vai dar suporte ao planejamento corporativo. Isso também mapeará a
integração de dados e processos necessária, permitindo que a organização de TI defina o
impacto no middleware e na infraestrutura de inteligência corporativa. Essa atividade pode
inclusive identificar oportunidades de usar o mesmo software para satisfazer as necessidades
de funções financeiras e operacionais, reduzindo a proliferação de sistemas desnecesarios.
Organizações de TI podem ainda ajudar a expandir outros aspectos das iniciativas de CPM além
das finanças. Analistas de negócio, particularmente, podem usar seu conhecimento das
necessidades de todas as partes da empresa para ajudar a garantir que as iniciativas de CPM
estão seguindo uma ampla visão corporativa, especialmente conforme os processos de
planejamento financeiro e estratégico continuam desconectados de um processo de planejamento
operacional das cadeias de abastecimento. O planejamento de negócio integrado (da sigla em
inglês IBP) está evoluindo como uma maneira de solucionar essa falha de planejamento. O IBP é
um planejamento estratégico e uma estrutura de consistência que unifica os planos das
diferentes funções corporativas e integra esses planos aos KPIs. O IBP, portanto, tem uma
forte relação com a estratégia e com os processos de CPM.

Conclusão

O alcance do CPM sempre foi maior do que o departamento financeiro, e cada vez mais deve ser
visto como um portfolio de funções em forma de T (amplo mas focado, focado mas detalhista com
a função financeira) para dar suporte a uma abordagem mais ampla do gerenciamento do
desempenho da companhia. Devido à falta de visão e a um foco no curto prazo, a principal
adoção do CPM tem sido com o objetivo de melhorar os processos de gerenciamento financeiro
essenciais para registro e consolidação financeira e de BP&F; entretanto, mesmo com esses
módulos, existe a necessidade de trabalhar junto com outras áreas funcionais. O BP&F em
soluções de CPM apoia o planejamento estratégico e financeiro. O processo de planejamento é
baseado em fazer escolhas e entender quais condutores do crescimento são mais fáceis de serem
alterados dentro de uma organização, e qual tem consequência a curto e a longo prazo. Muitas
vezes, durante o processo de planejamento, pensamos sobre os resultados do negócio que
gostaríamos de obter sem nos ater a quais resultados tem atributos mais condizentes com os
objetivos gerais de desempenho.

Essa falta de foco nos elementos mais essenciais do planejamento estratégico é, portanto,
frequentemente uma perda de oportunidade de crescer ou transformar o negócio.
Semelhantemente, o registro (e, consequentemente, o gerenciamento) financeiro conta com
inúmeros stakeholders, tanto internos quanto externos. Orientados por políticas internas e
regulamentações externas, até mesmo essas funções financeiras básicas envolvem outras áreas
do negócio. As suites de CPM são um “sistema de registro” para os números financeiros e
oferecem muitos dados de análises e KPIs. Além do mais, uma das partes mais negligenciadas do
mercado de suites de CPM (gerenciamento de estratégia) ajuda a traduzir estratégia e alinhar
o negócio com iniciativas e metas fundamentais. Por isso, o gerenciamento de estratégia é
uma “cola” ideal, porque usa a estrutura de métricas da companhia para reunir informação
financeira e não financeira de todas as funções do negócio em diferentes camadas (dos cargos
de liderança ao gerente de LOB), relacionando múltiplas perspectivas e fornecendo uma visão
holística que obtém dados de variadas fontes e pode formar um ponto de integração para uma
abordagem mais ampla do gerenciamento de desempenho.