ARMATA CA BIROCRA TIE CAPCANA SUPERACTIVITATU*

George S. Odiorne

(. .. ) In 1776, Adam Smith a seris inquiry into the Nature and ~auses ofthe Wealth o!l!~tions, carte care a devenit manua1ul §l ghidul teoretic a.1 societatn industrials Pentru 0 lunga perioada de ~lmp, cartea lui Smith a fost considerara ca fiind manualul cap~tahs.mulUl", insa, din mai multe motive, ea a fos~'mai mult decat atat, deoareee ea descrie bazele industrialismului In mod p~rtleul~r dezvoltarea organizatie] birocrarice, adicii e~a care a facut .alat de mult ~a societatea industriala sa devina posibila DescnereadlVIzmnu muncii in capito Iul introductiv din The We~ althof Nations ~s~e una dintre cele mai importante introduceri in teoria orgaruzaner.

Diviziunea muncii

Dupa Smith,. ".cea mai importanta contributie la energia product:v~ a rnuncn sicel mai inait nivel aI calificiirii, dexteritatii §I Judecat~I,. care. ?ot f aplicate sau directionate oriunde, par a fi efeetele dlv1Z~unll munch".' Desi exempIul sau eel mai des invo:at a f~s: atelierul de. asamblare, in care diviziunea rnuncii putea :mbunatatl p~odu.et.lVItatea de mii de ori, e1 a fost destul de explicit III a su§era ~a diviziunea muncii I§i extindea efectele in ansamblul societatn §I nu doar Ia niveIul productiei. "In oricare ocupatie" sugera Smlt~, "se poate .. constata a crestere proportionala a energiei productIve a muncll, care poate fi pusii pe seama di " .. rnuncii" N . v • • v • VIZlUllIl All.. U nurnai ca ridica nivelu] calificiirii si al dexteritatji ci

III a~~la§1 trmp, econormscste timp §i face posibila utilizare~ rnasinilor §I a tehnolo~~ei. Mai mult, nu limiteaza aceste avantaje la 1l1.veIullucrunlo~, CIII l~clude §i pe cei care construiesc masinile

ca §I pe eel ce Ie gandesc. '

• ~upa George S. Odiorne The Military as a Bureacmcy: The Su er Activi ' Trap, III F. D. Margiotta (ed.), The Changing World of the Americ:n Milirar ~ Westview Press, Boulder, Colorado, 1978, pag, 293-301. ), Traducere de Ionel Nicu Sava.

122

Diviziunea muncii crecaza cererea pentru efecte dorite ill eel mai inalt grad, dar §i pentru efecte mai putin dorite. Etectul asteptat este acela ca va produce 0 crestere substantiala a productiei, utilizandu-se acceasi cantitate de resurse. Eficienta §i efectivitatea sunt scopuriJe principaJe §i, intr-adevar, ele pot fi probate cu rezultate. Noua specializare a oamenilor, usurinta cu care sunt asimilati nou- venitii in organizatie, posibilitatea inlocuirii oportune a personalului §i uniformizarea cantitatii §i calitatii sunt rezultate care sunt demonstrabile prin diviziunea muncii.

Aceasta forma de organizare a fast denurnita birocratie. In forma ei cea mai simpla, 0 birocratie este un grup de oameni ce l§i desfiisoara aetivitatea in comun; unii dintre ei detin pozitiile de autoritate, ceilalti ocupa pozitiile subordonate. Fiecare persoana are in responsabilitate un anumit segment, diferit §i specializat, din diviziunea muncii de grup.

Natura birocraiiei

Birocratia solicita persoanelor sa desfasoare 0 activitate diferita in cadrul aceluiasi grup organizational. Acest lucru presupune pregatire de specialitate intr-un anumit domeniu §i ignoranta totala in altele; asta inseamna cunoastere In detaliu a propriei sale munci §i ignorare totala a ceea ee fac alti oameni. Pentru a face ca sistemul sa lucreze, superiorul trebuie sa aiba autoritate, adica puterea de a dispune §i de a institui sanctiuni oamenilor din subordinea sa. Sistemul tinde catre autoritarism §i metode autocratice de management, oricfit de bine ar fi maseate aceste lucruri.

