Perri Andersson Cap7

La casa-madre
e le sussidiarie nellimpresa
internazionalizzata
7
Alessandra Perri, Ulf Andersson
This most beautiful system could only proceed
from the domination of an intelligent and powerful being.
Isaac Newton
7.1 Levoluzione dei ruoli e delle attivit nellimpresa
internazionalizzata
Il presente capitolo ha lobiettivo di analizzare tre aspetti fondamentali dellimpresa interna-
zionalizzata: a) i possibili ruoli e le attivit della casa-madre; b) i possibili ruoli e le attivit
delle unit organizzative locali (ovvero le sussidiarie); c) le relazioni tra la casa-madre e le
sussidiarie. Poich tali aspetti possono assumere caratteristiche diverse in funzione della so-
luzione organizzativa adottata dallimpresa operante nel contesto internazionale, questo ca-
pitolo non si propone di fornire modelli di riferimento validi in maniera assoluta. Offre, invece,
una serie di spunti che consentono di comprendere meglio i temi relativi allallocazione del
potere decisionale e delle responsabilit allinterno dellimpresa internazionalizzata, e gli stru-
menti che ne supportano la progettazione organizzativa, entrambi fattori fondamentali per ge-
stire la localizzazione estera della catena del valore.
Negli ultimi decenni, i ruoli e le funzioni della casa-madre e delle sussidiarie sono no-
tevolmente cambiati, e con essi gli approcci teorici che cercano di comprendere il contributo
che tali attori possono offrire al successo delle imprese operanti nei contesti internazionali.
Sono principalmente tre i cambiamenti che importante tenere a mente, in quanto contribui-
scono a spiegare levoluzione verso lattuale proflo strategico-organizzativo di questi attori.
Il primo cambiamento riguarda il ruolo delle sussidiarie nellambito della gerarchia interna
dellimpresa internazionalizzata. Nel passato, questi attori si limitavano a svolgere le attivit e i
compiti assegnati loro ai livelli centrali dellimpresa. Diffcilmente potevano assumere in maniera
autonoma decisioni strategiche o intraprendere percorsi e attivit al di fuori del perimetro di com-
petenza prestabilito dalla casa-madre. In sostanza, le sussidiarie si confguravano come delle vere
e proprie braccia, prevalentemente operative, della headquarters. Il loro obiettivo era quello di
replicare nei contesti esteri il vantaggio competitivo detenuto dallimpresa internazionalizzata nel
proprio Paese dorigine, utilizzando a tal fne risorse provenienti principalmente dalla stessa ca-
sa-madre. Con la diffusione del modello organizzativo di stampo multinazionale, questa con-
cettualizzazione rispecchia sempre meno la variet dei ruoli che possono essere svolti dalle sus-
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218 Parte 2 La gestione internazionale delle funzioni aziendali
sidiarie estere. Infatti, le unit organizzative locali contemporanee sono capaci di contribuire alla
competitivit complessiva dellimpresa, attraverso la creazione di competenze distintive proprie
(Forsgren et al., 1992; Cantwell and Mudambi, 2005). Molti studi dimostrano che, attualmente,
la loro autonomia decisionale pu raggiungere livelli molto elevati, e i loro ruoli possono essere
eterogenei e strategicamente rilevanti per lintero gruppo internazionale.
Il secondo cambiamento cui opportuno prestare attenzione strettamente collegato al
primo, in quanto ne costituisce in parte una diretta conseguenza. Infatti, la progressiva ac-
quisizione di autonomia da parte di alcune sussidiarie delle imprese internazionalizzate ha
delle ripercussioni anche sul ruolo delle headquarters. Se nel passato la casa-madre si con-
fgurava come il centro del potere decisionale, e lunica fonte di risorse per tutti gli altri
attori facenti parte del network interno dellimpresa, levoluzione del proflo delle sussidiarie
modifca inevitabilmente questo stato di cose. Nel momento in cui alcune unit organizzative
dellimpresa acquisiscono maggiore indipendenza nella gestione delle loro attivit estere, e
diventano capaci di creare autonomamente risorse e competenze di valore, il ruolo strategico
della casa-madre, cos come le relazioni gerarchiche interne allorganizzazione del gruppo,
subiscono delle ripercussioni. Infatti, si passa da una situazione in cui i rapporti tra la casa-
madre e le sussidiarie sono caratterizzati dalla presenza di un soggetto forte e un soggetto
debole, a una situazione in cui entrambe le parti delle relazioni interne possono essere,
almeno in potenza, forti.
Naturalmente, la possibilit che una sussidiaria acquisisca un ruolo particolare allinterno
del gruppo internazionale non si verifca, nella realt operativa, molto frequentemente e so-
prattutto dipende da numerose condizioni rilevanti, da cui non possibile prescindere (vedi
Figura 7.1). La prima condizione si riferisce alla genesi della sussidiaria stessa, vale a dire al
fatto che questa sia ununit organizzativa di nuova costituzione, ovvero un soggetto annesso
al gruppo mediante unoperazione di acquisizione. evidente che le due alternative generano
condizioni organizzative e gestionali diverse. Nel primo caso, la sussidiaria integrata nel
gruppo internazionale sin dalla sua nascita e, di conseguenza, il coordinamento e linfuenza
della casa-madre tendono a essere pi forti e consolidati. Nel secondo caso, invece, lunit ac-
quisita entra a far parte del network dellimpresa internazionalizzata in un momento specifco
della sua esistenza, quando le sue identit organizzativa e strategica sono gi formate: da ci
deriva, innanzitutto, un problema di integrazione allinterno del gruppo internazionale, che pu
rivelarsi pi o meno complesso da gestire a seconda delle differenze culturali e di obiettivi
delle organizzazioni acquisita e acquirente; in secondo luogo, pu emergere un tema di resi-
stenza al coordinamento e allesercizio di potere della casa-madre, molto meno diffuso nel
caso di sussidiarie di nuova costituzione. La seconda condizione fa riferimento al ruolo svolto
dalle singole sussidiarie allinterno del gruppo internazionale. La possibilit che ununit or-
ganizzativa locale possa assumere un certo livello di indipendenza e di potere nellambito del-
limpresa internazionalizzata fortemente legata al tipo di attivit svolta. Alcune sussidiarie
possono realizzare allestero una parte rilevante del processo produttivo, altre possono essere
maggiormente focalizzate sul fronte commerciale e sul rapporto con il mercato, e gestire parte
della logistica a monte, altre ancora possono avere competenze funzionali ben precise e svolgere
attivit a benefcio dellintero gruppo. In funzione della rilevanza e della unicit del ruolo
della sussidiaria, questultima pi o meno portata a assumere una certa autonomia e capacit
decisionale allinterno del gruppo. Per esempio, ununit organizzativa locale che svolge uni-
camente attivit di distribuzione diffcilmente riuscir a acquisire un peso rilevante nella par-
tecipazione alle scelte strategiche dellimpresa; al contrario, una sussidiaria che presidia
219 Capitolo 7
anche dal punto di vista dello sviluppo del prodotto un mercato particolarmente rilevante
per il processo di espansione geografca del gruppo ha maggiori possibilit di diventare un
soggetto con cui lheadquarters ha bisogno di interfacciarsi direttamente e in maniera interat-
tiva. Ultima, ma non meno rilevante, condizione capace di infuenzare in maniera decisiva las-
sunzione di una posizione di infuenza nel network dellorganizzazione internazionale il peso
economico che la sussidiaria ha rispetto al gruppo considerato nel suo insieme. evidente, in-
fatti, che unit organizzative il cui giro daffari spiega una fetta rilevante del valore economico
creato dallintera impresa internazionalizzata rappresentano degli attori di cui tenere conto
nella defnizione delle strategie di gruppo. In alcuni casi, il coordinamento e linfuenza della
casa-madre su queste sussidiarie volutamente meno pressante, in virt del fatto che garantire
fessibilit strategica e operativa a questi soggetti pu rivelarsi fondamentale per ottenere suc-
cesso sui mercati che questi presidiano e di cui possiedono maggiore consapevolezza rispetto
alla percezione delle strutture centrali. Il peso economico delle grandi sussidiarie, dunque,
di per s un elemento che legittima questi soggetti a esprimere il proprio parere relativamente
al percorso strategico e evolutivo dellimpresa, e che attribuisce loro autonomia e potere. Nel
complesso, dunque, i ruoli degli attori appartenenti alle imprese internazionalizzate, e le rela-
zioni tra di loro, sono piuttosto variabili, e si modifcano in virt di varie condizioni esterne e
interne che ne infuenzano larchitettura organizzativa. bene tenere a mente, quindi, che le
considerazioni fatte nel prosieguo del capitolo rispecchiano solo alcune delle possibili situazioni
osservabili nella realt operativa globale, anche se ne forniscono un quadro suffcientemente
ampio e rappresentativo.
