Cesar Arcelles Rocha | Planeamiento y Control de la Produccin | 19 de mayo de 2014

El Outsourcing
DEFINICION, HISTORIA, ESTRATEGIAS, RIESGOS Y CONCLUSIONES
Historia.
El uso de recursos de terceros especializados ha sido una opcin desde los primeros
tiempos de la civilizacin. Puede citarse el caso de los guerreros mercenarios que eran
especializados en luchas y eran contratados a sueldo para las guerras en lejanos tiempos.
En el mbito empresarial, la franquicia es un modelo precursor de outsourcing, y significa
el uso de marcas, procesos, recursos y estrategias de terceros franquiciantes.
La franquicia o franchising naci en Estados Unidos con la empresa Singer (de mquinas de
coser). Singer Sewing Machine Company, empresa que entre 1850 y 1860 estableci una red
de concesionarios que deban abonar un pago a cambio de obtener el derecho de distribuir
las mquinas de coser producidas por Singer en una determinada regin. En realidad, la
empresa se vio obligada a funcionar as debido a la dificultad financiera que implicaba el
distribuir sus productos en todas las regiones del pas, por lo que se hizo necesario realizar
un cambio en su sistema de distribucin comercial con recursos de terceros
especializados en la zona, y cre lo que hoy podramos denominar como el primer
esquema de concesionario en Estados Unidos.
Sin embargo, el desarrollo de las mismas no comenzara hasta la segunda mitad del siglo
XX y con especial fuerza en la ltima dcada de dicho siglo. En concordancia con el
desarrollo de la economa global, el sistema de franquicias conforma una parte central de la
economa mundial. Debido a la misma globalizacin, la competencia al extremo hace que
todas las empresas busquen para sobrevivir nuevas formas de aumentar la calidad y bajar
los costos y ser de esta manera ms competitivos.
De otro lado el concepto de Outsourcing, enfocado a las reas de informacin
tecnolgica en las empresas, comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los
70s. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como
EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El trmino Outsourcing surge en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes
compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a El internet a partir de
la dcada de los 90s mejor sustancialmente las comunicaciones entre empresas, lo que
impuls a que estas tengan vnculos ms estrechos de colaboracin trabajando en varias
formas de outsourcing y que existan cada vez empresas ms especializadas en nichos
significativos de mercado. Es entonces como aparece formalmente el outsourcing. A
comienzos de los 90 el outsourcing de tecnologa de informacin tuvo mayor impulso,
con IBM entre otros, anteriormente las grandes empresas tenan sus propias reas de
sistemas y hacan sus propias soluciones, lo que les significaba un costo de aprendizaje alto.
Al encargar a un tercero las tecnologas de informacin adquiran softwares, procesos y
otras tecnologas con empresas especializadas que hacan el trabajo para muchas empresas
ms. En el outsourcing de tecnologa de la informacin (IT) el proveedor asume
responsabilidad de gerenciar el servicio de tecnologa de una empresa. Esto incluye
bsicamente dos aspectos: Outsourcing de operaciones de IT, como administracin y
operacin de servidores, soporte tcnico, PCs, redes y otros activos tecnolgicos, puede
incluir tambin operaciones de escritorio de ayuda a usuarios (help desk/mesa de ayuda) y
de mantenimiento de equipos. Outsourcing de aplicaciones, donde el proveedor asume
contractualmente la responsabilidad de administrar y mejorar los sistemas (paquetes de
software o desarrollos internos) de una empresa. Luego fueron tomando el nombre de
outsourcing los servicios convencionales a cargo de terceros que venan de muchos aos
atrs. Hablamos de los servicios de contabilidad, vigilancia, limpieza, mensajera y legal. El
xito obtenido en el rea de tecnologas de la informacin fue propagndose a otras reas
apareciendo nuevos servicios de outsourcing, como el outsourcing de procesos de negocios
(BPO Business Process Outsourcing) especialmente en el rea logstica, as como otros
procesos o reas funcionales especficos de cada tipo de empresa, como por ejemplo:
Administracin: facturacin, servicios a accionistas, compras, etc.
Servicio al cliente: telemarketing, etc.