Se poate observa 0 orientare la nivelul birocratiei de a selecta persoaneIe cu aceleasi moduri de comunicare, iar acest lucru tinde sa transforme birocratiile, printre allele, in organizatii etnocentrice. Natura comunicarii pare a implica comportament care genereazii 0 schimbare de inteles. Astfel, cu exceptia nivelurilor cele mai de jos ale organizauei, mediul organizational devine ospitalier numai pentru persoanele cu modele de comportament social §i cultural similare. Acest lucru nu presupune eu necesitate un snobism sau rasism coustient, ca scop in sine, insa poate avea astfeI de consecinte practice.

Birocratia produce lideri ale carer cele mai sincere supozitii reproduc supozitiile din teoria X a lui Douglas McGregor. 3 Astfel

123

II II

I

I

de lideri consider~ cii subordonam, cei mai mUlti dintre ac . tr:bme tratati ca §I cand Ie displace munca, 0 evita de fieearee~~~ cand ~ste posl?II §I, eel mai probabil, sunt lenesi §i chiar dan dovada de lipsa de onestitate. Astfel subordonatul trebuie di [ionat, obligat, intimidat sau control at pentru ca oraaniz . I~ec~ poatii fnd lini "1 ' c- ana sa-§I

ep !lll sarcrrn e. Aceste supozitii produc, de fapt, profen!

care ;e automd~phnesc, adieii oamenit chiar se poarta in concordanta eu a§teptarIle, pe care organizatia Ie are de la ei.

C~ntrolul pnn. l~termediuI sistemuIui, al fndrumiirii §i al pr~cedunIor de preganre, genereazii persoane a caror rinci alii ~ahtate §I earacteristici ~~~t cuprinse in insii§i ocupatia for. A~fel e persoane "se topesc m fisa postului lor si se identificii eu aceast~, pentru c~, chiar §i in viata personala, devin ex resi ~~estUIa: Tirnpul Iiber §i stilul lor de viatii se adapteazii mOd~lulu~

lro~ra~c. Asa cum diviziunea muncii tinde sa se complice rogresI:,. in acelasi mod numeroaseIe niveIuri biroeratice s o~esc :emn~fICatra organizatiei §i creeazii reflexe ocupational- n:dorite

m acnvitatea de zi cu zi. .

lnvestigarea cdtorva efecte secundare

Dorita efi~ientii a birocratiei a fest, intr-adeviir, realizata Ea.a penetrat societates americana, incIusiv armata. In 1977 . maIfImare parte a cuIturii militare este expresia vremurilor In 'c~~: con Ictul, era ~e or~in tribal, cand fiecare soldat sau ofi er avea

arma lUI individuala §i cand armata a fost "I t

aristocrat' D d IV • un ml] oc pentru ca

ua e~ a a sa:§~ mentinii pozitia sa politica irn otriva

deventuaIelor rascoale tarane§ti. Astaz! totusi armata este fnainte

e toate, 0 birocratic, '

d I Birocra:izare: a condus la acelasi tip de efecte secundare in ~a ru armate~ ca .I~ .oricare altii birocratie, fie ele cor ora ii industriale, unrversrtan sau agentii guvernamentale U v p '!l

patru mari D t d . rmatoars e

1 Cl~ ec .e secun v ar~ par a se fi intensificat ill ultirnii ani:

di .:'. '~nfi dez~m~g!fl. EI se simt dezamiigiii §i sunt furios]

m 'pncl~a rr~paslbl!JtatlI de a putea face ceva, precum i din ?nc!~a stilului deperson.alizat cu care ei sunt tratat,i atunci§ cand ;n~~~ ~n contact cu organizanijz birocratice. A devenit deja profi-