Il terzo cambiamento di cui occorre tener conto per comprendere ruoli e relazioni allin-
terno delle imprese internazionalizzate riguarda il rapporto tra le sussidiarie estere e il loro
ambiente circostante. La qualit della localizzazione, intesa in termini di dinamismo del con-
testo di business e di disponibilit di opportunit di conoscenza, sempre stata considerata
una determinante fondamentale della performance delle sussidiarie estere. Infatti, la capacit
di questi attori di evolversi e di sviluppare nuove competenze dipende in grande misura dal
tipo di risorse offerte dal contesto in cui sono localizzate. Nel corso del tempo, tuttavia,
emersa limportanza strategica che lintegrazione piuttosto che il semplice insediamento
nel contesto locale, assume per le imprese estere. Per avvantaggiarsi dei potenziali benefci
derivanti da un ambiente altamente competitivo e ricco di conoscenze e competenze, non
suffciente esservi insediati, ma necessario raggiungere un certo livello di radicamento nel-
lambiente stesso. per questa ragione che le relazioni di business che la sussidiaria sviluppa
con gli attori locali diventano fondamentali per garantire laccesso alle risorse che il contesto
estero pu offrire. Attraverso linterazione, la condivisione di esperienze e i processi congiunti
di problem solving che si verifcano tra i partner di una relazione di business, questi condividono
informazioni e imparano vicendevolmente, scambiandosi progressivamente input di conoscen-
za esplicita, ma soprattutto tacita, che nel lungo termine diventano fondamentali per lo sviluppo
di nuove abilit e competenze. Maggiore il grado di integrazione che la sussidiaria estera
raggiunge con lambiente di business locale, maggiori sono le possibilit di apprendere e di
assorbire fussi di conoscenza e di know-how. Linstaurarsi di relazioni stabili e interattive tra
le sussidiarie e i soggetti locali (per esempio, fornitori, distributori o anche istituzioni pubbli-
che) ha peraltro delle conseguenze cruciali non solo per il ruolo e le funzioni delle sussidiarie
stesse, ma anche per le relazioni corporate-subsidiary. Infatti, quando le relazioni locali for-
niscono alla sussidiaria conoscenze e risorse che contribuiscono a garantirne il successo sul
mercato estero, lo sviluppo di nuove competenze, e il miglioramento del suo ruolo nel network
HQ
SUB
Genesi
della sussidiaria
Peso economico
relativo
Ruolo
della sussidiaria
SUB
SUB
SUB
Figura 7.1 I fattori condizionanti i ruoli e le relazioni tra casa-madre e sussidiarie nel-
limpresa internazionalizzata.
dellimpresa internazionalizzata, la forza negoziale della sussidiaria nei confronti della casa-
madre aumenta, spostando gli equilibri di potere interni allorganizzazione.
Nei paragraf seguenti, il proflo delle due categorie principali di attori dellimpresa in-
ternazionalizzata (vale a dire, la casa-madre e le sussidiarie) e le loro relazioni saranno ap-
profondite e contestualizzate, tenendo a mente linfuenza esercitata dalle caratteristiche del
contesto in cui tali attori operano.
7.2 Il ruolo dellheadquarters nellimpresa internazionalizzata
moderna
Tra le diverse tipologie di impresa, quella internazionalizzata tra le pi complesse: la sua
organizzazione, infatti, si caratterizza non solo per il fatto di essere costituita da una rete di
sotto-unit, ma anche per la distribuzione geografca internazionale di questa rete.
Le considerazioni fatte nellintroduzione a questo capitolo suggeriscono che la comples-
sit che, per defnizione, caratterizza tale impresa in continuo aumento, a causa dei cam-
biamenti che coinvolgono gli attori che la costituiscono. stato sottolineato che nellimpresa
internazionalizzata contemporanea, oltre alla casa-madre, anche le sussidiarie spesso deten-
gono competenze fondamentali per lacquisizione e il mantenimento del vantaggio competi-
tivo. Inoltre, sempre pi frequentemente, le risorse e conoscenze di origine esterna allimpresa
si confgurano quali elementi fondamentali per il suo successo, e la rete di relazioni che si
estende al di l dei confni legali dellimpresa rende pi sfocata la distinzione tra la sua or-
ganizzazione interna e lambiente esterno.
In un contesto in cui attori subordinati, quali le sussidiarie, possiedono la capacit di svi-
luppare autonomamente risorse e competenze distintive, e entrambe le reti (interna e esterna)
cui limpresa internazionalizzata appartiene giocano un ruolo cruciale per le performance
221 Capitolo 7
aziendali, gli ambiti di azione e le responsabilit dellheadquarters diventano sempre pi
complesse, da un punto di vista manageriale.
Queste considerazioni ci impongono di comprendere come i cambiamenti strategici e or-
ganizzativi che si sono verifcati negli ultimi anni abbiano inciso sui ruoli e sulle funzioni della
casa-madre. A tal fne, per, occorre innanzitutto dare contenuto alla nozione di headquarters.
Da un punto di vista teorico, diversi approcci hanno cercato di mettere a fuoco il proflo
dellheadquarters e di individuare le ragioni che ne spiegano limportanza.
La teoria della contingenza (Thomson, 1967; Stopford e Wells, 1972), per esempio, ipotizza
che lintento della casa-madre quello di progettare lorganizzazione dellimpresa internazio-
nalizzata, in modo da raggiungere effcientemente il vantaggio competitivo sulla base della ri-
cerca di uno strategic ft tra le capacit dellorganizzazione e le esigenze dellambiente esterno.
Questo ruolo particolarmente sfdante, in quanto lambiente esterno in cui limpresa inserita
geografcamente differenziato, e dunque complesso da gestire, soprattutto in condizioni di
turbolenza. Nellambito di questo framework teorico, il problema principale dellheadquarters
risiede nellincertezza che caratterizza lambiente esterno in cui limpresa opera, e la conse-
guente ricerca delle soluzioni organizzative che consentono di adattarsi a tale ambiente.
La teoria dellagenzia interpreta la casa-madre come principal e le sussidiarie come
agents (ODonnell, 2000). Di conseguenza, la casa-madre un attore che ha degli obiettivi,
il cui perseguimento viene delegato alle sussidiarie. In questo scenario, la funzione cruciale
dellheadquarters consiste nel progettare meccanismi di controllo, formali o informali, nel
tentativo di impedire il verifcarsi di comportamenti opportunistici da parte delle subsidiaries.
Il suo problema principale, dunque, riguarda le asimmetrie informative che caratterizzano i
rapporti con le sotto-unit, e la conseguente identifcazione di sistemi di controllo e di canali
di comunicazione che possano ridurre i potenziali confitti e i costi di agenzia.
Al di l delle diverse lenti teoriche utilizzabili per spiegare lessenza dellheadquarters,
i due ruoli prioritari che dovrebbero essere svolti dalla casa-madre di unimpresa internazio-
nalizzata sono (Chandler, 1991):
1. un ruolo amministrativo, che comprende il controllo e il monitoraggio delle unit di im-
presa subordinate;
2. un ruolo imprenditoriale, che riguarda la creazione di nuove fonti di valore per lintera
impresa.
In questa visione, lheadquarters ha una duplice funzione: una funzione negativa, mirante a
garantire che le sussidiarie non incorrano in comportamenti opportunistici, ma operino per il
fne ultimo di tutta limpresa, e una funzione positiva, orientata alla defnizione di strategie
che permettano di mantenere e di valorizzare nel lungo termine le abilit, le competenze e
gli assets dellimpresa. Naturalmente, questultima attivit richiede che la casa-madre sia an-
che in grado di allocare le risorse disponibili allinterno dellimpresa (capitali, competenze
tecniche e manageriali ecc.) tra le varie sotto-unit, nella maniera che sia pi conveniente per
limplementazione delle strategie generali. In sostanza, quindi, lheadquarters svolge per lim-
presa internazionalizzata funzioni sia strategiche che tattiche, la cui effcacia garantita dalla
capacit di questo attore di processare e coordinare le informazioni provenienti dai vari nodi
dellorganizzazione, dislocati in Paesi diversi (Egelhoff, 2010).
Coerentemente con questa prospettiva, una seconda importante concettualizzazione rap-
presenta la casa-madre come il soggetto il cui obiettivo principale consiste nella gestione del-
lorganizzazione delle sue sotto-unit (ovvero, delle sussidiarie), evitando il verifcarsi di ester-
nalit negative, ma, simultaneamente, stimolando lo sviluppo di sinergie positive (Foss, 1997).
Secondo questo approccio, quindi, le funzioni principali dellheadquarters consistono:
nellimpedire che gli effetti di errori strategici commessi in aree specifche dellorganizza-
zione possano rifettersi su tutta limpresa, con conseguenze esponenzialmente pi dannose;
nel garantire che ogni fonte di successo possa essere sfruttata trasversalmente, per creare
valore a benefcio di tutta limpresa.
Secondo questo approccio, lessenza della casa-madre risiede nelle sue attivit di corporate
parenting, che si esplicano nellabilit di esplorare complementariet interne allorganizza-
zione, di coordinare processi di apprendimento, di ricombinare assets distintivi tra le varie
unit, e di sfruttare capacit interne e opportunit esterne.
