apo iejo eo Y elado

Hola Buenos d as, Buen D a y vendr n mejores!!!

ste apunte no pretende dar recetas para motivar
a un grupo de trabajo a realiar determinadas
tareas , pre!eriremos "acer "incapi en varios estudios
i
#ue determinaron de di!erentes maneras, algunas de las
m s !recuentes causas de baja moral y !alta de
compromiso del grupo de trabajo$
%ntes de comenzar a plantear el tema de la motivacin laboral me gustara que se leyeran
algunas frases que llevan impreso el sello de algunas empresas que consideran al personal
como parte de su capital.
El &apital Humano se
desplaa all donde es re#uerido
y permanece donde es
$
'o puede ser manipulado,
Solamente puede ser
atra do
(alter (irston$
Ceo. Citigroup
)a visi n de *imberly+&lar,
-egi n -iver Plate .-io de la
Plata/
+%rgentina, Paraguay y
0ruguay+ Es ser una compa a
l der con crecimiento y
rentabilidad sustentable
asumiendo el compromiso de ser
los mejores en todo lo #ue
"acemos,
Misin, visin, pilares y valores de
Kimberly Clark Argentina.

1ostrar la m 2ima consideraci n
al empleado individual, emplear
nuestro tiempo en "acer !elices
a los clientes y buscar la
superioridad en todo lo #ue se
"aga $
Extractado de la poltica de
calidad de !M.
)a compa a e2iste para
aliviar el dolor y la en!ermedad,
siendo los clientes la c spide de
nuestra jerar#u a, seguidos por
los empleados y la sociedad en
general y en cuarto lugar,
nuestros accionistas $
"o#nson $ "o#nson.
1otivaci n3
Podemos comenzar definiendo que se considera motivacin.
Motivacin: es lo que hace que una persona acte y se
comprometa en mayor o menor medida. Es una combinacin de procesos
intelectuales y psicolgicos que permite decidir, ante una determinada
situacin, con qu energa se acta y en qu direccin se dirija esta energa.
Motivacin:del !atn Motus" es un conjunto de #actores internos
y e$ternos que mueven a los individuos a encau%ar sus actos de determinada
manera. Estos #actores estar&n compuestos por el tejido de sus necesidades,
sus deseos in#luido por las tensiones a que los individuos son sometidos y
estas acciones generar&n un determinado ndice de satis#accin.
Motivacin: podra de#inirse de acuerdo con la teora de '. (.
)*inner
ii
como un circulo de retroalimentaciones que producen determinada
cadena de actos+ o sea: ,n estimulo determinado genera una respuesta de
acuerdo al tipo de estimulo y las circunstancias que rodear&n al individuo, esta
respuesta acta como generadora de un determinado tipo de consecuencias+
estas consecuencias a su ve% generaran #uturas respuestas que nuevamente
dar&n lugar estmulos realimentando as el crculo que a partir de este estimulo
y nuevas circunstancias que rodear&n al individuo. debemos recordar en este
caso que las circunstancias siempre ser&n di#erentes aunque el entorno sea
semejante debemos recordar que nada ocurre dos veces de la misma manera"
Es interesante tener en cuenta algunos trabajos de dos de los ms importantes
referentes en este tema.
(inali%ando este peque-o y nada e$haustivo resumen podemos
tomar en cuenta los trabajos de Elton Mayo y (rederic* .aylor los cuales nos
muestran que los estudios de Taylor
iii
dan por resultado un aumento de la
produccin en la compa-a Midvale steel, pero no un aumento en la motivacin
y el sentido de pertenencia, ya que la rgida estructuracin del mtodo y la
#rrea disciplina generan un gran desgaste y una agotadora rutina. )in
embargo, Mayo
iv
, en su trabajo en la empresa /a0thorne demostr que la
motivacin es lo que har& que el empleado rinda mejor en su trabajo y se
#idelice con la empresa que lo contrata.
1
Podramos a continuacin marcar algunas de las ms frecuentes causas que
ayudan a crear una motivacin negativa en los empleados.
