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Unidad 2:
Schlemenson La perspectiva tica en el anlisis organizacional
Captulo 6: LA ORGANIZACIN COMO OBJETO: SIETE DIMENSIONES PARA SU ANLISIS.
Introduccin
La organizacin constituye una realidad compleja, polifactica, que configura para el que se acerca
a ella con el fin de analizarla una imagen a veces confuso, enigmtica. Es vlido plantearse por ello
si es posible encontrar alguna gua que permita orientar su anlisis.
Progresar en este tema significa adentrarse en la naturaleza del objeto "organizacin", descubrir
cmo funciona, entenderlas mltiples relaciones entre los componentes. En la medida en que el
anlisis progrese se podr ir fortaleciendo una teora que est al servicio de la prctica, que
constituya un instrumento para la accin modificadora de aquellas situaciones de la vida real que
se presentan como insatisfactorias para quienes las viven.
Para el tratamiento de estos temas conviene partir de algunas definiciones provistas por autores
que responden a diversas corrientes. Todas describen un aspecto parcial del objeto, resaltando
alguna dimensin o visin particular del mismo. Se asumir aqu una postura integradora que,
lejos de tomar una lnea, terica enfrentando a otras como baluarte, recomponga a travs de una
visin unitaria y totalizadora lo que han parcializado los tratamientos previos que llevaron a una
visin fragmentaria del objeto.
No todas las dimensiones en las que incursionaremos son de naturaleza psicosocial: se tomarn en
cuenta, sin embargo, en tanto constituyen condiciones limitantes de la conducta social. Como lo
seala K. Lewin en cualquier tipo de vida grupal ocurre en un setting rodeado de ciertos lmites
que marcan lo que es y lo que no es posible para la conducta. En un sentido amplio podemos decir
que dicho settinig es el equivalente al "encuadre" de una ficcin organizacional determinada.
Tenemos as qu factores no psicolgicos tales como el clima, la cultura, las leyes, la tecnologa, la
economa, el contexto externo, son de inters para entender de qu manera afectan las
condiciones de vida en las organizaciones, al actuar como determinantes de la conducta global.
Definiciones
E. Schein sostiene que "una organizacin es la coordinacin racional de actividades de un cierto
nmero de personas que intentan, conseguir una finalidad u objetivo comn explcito mediante, la
divisin de las funciones y del trabajo, a travs de una jerarquizacin de la autoridad y la
responsabilidad".
A. Etzioni seala que las organizaciones son "unidades sociales o agrupaciones humanas
deliberadamente construidas para alcanzar fines especficos". Rescatamos de esta definicin el
concepto de deliberadamente construidas", que apunta a la intencionalidad consciente de la
conducta de los miembros. Si bien la organizacin se configura a travs de la accin intersubjetiva,
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constituye, como producto, una externalizacin de acuerdos que instaura un orden concreto
considerado como legtimo por aquellos que aceptan acatarlo. La confrontacin de subjetividades
permite arribara lo que en forma sancionada se acepta como lo que rige, esto es, lo "consentido".
Weber introduce la idea de "grupo corporativo", en el sentido de colectivo (Verband), y lo
define como una relacin social que puede ser cerrada o que puede limitar la admisin de los de
afuera por medio de reglas. El orden existente en ella se conforma por la accin de un individuo
especfico cuya funcin regular es la de jefe o "cabeza" (Leiter) y que generalmente es secundado
por un staff administrativo. Aqu se enfatiza la importancia de que exista una persona en el
ejercicio de la autoridad como condicin para que un grupo sea considerado corporativo. Define la
"organizacin" (Betrieb) como un sistema continuo de accin intencional o deliberada. Una
"organizacin corporativa" (Betriebs-Verband) es una relacin social asociativa caracterizada por
un staff dedicado a una actividad intencional continua. Una "asociacin voluntaria" (Verein) es un
grupo corporativo originado en un acuerdo voluntario, en el cual el orden establecido se instituye
como autoridad por encima de los miembros slo en virtud de un acto personal de adhesin. Una
asociacin coercitiva es un grupo corporativo en el cual el orden establecido, referido a una esfera
de actividad dada, se impone exitosamente a todo individuo que lo integra. Define como "poder"
(Mach) la probabilidad de un actor, dentro de una relacin social, de estar en la posicin de
realizar su propia voluntad a pesar de la resistencia, independientemente de Las bases, supuestos
o principios en que sustente esta probabilidad. "Autoridad" es poder legitimado, es decir aquel
que es consentido por aquellos que lo acatan, independientemente de tos motivos en que se
sustente dicho acatamiento. "Control imperativo" es la probabilidad ele que una orden con un
contenido especfico sea obedecida por un grupo de personas.
Freud en Psicologa de las masas y anlisis del yo donde selala diferencia entre grupo natural y
artificial. Para caracterizar este ltimo cita la descripcin que McDugall hace de "grupos altamente
organizados"; que presentan las condiciones siguientes:
a) Continuidad en la vida del grupo
b) Existencia de individuos que se forman una determinada idea acerca de la capacidad y las
aspiraciones del grupo, lo cual significa que cada uno aporta expectativas e interpreta las
funciones de aquel.
c) El grupo se encuentra en interaccin con otras formas colectivas anlogas, con alguna de las
cuales rivaliza.
d) El grupo posee tradiciones, usos., costumbres, instituciones propias que configuran a nuestro
entender la "cultura".
e) La entidad posee una organizacin que se manifiesta en la especializacin y diferenciacin de
actividades entre los miembros.
A diferencia de los altamente organizados los grupos naturales, segn Freud, se caracterizan por la
emocionalidad, la impulsividad, la violencia, la inconsistencia, la tendencia a la accin, la
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incapacidad para el razonamiento. Estas caractersticas potencialmente desestructurantes, por lo
tanto, se encuentran mejor controladas en los grupos altamente organizados que, de esta forma,
permiten llevar la vida mental colectiva a un nivel superior.
Al hacer referencia a la Iglesia y al ejrcito como prototipos de grupos artificiales, Freud, en la obra
ya citada, seala que en dichas instituciones acta una coercin exterior encaminada a
preservarlas de la disolucin y evitar modificaciones de su estructura, as como una ilusin
compartida, consistente en suponer la presencia visible e invisible de un jefe que ama por igual a
todos los miembros de la colectividad, y ejerce sobre ellos esa coercin que los mantiene unidos.
No es slo la fuerza de la accin del lder lo que produce el efecto cohesivo puntualizado por Freud
sino tambin la fuerza de la motivacin de los miembros, consistente en este caso en una ilusin
que no es otra cosa que una depositacin, en la figura elegida, de aspectos ideales, de necesidades
de proteccin y dependencia.
Freud seala que aun en aquellos casos en los que no existe, presencia visible de un jefe se puede
inferir la presencia latente de un lder virtual que cumple la funcin de tal. Este fenmeno de la
"autoridad virtual" (organizacin sin jefe) puede observarse en los grupos de iguales, a los que
hemos llamado Formas Asociativas de Gestin. Si bien, de acuerdo con una poltica interna, no
existe en ellos una figura de mando unipersonal ni jerarqua alguna, se vislumbra un sistema
ideolgico compartido que tiene el carcter de un liderazgo virtual, y ejerce el mismo poder
coercitivo o aun mayor que el de un jefe formal.