Nel complesso, evidente che la casa-madre fonda le ragioni della sua esistenza nel ruolo
di supervisione, coordinamento e indirizzo strategico delle sussidiarie. In questo senso, il
ruolo generale della corporate risiede nella progettazione di un contesto strutturale adeguato
per limpresa (Markides, 2002). Questo compito, a sua volta, si materializza in tre funzioni
pi defnite, che di fatto ricalcano i punti principali gi evidenziati fn qui, ovvero:
1. la defnizione di appropriate strategie che consentano di conseguire economie di scopo,
ossia la scelta dei business e delle modalit attraverso cui diversifcare il vantaggio del-
limpresa (Williamson, 1975; Chandler et al., 1987);
2. lallocazione delle risorse tra i vari business in cui limpresa dovrebbe operare, ossia la
creazione di un mercato di capitali interno;
3. lorganizzazione di processi e strutture, al fne di facilitare la condivisione delle competenze
tra le varie unit interne.
Alla luce delle indicazioni offerte da questi modelli, possibile sintetizzare il ruolo della ca-
sa-madre come combinazione di cinque funzioni essenziali (vedi Figura 7.2): a) il controllo;
b) il coordinamento sullattivit delle sussidiarie; c) lerogazione di servizi; d) la gestione
delle risorse fnanziarie; e) le strategie di corporate.
Controllo
Strategie di
corporate
Coordinamento
Gestione
delle risorse
finanziarie
Erogazione
di servizi
Ruolo della
casa-madre
Figura 7.2 I possibili ruoli della casa-madre di unimpresa internazionalizzata.
223 Capitolo 7
7.2.1 Il controllo
La funzione di controllo della casa-madre si esplica nellinsieme di attivit e procedure che
consentono di monitorare il comportamento delle sussidiarie, per verifcarne la coerenza con
gli obiettivi generali dellimpresa. Per ricollegare questo tema ai modelli presentati nei para-
graf precedenti, questa funzione rientra nel ruolo negativo della casa-madre, ossia quello che
comprende tutte le attivit miranti a evitare il verifcarsi di ineffcienze, perdite e situazioni
sconvenienti.
Il rilievo del tema del controllo nelle organizzazioni multinazionali trova la sua logica nella
teoria dellagenzia. Come gi sottolineato, questo approccio allo studio dellimpresa internazio-
nalizzata suggerisce che le asimmetrie informative che caratterizzano la relazione tra la casa-
madre (il principal) e la sussidiaria (lagent) creano delle incongruenze tra gli obiettivi di queste
due categorie di soggetti (Roth, O Donnell, 1996). Quando ci accade, il management della
sussidiaria pu avere lincentivo a porre in essere strategie o a assumere decisioni che la casa-
madre non approva o considera svantaggiose. Per esempio, il management di una sussidiaria
estera potrebbe decidere di porre in essere delle attivit promozionali capaci di migliorare la
redditivit della propria unit organizzativa, a discapito delle strategie generali di posizionamento
del gruppo. Per impedire simili situazioni, la casa-madre pu implementare dei meccanismi di
controllo che assicurino che la sussidiaria persegua gli obiettivi stabiliti a livello centrale.
Operativamente, esistono due tipologie di meccanismi di controllo cui lheadquarters
pu fare ricorso per ridurre i potenziali comportamenti opportunistici delle sussidiarie, ossia
i meccanismi di controllo formali e quelli informali. Tra i meccanismi di controllo formali,
ritroviamo il monitoraggio e i sistemi di incentivazione, mentre i meccanismi di controllo in-
formali pi comuni riguardano la creazione di canali di comunicazione interni, la diffusione
di un sistema di valori comuni e la gestione strategica delle risorse umane.
Il monitoraggio consiste nellattivit di supervisione del comportamento delle sussidiarie
e di valutazione della loro performance. La predisposizione di un sistema di acquisizione di
informazioni e losservazione delle pratiche gestionali delle sussidiarie nei contesti di loro
competenza consente alla casa-madre di ridurre le possibilit delle sussidiarie di porre in
essere comportamenti opportunistici e di deviare dagli obiettivi generali dellimpresa. Natu-
ralmente, leffcacia dellattivit di monitoraggio subordinata allindividuazione di un set
di misure di controllo, la cui analisi permetta di valutare in maniera chiara e inequivocabile
la performance delle singole sussidiarie in funzione degli obiettivi strategici prestabiliti a li-
vello generale. Questattivit di valutazione fondamentale per cogliere eventuali segnali di
performance inadeguata, rispetto ai quali la corporate deve agire in termini correttivi per ri-
pristinare una condotta coerente con la strategia del gruppo.
I sistemi di incentivazione permettono di tenere sotto controllo il comportamento delle
sussidiarie attraverso lerogazione di compensi fnanziari o di altre tipologie di beneft collegati
al raggiungimento di determinati obiettivi. Questa modalit di controllo usa lo strumento del-
lincentivo per ridurre la distanza tra le due funzioni-obiettivo per defnizione divergenti
della casa-madre e delle sussidiarie. Purtroppo, la pratica dimostra che questo strumento, sia
nella fase di progettazione sia in quella di implementazione, risulti particolarmente costoso,
e inadeguato a gestire sussidiarie la cui attivit sia caratterizzata da elevate interdipendenze
con altri attori interni al gruppo (ODonnell, 2000). Infatti, quando la performance di una
sussidiaria fortemente legata alla condotta o alla qualit dei prodotti e servizi intermedi for-
niti da altri soggetti interni allorganizzazione internazionale, diffcile defnire dei sistemi
di incentivazione capaci di tener conto di questi legami e di isolare loperato delle singole
unit produttive per verifcarne i risultati.
La creazione di canali di comunicazione interna si riferisce alle attivit dellheadquarters
che stimolano la condivisione di informazioni tra i vari attori che costituisco lorganizzazione
dellimpresa internazionalizzata. Nel fusso informativo che va dalle sussidiarie verso la ca-
sa-madre, questultima pu acquisire una maggiore conoscenza delle attivit delle stesse, e
quindi riuscire nellintento di ridurre le asimmetrie informative che sono alla base dei problemi
di agenzia, e eventualmente anticipare o correggere comportamenti inappropriati da parte
delle sussidiarie.
La diffusione di un sistema di valori comuni consiste nelle attivit attraverso cui la ca-
sa-madre genera condivisione e approvazione nei confronti di un insieme di linee guida, coe-
renti con la strategia generale dellimpresa, e capaci di indirizzare i manager delle sussidiarie
nellassunzione delle decisioni e nella gestione quotidiana delle unit organizzative locali di
propria competenza. Attraverso la diffusione di tali valori, la casa-madre raggiunge lobiettivo
di condizionare la sussidiaria e indurla a rifettere nelle proprie azioni gli obiettivi impliciti
nella visione strategica della corporate. Di conseguenza, i valori condivisi diventano un ef-
fcace, nonch effciente, meccanismo di controllo delloperato delle subsidiaries.
Un altro strumento informale di controllo che pu essere utilizzato dalla casa-madre
consiste nel collocamento di risorse umane di fiducia in posizioni strategiche delle sussi-
diarie estere. Questi soggetti sono normalmente manager del Paese dorigine dellheadquar-
ters, i cosiddetti expatriates, che vengono inviati a gestire le unit organizzative locali per
periodi di tempo di solito limitati. In questo modo, la corporate persegue due obiettivi fon-
damentali: a) crea un contatto pi diretto con la rete di sussidiarie nazionali, ottenendo un
punto di osservazione privilegiato su quanto accade nelle proprie sedi estere; b) attiva un
canale per il trasferimento di conoscenze dal centro dellorganizzazione verso le strutture
localizzate allestero.
7.2.2 Il coordinamento
Un secondo, fondamentale, ruolo della corporate consiste nel coordinamento delle attivit
realizzate dalle varie sussidiarie localizzate allestero. La capacit di coordinamento essen-
ziale per garantire leffcace funzionamento di unorganizzazione a rete internazionale quale
oggi la grande, ma anche la media, impresa internazionalizzata. Tale funzione viene svolta
con lobiettivo principale di sfruttare le potenziali sinergie esistenti tra le varie unit organiz-
zative locali, e di garantire la condivisione di conoscenza, competenze e di innovazioni tra
tutte le unit del gruppo. Cos come accade nel caso del controllo, anche il coordinamento
viene implementato dalla casa-madre attraverso lutilizzo di sistemi di supervisione, di co-
municazione e di diffusione di valori comuni. Tali strumenti aiutano la struttura centrale a
raccogliere le informazioni provenienti dalle varie unit del gruppo, necessarie per identifcare
aree di disomogeneit o potenziali opportunit sinergiche. In secondo luogo, costituiscono
un canale attraverso cui la casa-madre riesce a trasferire allintera impresa le linee guida glo-
bali che permettono alla stessa di evolvere lungo un percorso strategico omogeneo. Spesso,
la corporate utilizza anche lemanazione di indirizzi vincolanti relativi alle aree di business
e alle attivit funzionali per generare maggiore integrazione e connessione tra le varie unit
organizzative locali (Fontana, Giustiniano, 2008). Naturalmente, unappropriata attivit di co-
225 Capitolo 7
ordinamento richiede la predisposizione, a monte, di un contesto organizzativo favorevole
alla condivisione e allo sviluppo di complementariet tra le diverse sussidiarie. Di conseguen-
za, lattivit di coordinamento della corporate fortemente connessa alla sua capacit di de-
cidere circa la confgurazione organizzativa delle sub-units, la cui effcacia pu essere mi-
gliorata per esempio attraverso la creazione di gruppi e di strutture di interfaccia, latti-
vazione di processi di apprendimento cross-divisions ecc.