!as monetarias. 2lgunos administradores
3
solo toman en cuenta
la cantidad de dinero que pagar&n por los servicios de determinado empleado,
sosteniendo posturas por capricho o mal asesoramiento, sin tener en cuenta si
eso es o no legal, siendo esto muchas veces m&s costoso, ya que los
1
La investigacin de Elton Mayo que incluye los estudios de /a0thorne o Hawthorne Studies de 4la lgica del
sentimiento de los trabajadores5 y la 'lgica del costo y la eficiencia de los directivos que podra conducir a
con#lictos dentro de las organi%aciones.
2#irma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la integracin de varias perspectivas.
!os halla%gos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en las ideas concebidas por 6il#redo 7areto,
tendran e#ecto en el pensamiento administrativo. !a modi#icacin de la iluminacin del grupo de prueba, la
reali%acin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin de jornadas de trabajo y la aplicacin de
variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron e$plicar los cambios en la productividad. 2s pues,
Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros #actores responsables. 8escubrieron que, en
general, el aumento de la productividad se deba a #actores sociales como la moral de los empleados, la e$istencia
de satis#actorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo 9sentido de pertenencia9" y la e#icacia
de la administracin: un tipo de administracin capa% de comprender el comportamiento humano, especialmente el
comportamiento grupal, y de #avorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la asesora, la
direccin, y la comunicacin. Este #enmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atencin en los
individuos, se conoce como 9e#ecto /a0thorne9.
!a idea principal de este socilogo #ue la de modi#icar el modelo mec&nico del comportamiento organi%acional
propuesto por .aylor p. cit." para sustituirlo por otro que tuviese m&s en cuenta los sentimientos, actitudes,
complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teora de las relaciones
humanas o escuela humanstica de administracin. Este 7ersonaje era de religin :ristiana, y al ver a las
personas sin una b&sica organi%acin, empe% organi%ando iglesias, que de ah las personas empe%aron a
organi%arse ya no solo en las iglesias, sino tambin en sus empleos y hogares.
!lton "ayo sostuvo que el hombre no era una maquina y d#ndole incentivos el hombre rendira m#s y me$or en
su traba$o.
3
)e puede tomar como administradores a los responsables de ;ecursos /umanos ;;. //." responsables del
sector #inanciero, o los mismos due-os.
empleados, muchas veces aceptan este arreglo contractual por e$trema
necesidad y luego al retirarse, reclaman a las autoridades la di#erencia de lo
percibido llevando el tema a un tribunal laboral. :omo generalmente estos
tribunales #allan a #avor del empleado, y como este mantiene contacto con
algunos empleados en actividad en la empresa, esto se hace vo$ populi y
genera malestar y #alta de inters por colaborar con la empresa por aquellos
empleados que sienten que est&n siendo <esta#ados y e$plotados5 por su
empleador
=
.
,na de las maneras de que el empleado se sienta integrado y
tratado de manera equitativa es la suma de variables econmicas, como la
remuneracin y la estabilidad laboral, y de variables psicolgicas, como el
respeto. :on respeto nos re#erimos al valor intrnseco que cada persona tiene
como ser humano, con reglas de convivencia claras, siendo ste punto
incondicional.
,na de las #ormas en que la organi%acin puede demostrar
respeto al empleado son por ejemplo a travs del manual operativo. Este es el
primer contacto del empleado con la organi%acin que lo contrata. Este manual
debera servir para dar la bienvenida al trabajador y hacerle sentirse respetado
por la entidad indic&ndole desde el primer da que es lo que se debe y que es
lo que no se puede hacer+ los horarios, las tareas y responsabilidades de cada
puesto y las cadenas de autoridad de la empresa.
7roporcionar autonoma en el trabajo desempe-ado. :uando
e$isten demasiadas normas y escalones de supervisin, necesidad de
alcahuetes, sistemas de control basados en la descon#ian%a, la sensacin que
se transmite es que los trabajadores son incompetentes y que no son gente de
con#ian%a.
=
2qu se aplica la premisa de <ojo por ojo5+ )i el lder /umilla, maltrata y desprecia a sus subordinados+ tarde o
temprano estos tomar&n revancha, ya sea en los productos, lo cual repercute en los clientes", o buscando crearle
un malestar o complicacin a este.