da I dIll punct de vedere politic de a ataca armata din aces! punct eve ere,

124

2. Apatie.ln randul membrilor birocratiei, incIusiv la nivelui ierarhiei mijlocii, Iipsade orizont, demoralizarea §i indiferenta, nepasarea fata de scopurile §i rezultatele organizatiei, atitudinea de "lasa-mii In pace, tu fa-ti treaba ta, eu mi-o fac pe a mea" §i de "nu rna deranja" par a fi, in mod natural, generate de organizatiile birocratice. Aceasta apatie este, de obicei, afisata in cadrul contaetelor pe care organizatia le are cu cIientela sa, iar acest lucru ii deranjcaza eu atat mai muIt pe clienti. In afaceri, acest lucru inseamna functionari plictisiti care Ii enerveaza pe clienti §i asa mai departe; in armata, acest lucru ii irita pe civili §i ii face furiosi pe oamenii din ierarhia de jos, care au nevoie de sprijin, informare sau care astcapta actiune.

3. Alienare. Indepartarea de organizatie §i de scopurile sale, neglijarea responsabilitatii, declinarea consecintelor esecului §i 0 retragere aproape generalizatii din spatiul public - to ate acestea pot fi, de asemenea, numite efecte secundare,

o contracultura este adesea un produs de reactie generat de cele trei mari categorii de efecte secundare ale formatului birocratic, iar reactia aceasta se produce indeosebi in randul tineretului, al celor cu diploma, aI celor care au reusit in afaceri, ca §i in randul copiilor proveniti din randul clasei de mijloc. Viata in grupuri marginale, drogurile, parul lung, fac parte din simbolurile acestui tip de contracultura. Acesta este un paradox. Societatea se organizeaza pentru a obtine mai multa eficienta §i, pe parcursul acestui proces, dezumanizeazii §i depersonalizeaza organizatiile; astfeI sunt generate energii contrare care diminueaza eficienta.

4, Absurdul, ca 0 conditie esentiala a vietii, devine normal intr-o birocratie. Cartea Catch 22 aproximcazii destul de bine extraordinarele exagerari ale birocratiei militare la un anumit moment al timpului. Pentru Yossarian, a inccrca sa ajungji din Suedia pe 0 insula din Meditcrana vas lind intr-o bard de cauciuc, pare sa fie unica alternativa In lumina evenimenteIor descrise de carte. Pentru cei mai multi oameni totusi uu sens al umoruIui, abilitatea de a te vaita de Intortocheli!e la care esti supus sau 0 uria§a apatie sunt, de obieei, suficiente. Numai ciitiva vor face, in continuare, exceptie, iar acest lueru va Iua forma unei obediente afisate.

125

Schimbiiri in limbajui s; in modul de lucru at birocra{iei

, Astazi, limbaju.I traditonal aI birocratiilor a fost inlocuit de un hrr:baJbazat pe VIZlUnea sistemicii ~i de schimbare a scopllrilor orgamza\lOnale,

1. Abordar":,a sistemicii, care este sirnplii §i este 0 explicatie complet pJauZlbda pentru once, folose§te dialectic a hegcliana §i alte modele e~p~lcatIVe larg utilizate in numeroase aplican],

2. ~':lflca elementeJe separate ~i relatia dintre acestea In cadrul unui mtreg unitar,

3. Solicitii trei elernente primare: input, activitate §i rezultat (output): eu anumue feed-backuri pentru a-Ilega pe primuJ de eel de-al treilea.

. . 4. F~ndamentuI I?gic al acester viziuni este mai degrabii

orgamcrsr ~I nu me came rst, ceea ee este util in cIarificarea a ceea ce de) a a fost cIarificat.

Dintre n,umeroa~e!e tipuri de "sisteme", care pot fi considerate c,a apartmand teoriei sistemice, teoria ciberneticii sau a sistemu!ul cu feed:back este: in mod obisnuir, identifieatii ca fiind cea mal cu.noscuta.Econ~mla organizatiilor este una dintre aplicatiile acesnn IIp de sistern.