Finanzas: tesorera, cobranzas, pagos, contabilidad, etc.
Recursos humanos: administracin de beneficios sociales, procesamiento de
nmina, compensacin por tiempo de servicios, entrenamiento, etc.
Manufactura: administracin de materiales, fabricacin, empaquetado, ensamblaje,
etc.
Logstica: inventario, almacenaje, embalaje y distribucin, etc.
Introduccin:
Los ejecutivos en la actualidad se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias
sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de
crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la
economa, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el
pensamiento del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing Es la modalidad por medio de la cual
una empresa contrata y delega la gerencia as como la operacin de ciertas actividades, que
no forman parte de sus habilidades principales de una organizacin, a empresas
(Outsourcer) altamente especializadas que puedan dar garanta de experiencia y seriedad
en el rea de operacin de dichas funciones, para que se hagan cargo de parte del negocio.
Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con
respecto a la competencia.
A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de
Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo,
as como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan
algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el tema.
El Outsourcing es sumamente interesante, si es bien aplicado puede reducir
potencialmente los costos directos de una empresa.
Definiciones y Consideraciones.
Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porcin de su proceso de
negocio que podra ser desempeada ms eficientemente y/o ms efectivamente por otra
corporacin, la cual es contratada para desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la
primera organizacin para enfocarse en la parte o funcin central de su negocio.
Ya conociendo un poco mejor de dnde surgi el outsourcing, tratemos de comprender
cules actividades son susceptibles de ser tercerizadas:
Hoy por hoy el outsourcing est muy difundido en el ambiente empresarial, tal vez est
situacin ha dado pie a errores, ya que en muchos casos se han dado en outsourcing
operaciones o procesos que en lugar de mejorar el desempeo organizacional lo han
empeorado. Esto se debe a que la decisin de tercerizar no se toma con base en un anlisis
suficiente, sino que se toma con base en el instinto o en experiencias que han tenido otras
empresas.
Antes de dar una parte de la operacin de la compaa en outsourcing se debe adelantar un
estudio concienzudo que cuente con la suficiente informacin en todas las reas, costos,
recursos humanos, management, entorno econmico, proveedores y otras reas de la
empresa.
Todas las actividades de una empresa son tercerizables, a excepcin de las que componen
su "core business" (negocio principal), es decir, la norma bsica y ms importante es no dar
en outsourcing ninguna de las funciones o reas que se consideran como fundamentales en
la empresa.
Por Ejemplo:
Microsoft nunca har outsourcing de la programacin y el desarrollo de su software, esa es
su labor fundamental, pero s lo har con el servicio de entrega de mercanca.
Hay actividades que generalmente cualquier empresa puede dar en Outsourcing como: el
manejo de la nmina, la cobranza de cuentas de difcil recuperacin y en general los
asuntos legales, algunos proceso productivos, investigacin de mercados o campaas
promocionales y los servicios generales de aseo, comedor o vigilancia.
Las principales ventajas que genera el Outsourcing se presentan en la reduccin de costos y
en el aumento de la calidad como consecuencia de enfocarse en su verdadera competencia.
A pesar de presentar grandes ventajas, el Outsourcing tambin tiene inconvenientes, el
siguiente caso muestra algunos de ellos:
Por Ejemplo:
En los Estados Unidos la Kodak Corporation envi fuera de la empresa sus
operaciones de procesamiento de datos, hacia una instalacin especial que IBM
construy y maneja para Kodak. Se estiman los ahorros de Kodak (al obtener sus
datos de fuente externa) en varios cientos de millones de dlares en la prxima
dcada, fundamentalmente debido a la mayor eficiencia derivada del uso de mejor
tecnologa, economas de escala, prcticas innovadoras de software y personal ms
capacitado.
Tambin es cierto que Kodak perdi as control sobre los mecanismos de obtencin
datos, puesto que debe solicitar a IBM cualquier variacin o innovacin que desee, a
la vez que depende de su tercerista en cuanto a tiempos y mtodos de
implementacin.
Entre otras definiciones se pueden mencionar:
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de
administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a corto o largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad
que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades
neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no
forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas
con respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la
organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para
resultados.