:ortesa en el trato. 2lgo tan b&sico como esto es una de las
mayores contribuciones al respeto por el empleado. :uando los empleados
perciben que se descon#a de ellos, que las comunicaciones son a los gritos,
cuando se sienten tratados por su empleador como seres in#eriores, cuando las
decisiones que se toman y los a#ectan directamente no los tienen en cuenta ni
les son comunicadas, cuando la #rase m&s comn en los di&logos con los
directivos de la empresa o sus representantes, es: <>os ya sabes que nadie te
retiene por la #uer%a aqu, la puerta est& abierta para cuando te quieras ir5
?btener reconocimiento por las tareas reali%adas+ si bien somos
conscientes que la relacin laboral se sostiene sobre la base de recibir una
retribucin a cambio de reali%ar un determinado trabajo de la mejor manera
posible y aplicando a cumplir sus tareas el m&$imo de su capacidad, siempre
se hace con mejor predisposicin aquellas tareas por las que se recibe algn
tipo de reconocimiento, esto puede variar desde un <la verdad que el trabajo
qued muy bien@@@5 a una compensacin monetaria+ en este tema por ejemplo,
se puede pensar <AB7or qu tengo que premiar a alguien por hacer bien
aquello por lo que le pago para que haga bienCA<obviamente intercalando un
par de insultos hacia aquel de quien se est& hablando".
2s podramos seguir numerando unas cuantas situaciones que
generan en los empleados El sentimiento de que no son tratados de manera
equitativa, donde la <bondad5, caridad, tolerancia y <segundas oportunidades5,
#alta de disciplina y orden en las normas de comportamiento, la #alta de
participacin y espacio para el dialogo, horarios, retribuciones, <7remios y
castigos5, trato, cadenas de mando, comunicacin poco clara o con promesas
que pueden llegar a no cumplirse o a mal entenderse. Estas son algunas de las
causas que pueden llegar a generar una baja moral y ausencia absoluta de
sentido de pertenencia.
2ntes de seguir con la comparativa entre motivacin y desmotivacin, deberamos tener en
cuenta cuales son las actitudes de un empleado insubordinado y uno con#lictivo y cuales los
comportamientos de un empleado que simplemente est& desmotivado.
En el siguiente cuadro
PER!"# $"%&!R'$"#'# PER!"# 'EM!T$(#'#
Es poco participativa.
)e niega a colaborar.
;eali%a e impulsa al grupo a llevar
adelante acciones en contra de
las normas e indicaciones que
recibe de sus superiores.
.ratara de alguna manera de
causar algn perjuicio en revancha
por las injusticias que l considera
se han cometido en su contra.
7esimismo.
;etraimiento.
2usentismo.
Mani#iesto malestar.
8esinters.
'ajo rendimiento.
El trabajador tiende a agruparse y
recurre al asesoramiento de
organi%aciones sindicales
2nte un empleado insubordinado la empresa deber& tomar las medidas disciplinarias que
estn de acuerdo con la gravedad de la #alta en la que incurra el empleado. Estas podran ser:
Dnvestigar que pas y porqu + 8isciplina en privado+ 8isciplina progresiva.

1. :harla in#ormal donde se toque espec#icamente el tema, se investiguen las
causas, el conte$to y los motivos o ra%ones que llevaron al empleado a
reali%ar la accin u omisin que trasgredi las normas de la empresa. En la
segunda parte de la charla se deber& dejar bien claro que una empresa es
una organi%acin que se gua por determinadas reglas de convivencia, el
quebranto de esas reglas que han sido establecidas para la seguridad y la
buena convivencia del grupo de trabajo. 7ara poder asegurar el mejor
desarrollo de los procesos de la empresa y que con actitudes de este tipo est&
causando un perjuicio a la empresa que puede repercutir negativamente en el
concepto que de l se tiene.
3. 2percibimiento verbal: se repite el procedimiento anterior y se le comunica que
esta #alta generar& un in#orme que quedar& asentado en su legajo.