El otro hecho fundamental aportado por Freud; y que va aparejado con la importancia del jefe,
director o lder, es la vigencia de lazos emocionales a los que l llama libidinales, que se establecen
entre tal figura y los seguidores. Para explicar este vnculo recurre a la descripcin de mecanismos
llamados de identificacin, que no se dan slo con el lder sino tambin entre iguales. En la medida
en que los miembros comparten un mismo objeto libidinal aparece entre ellos una relacin
signada por las identificaciones colaterales. El grupo configura de esta forma tambin una
hermandad. Al igual que en la relacin con la autoridad, existen entre los miembros sentimientos
ambivalentes que se revelan a travs de actitudes tales como la rivalidad y la envidia,
componentes universales de toda organizacin.
E. Jaques en el libro Las instituciones sociales como defensa contra la ansiedad, presenta la
siguiente definicin: "Las instituciones son estructuras sociales con mecanismos culturales que
gobiernan las relaciones en su seno. Las estructuras sociales son sistemas de roles o posiciones
que pueden ser asumidos u ocupados por personas. Los mecanismos culturales son convenciones,
costumbres, tabes, reglas que se utilizan en la regulacin de las relaciones entre los miembros".
La capacidad individual se manifiesta en lo que Jaques llama "el horizonte temporal personal". Se
trata de la dimensin prospectiva en la cual vive un individuo y que por lo tanto forma parte de su
"campo psicolgico". Es el horizonte o lmite al cual se dirigen las intenciones del sujeto. Cuanto
ms remoto es el futuro intencional al que se apunta -en forma realista, organizada, coherente
mayor es la capacidad individual. Este hallazgo permitid al autor clasificar sistemticamente las
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responsabilidades que se juegan en el trabajo ubicndolas en distintos niveles ejecutivo-
jerrquicos.
Las instituciones, trmino que aqu es usado como sinnimo de organizacin, son independientes
de los individuos particulares, Hecho que les otorga permanencia y estabilidad en el tiempo,
permitindoles trascender o perdurar y pasar a ser parte de la realidad social.
Chris Argyris seala que: "Una organizacin es una pluralidad de partes que se mantienen entre s
a travs de su interrelacin adaptndose al mismo tiempo al medio ambiente externo". En esta
definicin se destaca la idea de totalidad dinmica compuesta por partes en interrelacin e
interdependencia.
Representantes de la lnea terica llamada de los "sistemas sociotcnicos" formulada por primera
vez por Trist y Bramforth sealan que el concepto designa un campo de estudio general que se
ocupa de las interrelaciones de la organizacin tcnica y sociopsicolgica de los sistemas de
produccin industrial. Este concepto puntualiza que cualquier sistema de produccin requiere: a)
una organizacin tecnolgica -equipos, procesos- y b) una organizacin del trabajo, que relaciona
entre s a las personas que realizan las tareas necesarias. Las demandas tecnolgicas ponen lmites
al tipo de organizacin del trabaj posible pero sta posee, a su vez propiedades sociales y
psicolgicas independientes de la tecnologa. Un sistema socio-tcnico debe tambin satisfacer
condiciones econmicas que son las que lo hacen viable. Las tres dimensiones enunciadas
(sociales-tecnolgicas-econmicas) son interdependientes pero tienen peso propio y autonoma.
Las situaciones de "contexto turbulento" segn el concepto de Emery y Trist- son aquellas en las
que el cambio y la extrema variabilidad externa se convierten en una constante. En estas
circunstancias, que son las que caracterizan nuestro medio ambiente actual (como lo expusimos
en un trabajo anterior), y dadas las condiciones de apertura, permeabilidad y vulnerabilidad de los
lmites, las organizaciones se encuentran expuestas al riesgo de la prdida de su identidad.
Sometidas a la presin del contexto, y para adaptarse a l, se ven obligadas a cambiar
abruptamente de enfoques, dado que los existentes ya no se adecan a la realidad vigente. Esta
situacin se vive inicialmente con confusin, desorientacin y caos, y luego como amenaza pues
las concepciones vigentes dentro de una organizacin constituyen baluartes a los que los
individuos se aferran.
En resumen: en la perspectiva sistmica se pone el nfasis en los problemas de interrelacin e
interdependencia ms que en las propiedades constantes de los elementos. De ah el inters
focalizado en una serie de temas tales como: vulnerabilidad de los lmites, variabilidad,
multicausalidad, interaccin, etc. La organizacin se ve as como una estructura de eventos
interdependientes ms que como un objeto esttico, cerrado y autosuficiente.
Una definicin operativa integradora
Para sintetizar en forma integradora los aportes antes reseados y a fin de deducir de ellos las
dimensiones relevantes para el anlisis, proponemos la siguiente definicin operativa:
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La organizacin constituye un sistema socio-tcnico interpersonal deliberadamente creado para
la realizacin de fines especficos configurados alrededor de un proyecto concreto, tendiente a
satisfacer necesidades manifiestas y latentes de sus miembros y de una audiencia externa.
Mantiene su cohesin y eficacia mediante un sistema de autoridad basado en la diferenciacin
de responsabilidades y en la capacidad, igualmente diferencial, de sus miembros. En su seno se
despliega un conflicto social originado en la existencia de grupos significativos de poder en
interaccin dinmica que pugnan por realizar sus intereses sectoriales. Finalmente, la
organizacin se halla inserta en un medio o contexto externo con el cual guarda una relacin
interdependiente significativa, contexto poblado por entidades diversas con las que interacta,
colabora y/o compite.
Dimensiones relevantes
Las dimensiones relevantes para el anlisis que se extraen de esta definicin son:
1 - El proyecto.
2 - La tarea y la tecnologa.
3 - La estructura organizativa.
4 - Las relaciones interpersonales o la integracin psicosocial.
5 - Recursos humanos.
6 - Los grupos internos de poder.
7 - El contexto.
1-El Proyecto
En la gnesis de una organizacin y desde el punto de vista lgico, el proyecto siempre est
primero. Tomemos el caso de una empresa unipersonal; para que ella exista se precisa de un
empresario qu posea ideas y planes arraigados en su experiencia, a travs de los cuales se
proyecta un desarrollo personal. Su proyecto constituye el soporte fundacional bsico de la
organizacin; es el impulso que determina el proceso y el devenir posterior; se trata de un
proyecto creativo que contiene elementos de innovacin y propuesta de cambio.
En tal sentido no configura un componente rutinario, burocrtico, esttico, sino por el contrario
forma parte de un aspecto dinmico que concentra las principales intencionalidades del sistema,
las metas referidas a un futuro deseable que no existe en el presente cambiante y que se desea
hacer surgir.
Slo a partir de un proyecto coherente se va generando una organizacin en parte consistente en
una serie de regularidades, tipificaciones, definiciones de conductas, que se van repitiendo en
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forma estable y que representan compromisos concertados con el afuera y con el adentro. Este
elemento rutinario permite que el proyecto vaya desplegndose en el mundo externo.