, Inputurile reprezintii resursele utilizate pentru a materializa

0. Idee. Aceste resu~se se compun din capital (fix, lucrativ, financiar, mObl~), rnunca ~i materiale. Activitiitile sunr cele de proiectrue, fabricare, vanzare, contabilitate, cele ingineresti, de neg?clere §l alte acuunr care, se presupune, adaugii valoare inputulullm(lal. Rezultatete sunt sub forma bunurilor:oi a serviciil

luc f 'I' , , . "II or,

run izrce §l rea izan mtelectuale, care sunt prod use de sisrem.

Aceste rezultate sunt.mult mai valoroase dedI oricare sau dedit suma tuturor mputunlor care au fost utilizate in reaIizarea 10f" astfel, valoarea adiiugata poate fi miisuratii. '

• Val~area adiiugata este profitul, nevoia careia trebuie sii i se raspunda, :copul pentru c~re a fos~ angajat inputul §i pentru care a fo~t demlata respectJva actrvitate. In mod obi§nuit, sunt folosite d~ua metode de a se dispune de acest surplus de valoare: a se r~mtrod~ce, sub forma unui nou input, In sistem sau 0 redisrribuj] catre c~~ care beneficiazii de sisrem, sub forma dividendelo~~ concluzulor, sat~sfaC\l1lor, beneficiilor, nevoilorimplinite §i altele de acest fel. Desi acest scurr curs de abordare sistemid. este, tntr-o

126

oarecare masura, instructiv, asa cum este 0 harta, el este, in acelasi limp, 0 diagrama a capcanelor pentru manageri §i alti indivizi care sunt parte a sistemului,

Cea mai simpla capcana in care se cade adesea este aceea de a deveni prea rnult atasat de un element al unui intreg care, de fapt, trebuie sa fie un sistern format din, trei elemente.,

I. Unii oameni devin preocupan de mput §l-§l petree cea mai mare parte a timpului in scopul prevenirii consumului ~xcesiv (de exemplu, eei care nu sunt niciodata de acord cu cheltuielile ce intentionati sii le faceti pentru organizatie). v v A V

2, Altii sunt obsedati de rezultate, fara a se intreba daca inputurile §i resursele sunt suficiente sau daca actiunile sunt, pana la urma, posibile (birocratul dur sau tipul .Eu cerrezultate, nu .... !.

3, Mult mai raspandit totusi este individul obsedat de activitate. Ea este competent ii, profesionala, de multe ori dedicata, insa a pierdut din vedere inputurile avute la dispozitie sau chiar

rezuJtateJe care sunt asteptate. .

Astfel, in termeni sisternici, managementul este un sistem care incepe prin definirea rezultatelor §i apoi foloseste ~ceste standarde de perforrnanta drept criterii pentrn a lud:ca c~htate~ activitatii (comportamentului) §i, in cele din urma, sa stabileasca

cantitatea §i efcctivitatca inputurilor.i' . , . .

Chiar si cel mai nobil, provocator si important obiectiv este uitat atunci cand oamenii se angajeaza in activitate pentru a indeplini acel obiecti~. Ceea ce incepe ~a u,: moft d~ mom:nt, devine un obicei, dupa aceea 0 procedura §l, m cele dm urma, 0 religie. Intre limp, aceasta activitate consuma inp,uturi utilizate numai de dragul activitatii §i nu din nevoia de a obtine un rezultat anume.

Consecintele nu sunt totusi limitate la pierderi de inputuri sub forma materiala, care sunt reale, palpabiie; consecintele 'ii afecteaza §i pe oameni, deopotriva, Organizatia care s-a inchis fanatic in acest de cere vicios, in care nu conteazii decal resursele §i activitatea, a dat nastere unui nou tip de individ birocratic:

Superiorul este de obicei ostil, obsedat de exactitate, intolerabil §l primitiv; subordonatul devine iresponsabil din punct de vedere profesional. EI devine in asa masura indriigostit de profesia .sa, inca: rezista chiar §i nevoii de a-§i angaja eforturile pentru a obtine

127

II

i

i

;!