=. 2percibimiento escrito: al reincidir el empleado en situaciones yEo acciones
como las descriptas, se volver& a tener una charla con el empleado, donde
luego de la averiguacin de las causas se in#ormar& que la conducta de este,
nos obliga a tomar medidas disciplinarias y que de persistir y no cambiar su
actitud generar& acciones m&s severas.
F. )uspensin disciplinaria: luego del segundo apercibimiento escrito y en caso
de una nueva reincidencia, se volver& a tener una entrevista con el empleado
y se le comunicar& que debido a la reiteracin de sus #altas la empresa deber&
prescindir de sus servicios por una cantidad de das que variar&n de acuerdo a
la gravedad de las #altas. :omo corolario de la entrevista se solicitar& al
empleado que revea su actitud y su postura ya que este tipo de situaciones no
bene#icia ni al empleado ni a la empresa.
G. )i an persiste yEo se repiten las actitudes con#lictivas, o si el empleado se
declarase en rebelda cuestionando las indicaciones de sus supervisores
directos, o llevase adelante acciones en contra de la empresa, se deber&
tomar la decisin de desvincularlo de la misma.
En los casos =+ F+ G. 7uede ser conveniente que m&s de una persona participe
por el lado de la empresa en la reunin. 7or un lado porque de esta manera se
puede tener m&s de un punto de vista sobre el argumento y dichos del
empleado, y en segundo trmino en caso de discusiones sobre el modo y las
#ormas en que #ue tratado el empleado, siempre es conveniente tener un
segundo testimonio.
Es muy importante tomarse el tiempo para tener una charla con el
empleado insubordinado para intentar informarse de las causas de este
tipo de actitudes, haciendo luego un concienzudo anlisis de las acciones
de la empresa y sus empleados que hayan llevado a este tipo de
situaciones para intentar buscar e implementar acciones para evitar que
estos vuelvan a ocurrir.
Riesgos para la empresa de mantener una plantilla de personal
desmotivado)
,na persona desmotivada dentro de la empresa es un peligro, ya que al comunicarse
con sus compa-eros les transmitir& todas sus tensiones, malestares, quejas y percepciones,
in#luyendo negativamente sobre ellos. 2dem&s, es probable que sus comentarios lleguen
tambin a la gente de #uera de la empresa, esto genera una publicidad negativa en el <boca a
boca5
7or eso es #undamental M?.D>2; 2 !2 HEI.E 8E)M?.D>282.
7odramos repasar algunas #ormas de motivar+ con respecto a las situaciones internas y los
objetivos de la empresa.
Posibles acciones a llevar adelante frente a un empleado
desmotivado.
/emos enumerado una serie de posibles causas por las cuales un empleado puede
sentirse de alguna manera desmotivado por parte de la empresa. 7or otro lado est&n los
#actores e$ternos a la empresa, que muchas veces llegan a a#ectar el desempe-o de los
empleados+ dentro de esta lista podemos incluir problemas de ndole #amiliar, pareja,
adicciones
F
y si nos pusiramos a pro#undi%ar la lista se hara demasiado e$tensa. ,na de las
actitudes que puede tomar el supervisorAlder para ayudar a un empleado desmotivado por
causas personales o #amiliares, este puede entablar una comunicacin tratando de ayudarle a
encontrar una solucin, si es posible, o tan slo escuch&ndolo, ya que ante una escucha
F
8entro de las adicciones, se pueden englobar desde la ludopata, el alcohol, tabaco, los juegos de video y hasta
la comida, al ser un espectro tan amplio podemos decir que cualquier costumbre que se torna mrbida puede
convertirse en una adiccin.
activa es probable que el empleado pueda encontrar la respuesta a la solucin de sus
problemas, o que por lo menos sienta que en la empresa lo han atendido cosa que har& que
se sienta tomado en cuenta y ayudar& para levantar su autoestima.
M!T$(#R *!" #*T$T%'E.
%idiendo disculpas sinceras cuando sea necesario.
.ratar a cada uno como uno mismo desea ser tratado.
7romocionando y ascendiendo a quien lo mere%ca.