El proyecto se nutre, como lo hemos sealado, de ideas que representan intuiciones inconscientes
de los promotores. Confluyen en l percepciones internas, referidas algunas a una evaluacin de
necesidades o carencias existentes en el grupo social o comunidad externa a los que va dirigido. En
su configuracin est implcito un balance de amenazas y oportunidades que se presentan en el
campo de las interacciones entre la organizacin y el ambiente.
Incluye este ltimo no slo los grupos o clientes recin aludidos, sino tambin una serie de
limitaciones provenientes de los poderes centrales y de la situacin de competencia con otros
entes organizacionales similares que se disputan la misma clientela.
En el caso del empresario, el proyecto se moviliza merced a una o varias personalidades motivadas
por el afn del logro, e incentivadas por el espritu de riesgo calculado.
La concrecin satisfactoria representa el xito de las ideas e intuiciones originarias. La recepcin
favorable del proyecto en la audiencia externa significa haber dado en el blanco, y se espera que
de este hecho se deriven gratificaciones personales para el empresario, las cuales asumen la forma
de ganancia econmica, status, poder, reputacin, prestigio, etc.
Como se puede deducir, la "audiencia externa" constituye un protagonista fundamental, y por
ende ocupa un lugar central en la configuracin del proyecto. Un entrepreneur genuino inicia con
ella un dilogo virtual, sostenido, ininterrumpido -en parte annimo- que supone etapas alas
cuales se les adscriben tiempos.
Dicho dilogo requiere sensibilidad para percibir y detectar necesidades, capacidad para
contactar, criterio de realidad, juicio, creatividad, sagacidad para aprovechar oportunidades,
espritu de aventura.
En "marketing", la audiencia externa se llama target o sea blanco de tiro. Esta analoga contiene la
idea de que elaborar proyectos equivale a un ejercicio de desarrollo de la puntera, que se va
afinando a travs de la reiteracin de los intentos. Dicha reiteracin es asimilable a una
experiencia correctiva de los errores, capitalizadora de los aciertos. Tanto errores como aciertos
van configurando una tendencia que expresa un balance del cual, por otra parte, se desprende el
resultado que el entrepreneur es capaz de obtener.
El tiro al arco segn Eugen Herrigel (1084) constituye un arte milenario en el Japn. El logro de la
puntera, la consecucin del objetivo y el derrotero surgen como consecuencia de un proceso
educativo largo, basado en la-relacin con un maestro, que fundamentalmente ensea la
concentracin necesaria para lograr una comunin o una consustanciacin recproca, entre
arquero y blanco.
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De all que consideramos que la capacidad de conexin de un empresario con su audiencia
potencial y la sensibilidad para percibir, sus verdaderas necesidades constituyen las aptitudes
bsicas para asegurar el xito del proyecto.
Este ltimo no puede formularse acabadamente desde el comienzo. Su explicitacin siempre
representa una sntesis parcial, dado que la realidad "externa aporta constantemente problemas
de respuesta abierta, convocantes del ingenio para resolver los y que llevan a revisar las precisas
en las que se basan las acciones previamente emprendidas y los procesos desarrollados hasta el
momento. Esta elaboracin lleva implcita la idea de futuro: involucra por lo tanto una actividad
prospectiva basada en experiencias previas que aluden a una historicidad en la que arraiga el
proyecto.
El desarrollo est conformado por etapas; todas ellas implican "trabajo", en el sentido ms amplio
del trmino: involucran una responsabilidad especfica y una actividad psicolgica precisas. En
gran parte esta ltima se ve signada por la elaboracin de ansiedades que se movilizan frente a la
actividad, dado que definir un proyecto promueve incertidumbre en la medida en que el resultado
de la accin emprendida y los riesgos por las inversiones realizadas no pueden conocerse con
certeza en forma anticipada.
Adems de la dimensin subjetiva, caracterizada por la elaboracin y maduracin de intuiciones e
ideas, existe una realidad objetiva externa que, como hemos dicho, le da sentido al proyecto. El
grado de ajuste entre la dimensin subjetiva y las demandas de la realidad constituye un aspecto
esencial para la continuidad de la iniciativa emprendida. Para ser realista y poder ensamblarse
convenientemente con las demandas externas, el proyecto debe ajustarse a un horizonte de
tiempo implcita o explcitamente concertado. La correcta previsin, definicin y compromiso de
cumplimiento de este marco temporal, hacen que el proyecto pueda integrarse en el mundo de
los sucesos sociales.
La falta de cumplimiento de este timing requerido desencaja el proyecto de la realidad, No hay
innovacin sin acomodacin. La imposibilidad de emplazar el proyecto en un marco temporal,
implcita o explcitamente prefijado por la demanda y por las oportunidades, determina el fracaso
del proyecto. En la obra ya citada, La forma del tiempo, Jaques se refiere extensamente al
"horizonte personal temporal" y desarrolla la problemtica recin bosquejada.
Para caracterizar las etapas del proyecto hay que sealar que la primera involucra un trabajo
fundamentalmente interno, de elaboracin mental, de maduracin de ideas. Esta actividad va
conformando una propuesta.
En una segunda instancia comienza el trabajo de externalizacin, de realizacin concreta. Esto
implica la concrecin de un plan de fijacin de metas y etapas, de definicin del "cmo", y de los
controles pertinentes que permitirn ir corrigiendo el rumbo en los pasos sucesivos. Estos ltimos
coinciden con la emergencia en la realidad concreta de un producto, resultado, servicio.
Finalmente se instaura "la prueba de realidad". Si esta ltima resulta satisfactoria, retroalimenta
positivamente las ideas originarias y corrobora el rumbo emprendido.
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Como se ha mencionado al pasar, para su operacionalizacin el plan requiere ser subdividido en
objetivos y metas, administrados a travs de un programa. La subdivisin del proyecto total en
etapas tiene que ver con la complejidad del mismo. Est aspecto requiere a su vez un sistema de
delegacin de responsabilidades, de integracin y de control de resultados, todo lo cual configura
un proceso de direccin.
Para referirse a distintos niveles de abstraccin en la realizacin del proyecto, algunos autores
hablan de estrategias, tcticas y, tcnicas. Las, estrategias representan definiciones amplias
respaldadas en orientaciones generales y polticas. Las tcticas responden a la puesta en prctica y
a la determinacin de alternativas o caminos concretos, y las tcnicas obedecen a la creacin o
adecuacin de los instrumentos y del know how especfico implcitos en las tareas bsicas
derivadas del proyecto.
En todas las etapas descriptas.se pueden presentar dificultades, trabas, impedimentos, problemas.
El anlisis organizacional procura resolverlos para facilitar la concrecin del proyecto.
2- La tarbea y la tecnologa
Del proyecto de la organizacin se desprende, como hemos visto, un objetivo que representa los
resultados esperados. Esto, a su vez, supone una tarea primaria, la actividad central de la
organizacin: por ejemplo, la produccin de bienes o servicios. Desde este punto de vista, la
totalidad del sistema organizativo puede concebirse como un aparato complejo que procesa en
forma integrada y con una determinada orientacin y sentido, valindose de una tecnologa
especfica, una variada gama de tareas.