Debido a la importancia que toma el tercero en el desarrollo del negocio, se debe buscar
que el acuerdo de outsourcing traspase las fronteras de la simple subcontratacin para
entrar en el campo de las alianzas, con ello se asegura un mayor compromiso por parte del
contratista, adems, si tomamos el caso presentado arriba, la confidencialidad debe ser un
punto clave de la tercerizacin, ya que se le est dando informacin clave del negocio al
tercero.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma
incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin,
ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan
conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un
conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la
compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica
enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen
los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones
en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al
suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca
en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la
empresa que solicita el servicio es quien determina qu tipo de equipos y
detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de qu forma, cuntas personas
seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa
proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas
personas se necesitan para ello.
Concluyendo, aunque el outsourcing tiene mucho que ver con la subcontratacin, no slo
es eso, es ms bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harn ms eficientes
nuestras tareas fundamentales.
Por qu utilizar Outsourcing?
Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos;
sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el
crecimiento de las empresas por razones tales como:
Libera recursos internos
Mejora el enfoque estratgico de la empresa
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Estabilidad en la gestin.
Mayor eficiencia.
Se comparten los riesgos.
Garantiza el servicio.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener
acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la
reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.
Ventajas del Outsourcing.
Este sistema, de aplicarse correctamente, puede ser muy benfico para las empresas ya que
puede lograr reducir hasta en un 50% los gastos de un negocio. La compaa contratante, o
comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos
generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores"
en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas
contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de
decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y
operacin de la infraestructura.
Sin embargo se corre el riesgo de que el personal que se contrate por este medio no se
ponga la camiseta de la empresa; como se dice vulgarmente, y no se sienta identificado con
ella.
Por ello, aqu enumeraremos algunas de las ventajas y beneficios del outsourcing segn
algunos medios especializados en el tema, con el fin decidir si este tipo de recurso es el
adecuado para tu empresa.
Permite que la empresa pueda reaccionar a tiempo por eventuales cambios
en su entorno laboral.
Externalizando puede incrementar el control sobre su propio negocio
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Los gastos de contratacin de personal y recursos humanos descienden de
manera considerable.
Con esta herramienta se logra obtener productos o servicios de mejor calidad
puesto que el negocio nicamente se concentra en realizar un trabajo
especfico.
Con esta actividad se pueden eliminar los trabajos rutinarios que pudieran
existir dentro de la empresa, ya que estas actividades las puede desarrollar el
outsourcing.
Utilizando este mtodo, se puede contratar a gente especializada para una
funcin determinada dentro de la empresa.
Gracias al outsourcing se puede lograr adaptar las operaciones y sus costos a
las necesidades actuales del mercado.
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permita
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones
crticas.
Si cuenta con un buen proveedor, puede tener la seguridad de que sus procesos
de negocio se llevan a cabo de forma eficiente y con tiempos de respuesta
rpidos.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de
entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Gracias al outsourcing, podra atener nuevas necesidades y retos planteados por
sus clientes
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.
Desventajas del Outsourcing.
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El
Outsourcing no queda fuera de esta realidad.
Si no se contrata a la empresa de outsourcing ideal para nuestra empresa,
corremos el riesgo de acoger trabajadores de mala calidad que perjudiquen el
desarrollo del negocio.
Se puede llegar a crear una dependencia con el proveedor del servicio, a tal
grado que puede llegar un momento en que se convierta en una obligacin
para la empresa.
Siempre existe el riesgo que la empresa de outsourcing se declare en quiebra
o pase por dificultades importantes. En ese caso habra que volver a
internalizar las actividades o bien seleccionar una nueva empresa de
outsourcing. Por ello, es importante elegir empresas de outsourcing de
contrastada solvencia y trayectoria.
Como el trabajador no puede llegar a sentirse parte del negocio/empresa, es
muy probable que su trabajo se estanque y no d crecimiento. Hay que tener
en cuenta los aspectos de motivacin de las personas de la empresa y
explicar bien las decisiones.