.ratando con cortesa a los miembros del equipo.
:ontratando personal mejor que uno mismo.
M!T$(#R *!" +# E,PRE$-".
%econociendo las e&'ivocaciones.
E$plicando el porqu de todas las cosas+ aclarando as, instrucciones y rdenes que
se den.
;equiriendo al personal sus opiniones respecto al ambiente y los mtodos de trabajo
G
.
8estacando los aspectos positivos de los dem&s.
/ablando siempre bien del personal.
(omentando la creatividad, la innovacin y el trabajo en equipo.
2labando en pblico a quienes lo mere%can por sus propuestas e iniciativas.
:umpliendo las promesas.
+# '$.$*%+T#'E 'E M!T$(#R
:uando decidimos motivar debemos saber que la motivacin es tan compleja como la
naturale%a humana. Esto signi#ica que todos somos di#erentes, nos satis#acen cosas
di#erentes y, por supuesto, nos motivan cosas di#erentes. 7or lo tanto, pretender motivar
al personal sin considerar su individualidad puede ser un grave error.
?tro error comn es la creencia de que solo aumentando las remuneraciones
se est& motivando al personal. !a mayora de las personas coinciden en que el dinero
es un motivador muy importante, no por el dinero en s mismo, ya que muchos la gran
mayora" ven el dinero como un medio para obtener satisfaccin+ a travs del cual el
G
7ara estos #ines se puede usar el mtodo in#ormal, o sea, los responsables de cada sector en su di&logo
permanente con los empleados recabaran esta in#ormacin+ tambin puede recurrirse a encuestas sobre
satis#accin, y a bu%ones de sugerencias, particularmente creo que la comunicacin entre los responsables de
sectores y el personal es #undamental para recolectar in#ormacin y que puede re#or%arse en #orma peridica con
encuestas sobre satis#accin.
empleado busca compensar otras necesidades y lograr objetivos m&s directos. 8ebemos
saber tambin que, al ser una necesidad de nivel bajo, queda satis#echa en poco tiempo
J
.
En la pir&mide de necesidades de Maslo0
v

vi
el escaln m&s bajo lo ocupan las
necesidades de subsistencia+ esta es la base de la pir&mide de necesidades+ inmediatamente
pegada a las necesidades de subsistencia, aparecen las necesidades de estabilidad laboral,
mejor cobertura mdica, necesidades de recursos y propiedad, en escalones siguientes se
encuentran necesidades de a#ecto y empata, de pertenencia y de a#iliacin.
)eguidas por las necesidades de reconocimiento donde encontramos respeto,
con#ian%a, $ito, logros y autoArespeto.
En la cspide de la pir&mide se encuentran necesidades como la autorreali%acin, la
creatividad, la resolucin de problemas y la aceptacin de los hechos.
Entonces, Bcu&l es la motivacin que perdura, la que realmente sirveC
!os #actores motivadores intrnsecos ntimos, personales" est&n #undamentalmente
relacionados con el puesto de trabajo y con la clase de tareas que la persona reali%a. 7ara
lograr altos grados de motivacin, satis#accin y desempe-o en el trabajo ser& necesario
trabajar en estos #actores motivadores. )u e#ectividad se debe a que se recurre a las
necesidades de nivel superior para obtener el logro y la autoestima. )e trata de re#or%ar
necesidades que nunca quedan completamente satis#echas y cuyo apetito es in#inito. En
sntesis, la mejor manera de motivar a los empleados es recompensando y reconociendo los
logros, creando retos y oportunidades de logro en sus puestos.
)i tomamos en cuenta la clasi#icacin hecha por 2. Maslo0, podemos intentar in#luir
sobre la motivacin de los empleados in#luyendo sobre las necesidades de estabilidad laboral,
mejor cobertura mdica, de recursos y propiedad, tambin podemos motivar el a#ecto y la
empata, buscando la pertenencia y la a#iliacin+ por otro lado tambin podemos intentar
colmar las necesidades de reconocimiento, respeto, con#ian%a, $ito, y logros+ dejamos
abierta al mismo empleado la consecucin del autoArespeto, ya que este no solo depender&
de los #actores que pueda aportar la empresa, sino que tambin tendr& mucha in#luencia en
este punto, la estructura socioApsicolgica del individuo y sus mltiples causales y
rami#icaciones.