La actividad central se desglosa, subdivide, discrimina, en tareas que luego se integran y
compatibilizan en unidades incluyentes de sentido. Las tareas involucran problemas que deben
resolverse trabajar es resolver problemas a travs de un complejo sistema que permite
solucionarlos en forma tal de alcanzar el output esperado. Los problemas presentan distinto
grados de complejidad que dependen de las variables que intervienen para su resolucin, que
operan en la situacin incgnita. La principal fuente de dificultad de un problema radica en su
complejidad. La claridad, la precisin con la cual ella puede ser identificada, el conocimiento
disponible y la tecnologa para enfrentarla ayudan a reducir las dificultades. Slo cuando se logra
reducir la complejidad es posible delegar tareas a los estratos ms bajos. Los problemas pueden,
entonces, ordenarse en categoras segn su diverso grado de complejidad, y conformar una escala
en la que las categoras superiores representan una complejidad cualitativamente mayor. Dicho de
otro modo, los problemas que presenta la realidad se ordenan segn los distintos niveles de
abstraccin requeridos para resolverlos.
La complejidad del problema no reside pues en la complejidad de la meta sino en la del camino
para llegar a ella. Radica en las operaciones necesarias para resolverlo. Jaques ha descripto
diversos niveles de complejidad para la resolucin de problemas; en coincidencia con los niveles
ejecutivo-jerrquicos, de tal forma que la pertenencia de un rol n un determinado nivel habla de la
complejidad que implica la responsabilidad que debe asumir.
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Tales niveles son:
Estrato 1 Primer nivel de complejidad.
Tareas simples. Roles comprendidos: trabajo manual y empleados administrativos. El individuo, en
este ro, sigue una metodologa lineal, proscripta para alcanzar sus objetivos, obteniendo una
retroalimentacin permanente para poder seguir adelante, empleando recursos previamente
aprendidos para sortear los obstculos que se le presentan.
Estrato 2 Segundo nivel de complejidad.
Acumulacin diagnostica. Roles: primer nivel gerencial; trabajos especializados que realizan
graduados. En este nivel, los resultados esperados no pueden especificarse en forma completa. La
resolucin de problemas requiere el empleo de datos y conceptos preexistentes y significativos
que van acumulndose, en el trayecto basta llegar a un punto en que se cuenta con la informacin
correcta y suficiente como para resolver el problema. El proceso est enmarcado por un sistema
de metodologas lineales prescriptas. Se necesita acumular datos para diagnosticar emergentes e
iniciar acciones para solucionar los problemas identificados.
Estrato 3 Tercer nivel da complejidad.
Caminos alternativos. Roles: gerente de unidades organizativas de mutuo reconocimiento que
emplean 200 a 250 personas, ingenieros, jefes cientficos, abogadas o mdicos que trabajan
independientemente. A partir del diagnstico de la situacin el problema supone trazar
metodologas alternativas para su resolucin. La persona debe hallar un camino que ofrezca
posibilidades de ir resolviendo los requerimientos inmediatos sin abandonar las etapas implcitas
en un plan realista hacia metas de largo plazo, de un ao o ms. La existencia de caminos
alternativos supone la flexibilidad necesaria para cambiarlos cuando uno de ellos conduce a un
callejn sin salida.
Estrato 4 Cuarto nivel de complejidad.
Procesamiento en paralelo. Aqu ocurre el pasaje de las gerencias especializadas: gerente general
de desarrollo ele productos, gerente general de produccin, gerente general de ventas. Para este
nivel no basta con, seguir un camino sino que es preciso construir cierto nmero de caminos
alternativos de nivel 3, interconectados y de desarrollo simultneo, manteniendo su
intersincrona, asegurndoles recursos, previendo sus tiempos de realizacin y resolviendo los
problemas eventuales emergentes.
Estrato 5 Quinto nivel de complejidad.
Sistemas totales unificados. Este nivel implica el diseo y la operacin del sistema total unificado
de una unidad de negocios-que opera en un medio ambiente abierto. Se requiere trabajar
juzgando constantemente un caleidoscopio de hechos y consecuencias con, muchas, variables que
exigen graficarse en cartas complejas de PERT. Es preciso captar la interconexin entre las
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variables, tanto las referidas a la organizacin como al medio ambiente ajustndolas
permanentemente entre si y comprobndolo los efectos de segundo y tercer orden.
Jaques describe del mismo modo los niveles seis y siete correspondientes a una escala mundial de
la organizacin de una corporacin.
En lo que hace a la tecnologa segn Emery y Trist, el component tecnolgico utilizado para la
conversin de la materia prima en producto terminado juega un rol fundamental en la definicin
de las particularidades de una determinada organizacin. Este componente funciona como una de
las condiciones limitativas de lo que llaman el sistema social, y es un mediador fundamental para
la realizacin de los fines contenidos en el proyecto.
El componente tecnolgico est bsicamente conformado por los medios materiales, .equipos y
un ambiente territorial determinado. Esta dimensin: corresponde enteramente a la organizacin
interna y, una vez incorporada, puede ser controlada desde adentro.
3- La estructura
Se refiero al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del sistema. Definir la
estructura de roles, en forma explcita, permite que la organizacin sea independiente de las
personas que circunstancialmente la conforman. Las personas pasan o rotan, los roles
permanecen.
En un sentido amplio, el trmino estructura supone:
a) El organigrama, que constituye la forma grfica por medio de la cual se presentan las reas de
actividad, los niveles jerrquicos y las relaciones entre stos en su aspecto formal.
b) La definicin de las funciones que se asignan a cada puesto de trabajo.
c) La descripcin de las tareas a travs de las cuales se cumplen las funciones de cada puesto.
d) El mecanismo de las comunicaciones formales, en los distintos tipos y niveles y autoridad.
f) Las relaciones entre departamentos o sectores, y de stos con dependencias externas.
g) Los objetivos de cada posicin (Perel y otros. 1972).
Como se ha dicho anteriormente la estructura constituye el marco formal que la organizacin
necesita para operar como un sistema complejo de resolucin de problemas.
Los niveles ejecutivo-jerrquicos que se manifiestan a travs de la estructura se apoyan en los
diversos nivlesele abstraccin y complejidad de los problemas involucrados en ellos: son su
reflejo.
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Por lo tanto, es muy importante la delimitacin correcta de los niveles ejecutivo-jerrquicos, la
definicin explcita de las reas de incumbencia de los roles, la aclaracin de las decisiones que les
competen, la fijacin del grado de discrecionalidad y/o autonoma, las lneas de dependencia, etc.
Es comn or decir: "en esta organizacin hay ms caciques que indios". Muchas veces se utilizan
las promociones a cargos de jefatura como un estmulo para regular incrementos salariales sin
advertir que la estructura de remuneraciones y cargos es relativamente independiente de la de los
niveles jerrquicos. Se necesitan casi el triple de niveles de remuneracin, escalafn o carrera, que
de niveles ejecutivo-jerrquicos o de jefatura. Una organizacin grande puede ser manejada con
cinco niveles reales.
Los autores y profesionales provenientes de las disciplinas psicosociales se han mostrado
renuentes a ocuparse de esta esfera de anlisis. Asocian frecuentemente la estructura, los roles, el
sistema de autoridad, etc., con aspectos que limitan la libertad y la creatividad, y que son
promotores de alienacin. En realidad lo contrario es lo correcto, por cuanto ocupar un lugar
claro, legtimo, sin ambigedades ni superposiciones, permite trabajar sin conflictos, desarrollar al
mximo las potencialidades, sentirse respaldado por la organizacin en el ejercicio pleno de los
derechos conferidos.