Poca afinidad de los trabajadores por la empresa que contrata el outsourcing,
lo que significa el bajo compromiso de trabajo de los subcontratados.
La continua rotacin de personal puede provocar que en ningn momento
alguien se vuelva experto en su rea de trabajo.
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
El suplidor externo aprender y comienza a tener conocimiento del producto en
cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y
se convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
En ciertos momentos se puede perder el control de la produccin de la
empresa.
Su proveedor de servicios seguramente est atendiendo a otros clientes.
Podra suceder que su empresa no fuera atendida con la dedicacin
necesaria. Ser muy importante que la empresa de outsourcing disponga y
presente sistemas y procesos de control de calidad que garanticen dicha
dedicacin y calidad de servicio.
La externalizacin de servicios puede ocasionar problemas y conflictos
derivados de malentendidos relacionados con el contrato de externalizacin,
falta de comunicacin, discrepancias sobre la calidad de servicio exigible, etc.
Por ello es de vital importancia tanto la empresa que contrata como la
empresa que prestar el servicio externalizado hagan un esfuerzo suficiente
durante la fase de contratacin del servicio.
Externalizar segn qu actividades (nminas, contabilidad, informtica, etc.)
podra suponer un riesgo de vulneracin de la confidencialidad de los datos
importantes de su empresa. En la contratacin del servicio debe tomar las
medidas oportunas. Este riesgo no es tan importante en la externalizacin de
otro tipo de servicios auxiliares (peones, almaceneros, etc.)
reas de la empresa que pueden pasar a outsourcing.
Muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben
hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la
mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de recursos humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las
habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la
vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y
documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores,
entre otras.
Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.
reas de la empresa que no deben pasar a Outsourcing.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
Administracin de la planeacin estratgica. Claramente las ltimas
palabras lo dicen todo "planeacin estratgica" es donde se crean los
planes de estrategia de la empresa, te imaginas si esa informacin se fuga
y llega a parar en manos de la competencia.
La tesorera. Es el rea donde se maneja el dinero y los fondos de la empresa.
Responde t esta pregunta. t de la daras que maneje el dinero de la casa a
tu trabajadora domstica? creo que tu respuesta es no. porque en cualquier
momento la trabajadora cuando se d cuenta que maneja dinero ms de lo
que podra ganar en un ao en cualquier momento puede tomar la decisin
de irse con el dinero.
Control de proveedores. Manejan a los proveedores de la empresa y de cierta
manera tienen el control de que productos necesitan o que materia prima.
entonces tienen que manejar tambin informacin importante de la
empresa.
Administracin de calidad. La ltima palabra lo indica se encargan de
verificar la calidad de los productos o servicios, de la razn de ser de la
organizacin.
Servicio al cliente, Si se puede aplicar dependiendo de las actividades de la
empresa. si es una agencia bancaria no se podra pero otro tipo de servicios y
productos si, como por ejemplo: una empresa que se dedique a la venta de
artefactos elctricos.
Distribucin y ventas. Esta informacin es de vital importancia para la
empresa aqu est de qu forma se organiza para cubrir el mercado y llegar
con xito a sus clientes, por otro lado la informacin de ventas es algo que
solamente debera de manejar la empresa ya que aqu est el volumen de las
ventas, as como los registros histricos y proyecciones de ventas en el
mercado, si esta informacin se filtrase tendra una repercusin muy grande
para la misma.
Se pueden transferir la propiedad de un proceso a un suplidor. Pero esta no debe de
participar en la creacin de ese proceso. Por ejemplo un externo no puede participar en la
creacin de una base de datos de una empresa pero si puede participar en el ingreso de
datos hacia esa base de datos.
Estrategias de Outsourcing claves para desarrollarla de manera
efectiva.
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una
estrategia que gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central.
La perifrica ocurre ocurre cuando las empresas contratan actividades
consideradas de poca relevancia estratgica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de
gran importancia y larga duracin para obtener el xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el
proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe
ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta
gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las
razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el suplidor.