';i

J ,I

un re~ultat observ~b~l, indiferent care ar fi natura acestuia. .AsigU5atl-m.] re~u~se far~ intrerupere, fnsa nu-mi cereti, in schimb, sa rna angajez m indeplinirea unui rezultat anume",

Singurul Iucru pe care pot sa-l faca cei care asiguraresursele este ~cela de a elimina mputuril~ §i a urmari pierderile care pot sa apara. Aceasta este, cu siguranta, una dintre caile cele mai dureroase de inviitare, Insa este des lntrebuintatii, pentru ca indeosebi persoa~ele mature. s~nt une~ri i~capabile sa se comporte intr-o ~amera responsabila ~l angajanta, Sefii esueaza In a defini obiectivele p:. ~ar~ le au de realizat subordonatii, de a asigura asistenta necesara In Indeplimrea lor, ii abandoneaza, nu reusesc sa-i tina la cure~~ cu .ceea c.e se intampiii in sistem si, in acelasi timp, esueaza III a-t aprecia pe oameni in functie de rcalizariie lor.

Efectele strategice ale capcanei de activitate

Asrazi organizatia militara este compusa in principal din oa~em care nu vor. fi .angaJ~ti primii In lupta sau, in orice caz, cei mal.muitl nu au pnrnit explicit posruri operative. Numai aproximativ 15% dIO trup~le ~~ uscat sunt infanteristi, tanchisti sau oamem c.u respo.nsablhtav opera~lOnale, in timp ce la aviatie un pro.cent §l mat nne sunt angajati, dIrect: In operatiuni de lupta. Cea mal mare parte a pers~nalulUl arn:atel este angajata In activitau nonco~bat~nte (te~mcle~l,admmlstratori, programatori de computere §l altii), Daca ar fi sa-t contabilizam ~i pe cei care sunt ci vili dar lucreaza pentru armata la Departamentul Apiirarii sau sunt in afara armatei, dar lucrea~a, pe bazi de contract, pentru aceasta, atunci r!portul.combatantiJnecombatanti vafi §i mai dezechi librat. Aceasta suuaue este d.e ~nteles, daca avern in vedere faptul cii armata es[~ 0 orgamzane malt t~hnologizata,lnsa, in acelasi timp, face pos~bIl ~enom~nul capcanet de activitate, care tinde sa devina mult mai evident §!, de ce nu, ehiar mortal.

~a~cana de activitate creste costurile §i celei mai simple operat~u~l, P~I~ comphcarea aeest~ia, §i n transformii pe eel care complica acnvitatea mtr-o persoana mull mai respectata §i stimatii dedit eel c~re ~ simplifica. De exernplu, baza de reparatii pentru tehnica .aenana, subordonata marinei, 0 splendoare a sofisticarii, are u~ smgur defect - este aproape imposibil ca, dupa ce a preluat un avion pentru reparatn, sa-l returneze flotilei sau portavionului

128

din care face parte 10 timpul stabilit. Atunci cand accst lucru totusi oe intampla, raspunsul este acela cii este nevoie de mai multi oameni, pentru ca func\ionarea sistemului sa fie imbunatatita, iar

intarzierile sa nu se mai repete.

Mai departe, acest mod de a vedea lucrurile conduce la

cre§terea eheltuielilor militate, ceca ce, de obieei, genereaza un efect Inflationist lanivelul economiei. Din acest moment, inflatia devine motivul pentru ajustifica nevoia de crestere a cheltuielilor. Acest ciciu inflationist se reproduce prin sine insu§i.

Dezvoltarea sistemelor militate din ce in ce mai sofisticate solicita personal din ce in ce mai instruit pentru a putea fi manipulate. Astfel de oameni au 0 capacitate deosebitii de a rezista disciplinei militate traditionale. In limp devine imposibil pentru structura de comanda sa controleze propria organizatie utilizand

metodele obisnuite.