,na ve% satis#echa alguna de las necesidades, el empleado puede necesitar m&s de lo
mismo, un nuevo desa#o, u otra meta a cumplir, logrando de esta manera crear el crculo
virtuoso de tener $ito en una tarea, que este $ito predisponga a tener un nuevo desa#o+ l os
J
Muchas empresas toman la modalidad de motivar con una suma #ija, este puede ser un error, ya que
no es igual la e$pectativa y necesidad monetaria, del operador que percibe el salario b&sico, que la del
especialista con varios a-os de o#icio y un sueldo bastante por arriba del b&sico de convenio. 2un, ante
un mismo escala#n, no son las mismas e$pectativas las de un recin incorporado que las de un
empleado que ya lleva m&s de 1K a-os en la empresa.
trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros, una ve% cubiertas las necesidades de 1L y 3L orden la mejor
recompensa es la satis#accin del ego y puede ser originada por el reconocimiento al es#uer%o
hecho para conseguir los objetivos de la organi%acin.
/*%0"T! *%ET# M!T$(#R1
Entonces, si tan bene#iciosa resulta la motivacin, (c')nto c'esta* :omo suelen
decir los economistas, <Iinguna cena es gratis5, 8e hecho motivar no es gratis, pero tampoco
se requiere de elevados presupuestos. ?btener ese plus de los empleados le costar& al
empresario una inversin en lo que respecta a:
)i bien es importante la automotivacin, la direccin de la empresa es la que de#ine,
con su hacer o su no hacer, cu&nta motivacin hay en el personal.
Monto de los incentivos. en algunos casos estos pueden abonarse usando alguna
#igura legal de sumas no remunerativas."
:osto horario de implementar las consultas acerca de satis#accin laboral,
interpretarlas, mantener entrevistas con el personal, elaborar listas de inquietudes, etc.
8iscutir a nivel de la alta gerencia cuales son las inquietudes que se est& dispuesto a
satis#acer y cu&les ser&n las medidas a implementar.
8ocumentar la implementacin de plan de motivacin y su seguimiento.
;euniones in#ormativas del seguimiento.
7ara que haya motivacin tiene que haber inversin, pero no e$clusivamente de dinero,
sino tambin de tiempo y de esfuer2o: tiempo para pensar e implementar mecanismos de
motivacin y es#uer%o para sostener y mantener en el tiempo estos mecanismos
optimi%&ndolos constantemente
J orge C $ A rbelvide $+
i
Agradecimientos:
Licenciado Ricardo Candela Casas.
Licenciada Virginia Casala.
Profesora Silvia Bucaro.
Profesora Mara Elena Melo Cerda.
ii
&urr3us .rederic4 4inner el 3K de mar%o de 1MKFA1N de agosto de 1MMK" era psiclogo americano, autor,
inventor, abogado para la re#orma social, y poeta. Ol era el pro#esor de Edgardo 7ierce de la psicologa en la ,niversidad de
/arvard a partir de 1MGN hasta su retiro en 1MPF. Ol invent el compartimiento de condicionamiento del operador, innov su
propia #iloso#a de &adical llamada ciencia 'ehaviorismo, y #und su propia escuela del an&lisis e$perimental de la
psicologaA e$perimental de la investigacin del comportamiento. )u an&lisis de la conducta humana culmin en su
comportamiento verbal del trabajo, que ha considerado recientemente aumento enorme en inters e$perimental y en ajustes
aplicados. Ol descubri y avan% el ndice de respuesta como variable dependiente en la investigacin psicolgica. Ol
invent el registrador acumulativo para medir el ndice de respuesta como parte de su trabajo altamente in#luyente sobre
horario del re#uer%o. en un e$amen reciente, enumeraron a )*inner como el psiclogo m&s in#luyente del vigsimo siglo. Ol
era un autor prol#ico que public 31 libros y 1NK artculos.
iii
Frederick Winslow Taylor (1NGJ A 1M1G" Dngeniero Mec&nico y economista estadounidense, promotor de la
organi%acin cient#ica del trabajo. En 1NPN e#ecto sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria
del acero. 2 ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. )us
principales puntos, #ueron determinar cient#icamente trabajo est&ndar, crear una revolucin mental y un trabajador #uncional
a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1MK= llamado Shop "anagement.