En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece como
interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el
componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una
subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a
largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un
mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el
personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer
las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de comunicacin y
frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya
que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a
un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de tiempo,
adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de los objetivos
planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se pueden
crear escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta
excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se
desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se
comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin
de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la
empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se
demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las
habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente est compuesto por
personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la
composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los
directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que
puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.
Puntos bsicos para lograr un Outsourcing exitoso.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres
aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de
las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura
adecuada.
Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor
del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la
estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las
ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo
dems.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las
centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las
que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa,
mejor calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los
integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compaa.
Contar con la tecnologa de informacin adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder
mantener una relacin de este tipo.
2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su
naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las
altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente ms, la ltima es
recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos
son:
1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad
de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta
tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
2. Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden
contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios
del mercado.
3. Actividades relativamente independientes.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de
una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con
respecto a las dems funciones de la compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la
planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y
la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del
producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad
pblica.
3. Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor.
Analizar la relacin costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo
menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado
identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el
resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor
que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o
La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte
de sus habilidades principales.
Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la
industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los
productos que se van a subcontratar.
Elaborar un contrato escrito y estricto
Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la
subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en
manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus
necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar
con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para
que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las
caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la
desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de
subcontratacin.
Los riesgos del Outsourcing
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales
a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin
compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
Adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia del suplidor(es).
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se
d cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no
tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere.
Aspectos legales del Outsourcing
Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta
ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a) Conviene por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un
acuerdo independiente de no filtracin de contenido con cada uno de los proveedores
potenciales?
b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, Requerir el cliente una garanta de
desempeo o acciones especficas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una
indemnizacin por parte de la matriz del proveedor?
d) Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente?
e) Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin?
Por ejemplo:
Administracin funcional
Experiencia tcnica
Administracin de contratos
Asesora legal interna
Asesora legal externa
f) Decidir la fecha de inicio para el contrato.
g) Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de Outsourcing.
h) Cul ser la duracin del Contrato?
Definir la Terminologa
a) Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por
ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
b) Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d) Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios.
e) Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a subcontratar
tecnologa informtica.
Estructura del Contrato:
a) Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a licitacin y respuesta
a licitacin, o ha cambiado la situacin desde que se elaboraron los documentos.
b) Va a haber un solo contrato o ser ms pertinente tener contratos mltiples?
c) Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato si puede dividirse
en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo
de nuevos servicios. O si formar parte de los acuerdos una transferencia de activos.
Personal:
a) Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del
cliente, y en caso de ser as, por transferencia temporal, redundancia o transferencia
definitiva?
b) Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas (proteccin del empleo)?
c) Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de demandas relacionadas
sobre cuestiones de empleo?
Locales e Instalaciones:
a) De dnde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente?
b) Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto
por propiedades?
c) Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupacin?
Equipo de Hardware:
a) Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento
operativo de los servicios en sus propias instalaciones?
b) Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente?
c) Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?
De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los
permisos y licencias de terceras partes que tiene un inters legal en el equipo?
d) Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad?
e) Se requerir un avalo formal?
f) Quin ser responsable del seguro?
g) Quin ser responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
h) Se requerir un contrato separado para el mantenimiento?
Software:
a) Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el
Outsourcing?
En caso de ser as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo
utilice el proveedor en el Outsourcing?
b) Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros?
c) Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios?
d) Quin poseer los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del
Outsourcing?
Trminos de cargos y pagos:
a) Cmo se calculan los cargos por el servicio?
b) Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable
un cargo fijo?
c) Se harn los cargos por tiempo y materiales?
d) En la contabilidad de libros abiertos una opcin, costos del proveedor ms utilidad
acordada?
e) Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo en el nivel de servicio?
f) Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios
subordinados? Se cargan por separados los gastos?
g) Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no
estn dentro de los criterios acordados?
h) Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a pagar?
i) Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste?
j) Los cargos permiten cambios en los servicios?
k) Con qu frecuencia se revisarn los cambios?
l) Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice de precios al
menudeo, estudios de salarios en computacin, etc.?
m) Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?
n) Cules van hacer los mtodos de pagos?
Identificar las responsabilidades del proveedor:
Por ejemplo:
Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio.