Desde el punto de vista metodolgico y en relacin con el tema de la .estructura organizativa,
Jaques y Brown definen cuatro formas organizativas que implcitamente existen en: una situacin
determinada. Estas pueden explicitarse a travs del anlisis, y son:
a) La estructura formal u oficial, frecuentemente, escrita, graficada en el organigrama y expuesta
en el manual de funciones.
b) La estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real.
c) La estructura existente, que es la que efectivamente opera y puede inferirse mediante el anlisis
sistemtico.
d) La estructura requerida que es la que se conviene consensualmente a partir de considerar
todos los componentes de la situacin.
La falta de claridad, discriminacin y resolucin satisfactoria de las contradicciones entre estas
cuatro formas organizativas da lugar a un sin nmero de disfunciones que favorecen la ineficiencia
v la aparicin de tensiones y los conflictos.
En relacin con la estructura, el tamao de las unidades operativas constituye una cuestin
significativa que afecta en forma directa la integracin, el espritu de cuerpo y, en ltima instancia,
la eficacia. La posibilidad que tienen todos los miembros de conocerse entre s determina una
orientacin social especfica que impide el anonimato y con ello la anomia, el extraamiento, la
alienacin, etc. El sentimiento de pertenencia tambin est directamente condicionado por este
factor, que forma parte de uno de los motivos primarios que determinan la integracin. Como es
obvio, estos sentimientos y motivaciones son susceptibles de desplegarse en unidades
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relativamente reducidas que aseguran la interaccin necesaria entre individuos para que la
cohesin pueda darse.
Como lo seala Schumacher, el pensamiento desarrollista de las ltimas dcadas, que ha estado
vinculado con el principio de economa de escala, estimulante de crecimiento en tamao, llev a
que tengamos organizaciones tan grandes como nunca las hubo anteriormente en la historia.
Verificadas las limitaciones y los inconvenientes a que da lugar el mencionado fenmeno,
corresponde pensar en nuevas formas y tamaos organizativos teniendo en cuenta la dimensin
humana.
Tambin Bateson en su ltimo libro, Espritu y naturaleza, alude a que el pensamiento occidental
cuantitativo ha estado en la tesitura del "cuanto ms grande mejor", enfoque que considera
antinatural. Existe por ello la necesidad de pensar en los patterns de funcionamiento de la
naturaleza que no concuerdan con tales principios. Cualquier adicin cuantitativa constituye un
cambio que afecta al sistema total. Este autor seala que tal vez ninguna variable reactive tanto,
para el analista, el sentimiento de estar vivo como la que tiene que ver con el tamao. Al elefante,
dice, lo afligen los problemas derivados de lo grande; a la musaraa los de la pequeez, pero para
cada uno de ellos hay un tamao ptimo. Dado que los problemas vinculados con el tamao no
son exclusivos del campo de la fsica, sino que comprometen la totalidad del mundo de la
naturaleza," la mencionada variable afecta los sistemas grupales humanos y los organizacionales.
Se hace necesario estudiar la incidencia de la variable "tamao" en el anlisis de una organizacin
para deducir, a partir de dichas observaciones, conclusiones de diseo.
Anteriormente se ha sealado que el cambio de una variable -por ejemplo, el nmero de
personas- pone de manifiesto un aspecto crtico de otra u otras con las cuales interacta, por
ejemplo el sentimiento de pertenencia o la integracin.
Frecuentemente puede apreciarse un punto crtico, vinculado con el crecimiento de una
organizacin, que se produce cuando se trasciende la instancia de mutuo reconocimiento
(establecida en alrededor de doscientas cincuenta personas y/o tres niveles ejecutivo-jerrquicos).
Respetando este lmite, se hace posible subdividir una organizacin demasiado grande en
unidades descentralizadas autmatas de tres niveles, dotndolas de un jefe con buenas aptitudes
para la conduccin y el liderazgo directo, con capacidad para abarcar una totalidad compleja y
retenerla mentalmente, concibindola como una serie de partes concatenadas, y para diagnosticar
tendencias y extrapolar consecuencias en forma autnoma. Se considera que a travs de un
diseo como el expuesto es posible preservar la eficiencia, la integracin y cohesin psicosocial la
pertenencia, aspectos todos los que (contribuyen a neutralizar la alienacin y la entropa del
sistema.
4- La integracin psicosocial
Esta dimensin alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema.
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La existencia de un mbito formalizado compartido constituye una realidad social que enmarca un
proceso dinmico de experiencias intersubjetivas.
La dimensin interpersonal configura un sistema vincular, movilizador de una particular dinmica
interna. Los individuos constituyen entre s "otros significativos" en situacin de reciprocidad. Este
aspecto-de la realidad: organizacional es determinante de la situacin total y, a su vez, es
determinado por ella.
Puesto que los individuos ven comprometida su personalidad en el ejercicio de los roles
institucionales, la interaccin se ve teida emocionalmente.
Como lo seal Bleger, si bien "la institucin tiene una existencia propia, externa e independiente
de los seres humanos individualmente considerados, su funcionamiento se halla reglado no slo
por las leyes objetivas de su propia realidad social, sino tambin por lo que los seres humanos
proyectan en ella, por las leyes de la dinmica de la personalidad".
La comprensin de esta dimensin se ha visto enriquecida por los aportes del psicoanlisis. Como
se ha observado anteriormente, en Psicologa de las masas y anlisis del yo, Freud seal el papel
central que en el sistema grupal de relaciones interpersonales ocupa la figura del jefe, rol a travs
del cual, se canaliza una compleja gama de motivaciones inconscientes. La relacin con la
autoridad est signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y actitudes
ambivalentes. A su vez, al interactuar con sus seguidores, el lder o jefe despliega estilos de
comportamiento determinantes de respuestas complementarias.
Siguiendo a Freud, podemos reconocer dos ejes ordenadores de las relaciones interpersonales:
a) un eje vertical caracterizado por las relaciones con la autoridad y que es de naturaleza
asimtrica, y
b) un eje horizontal que es el de las relaciones entre pares, de naturaleza simtrica. El segundo
proviene de la existencia del primero.
En el plano de las relaciones interpersonales se produce la confluencia entre el mundo interno de
los individuos involucrados y el mundo de la realidad concreta.
La interrelacin entre mundo interno y mundo externo ocurre merced a los mecanismos de la
proyeccin y de la introyeccin, que buscan lograr el equilibrio psicolgico entre ambas
dimensiones.
Valindose de las relaciones interpersonales y de los mecanismos mencionados, cada sujeto pugna
por encontrar un equilibrio, que logra atribuyendo a otros cualidades que representan aspectos de
s mismo. El otro acta como depositario o cmo complemento requerido para preservar una
identidad que se siente amenazada. El interjuego de proyecciones cruzadas compromete la
percepcin interpersonal y la percepcin de la realidad social.
Cada sujeto es, a su vez, objeto para la proyeccin de aspectos intrapersonales.