Orasele, mari orase, state san chiar regiuni intregi devin

dependente de transferul de fondun militare in economiile lor. Se cunosc foarte bine riscurile §i efectele perverse ale solicitarii in continuare de noi fonduri, JnSa, in acelasi timp, sunt sprijinite §i protejate bazele militare, sunt finantate proiecte locale, pri~ intermedin} bugetului militar, cat §i diferite programe sociale. In mod similar, rnulte concerne inoustriaie si-au constroit organizarea in jurul unor contracte de aparare §i atunei, pentru a-si prezerva identitatea §i a-si prelungi existenta, folosesc metodele mterventjei poiitice §i, de fapt, aceste interventii nu contribuie cu nimic la realizarea obiectlVeior militate. Drept consecinta, capcana de activitate devine excesiv legata de problema banilor.

Aceste tactici binecunoscute genereaza un sens al inevita-

bilitatii §i al incapacitaui de ate opune in randu! comandantilor militari ~i al oficialilor civili, care invata sa se obi§lmiasea cu situatia. Structuri militare si cornenzi osificate l~i continua activitatea in domenii lipsite de orice importan\a, timp in care sunt incapabilc sa faca fata unor situatii reale.

De§i capcana de activitate, aparent, pare sa sliibeascii efec-

tivitatea militara §i conduce la esec in indeplinirea misiunilor, are un efect la fel de nedorit ~i asupra oamenilor: ei se degradeaza personal §i profesional. Aproape fiecare superior impreunii cu subordonatul sau pot servi ca exemplu de degradare. Am putea

129

,

I

solicita angajatului sa descrie obiecti vele specifice ale muncii lui asa cum crede el ca se a§teapta seful sau sa munceascii. D~ a~emenea, .§eful ar putea fi intrebat: "Ce rezultate ali dori sa vedeti ca sunt obtinute de angajatul dvs. in perioada urmatoarelor Iuni?" Este de asteptat ca seful §i subordonatu] sa nu fie de acord asupra rezultatelor rnuncii, insa ei vor fi destul de aproape unul de celalalr a~upra acti vitati~or ee trebuie indeplinite. Ceea ce este esential, dlferentele. de raspuns vor conduce la degradarea potentialului angaja~ulU\. Cerceta:ile aratii ca, In ceea ce prive§te obligatiile obisnuite, de ZI eu zt, seful §l subordonatul, prinsi in capcana de actrvitate, ,vor desemna accleasi raspunsuri numai in proportie de 25%. Daea ei vor esua in a identifica, in comun, activitil(ile cele mal simple, este de asteptar ca In 50% din cazuri ei sa nu fie de aeord asup:a problemelor majore ale subordonatului. Situatia cea mai prcasta este atunci cand seful §i subordonatul esueaza In a fi de acord asupra metodelor de j'mbuniitii\ire a muncii subordonatului, Asgpra aeestui subiect, eei doi nu vor fi de acord In proportie de 90%.

Drept consecinta, la modul real, nimic nu se schimba in modul in c:re sun~ facute luerurile. Mediul se;. schirnba, asteptarile se schirnba, valorile angajatilor se schimba, Insii metodele raman a~ele:§i, in.: activ~tiitile depasite, pe care angajatul este inca obligat sa Ie mdephn~asc.a, produc, de fapt, 0, decadere a intregii organizatii,

Organizatia 11 stoarce de vJaga pe angajatii sai in timp foarte s~urt §I. se transform a ea Insa§i intr-o mare antrepriza de pigrnei. Pigmeii par a fi oameni reali, poarta gulere si uniforme condue ma§invi, platesc taxe, jnsa performantelor lor ;unt medio;re. Ei I§i pleac~ capul atu~ci cand sefii Ii apostrofeaza, insa ei §tiu ca au fost certan pentru ca au avut dreptate. Ei sunt impunsi In fiecare zi precum opozantii f!ira voie in duelurile de alta data. Paduri intregi cad peste ei si, dintr-odata cine va strigji "barna". ~i care este reeursullor defensiv? Ei i§i viid in continuare de treabal