Cumplir los niveles de servicios.
Nombrar un representante.
Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.
Identificar la responsabilidad del cliente:
Por ejemplo:
a) Quin asistir a las reuniones?
b) Cules sern los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las
reuniones?
c) Habr provisiones para auditorias independientes del sistema?
Seguridad:
a) Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando electrnicamente
datos personales de persona vivas que puedan identificarse. Est preparado el
proveedor para dar una garanta de cumplimiento de proteccin de datos?
Aspectos legales y leyes en el Per
En nuestro pas en la Ley 27626 y su Reglamento DS. 003-2002-TR y otras normas
reglamentarias. Ms adelante, tanto la Ley 29245 (Ley de Tercerizacin) y
el Decreto Legislativo N1038, publicados el 25 y 24 de junio del 2008
respectivamente, regularon el fenmeno de la tercerizacin, estableciendo algunos asp
ectos que no haban sido regulados por las normas precedentes, sobre todo en lo
relacionado a la informalidad laboral y condiciones del trabajador, aspectos que ponan en
tela de juicio las ventajas de la subcontratacin en nuestro pas.
Sobre esto ltimo, si bien la subcontratacin tiene sectores de opinin que la considera
poco justa sobre todo por las desigualdades existentes entre el personal fijo y
subcontratado, excesos caractersticos en los ltimos aos en el pas, lo cierto es que la
opinin especializada en materia de subcontratacin as como la experiencia de muchos
empresarios locales como de la regin, sostienen que esta forma de organizacin, si van en
sintona al cumplimiento de su legislacin, incrementara las experiencias exitosas, para
generar varias soluciones no solo para las empresas sino tambin para las exigencias de la
demanda y el mercado. Es importante adems realizar un anlisis de costos, del clima
organizacional, de la disponibilidad de terceros y su capacidad para hacer frente a las
responsabilidades que conlleva el outsourcing.
Etapa de transicin del Outsourcing
Factores crticos del xito en una transaccin de outsourcing
Claridad de Objetivos:
El elemento ms importante en el xito a largo plazo de una relacin de Outsourcing, es
la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden
alcanzar con el Outsourcing y tan o ms importantes an, stas deben estar
adecuadamente externalizadas, habindose comprometido el proveedor a ser medido en
su desempeo con base a ellas.
Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces
fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas veces violado en
el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas
operativos con una varita mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado.
Ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo
realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la
industria en los ltimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades
de xito de una transaccin de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del
cliente como el del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de
ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing.
Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos
altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios
potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin adecuadas: Es importante
recalcar aqu el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor
de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar
suficientes recursos a supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la
deriva en trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al
cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informtica, al
crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relacin:
por el otro lado, y ms gravemente an. Ata de manos al proveedor, constreido por una
avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos
optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y
economa de escala.
Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la cartera de
servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de Outsourcing. Ms an, esta
vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetracin del
cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta
secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la
transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de excepciones o servicios
no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi
endmico es sumamente importante la definicin clara y precisa de todos los servicios
incluidos. Una transaccin de Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores
sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de una relacin de negocios
pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.
Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:
En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios prestados como
parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener
asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los parmetros de aceptacin y
medicin de su desempeo. As el progreso de la relacin puede ser monitoreados por
una batera de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin
como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios
muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse en problemas crticos.
Flexibilidad Financiera:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio
econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a situaciones cambiante,
toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse
a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relacin comercial
entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico
buscado originalmente.
Compromiso del Proveedor:
Una de las ventajas ms competitivas ms fuerte del Outsourcing es la disponibilidad
por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas
operativos en la infraestructura informtica del cliente. Como tal, el proveedor debe
comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relacin.
Evitando la rotacin excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados
a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignacin a
nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una
continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los recursos humanos
asignados a la atencin y cumplimientos de los compromisos contrados.
Conformidad Gerencial:
El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del
equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se
acenta ms an, dado que las condiciones generales de la transaccin se fijan justo
antes del comienzo formal de la relacin, al momento de la negociacin y firma del
contrato de prestacin de servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de
adecuada interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es
esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se
involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as llevar consigo a la
relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una garanta importante para el
xito de la relacin a largo plazo.