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Distintos aspectos de la realidad organizacional se utilizan, asimismo, para depositar en ellos
fantasas y conflictos inconscientes. En las relaciones personales los contenidos depositados
pueden ser absorbidos o rechazados. El fenmeno del "chivo emisario", representa una forma
primitiva de resolucin de conflictos: constituye un ejemplo de depositacin y absorcin de
aspectos negativos en un sujeto o un grupo que desempea roles institucionales.
Por el mecanismo de la proyeccin, el mundo social adquiere as cualidades que responden a la
realidad interna de los individuos involucrados. Jaques; siguiendo a M. Klein, ha destacado en
particular el papel que juegan las ansiedades persecutorias y depresivas que impregnan la
atmsfera social determinando fenmenos de dinmica interna que alteran significativamente el
rumbo de la organizacin, e impidiendo muchas veces la concrecin de ciertas decisiones.
La resistencia al cambio, que constituye un fenmeno ampliamente, difundido, representa una
forma de expresin de las mencionadas ansiedades. La desconfianza mutua entre grupos da lugar,
por ejemplo, a actitudes estereotipadas, rgidas, tendientes a configurar baluartes defensivos, que
limitan la interaccin genuina, impiden la comunicacin y no permiten llegar a acuerdos
concertados.
Cuando una problemtica de esta naturaleza se instala en un grupo de trabajo determinado,
requiere un proceso de elaboracin que compromete un perodo de tiempo relativamente
prolongado para la consideracin minuciosa de los conflictos en juego. A travs del cotejo d las
percepciones interpersonales cruzadas, se puede conseguir que las actitudes inicialmente rgidas
se flexibilicen ante la consideracin franca de las opiniones de los otros.
Las conductas antes descriptas, que para Laing y Philipson suponen sistemas de percepciones
recprocas, son siempre intencionales e involucran un conjunto de supuestos en virtud de los
cuales se realizan interpretaciones. De esta forma la conducta del otro es percibida e interpretada
de acuerdo con criterios que configuran un modelo particular de tipo personal. Las
interpretaciones pueden coincidir o no con la intencionalidad del otro, dando lugar este hecho a
una eventual falta de entendimiento que conduce a la interrupcin de la comunicacin.
Por ende, el cotejo de estas interpretaciones, a travs de un mbito adecuado, puede permitir
deslindar errores, expectativas distintas o distorsiones perceptivas, producto de la fantasa. Cada
individuo tiene, adems de la perspectiva del otro, una metaperspectiva, que es su percepcin
acerca de la percepcin que el otro tiene del primero. Esta contribuye a configurar una
metaidentidad que puede ser aceptada o rechazada por el individuo. Cuando ocurre esto ltimo,
las acciones tienden a modificar la percepcin del otro.
Segn la teora de los juegos, cada individuo posee un repertorio relativamente fijo de conductas
que pertenecen a un pattern predeterminado por las personalidades involucradas. Se trata de
conjuntos o secuencias particulares de interacciones aprendidas que se configuran a travs de la
socializacin individual.
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En virtud de la reciprocidad existente, los individuos articulan sus juegos entre s dando lugar a una
variedad de dramas, conflictos tpicos ms o menos estereotipados. Los juegos pueden ser
pblicos o secretos y, a su vez, comprometen reas ms o menos ntimas de las personalidades
involucradas.
El Anlisis Transaccional, en un afn por esquematizar los juegos posibles que se presentan en los
sistemas interpersonales, seala que la persona acta desde tres centros de orientacin
discriminables: padre, adulto, nio, qu se colisionan con elementos complementarios de las otras
personas. Las transacciones interpersonales equivalen en cierto sentido a modelos de
programacin complementarios o disyuntivos entre s.
Como corolario de lo expuesto puede decirse que, para entender cmo funciona una organizacin
determinada, es menester incluir la dimensin interpersonal aqu desarrollada que supone dos o
ms personas o grupos en interaccin que comparten una situacin comn.
5- Aprovechamiento de recursos humanos
Tener en cuenta a la gente constituye una intencin aparentemente muy difundida pero difcil de
concretar.
Estar ubicado en un rol cuyo nivel de responsabilidades coherente con la capacidad del individuo
que lo ocupe forma parte de una condicin positiva y necesaria que hace que alguien pueda dar lo
mejor de s mismo. A la vez, debe considerarse que este equilibrio o equiparacin ideal no son
estticos; puesto que, como lo sealamos anteriormente, la capacidad y, en consecuencia, el
aporte individual cambian con el tiempo al seguir un pattern de desarrollo, mientras que las
posiciones organizacionales son relativamente estticas. Esto hace que sea necesario revisar en
forma peridica la adecuacin entre la responsabilidad que la organizacin adjudica, el salario que
provee y el estado actual del desarrollo individual, a fin de producir los ajustes necesarios.
Sintticamente, podemos aportar la siguiente propuesta: en su empleo, la gente busca
oportunidades para trabajar en un nivel que le permita el pleno desarrollo de su capacidad (vase
captulo 5, Niveles de capacidad). Adems, busca que este equilibrio sea consistente con una paga
equitativa a travs de la existencia de salarios diferenciales, acordes con los niveles de capacidad y
de tarea. El desafo de la conduccin consiste en proveer un equilibrio continuo entre estas tres
variables: capacidad, trabajo y retribucin.
Para puntualizar con mayor precisin, sealamos que los siguientes factores contribuyen a
configurar la buena relacin de los individuos con su trabajo:
a) Salario: Aun cuando la gente est en condiciones de aceptar-cierto nivel de restriccin en
cuestiones salariales atendiendo; factores de limitaciones econmicas globales, persiste la
preocupacin por lo que se percibe como justo. El sentimiento de lo que es equitativo en trminos
de salarios e estructura en funcin de comparaciones.
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Lo que se considera justo, dice Jaques, no es un valor absoluto-sino que surge de cotejos que se
realizan con los pares, los superiores y los que estn en los niveles inferiores de la escala laboral.
Estas comparaciones incluyen consideraciones tales como: cul es el aporte que se est dando,
cul es el nivel de capacidad personal que se despliega en el trabajo, cul es la responsabilidad
especfica de la tarea que la organizacin delega, etc. Est anlisis, muchas veces introspectivo, de
expectativas, evaluaciones propias y d los -dems, cuando es explicitado y cotejado con lo que
realiza un nmero muy significativo de individuos que ocupan roles organizacionales.
Si estas escalas coinciden con el ordenamiento externo que provee la organizacin, se produce en
la poblacin comprometida una sensacin de tranquilidad y el sentimiento de equidad.
Obviamente, la actividad de evaluar y ms aun la de autoevaluarse- est expuesta a distorsiones
subjetivas. Pero aun en estos casos; l cotejo intersubjetivo realizado en un contexto social
legitimado viene en auxilio de las correcciones realistas pertinentes.