)egn 2ntonio )erra Moneda, .aylor en su adolescencia comen% a perder la vista, adem&s, era de conte$tura dbil y no
poda participar de los juegos que los otros organi%aban como el bisbol y el tenis. <?bligado al degradante, papel de
espectador, dedic su vida a concebir cmo mejorar el rendimiento del es#uer%o #sico derrochado por los jugadores
mediante un dise-o m&s adecuado de los instrumentos por ellos utili%ados5. Esta actitud lo marcara de por vida, para l lo
importante era medir el es#uer%o, el lugar y los movimientos para obtener in#ormacin y, de ah, sacar provecho para obtener
la mayor e#iciencia posible tanto en el deporte como en la produccin. )us bigra#os tambin lo cali#ican como una persona
de actitud in#le$ible #rente a las reglas del juego <incluso un juego de criquet representaba para l una #uente de estudio y de
an&lisis5.
iv
5eorge Elton Mayo Iaci el 3J de diciembre de 1NNK en 2delaida, 2ustralia y #alleci el P de septiembre de 1MFM+
7siclogo de 7ro#esin #ue pro#esor de #iloso#a lgica y tica en 2ustralia. )u inters primordial era anali%ar en el trabajador
los e#ectos psicolgicos que podan producir las condiciones #sicas del trabajo en relacin con la produccin. 8emostr que
sin la cooperacin en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es
di#cil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos #ijados.
v
#bra3am Maslo6 Para satisfacer a sus !adres" !ri#ero estudi leyes en el City College de $ueva %or& (CC$%'. (es!u)s de
tres se#estres" se transfiri a Cornell y luego volvi a CC$%. En la universidad de *isconsin se doctor en !sicologa y su tra+a,o
e#!e- a #e,orar considera+le#ente. Pasa+a tie#!o tra+a,ando con .arry .arlo/" fa#oso !or sus e0!eri#entos con cras de #onos !ara
estudiar su co#!orta#iento del a!ego.
En 1123 !ro!one la teora !sicolgica lla#ada 4oy en da 56erar7ua de necesidades de Maslo/5" la cual es una teora so+re la #otivacin
4u#ana. 8ra+a, con E. L. 84orndi&e en la 9niversidad de Colu#+ia" donde se interes en la se0ualidad 4u#ana.
(urante este !eriodo de su vida" entr en contacto con #uc4os in#igrantes euro!eos 7ue llega+an a Estados 9nidos: !ersonas co#o
;lfred ;dler" Eric4 <ro##" =aren .orney" as co#o varios !siclogos de la >estalt y freudianos. 8eniendo luego la o!ortunidad de
conocer a =urt >oldstein (7uien le introdu,o al conce!to de auto?reali-acin' y e#!e- su !ro!io ca#ino terico <ue a7u ta#+i)n donde
e#!e- su cru-ada a favor de la !sicologa 4u#anstica: algo 7ue lleg a ser +astante #@s i#!ortante 7ue su !ro!ia teora.
Se le considera el iniciador de la tercera tendencia de la !sicologa. Las otras dos son el !sicoan@lisis (<reud' y el conductis#o (*atson'.
vi
7iramide de Maslo0 donde vemos que:
!as necesidades b&sicas o de subsistencia como respirar, alimentarse, beber, etc+ no pueden ser
modi#icadas por la empresa que lo emplea.
En segundo tercer y cuarto orden est&n a las que deberamos apuntar de manera progresiva y
constante.
En la cspide de esta pir&mide se encuentran las necesidades de autosatis#accin las que solo podr&
cumplimentar el individuo luego de tener satis#echas las anteriores y en base a sus logros y
e$periencias personales.