Un aspetto fondamentale del ruolo di coordinamento svolto dallheadquarters ha a che
fare con la gestione dei processi operativi interni al gruppo internazionale. Questo tema
molto delicato in quanto, nonostante le diverse rifessioni fatte con riferimento alla possibilit
che alcune unit organizzative locali assumano autonomia e si comportino in maniera fessi-
bile, la casa-madre di fatto il soggetto che ha la responsabilit anche legale del com-
portamento e delloperato di tutti gli attori facenti parte del gruppo. Di conseguenza, la cor-
porate deve impegnarsi in maniera costante per garantire luniformit delle procedure che
vengono adottate dalle proprie sussidiarie operanti nei contesti esteri. Evidentemente, questa
particolare funzione comporta un investimento di tempo e di risorse non indifferente per la
casa-madre, nonch per le singole sussidiarie, impegnate a rispondere del loro operato attra-
verso sistemi di reporting spesso molto minuziosi; si tratta, tuttavia, di unattivit fondamen-
tale che riesce a garantire allheadquarters il mantenimento di certi standard nella realt ope-
rativa delle diverse unit organizzative locali. Si pensi, per esempio, a una situazione in cui
la sussidiaria estera di un gruppo multinazionale inizi a servirsi di fornitori di semilavorati
che a loro volta impiegano lavoro minorile: in questo caso, le conseguenze legali e di immagine
si ripercuoterebbero sullintera organizzazione. per evitare questo tipo di situazioni che,
spesso, le corporate delle grandi imprese internazionalizzate sono disposte a limitare la fes-
sibilit operativa delle proprie sussidiarie attraverso la diffusione di procedure standardizzate
a livello di gruppo.
7.2.3 Lerogazione di servizi
Oltre a controllare e coordinare lattivit delle sussidiarie, la casa-madre ha anche la funzione
di fornire loro tutta una serie di servizi funzionali allo svolgimento delle loro attivit operative.
Tali servizi migliorano la capacit delle unit organizzative locali di avere successo sui diversi
mercati geografci presidiati, proprio in virt del fatto di essere gestiti e erogati a livello cen-
trale. Infatti, la messa a sistema della domanda di servizi che emerge dalle varie sussidiarie
consente di raggiungere una massa critica tale da generare economie di scala, di scopo e di
specializzazione nella fase di produzione e di erogazione degli stessi. Il valore dei servizi for-
niti dalla casa-madre, quindi, si basa sui vantaggi garantiti dalla condivisione di risorse e com-
petenze tecnologiche, produttive e commerciali, nonch sulla visione dinsieme che solo la
corporate possiede, e che permette di comprendere le esigenze delle unit locali meglio di
qualsiasi fornitore esterno, e di trasferire know-how e esperienza nelle attivit comuni (Fon-
tana, Giustiniano, 2008). Le attivit che tipicamente vengono gestite dalla casa-madre riguar-
dano la pianifcazione e il marketing strategico, nonch alcune specifche funzioni di approv-
vigionamento. Il potenziale svantaggio della centralizzazione dei servizi da parte della casa-
madre risiede nel rischio che tale funzione sia percepita come una limitazione della autonomia
e della discrezionalit operativa della sussidiaria, creando dei costi di rigidit (Fontana, Giu-
stiniano, 2008).
7.2.4 La gestione delle risorse fnanziarie
La posizione centrale e gerarchica della casa-madre rispetto al network delle sussidiarie ga-
rantisce un punto di osservazione delle esigenze fnanziarie delle varie sub-units estremamente
privilegiato. Per questa ragione, pu essere conveniente che le attivit di individuazione, rac-
colta e allocazione delle fonti siano centralizzate in capo allheadquarters. La soluzione pi
auspicabile per la gestione dei capitali di unimpresa internazionalizzata consiste, come anche
i modelli teorici analizzati nelle pagine precedenti suggeriscono, nella creazione di un mercato
dei capitali interno. Normalmente, questa situazione viene attuata dalla casa-madre, che si oc-
cupa di gestire le fasi decisionali, con il supporto di alcune unit di staff, le cui funzioni sono
invece principalmente operative e di amministrazione quotidiana. Questo sistema fa s che l-
headquarters sia responsabile delle funzioni di intermediazione fnanziaria, che comprendono
sostanzialmente due attivit: a) la gestione delle relazioni con i portatori di fonti fnanziarie
(azionisti e fnanziatori); b) la riallocazione delle stesse presso le unit organizzative locali.
La prima attivit richiede lattivazione di un dialogo costante con un insieme variegato di in-
terlocutori, nei confronti dei quali la casa-madre deve avere la capacit di rappresentare un
attore unico, nonostante la potenziale eterogeneit delle situazioni fnanziarie delle varie sus-
sidiarie che la compongono. Anche nella fase di riallocazione delle risorse il ruolo dellhead-
quarters cruciale, in quanto nella prospettiva delle sussidiarie la gestione centralizzata
delle risorse aumenta laffdabilit delle fonti. Inoltre, poich lheadquarters gode di un accesso
alle informazioni interne sullimpresa molto agevolato rispetto agli operatori del mercato dei
capitali esterni, essa consente di ridurre potenziali asimmetrie informative e, di conseguenza,
garantisce lattivazione di meccanismi di gestione delle risorse pi effcienti.
Con riferimento a questo aspetto, opportuno sottolineare che nelleffettuare le scelte di
allocazione delle risorse lheadquarters non svolge un ruolo meramente amministrativo.
Infatti, come sar evidenziato nel paragrafo successivo in relazione alle strategie di corporate,
la casa-madre dellimpresa internazionalizzata ha la funzione fondamentale (che abbiamo an-
che defnito funzione imprenditoriale) di stabilire quali business e mercati geografci sono
pi attrattivi per il gruppo e giustifcano un maggiore livello di investimento. In questo senso,
la casa-madre si occupa non solo di distribuire le risorse disponibili alle diverse sussidiarie
esistenti, ma anche di effettuare le scelte di localizzazione di nuove attivit (produttive o com-
merciali) allestero. La gestione della scelta localizzativa estremamente rilevante in quanto
costituisce limpulso che la corporate d allevoluzione internazionale dellimpresa, espan-
dendone lorganizzazione verso aree geografche dove sfruttare il proprio vantaggio compe-
titivo. Nellespletamento di questa funzione, la casa-madre si occupa dellattivit di: a) scree-
ning dellarena competitiva globale, al fne di sviluppare una piena consapevolezza delle op-
portunit esistenti e di selezionare la localizzazione pi conveniente e attrattiva; b) decisione
della modalit di investimento pi adeguata (greenfeld, brownfeld o acquisizioni) e, even-
tualmente, del livello di partecipazione alla propriet della nuova unit organizzativa; c) avvio
delle attivit della nuova sussidiaria estera.