Flexibilidad Tecnolgica:
Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo de la
informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se
expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar
problemas causados por obsolescencia tecnolgica no prevista en la transaccin original,
sta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica. As
como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los
servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del
Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al
negocio.
Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos ms importante del Outsourcing es profesionalizar la operacin
informtica del cliente, ms all de compromisos formales y definiciones exactas de
servicios prestados, el resultado esperado de una solucin de Outsourcing es
generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operacin debido a la variedad de
situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el
transcurso de la relacin, es muy importante que la transaccin original incorpore
suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para
cambiar los trminos operativos. O hasta la definicin de los servicios prestados, sin
necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.
Metodologa para la evaluacin de Outsourcing de una compaa
La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena prctica en la
toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un
proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas
decisiones ms, sobre bases financieras o tcnicas.
Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto
dentro de la organizacin como en el exterior, e indica aquellas reas donde la organizacin
necesita conocimiento especializado.
Pasos de la Metodologa:
Fase 0: Inicio.
Fase 1: Evaluacin.
Fase 2: Planeacin.
Fase 3: Contratacin.
Fase 4: Transicin.
Fase 5: Administracin.
Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:
Qu hace la Fase?
Cunto tiempo deber tomar?
Quin participa?
Qu se entrega?
Qu decisin se toma?
A continuacin explicamos cada una de las fases:
FASE 0 - INICIO
QU HACE?
Identificar el alcance de lo que est considerando para el Outsourcing, Establece los
criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores adelante/alto para las decisiones
iniciales. Asigna recursos iniciales para poner las semillas del proyecto.
CUNTO TIEMPO?
De dos a cuatro semanas.
QUIN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est
patrocinando el estudio de factibilidad.
QU SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.
QU SE DICE?
Examinar (o no) los beneficios estratgicos.
FASE1 - EVALUACIN
QU HACE?
Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del proyecto e
informa en qu grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.
CUNTO TIEMPO?
De cuatro a seis semanas.
QUIN PARTICIPA?
Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una
funcin (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente
afectado por el resultado de la evaluacin.
QU SE ENTREGA?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisin acerca de
si se debe o no proceder a la etapa de planeacin.
QU SE DICE?
Decisin acerca de proceder o no.
FASE 2 - PLANEACIN DETALLADA
QU HACE?
Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y prepara una lista
breve de invitaciones para el concurso.
CUNTO TIEMPO?
De ocho a diez semanas.
QUIN PARTICIPA?
El equipo formado durante la fase 1, ms 1 representante de compras (abastecimiento o
contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos, en caso de que no estn
representados.
QU SE ENTREGA?
En plan de proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin
de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las
negociaciones con los proveedores.
QU SE DECIDE?
A quin se invita a concursar, bajo qu criterios y las medidas del desempeo.
FASE 3 - CONTRATACIN
QU HACE?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin. Identifica
a un proveedor de respaldo.
CUNTO TIEMPO?
De tres a cuatro meses.
QUIN PARTICIPA?
El equipo central de la fase de planeacin. Puede incluir asesores externos. Participarn
contratistas y sus socios.
QU SE ENTREGA?
Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo.
Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.
QU SE DECIDE?
La concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto tiempo, con criterios
de medicin.
FASE 4 - TRANSICIN AL NUEVO SERVICIO
QU HACE?
Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada.
Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos segn
se hayan acordado.
CUNTO TIEMPO?
De dos a tres meses.
QUIN PARTICIPA?
El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos Humanos,
usuarios, gerencia y personal del proveedor.
QU SE ENTREGA?
Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin y revisin.
Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
QU SE DECIDE?
Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.
FASE 5 - ADMINISTRACIN Y REVISIN
QU HACE?
Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de servicios
acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos
adicionales.
CUNTO TIEMPO?
De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente de tres a
cinco aos.
QUIN PARTICIPA?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la
funcin del usuario, responsable de la administracin del contrato y del proveedor.
QU SE ENTREGA?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
QU SE DECIDE?
Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la continuidad del
contrato.