En apoyo de lo anterior es menester puntualizar que un individuo maduro es capaz de reconocer
su contribucin y, en relacin con ella, aceptar un nivel de pago equitativo. Asimismo es capaz de
tolerar la existencia de diferencias con los dems en ms o menos cuando stas no son
irracionales.
b) Carrera. El trabajo; como ya hemos sealado, permite el despliegue de las potencialidades de
desarrollo. Realizando una abstraccin, es posible suponer que cada individuo sigue un pattern
propio de maduracin, posee un carril de crecimiento individual que expresa la forma en que su
capacidad se va consolidando a travs del tiempo. Las posibilidades de carrera que una
organizacin provee deben estar en consonancia con este pattern de desarrollo de: carrera
elaborado por Jaques y G. Stamp, que facilitan el planeamiento ele carrera y tambin permiten
hacer previsiones futuras referentes al conjunto de los empleados de una organizacin
determinada.
c) Tarea. En s misma ofrece potencialmente una motivacin fundamental Cuando es montona,
repetitiva, rutinaria o cuando no existe la posibilidad de rotar en otras distintas, se incrementa la
tendencia al aburrimiento como una manifestacin de alienacin en el trabajo.
En psicologa laboral se ha desarrollado una cantidad significativa de proyectos tendientes al
enriquecimiento de las tareas, la rotacin, la asignacin grupal y flexible de responsabilidades, el
desarrollo de la autonoma de decisin, etc. Todos estos proyectos tienden a incrementar las
posibilidades de satisfaccin laboral haciendo que la tarea sea ms rica, con una utilizacin ms
plena de potencialidades de los trabajadores.
d) El confort y la salubridad de los lugares de trabajo constituye un tema singularmente
importante. En distintas investigaciones realizadas en salud mental, se ha podido demostrar que
ciertos aspectos del medio ambiente son causales de deterioro de la personalidad y afectan en
forma duradera el estado de nimo, la iniciativa, el deseo de trabajar.
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Los estmulos ambientales conforman un conjunto potenciador del desarrollo o, en su defecto, del
deterioro de la salud individual en un sentido muy amplio del trmino.
En sntesis todos los factores desarrollados en este apartado, y que hacen a las condiciones de
trabajo, son susceptible de ser investigados en forma puntual y evaluados en relacin con una
organizacin particular. La verificacin de desajustes permite elaborar planes adecuados para la
reduccin de las incongruencias entre las expectativas y lo que la realidad concreta de cada
organizacin ofrece. De esta forma pueden" surgir proyectos especficos, tendientes a lograr el
equilibrio entre las variables puntualizadas.
En distintas partes, de esta obra hemos planteado no slo polticas o estrategias para el anlisis y
correccin de dichas variables, sino instrumentos muy concretos, como:
- sistemas de evaluacin de desempeo,
- apreciacin prospectiva del desarrollo individual en el trabajo,
- procedimientos para la evaluacin de roles y delimitacin de las tareas, el mtodo del
time span y otros,
- encuestas salariales,
- planes para el desarrollo de carrera, etc.
Por todo ello, consideramos que el aprovechamiento de los recursos humanos a travs de un
balance continuo y sistemtico, basado en dispositivos de conduccin establecidos, constituye una
verdadera dimensin -muy relevante, por cierto- para el anlisis de una organizacin.
6- Los grupos internos de poder
Toda organizacin, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, conforma una variedad
amplia de grupos significativos de poder que interactan en una misma realidad social. Dichos
grupos son proclives a entrar en conflicto.
Esta realidad constituye una dimensin ligada a la problemtica del poder. Constituye, un error
frecuente suponer que todo el poder se encuentra en la cspide de la pirmide organizativa. Los
distintos sectores, niveles ejecutivojerrquicos o grupos de individuos se organizan
espontneamente a travs de un complejo sistema de redes de influencia para apoyar o ejercer
resistencias a las propuestas e innovaciones que emanan de la autoridad legtima. La interaccin
entre estos dos sistemas configura una dinmica interna particular susceptible de analizarse como
problemtica especfica. Las situaciones de cambio o las propuestas tendientes a introducir un
nuevo proyecto provenientes de la conduccin afectan los intereses en juego de los distintos
grupos significativos de poder, y en esta medida pueden promover un desequilibrio. En tales
oportunidades se producen conflictos que expresan una oposicin, a veces latente, a los intentos
de variacin del statu quo. En situaciones crticas, la mencionada confrontacin puede implicar la
emergencia de movimientos de fuerza.
Para enfocar constructivamente la problemtica del poder se hace necesario introducir la
diferenciacin conceptual entre "sistema ejecutivo" y "sistema representativo", que permite que
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los fenmenos emergentes sean ubicados e interpretados dentro de la lgica correspondiente a
cada uno de dichos sistemas.
El "sistema ejecutivo" est compuesto por el conjunto de roles sancionados e institucionalizados
que procesadla informacin las actividades tendientes a la realizacin de la tarea primaria de la
organizacin, la implementacin de una tecnologa apropiada, la administracin de un conjunto de
normas y, con ellas, un sistema establecido de premios y castigos.
El "sistema representativo" est compuesto por un conjunto, implcito o explcito, de grupos
significativos de poder. Los .representantes de dichos grupos tienen como misin interactuar con
el sistema ejecutivo para ejercer presin en favor de los intereses que le son propios. En la medida
en que los grupos son muy diversos como tambin los intereses a ellos adscriptos, el sistema se
vuelve complejo.
La delegacin de responsabilidades en el sistema ejecutivo opera desde el centro a la base. El
ejecutivo principal delega en sus subordinados directos, y cada uno de los distintos niveles de
jefatura lo hace con los miembros de su sector.
En el sistema representativo, la delegacin sigue el proceso inverso: las bases delegan mandatos
en su representante para que este acte en su nombre.
En el modelo tradicional de conduccin no existe una concepcin ciar ni un enfoque estratgico
adecuado para esta dimensin. Estos problemas tienden a desconocerse, a ignorarse, se niegan las
limitaciones que tiene la autoridad para el ejercicio del poder. Los lmites al poder de la jefatura
estn dados por el poder de los conducidos.
Como lo hemos sealado en un trabajo anterior, el reconocimiento de la problemtica descripta
conduce a la introduccin de modelos de participacin y de conduccin innovadores.
El conflicto social entre grupos significativos de poder es un hecho insoslayable que, lejos de
constituir una rmora o un fenmeno indeseable, bien conducido puede volverse un poderoso
factor de cambio y de desarrollo de la organizacin.
La creacin de un sistema de participacin que, a travs de canales institucionales, en forma
oficial, permita dirimir los intereses y opiniones en juego, constituye un corolario de lo anterior y
una poltica deseable.
El tema del poder en las organizaciones ha sido fructferamente acogido por una variedad de
autores; entre ellas corresponde citar a Bertoni, E. (1981), Zaleznik, A. y Kets de Vries, M. (1985)
entre otros.
7- El contexto
La problemtica vinculada con el contexto ha ido convirtindose en los ltimos tiempos en un
tema de inters central, razn por la cual se incorpor a los desarrollos tericos ms recientes,
dentro de los cuales se encuentra la teora de los sistemas.
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Schumacher pone de relieve la existencia de una crisis que se desarrolla a partir de la dcada del
60, y que comienza cuando los pases exportadores de petrleo toman conciencia de que dicho
recurso natural constituye un producto no renovable y, en esta medida, susceptible de agotarse.