7.2.5 Le strategie di corporate
Nel complesso, la pi importante delle funzioni della casa-madre consiste nella creazione
di valore per lintero gruppo: questo compito si sostanzia nellaccurata pianificazione e im-
227 Capitolo 7
plementazione delle strategie di corporate. Ricollegandoci ai modelli teorici affrontati in
precedenza, questa funzione pu essere identificata nel cosiddetto ruolo positivo dell-
headquarters, il cui obiettivo non solo quello di evitare il verificarsi di situazioni scon-
venienti derivanti, per esempio, dai comportamenti opportunistici delle sussidiarie (ruolo
negativo), ma anche e soprattutto quello di progettare e costruire i presupposti (tangibili e
intangibili) per limplementazione di attivit creatrici di valore. Di conseguenza, fatta ec-
cezione per lattivit di controllore del gruppo (attivit tipicamente negativa), questa fun-
zione comprende di fatto tutti i ruoli descritti precedentemente, in quanto ogni azione fi-
nalizzata a migliorare le possibilit di successo delle singole sussidiarie nei relativi contesti
locali contribuisce, appunto, alla creazione di valore per il gruppo. Volendo sistematizzare
linsieme di attivit che rientrano in questo ruolo, possibile distinguere tra quelle finaliz-
zate a:
lo sfruttamento del vantaggio competitivo dellimpresa, vale a dire le scelte relative ai bu-
siness e ai Paesi presso i quali diversifcare le fonti del proprio successo, e di conseguenza
realizzare economie di scopo e massimizzare i propri proftti (rientra in questa attivit, per
esempio, la decisione di portare un nuovo prodotto del proprio portafoglio su una certa
area geografca, sfruttando la rete distributiva di cui il gruppo gi dispone); la visione din-
sieme della casa-madre, infatti, permette lassunzione di decisioni pi lungimiranti e coe-
renti con gli obiettivi dellintero gruppo;
la creazione di un contesto organizzativo effcace, vale a dire le attivit che consentono,
da un lato, di diffondere la mission, lorientamento strategico di fondo, i valori generali
del gruppo, e dallaltro di coordinare, mettere a sistema e condividere competenze, com-
plementariet, conoscenze, innovazioni distribuite nelle diverse sussidiarie estere (rientra
in questa attivit, per esempio, la creazione di team interorganizzativi attraverso cui si spin-
gono vari livelli di management locale a mettere a sistema le proprie esperienze circa la
gestione di alcuni aspetti considerati particolarmente rilevanti a livello globale);
lo sviluppo di nuovi strategic assets, vale a dire lindividuazione di fonti sempre nuove di
vantaggio competitivo, anche attraverso la ricombinazione sinergica di quelli gi esistenti
e diffusi allinterno del gruppo (rientra in questa attivit, per esempio, linvestimento in
una nuova tecnologia, che permette la distribuzione innovativa di una gamma di prodotti
a uno specifco target di clientela e lo sviluppo un potenziale nuovo segmento di mercato
in tutti i Paesi geografci in cui il gruppo presente).
Nel complesso, attraverso la sua funzione di corporate-strategy making, la casa-madre di un
gruppo internazionale deve essere in grado di sviluppare il cosiddetto parenting advantage,
ossia fare in modo che il valore creato dalle numerose unit organizzative attraverso cui essa
gestisce il proprio portafoglio di business e di mercati geografci sia maggiore della semplice
somma del valore che le stesse sarebbero in grado di creare se operassero singolarmente e
indipendentemente. La creazione di tale maggior valore viene normalmente perseguita dalla
casa-madre attraverso lo sviluppo di legami strategici tra i business gestiti dalle diverse sus-
sidiarie, la centralizzazione di alcune funzioni, leffcace gestione di operazioni di acquisizione
di imprese e di disinvestimento di aree di attivit, e lavvio di nuovi percorsi strategici. Na-
turalmente, occorre sottolineare che al fne di ottenere un reale vantaggio, le strategie, le ca-
pacit e le risorse della casa-madre devono risultare adatte e coerenti con le esigenze e le op-
portunit dei vari business in cui essa opera.
7.3 Il ruolo delle sussidiarie
Il ruolo di una sussidiaria pu essere defnito con riferimento allo specifco business, o agli
elementi di tale business, di cui la sussidiaria si occupa e per i quali ha responsabilit interna
(Birkinshaw, Hood, 1998).
Nei modelli teorici tradizionali, la casa-madre il soggetto che detiene il vantaggio com-
petitivo nel Paese dorigine. Per fare leva su questo vantaggio e sfruttarlo anche nei Paesi
stranieri, la casa-madre pu decidere di utilizzare una serie di unit organizzative localizzate
allestero (Dunning, 1981; Vernon, 1966). Infatti, la teoria dei costi di transazione (Coase,
1937) suggerisce che la scelta di gestire il vantaggio competitivo internamente (cio attraverso
la costituzione di sussidiarie estere facenti capo alla corporate), piuttosto che attraverso espor-
tazioni o accordi con soggetti terzi, consente di appropriarsi pienamente dei benefci potenziali
di tale vantaggio. evidente che, in questo scenario, le sussidiarie estere sono considerate
come una sorta di recipienti del vantaggio competitivo dellheadquarters, il cui unico scopo
di replicare nei Paesi in cui sono insediate le fonti del successo che ricevono dai livelli cen-
trali. Per la natura delle proprie funzioni, infatti, esse sono defnite dalla letteratura manageriale
come dei soggetti competence-exploiting (Cantwell, Mudambi, 2005) e, di conseguenza, si
confgurano come attori passivi non solo del network interno dellimpresa, da cui si limitano
a recepire le direttive e le risorse necessarie per la loro operativit, ma anche del network
esterno del Paese in cui sono localizzate, dove svolgono il ruolo di semplici implementatori
delle strategie della casa-madre.
Negli ultimi ventanni, la posizione delle sussidiarie molto cambiata, sia nella teoria
che nella pratica. emersa, infatti, la capacit di questi soggetti di assumere un ruolo pi
attivo, sia nel sistema organizzativo interno di cui fanno parte, che nellambiente locale dove
sono insediate. Con laumento della loro importanza, del loro mercato e delle loro risorse, le
sussidiarie si trasformano infatti da soggetti che si limitano a sfruttare risorse e competenze
pre-esistenti a soggetti in grado di creare autonomamente nuove fonti di vantaggio competi-
tivo. Importanti concettualizzazioni di questa rinnovata visione delle sussidiarie possono es-
sere identifcate negli studi sulle competence-creating subsidiaries (Cantwell, Mudambi,
2005), sulle organizzazioni eterarchiche (Hedlund, 1994), sullimpresa multi-centro (For-
sgren, 1989), sulla soluzione transnazionale (Bartlett, Ghoshal, 1989), sul network globale
dellimpresa multinazionale (Cantwell, Piscitello, 2000; Cantwell, Santangelo, 2000).
Il ruolo che una sussidiaria svolge nellimpresa internazionalizzata in un momento spe-
cifco della propria esistenza frutto di tre fattori fondamentali, che ne determinano il processo
di evoluzione (Birkinshaw, Hood, 1998):
1. il compito attribuito alla sussidiaria dalla casa-madre, vale a dire le decisioni assunte dal
management centrale circa lallocazione di attivit e responsabilit alla sussidiaria;
2. le scelte della sussidiaria, vale a dire le decisioni del management della sussidiaria circa
le attivit considerate pi coerenti con il proflo della sussidiaria stessa;
3. le caratteristiche dellambiente locale, vale a dire linfuenza dei fattori ambientali sulle
decisioni assunte sia dalla casa-madre che dal management della sussidiaria circa le attivit
svolte dalla stessa.
Come appare evidente dalla Figura 7.3, il ruolo di una sussidiaria in un particolare momento
della sua esistenza il risultato di come le decisioni della casa-madre e della sussidiaria stessa,
e le caratteristiche dellambiente esterno interagiscono tra di loro. Tuttavia, a sua volta, tale
229 Capitolo 7
Compito assegnato
dalla casa-madre
Influenza
dellambiente locale
Ruolo
della
sussidiaria
Scelte
della
sussidiaria
Figura 7.3 Le determinanti del processo di evoluzione della sussidiaria. Fonte: Birkin-
shaw e Hood, 1998.
ruolo incide sulle successive decisioni della casa-madre e della sussidiaria, cos come sulla
posizione della sussidiaria nel suo ambiente esterno. Per esempio, una sussidiaria che nel
presidio di un certo business nel mercato estero di riferimento diventa particolarmente au-
tonoma e sviluppa competenze che la spingono a assumere nuove responsabilit, acquisisce
visibilit agli occhi della casa-madre. Una tale situazione potrebbe indurre il management
centrale a ampliare le attribuzioni della sussidiaria, determinando unulteriore modifca del
ruolo della stessa. Si innesca, cos, un processo ciclico attraverso il quale il ruolo della sus-
sidiaria cambia nel tempo e subisce una vera e propria evoluzione.
La possibile evoluzione delle sussidiarie da soggetti passivi a attori capaci di incidere
profondamente sulla strategia generale della parent company si evince non solo dalla loro ca-
pacit di acquisire responsabilit strategiche allinterno del gruppo, ma anche dallo spirito
imprenditoriale che alcune di esse dimostrano di avere. Molti studi, infatti, riportano il veri-
fcarsi delle cosiddette iniziative imprenditoriali delle sussidiarie (Birkinshaw, 1997; Rugman,
Verbeke, 2001), che si manifestano quando una sussidiaria mette in pratica unazione di una
certa rilevanza strategica, senza il preventivo impulso o autorizzazione da parte della casa-
madre. Esempi tipici di questo fenomeno sono stati la creazione di una nuova business unit
da parte della sussidiaria canadese di General Electric, o linvenzione del Bancomat da parte
della sussidiaria scozzese di NCR (Birkinshaw, Fry, 1998).
Il tema delle iniziative strategiche dimostra che, se in generale le sussidiarie agiscono
conformemente alle direttive della casa-madre, il loro comportamento a volte pu divergere
da ci che ci si aspetta, e perseguire scopi che non erano previsti dalla strategia centrale. Ci
dovuto, in alcuni casi, alla loro capacit di identifcare delle opportunit che lheadquarters
non in grado di percepire; in altri casi, deriva dalla volont di acquisire maggiore autonomia
e creare un proprio ambito di infuenza, che consenta loro di migliorare la propria posizione,
anche alle spese dellintero gruppo (Taggart, 1997). Infatti, come sottolineano gli autori Nohria
e Ghoshal (1994), gli interessi locali delle sussidiarie non sono sempre allineati con quelli
dellheadquarters, o dellimpresa complessivamente considerata.