Anlisis de casos de Outsourcing en Per.
En nuestro contexto actual, no cabe duda que ante la necesidad de adaptar las
estrategias de gestin empresarial a un contexto ms inestable y competitivo que en
el pasado, han conducido a la adopcin de un nueva forma de organizacin basada en
la segmentacin de los procesos de produccin y la colaboracin entre
organizaciones empresariales en principio independientes unas de las otras.
Desde un anlisis ms puntual, la virtud principal de la subcontratacin es el acceso a
una demanda con caractersticas ms atractivas donde, por ejemplo, para el caso de una
visin empresarial al mercado exportador, la necesidad de responder ante cambios en la
moda y otros requerimientos con rapidez y eficacia, responde a aspectos que en trminos
de produccin tienen las pequeas empresas y que se conoce como produccin flexible.
Si los contratistas slo subcontratan ocasionalmente, no sera un negocio muy
atractivo para las pequeas empresas, en el sentido de que la inestabilidad del trabajo
contina, siendo esto un problema que an antes de entrar a este sistema, mantenan. Pero
si a travs de estas demandas logran entrar a una programacin de produccin estable en
relacin a las ventas del contratista, tendrn una mayor estabilidad en el mediano y largo
plazo, con la salvedad de que ya para estos casos, el contratista exige ms calidad,
seguridad y continuidad.
Podramos citar muchos ejemplos de empresas en nuestro medio que ofrece sus
servicios bajo esta modalidad. Tenemos empresas jvenes como AKM (All the Keys of
Marketing, todas las llaves del marketing), que es uno de los ejemplos ms recientes de
xito alcanzado por este tipo de alianzas. Actualmente, maneja toda la parte de marketing y
eventos a BACKUS, la misma que por ms de 20 aos tuvo esta rea dentro de su empresa,
pero que luego deciden subcontratarla, situacin de explica su creacin. Lo interesante de
esta experiencia, es que sus servicios cada vez tienen una mayor participacin en el
mercado, ya que hoy en da no slo estamos hablando de Backus SABMiller (Peroni,
Cusquea, Pilsen, Cristal, Barena y Pilsen Trujillo), sino tambin de Telefnica, Wong,
Colgate Palmolive, Gildemeister: Hyundai, Mazda, Volvo; lo que significa que su xito se
pone en evidencia en la diversificacin de su cartera de clientes de renombre, gracias a
la carta de presentacin que poseen, como es el caso de AKM producto de los 20 aos de
experiencia con Backus.
Un caso que no podemos dejar de mencionar, es el de Sodexo Per, que opera en el
mercado local desde 1998 y da empleo a ms de 2,400 peruanos, y que segn la Asociacin
Internacional de Profesionales del Outsourcing (IAOP por sus siglas en Ingls) se encuentra
entre las 5 empresas ms grandes de la industria de la tercerizacin de servicios a nivel
mundial.
Si bien en el Per no se tiene cifras exactas sobre este mercado, se considera que su
crecimiento va en ascenso, sobre todo por la regulacin de su marco legal, y creemos que
esto es a razn que desempea un papel muy importante en los planes estratgicos de las
Gerencias, dado que progresivamente va siendo vista como una herramienta vlida en la
planificacin del crecimiento de las empresas modernas, y fundamentalmente para afrontar
los cambios en el presente milenio, lo que representa una necesidad en la empresa peruana,
la cual ha sido caracterizada por su falta de actualizacin de sus procedimientos y procesos
internos, y sin planes de crecimiento no slo a nivel nacional sino bsicamente a nivel
internacional.
Conclusin.
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del Outsourcing en las
empresas a nivel mundial.
Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo,
sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al cliente exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas actividades de
planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje,
orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la
organizacin.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una
estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del
mismo.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminucin de los
costos, un enfoque ms dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor
flexibilidad y rapidez de respuesta as como el uso de tecnologa y materiales de clase
mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la
innovacin por suplidores, prdida de control del proceso de produccin y una eventual
competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser
suplidores a competidores.
En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera de aumentar sus
ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores.
El Outsourcing es la herramienta ptima para ello.
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