Ei i§i dubleaza energia exact atunci cand au pierdut din vedere tocmai obiectiveie, adica pentru ce sa-§i utilizeze aceasta energie. Ei pot fi apostrofati sau chiar concediati atunci cand fac ceva "rau", chiar §i atunei cand, de fapt, ei nu stiu ce este bun §i ee nu este bun. De fapt, ei participa la 0 cursa f<ira a sti care este Iungimea traseului. Ei nu cunosc care este momentul potrivit

130

pentru a sprinta, deoareee nu §tiu dacii este 0 cursa rapida de 100 de yarzi sau este yorba despre maratonul din Boston.

Efectul este cumulativ. De vreme ce angajatii nu cunose obiectivcle cele mai simple ale functiei lor, ei sunt expusi esecurilor care sunt urmarea faptului de a nu fi cunoscute standardele succesului. Posibilitatea de a descoperi esecul genereaza retinere in identificarea problemelor, pentru cii problemele pot conduce la identificarea scurt-circuitelor. A sugera ceva nou intr-un asemenea mediu devine riseant; continuarea vechii activitati inseamna supravietuire. Cu alte cuvinte, sa pari ca lucrezi este mai sigur decat sa fii productiv. Aceasta tendinta catre activitate nu este inevitabila, daca liderii de la varf incearcii sa 0 previna, Legea gravitatii este inca valida, insii unii oarneni Incearca sa 0 evite.

Aniidoturile pentru capcana de activitate in armata

Doua miscari diferite pot oarecum evita efectele cele mai rele ale eapcanei de activitate. Controlul dir\ partea legislativului si permanenta supraveghere din partea unor grupuri independente din randul opiniei publice asupra eheltuielilor publice au devenit o forma de presiune populara, Aceste grupuri includ presa §i alte mijloace mass-media care considera armata aflata dincolo de controlul popular. Rezultatele acestei orientari sunt evidente prin ele insele.

Pe de 0 parte, armata a dovedit, in trecut, ca este capabila de a se reforma singura. Exemplele urrnatoare prezintii modul in care un nou rnandat de ineredere In modul de administrare a armatei poate, eventual, depasi, stilurile manageriale ale capcanei de activitate:

L Mai multa atentie din partea conducerii militare pentru misiuni, scopuri §i strategii §i utilizarea lor in evaluarea rnisiunilor §i strategiilor subordonatilor.

2. 0 schimbare evidenta de accent, de la solicitarea de resurse suplimentare, catre transferul de resurse de la obiectivele cu 0 contributie mai mica la cele en 0 mai mare relevanta.

3. Concentrarea inspectiilor pe resurse utilizate - obiective realizate ~i renuntarea la vechile metode de inspectie,

131

4. Eforturi majore pentru a se obtine angajarnente pentru indepliuirea obiectivelor la toate nivelurile organizatiei, imprcuna eu stabilirea clara a responsabilitatilor, pe indivizi.

Orice incercare ulrcrioara de a defini natura autoreformei in armata trebuie sa fie 0 initiativji din interiorul armatei, pentru cii ideea autoreformei este irnportanta. Bineinteles, sunt oameni care fac, deja, acest lucru, pe propria lor raspundcre. Un mai mare accent pe reforma din interior a managementului militar devine, la un moment dat, inevitabi]. Este intotdeauna posibil ca reforma sa inceapa in afara institutiei militare si 0 astfel de reforms ar putea sa aiba multe efecte nedorite asupra organizatiei §i asupra natiunii.

NOTE

I, Adam Smith, An Inquiry Into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Chicago: University of Chicago Press, 1977,

2, Ibid,

3, Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise. New York:

McGraw-Hili, 1960,

4, Norbert Weiner, The Human Use of Human Beings: Cybernetics and Society, editia 2-a rev" Garden City, N,Y.: Doubleday, 1954,

5, George S. Odiorne, Management and the Activity Trap, New York:

Harper and Row, 1974,

6. Ibid.

132

PROFESIA Mll.ITARA