I manager della casa-madre normalmente vedono le iniziative delle sussidiarie in maniera
ambivalente. Infatti, poich il loro ruolo quello di garantire leffcacia della strategia del grup-
po nel lungo termine, essi sono indotti, da un lato, a fare in modo che le sussidiarie seguano
le direttive generali dellimpresa internazionalizzata e, dallaltro, ad accettare in qualche misura
quelle attivit poste in essere autonomamente dalle unit organizzative locali, purch si tradu-
cano in effetti positivi per limpresa complessivamente considerata. Esiste, quindi, un trade-
off tra il livello di controllo che la casa-madre esercita sulloperato delle sussidiarie e le op-
portunit di business che emergono da un eventuale ruolo attivo e autonomo delle stesse.
Le considerazioni fatte riguardo allimportanza che le sussidiarie possono assumere nel-
lorganizzazione interna dellimpresa internazionalizzata rendono necessari alcuni approfon-
dimenti, che consentono di comprendere meglio il livello di autonomia strategica che questi
soggetti possono raggiungere e le determinanti di tale autonomia. A tal proposito, nei prossimi
paragraf sar analizzato uno dei ruoli pi rilevanti che una sussidiaria pu essere chiamata
a svolgere, ovvero quello di centro di eccellenza. Sar evidenziata, inoltre, limportanza del
rapporto con lambiente esterno, da cui deriva il concetto di embeddedness.
7.3.1 I centri di eccellenza
I centri di eccellenza possono essere defniti come quelle unit organizzative che detengono
un insieme di abilit, esplicitamente riconosciute dalla casa-madre come una fonte importante
di creazione di valore al fne di stimolarne lo sfruttamento e la diffusione presso altre unit
dellimpresa internazionalizzata (Frost et al., 2002).
Lutilizzo e la formalizzazione di questo tipo di strutture risponde allesigenza, tipica delle
imprese operanti in pi mercati geografci, di gestire effcacemente le risorse e le competenze
geografcamente disperse, che vengono sviluppate da alcuni attori appartenenti al network or-
ganizzativo interno del gruppo. La capacit di realizzare questo diffcile compito pu generare
un rilevante vantaggio competitivo, in quanto consente alle imprese di fare leva su abilit gi
esistenti, che vengono condivise e sfruttate per moltiplicarne i benefci. Di fatto, quindi, i centri
di eccellenza sono delle unit organizzative ad alto valore aggiunto, che svolgono un ruolo stra-
tegico per il successo dellimpresa internazionalizzata (Frattocchi, Holm, 1998; Holm, Pedersen,
2000). Possono essere infatti interpretate come lorigine di rilevanti best practices aziendali,
che attraverso di loro vengono trasferite a tutta lorganizzazione (Moore, Birkinshaw, 1998).
Da un punto di vista pratico, i centri di eccellenza si confgurano normalmente come
quelle unit organizzative interne alle sussidiarie nazionali cui assegnata la responsabilit
di gestire e realizzare unattivit (di progettazione, sviluppo, produzione e marketing) fun-
zionale al successo di uno specifco business o linea di prodotti, per lintera impresa interna-
zionalizzata. Il concetto di centro di eccellenza, quindi, mostra uno stretto legame con il tema
dei cosiddetti global mandates (Rugman, 1983; Crokell, 1986; Birkinshaw, 1995). Ne con-
segue che la competenza geografca delle sussidiarie che svolgono il ruolo di centri di eccel-
lenza non si limita ai mercati locali delle stesse, ma pu essere relativa a una specifca ma-
cro-regione, o avere addirittura estensione globale.
Ma cosa determina lattribuzione del ruolo di centro di eccellenza a una sussidiaria? Gli
studi di business internazionale sono concordi nel ritenere che la combinazione di: a) con-
dizioni relative allambiente esterno in cui la sussidiaria opera; b) aspetti legati alle relazioni
della sussidiaria con gli altri membri dellorganizzazione interna dellimpresa, a determinare
lemergere di un centro di eccellenza e la conseguente formalizzazione dello stesso da parte
dellheadquarters.
231 Capitolo 7
Le determinanti esterne dellattribuzione a ununit organizzativa del ruolo di centro di eccel-
lenza (vedi Figura 7.4) sono normalmente identifcate nei seguenti fattori (Frost et al., 2002):
il dinamismo del mercato locale e del contesto istituzionale, che stimolano a sfruttare le
opportunit di apprendimento disponibili nellambiente circostante;
le connessioni con gli attori-chiave del Paese ospitante, che permettono di sviluppare
relazioni con soggetti che sono fonte di competenze strategiche.
I fattori interni, invece, sono:
le connessioni con gli attori-chiave del network interno, ovvero con quelle unit organiz-
zative da cui poter assorbire idee, competenze e informazioni rilevanti;
lautonomia dellunit organizzativa, in termini di capacit pre-esistenti di cui la stessa
dispone, che vengono alimentate attraverso le varie fonti di risorse e competenze cui
esposta.
evidente che, al di l di questi fattori, il presupposto per lassunzione del ruolo di centro
di eccellenza risiede nelle risorse che la casa-madre decide di investire nelle varie sussi-
diarie estere. Lapporto di conoscenza, esperienza e abilit proveniente dalla parent com-
pany infatti fondamentale per sviluppare le competenze avanzate che fanno di ununit
organizzativa locale un centro di eccellenza. A loro volta, i risultati che le unit organizztive
riescono a ottenere attraverso le risorse a loro disposizione e il riconoscimento e lo svol-
gimento del loro ruolo hanno una ricaduta sulle percezioni della casa-madre. Di conse-
guenza, la decisione di investire in una data sussidiaria in parte endogena, cio parzial-
mente influenzata da tutti gli altri fattori che incidono sullassunzione del ruolo di centro
di eccellenza.
7.3.2 Lapproccio business network e le relazioni con gli attori locali
Negli ultimi trentanni, molti studiosi hanno evidenziato lutilit di contestualizzare il ruolo
dei vari attori del mercato alla luce della rete di relazioni di business di cui essi fanno parte
(Johanson, Mattsson, 1998; Hakansson, Snehota, 1989). stato dimostrato che queste rela-
zioni sono spesso molto interattive e di lungo termine e che frequentemente costituiscono
unimportante fonte di conoscenza per i partner.
La prospettiva business network assume che gli attori operanti in un network abbiano
una conoscenza limitata del network stesso, un limitato controllo sulle risorse disponibili al
suo interno, e una visione solo parziale del comportamento, delle intenzioni e dei processi
interattivi degli altri attori che vi appartengono (Holm et al., 1995). Tuttavia, poich la con-
sapevolezza di ci che accade allinterno del network, di come le pratiche di business evolvono
e di come gli altri membri competono e si relazionano tra di loro cruciale per avere successo
sui mercati fnali, le imprese tendono a sviluppare relazioni di business con attori chiave
quali clienti e fornitori, al fne di acquisire un canale privilegiato per accedere a una serie di
informazioni di cui, se operassero in maniera isolata, non potrebbero disporre. Tali informa-
zioni, infatti, sono diffuse nel network, e non possono essere trasferite nella loro interezza a
soggetti esterni allo stesso. solo attraverso linterazione con i propri partner, lapprendi-
mento delle loro capacit, routine e intenzioni, e il graduale adattamento di prodotto e di
Fattori esterni
Dinamismo
del contesto locale
Connessioni con attori
chiave locali
Fattori interni
Connessioni con attori
chiave dellimpresa
Autonomia
della sussidiaria
Centro di eccellenza
Competenze
rilevanti
Riconoscimento
formale
Investimento
della casa-madre
Performance
Competitivit
Innovazione
Apprendimento
e trasferimento
di conoscenze
Figura 7.4 Le determinanti della formazione dei centri di eccellenza nelle imprese mul-
tinazionali. Fonte: Frost, Birkinshaw e Ensign, 2002.
processo che ne deriva, che queste informazioni e conoscenze diventano disponibili e com-
prensibili (Forsgren, 2008).
Lapplicazione della prospettiva business network alle imprese multinazionali si rivelata
molto utile per lo studio di questi attori. Infatti, essi sono caratterizzati dallesistenza di un
business network sia allinterno che allesterno dellimpresa stessa. Il business network interno
costituito dalle relazioni centrali, che si instaurano tra la casa-madre e le singole sussidiarie,
e da quelle laterali, che emergono tra le sussidiarie stesse. Il business network esterno si
estende intorno a ogni sussidiaria che sviluppa attivit di business con gli attori del contesto
in cui localizzata. Di conseguenza, si pu affermare che queste relazioni oltrepassano i con-
fni legali dellimpresa internazionalizzata, e le sussidiarie molto spesso diventano delle teste
di ponte tra il network interno e quello esterno dellimpresa.
Naturalmente, ogni sussidiaria differisce in termini di storia, qualit e livello di integra-
zione nei business network interni e esterni (Forsgren et al., 2005). Lesistenza di relazioni
stabili e interdipendenti tra la sussidiaria e i propri fornitori e distributori locali spesso iden-
tifcata con il termine embeddedness (Andersson et al., 2002). Molti studi hanno rilevato che
il grado di embeddedness delle sussidiarie nei contesti di business locali dove esse sono in-
sediate cruciale per levoluzione e la performance di questi soggetti. Innanzitutto, attraverso
le relazioni con i clienti e i fornitori locali, le sussidiarie riescono a comprendere meglio lin-
sieme delle risorse dei propri partner, e di conseguenza a identifcare nuovi bisogni e oppor-
233 Capitolo 7
HQ
Sub
Sub
Sub
SUB
Network
interno della
multinazionale
Network
esterno della
sussidiaria
Figura 7.5 Il network interno e esterno della sussidiaria. Fonte: Andersson, Forsgren e
Holm, 2002.
tunit per lo sviluppo di prodotti e processi. In secondo luogo, lesistenza di contatti ripetuti
con i partner locali consente lo sviluppo di relazioni di fducia che agiscono come facilitatori
per la condivisione di capacit e conoscenze tacite, attraverso cui le sussidiarie imparano, e
migliorano le proprie competenze.
Lelevato radicamento di una sussidiaria nel proprio business network esterno non ha
conseguenze per la sola sussidiaria, ma anche per la casa-madre e per le altre unit organiz-
zative del gruppo.
Nella prospettiva della casa-madre, lintegrazione delle sussidiarie nel loro contesto locale
indubbiamente un fatto positivo, in quanto garantisce laccesso a tutta una serie di risorse,
competenze e esperienze, specifche di un certo ambiente, e quindi diffcili da acquisire altrove.
Molto spesso, le competenze che le sussidiarie sviluppano grazie alle relazioni interdipendenti
con i partner locali sono riconosciute dalla casa-madre o da altre unit organizzative del gruppo.
Quando ci accade, queste sussidiarie vengono informalmente investite del ruolo di competence
developers, in virt del quale esse assumono la responsabilit di condividere le loro capacit
con altre unit interne. Queste responsabilit informali, col passare del tempo e levoluzione
della sussidiaria, possono trasformarsi in veri e propri mandati formali: si ricordi, infatti, che
la connessione con gli attori chiave del contesto locale una delle determinanti dellassunzione
del ruolo di centro di eccellenza da parte di alcune unit organizzative locali (Birkinshaw, Mor-
rison, 1995). Naturalmente, la misura in cui le competenze specifche acquisite da alcune sus-
sidiarie attraverso linterazione con il contesto esterno riescono a essere condivise e acquisite
da altre unit organizzative dipende anche dalla capacit della casa-madre di stimolare i processi
di diffusione e condivisione di conoscenza interni allimpresa (Forsgren et al., 2000).
Oltre a generare un fusso di risorse e competenze di cui lintero gruppo pu usufruire,
il livello di integrazione esterna delle unit organizzative locali ha altri tipi di conseguenze
per limpresa internazionalizzata. Le sussidiarie che sono fortemente connesse con gli attori
del proprio ambiente esterno sono maggiormente in grado di scambiare informazioni e di ap-
prendere reciprocamente (Lane, Lubakin, 1998). Per esempio, la capacit di una sussidiaria
di identifcare e assimilare nuove tecnologie nellambiente esterno dipende dalla forza delle
relazioni di business locali della sussidiaria stessa. Attraverso le proprie relazioni di business,
quindi, le sussidiarie acquisiscono la capacit di sviluppare risorse e competenze di grande
valore, senza dover ricorrere alla casa-madre. Tali risorse, infatti, provengono proprio dal loro
ambiente esterno, e pertanto sono al di fuori del controllo dellheadquarters. Come gi sot-
tolineato, la possibilit di acquisire risorse rilevanti esternamente al gruppo attribuisce alle
sussidiarie un maggiore livello di autonomia. In queste condizioni, il potere contrattuale delle
sussidiarie vis--vis la casa-madre diventa superiore, in quanto esse detengono degli assets
che spesso sono rilevanti non solo per la sola sussidiaria, ma per lintera impresa internazio-
nalizzata: di conseguenza, la loro infuenza sullassunzione delle decisioni strategiche del
gruppo tende a aumentare.
Normalmente, per ovviare a situazioni di eccessivo potere o autonomia di alcune sussi-
diarie, la casa-madre pu aumentare il livello di controllo e di monitoraggio sul loro operato.
Tuttavia, essendo un soggetto esterno al network delle sussidiarie estere, diffcilmente essa
riuscir a comprendere quali sono le fonti del potere delle sussidiarie e quali le loro relazioni
pi signifcative. In aggiunta, come gi evidenziato, lingerenza della casa-madre nel com-
portamento delle sussidiarie pu avere degli effetti controproducenti, in quanto inibisce lo
spirito imprenditoriale delle stesse e ne limita fortemente la libert di sviluppare quelle rela-
zioni di business che spesso sono alla base delle rilevanti performance di mercato delle unit
organizzative di maggior successo.
La gestione del delicato equilibrio tra la necessit di gestire un certo livello di autonomia
delle sussidiarie e la necessit di controllarne loperato dipende dalla tipologia di relazioni
corporate-subsidiaries che caratterizzano limpresa internazionalizzata, e che saranno oggetto
del paragrafo successivo.
7.4 Le relazioni corporate-subsidiary
La gestione di unimpresa internazionalizzata implica inevitabilmente linterazione tra ma-
nager a livelli organizzativi diversi e in Paesi diversi (Drogendijk, Holm, 2010). Questa in-
terazione pu essere ricondotta a due principali logiche di gestione delle relazioni tra corpo-
rate e subsidiary: la logica gerarchica e la logica eterarchica.
In base alla logica gerarchica, la casa-madre si occupa della gestione delle sussidiarie at-
traverso luso di sistemi di controllo burocratici e coercitivi. In questo modello, la corporate
ha la responsabilit di formulare la strategia per il gruppo, di gestire i processi innovativi e,
in generale, di progettare in maniera centralizzata le modalit di allocazione, utilizzo e di
sfruttamento delle risorse e delle competenze critiche dellimpresa presso le varie unit del
gruppo. La logica gerarchica, quindi, si fonda sullobiettivo di minimizzazione dei costi di
coordinamento attraverso lattenta supervisione posta in essere dalla casa-madre. Pur essendo
una modalit gestionale molto effciente da un punto di vista operativo, lascia emergere due
problemi essenziali. Innanzitutto, si scontra con la limitata ampiezza del controllo del mana-
gement, che impedisce allheadquarters di condurre unattivit di supervisione effcace al-
laumentare dellestensione geografca e operativa dellorganizzazione. In secondo luogo, non
235 Capitolo 7
Ericsson-Fatme
Le osservazioni fatte nei paragra precedenti suggeriscono che il comportamento delle sus-
sidiarie condizionato da due fattori. Da un lato, il controllo dellheadquarters, che usa
diversi meccanismi per indirizzare le sussidiarie verso la strategia generale del gruppo. Dal-
laltro lato, il radicamento delle sussidiarie nei propri business network, che includono attori
interni ma soprattutto esterni allimpresa (Ghoshal, Westney, 1993). Il ruolo della sussidiaria
nel proprio network inuenzato e si sviluppa in funzione delle interazioni con questi
attori, piuttosto che esclusivamente in relazione alle speciche decisioni assunte dalla ca-
sa-madre (Forsgren, 1990). In sostanza, il ruolo strategico assegnato a una sussidiaria dal-
lheadquarters non necessariamente corrisponde al ruolo che la stessa gioca allinterno del
proprio network. C, infatti, una sostanziale differenza. Mentre lidentit strategica della
sussidiaria nel network basata sulle relazioni di business sviluppatesi nel tempo, il suo
ruolo nella strategia della corporate pu essere modicato molto velocemente, in funzione
della progettazione organizzativa ideata dalla casa-madre. La tensione tra il ruolo azien-
dale e lidentit che la sussidiaria acquisisce nel network locale pu essere molto consi-
stente. In particolare, tale ruolo pu essere interpretato molto diversamente dalla casa-madre
e dalla sussidiaria. Mentre nella prospettiva della casa-madre, il ruolo della sussidiaria -
nalizzato allimplementazione della strategia comune del gruppo, rispetto alla quale ogni
sussidiaria ha la propria specica funzione e i propri obiettivi, la visione della sussidiaria
di se stessa e del proprio ruolo pu essere molto pi inuenzata dalle proprie relazioni di
business. Infatti, la partecipazione della sussidiaria alle attivit di business che si sviluppano
nellambiente esterno e ladattamento reciproco con i partner del network locale possono
contrapporsi alla volont di coordinamento e alle nalit dellheadquarters.
Lesempio che segue utile a comprendere questa possibilit. Per Ericsson, una delle
pi grandi multinazionali svedesi operante nel settore delle telecomunicazioni, il costo
della funzione di ricerca e sviluppo molto elevato. Di conseguenza, fondamentale per
la casa-madre coordinare le attivit di R&D delle varie sussidiarie per evitare la duplicazione
di investimenti, e realizzare economie di scala nelle attivit di produzione e sviluppo. Labi-
lit di integrare le attivit di R&D considerata uno dei fattori pi critici dai vari competitors
nel settore. Tuttavia, le forze trainanti della fase di sviluppo del prodotto hanno principal-
mente natura locale. Per esempio, alcuni clienti richiedono particolari adattamenti di pro-
dotto che, spesso, si traducono nella realizzazione, a livello di sussidiaria, di attivit di
R&D in qualche misura personalizzate. Dal punto di vista della sussidiaria, limplementa-
zione di questo tipo di attivit, soprattutto se poste in essere per soddisfare un grosso cliente,
indubbiamente conveniente. Nella prospettiva della casa-madre, invece, fondamentale
comprendere se i risultati di attivit di questo tipo, che richiedono un elevato livello di in-
vestimento, possano avere unapplicazione estendibile allintero gruppo, o meno.
Una delle pi grandi sussidiarie del gruppo Ericsson, la Fatme, localizzata in Italia.
LItalia infatti uno dei principali mercati per la multinazionale svedese, e la sussidiaria
in questione sempre stata molto prottevole. La Fatme ha un ruolo importante nella fun-
zione R&D del gruppo, sia come sviluppatrice delle cosiddette applicazioni standard, ossia
applicazioni idonee per numerosi mercati, che per le applicazioni di mercato, vale a dire
quelle adatte solo al contesto italiano. Tuttavia, le applicazioni di mercato sono sempre
state dominanti nellattivit di Fatme.
Per far fronte alle esigenze di integrazione gi sottolineate, la casa-madre d inizio a
un processo di cambiamento organizzativo della funzione R&D nel gruppo, con lobiettivo
di aumentare la proporzione di applicazioni standard. Tuttavia, questa trasformazione, che
consente di cogliere specifche abilit e competenze potenzialmente emergenti dalle singole
sussidiarie, a causa del clima generale di accentramento che vige nellorganizzazione.
Al di l di queste problematiche, nel corso del tempo, la logica gerarchica diventata
poco idonea a rappresentare i rapporti interni alle imprese internazionalizzate. Per esempio,
la crescente integrazione di alcune sussidiarie estere nei rispettivi contesti locali rende poco
effcaci gli sforzi di accentramento tipici delle imprese gerarchiche, che di fatto non rappre-
sentano pi il modello di impresa internazionalizzata dominante nel panorama globale.
La logica eterarchica (Hedlund, 1986) suggerisce lemergere di una tipologia dimpresa
internazionalizzata molto pi adatta, rispetto a quella gerarchica, ai numerosi cambiamenti
nellambiente competitivo globale e ai processi evolutivi interni. Secondo i principi eterarchici,
i gruppi internazionali moderni si confgurano come dei network differenziati di unit geo-
grafcamente distribuite e organizzate in maniera fessibile, in cui molte decisioni sono il ri-
sultato di processi collettivi e diffusi, e linsieme delle routine organizzative e dei processi
interni in continua evoluzione. Al contrario dei sistemi organizzativi centralizzati, in questa
logica, la formulazione della strategia e la gestione delle risorse critiche non sono necessa-
riamente affdate alla corporate, ma si distribuiscono tra quelle unit organizzative che dimo-
strano di essere le pi capaci e interconnesse (Zander, Mathews, 2010). La casa-madre, invece,
ha il ruolo fondamentale di coordinare il gruppo e di garantire che la conoscenza e gli assets
critici dellimpresa siano disponibili per tutte le unit organizzative interne, sviluppando gli
elementi comuni soft linguaggio, valori, codici di comportamento che agevolano il dif-
fondersi di logiche di condivisione.
Nonostante la diffusione che il modello di impresa eterarchica ha avuto negli ultimi tempi,
opportuno sottolineare che i continui cambiamenti ambientali e lemergere di nuove tipologie
di gestione delle imprese internazionalizzate nel contesto globale lasciano aperto il dibattito
sulle modalit di interazione pi opportune tra corporate e subsidiaries. Le soluzioni orga-
nizzative implementate dalle imprese, infatti, dovrebbero rifettere le dinamiche dellambiente
competitivo globale.
Nella realt operativa, le tipologie di relazioni, ruoli e responsabilit differiscono note-
volmente, e i modelli intermedi tra la logica gerarchica e quella eterarchica sono numero-
ha origine ai vertici del gruppo, non cambia la situazione nella sussidiaria italiana. Ci
dovuto principalmente al fatto che la Fatme ha un cliente dominante nel mercato italiano,
che genera una domanda molto rilevante di applicazioni di mercato. Data lesistenza di
una antica relazione commerciale e sociale tra la sussidiaria e il suo cliente locale, nonch
di un accordo ampio e prottevole per entrambe le parti, la Fatme ha un forte interesse a
mantenere in vita il rapporto con il suo cliente. Di conseguenza, nella sua prospettiva,
molto pi importante sviluppare tale relazione, che comporta la soddisfazione di esigenze
personalizzate, che perseguire gli obiettivi della casa-madre e iniziare a dedicarsi alla crea-
zione di applicazioni standard, utilizzabili in altri Paesi, nonostante questultima soluzione
potrebbe essere molto pi vantaggiosa per le altre unit organizzative del gruppo (Ander-
sson, Forsgren, 1995).
Questo caso illustra che i vari contesti in cui le sussidiarie sono inserite producono in-
teressi spesso in conitto, che si traducono nelladozione di comportamenti diversi in luoghi
diversi (anche se allinterno della stessa impresa multinazionale) e dimostra limportanza
che il business network locale della singola sussidiaria pu giocare per lintero gruppo.
237 Capitolo 7
sissimi e eterogenei. Come gi sottolineato, una fonte di eterogeneit che incide in modo ri-
levante sulla tipologia e lintensit delle relazioni corporate-subsidiaries risiede nella mo-
dalit in cui stato effettuato linvestimento allestero. evidente, infatti, che le sussidiarie
estere che nascono da unoperazione greenfeld hanno una caratterizzazione interna molto
diversa da quelle che risultano dallacquisizione di unimpresa estera. A sua volta, ci in
parte il rifesso della strategia internazionale perseguita dallimpresa. Unimpresa che segue
un approccio globale, e cerca pertanto di replicare le fonti del proprio vantaggio in maniera
omogenea nei vari territori in cui presente, tende a utilizzare una rete organizzativa su cui
esercitare un controllo forte, al fne di garantire un livello di uniformit nella condotta delle
singole sussidiarie nazionali abbastanza elevato. Tipicamente, queste esigenze sono facilitate
dalla implementazione di investimenti di tipo greenfeld, attraverso cui la corporate crea ex-
novo delle unit organizzative la cui strategia pu essere plasmata agevolmente mediante
lesercizio di un controllo forte e un approccio gestionale pi centralizzato. Al contrario, le
operazioni di acquisizione si adattano maggiormente a approcci strategici di tipo multido-
mestico, in cui la priorit dellheadquarters quella di sfruttare i fattori strategici di com-
petitivit locali. In questi casi, le imprese straniere che gi incorporano tali fattori e sono
maggiormente in grado di gestirli in maniera effcace costituiscono dei target ideali per i
gruppi internazionalizzati. Dal punto di vista delle relazioni tra corporate e subsidiaries,
questa strategia si traduce nella necessit di garantire maggiore indipendenza alle unit or-
ganizzative estere, in quanto solo attraverso un suffciente livello di autonomia gestionale
questi soggetti possono perseguire gli obiettivi di adattamento locale che attraverso la loro
acquisizione la casa-madre intende raggiungere.
DOMANDE DI RIPASSO
1. Quali sono i principali cambiamenti che
hanno inuenzato levoluzione dei ruoli
e delle attivit nellimpresa internaziona-
lizzata contemporanea?
2. Quali sono i possibili ruoli dellhead-
quarters nellimpresa multinazionale
moderna?
3. In cosa si manifesta la creazione del va-
lore da parte dellheadquarters?
4. Quali sono i principali strumenti di con-
trollo che possono essere utilizzati dall-
headquarters di unimpresa internazio-
nalizzata?
5. Per quale motivo il rapporto con gli sta-
keholders locali importante per il suc-
cesso delle unit organizzative locali
delle imprese internazionalizzate?
6. In cosa consiste lapproccio business
network?
7. Cosa sono i centri di eccellenza?
8. Indicare quali sono i due principali ap-
procci alla gestione delle relazioni cor-
porate-subsidiary e spiegarne le princi-
pali caratteristiche.

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