La importancia estratgica del mencionado recurso y la supuesta inevitabilidad de su agotamiento,
de seguir la tendencia que se vena dando, determin un incremento abrupto de los precios como
forma de regular la demanda y, con ello, una inflacin mundial sin precedentes. Se puso as en
evidencia que el desarrollo industrial exponencial de este siglo estaba asentado sobre un
tembladeral.
Esta conviccin movi a revisar de modo fundamental las concepciones y enfoques vigentes en
organizacin. Los cambios que esta problemtica moviliz en el pensamiento contemporneo
representan una reversin total de las perspectivas asumidas hasta la fecha, razn por la cual
equivalen a lo que Kuhn llama "cambio paradigmtico". Ciertas creencias y procedimientos
previamente aceptados fueron fuertemente cuestionados y modificados. Esto ha tenido el
carcter de una revolucin cientfica. Ahora, la organizacin comienza a ser vista desde la
perspectiva del contexto y en virtud de los efectos que el mbito externo, abruptamente
cambiante, ejerce sobre ella. Resultan por ende desactualizadas o insuficientes las concepciones
que conciben a la organizacin como un sistema autocontenido, cerrado.
Aun cuando las ideas vinculadas con la teora de los sistemas abiertos no son nuevas, ellas ejercen
en este momento un impacto renovado, tanto en la investigacin como en el entrenamiento
gerencial. De all por ejemplo la importancia asignada a rubros tales como "planeamiento
estratgico" que ocupan un lugar central en las carteleras de los principales institutos de
capacitacin.
El concepto de Emery y Trist de "contextos turbulentos" conduce a la consideracin de las
complejas interrelaciones que se establecen con el ambiente y que son determinantes de
restricciones o limitaciones nuevas para la organizacin. Tal concepto, que destaca la importancia
del contexto, es crtico para la comprensin de la dinmica interna. El contexto marcadamente
inestable introduce una cuota de in-certidumbre que amenaza desbordar la capacidad de
contencin. La inestabilidad se transforma en una constante, que configura una amenaza en la
medida en que la ruptura de una regularidad cuestiona los sistemas de predicciones previos
conformados alrededor de marcos referenciales fuertemente internalizados por la conduccin. El
cambio abrupto determina as una crisis que se expresa en un "shock" particular consistente en
una repentina incapacidad para realizar planificaciones confiables a mediano y largo plazo.
Constituye un error frecuente negar o subestimar la importancia del contexto social cuando de
redisear una organizacin o establecer sus polticas o estrategias se trata. En gran parte, las
acciones organizacionales estn constreidas por factores contextales, que es preciso justipreciar
y, eventualmente, anticipar. Cuatro fallas habituales de apreciacin, segn Pfeffer y Salancik,
cometidas por la conduccin organizacional que debera evaluar los hechos de la realidad son:
a) La incorrecta percepcin de los grupos externos de los que se depende, y la errada captacin de
su poder relativo.
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b) Fallas -por una lectura selectiva equivocada- en la captacin de las demandas de estos grupos,
aunque se haya percibido acertadamente su existencia y su poder. Parcializacin en la lectura de
los datos del contexto o incapacidad relativa para percibir los cambios que en l se producen:
justamente, las organizaciones se diferencian por su velocidad en detectar esos cambios.
c) Errores que surgen de compromisos con el pasado y que llevan a reiterar los gestos consabidos.
Esta tendencia se vincula con el conocido fenmeno de resistencia al cambio, determinado por el
apego a viejos modelos de comportamiento. La fidelidad a estilos desactualizados dificulta la
adaptacin a los cambios.
d) El cuarto tipo de error, arranca de la existencia de demandas conflictivas realizadas por los
distintos grupos de inters vinculados con la organizacin, demandas que es preciso confrontar.
Por ello, confrontar significa articular intereses, lo cual requiere un esfuerzo para prever las
consecuencias de las diversas alternativas de cambio propuestas.
La principal deficiencia que suele presentarse en la conduccin de una crisis organizacional
consiste, segn De Green, en esperar que alcance niveles avanzados de desintegracin antes de
darle respuesta. Una actitud contraria se refleja en lo que este autor llama "anticipacin de las
potencialidades de la crisis y su conduccin preplanificada".
La organizacin con capacidad adaptativa y anticipatoria debe estar en condiciones de:
1) Integrar y medir el estado actual de las circunstancias de la organizacin y su progreso dinmico
interno. Esto implica evaluar la estructura, los subsistemas y su interaccin, que -en conjunto-
forman el medio ambiente interno.
2) Proveer configuraciones alternativas futuras, basadas en la comprensin de los procesos
dinmicos, en el juicio experto y el pronstico del futuro.
3) Interpretar y medir el estado presente y el proceso dinmico de los aspectos relevantes del
medio externo.
4) Proveer configuraciones alternativas futuras para el medio externo relevante, basadas en las
conclusiones indicadas en los puntos 1 y 2.
5) Ofrecer un modelo dinmico, fcil de modificar, integrado \ y adaptable, de organizaciones
alternativas, referidas a las interrelaciones entre la empresa y el ambiente.
6) Evaluar las metas actuales y futuras, los conflictos y la disparidad existentes entre las metas
deseables y las condiciones organizativo-ambientales presentes.
7) Generar un repertorio flexible de planes, de los que se usarn aquellos que mejor se ajusten a
los factores contingentes.
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8) Poseer una reserva gil de acciones contingentes, vinculadas con los factores mencionados en
los tems del 1 al 7, a fin de minimizar la disparidad entro las motas deseables y las condiciones
actuales.
La conduccin anticipatoria hace al mantenimiento preventivo y al cuidado de la salud del sistema.
El programa requiere un equipamiento organizacional flexible. La empresa asumir una modalidad
participativa, integrativa adaptable, que le permite afrontar gilmente las condiciones cambiantes
del ambiente y amoldarse a esos cambios.
Este estilo de conduccin y las modalidades descriptas han sido asociadas por el propio De Green
con un mecanismo que l denomina feed foward, que podra definirse como "retroalimentacin
basada en una evaluacin prospectiva".
Tal concepto est claramente vinculado con el "establecimiento de metas anticipadas", "control y
planeamientos anticipados". En la prctica, la actividad consiste en prevenir a partir de leer las
tendencias actuales y en realizar -en funcin de restricciones que se supone ocurrirn- ciertas
correcciones en las, conductas y en las operaciones futuras.
Sobre un esquema para operar con las siete dimensiones
Volviendo a los objetivos expuestos al comienzo de este, captulo y como corolario de las siete
dimensiones aqu descriptas, puede considerarse que ellas constituyen una gua que permite
esquematizar y conducir un proceso diagnstico relativamente breve, o planificar el desarrollo de
una organizacin determinada.
Cada una de las dimensiones est expuesta de modo que permita el planteo para el observador de
preguntas pertinentes.
La experiencia que hemos recogido con la utilizacin de este esquema autoriza a afirmar que la
dispersin de los temas y problemticas que abarca cubre ajustadamente lo qu puede
encontrarse en la generalidad de las intervenciones de anlisis organizacional.
La interdependencia de las relaciones
La pretensin de estudiarlas en forma aislada constituye una abstraccin, una esquematizaran de
la realidad, que slo se justifica por objetivos didcticos u operativos.
En este captulo, se enuncia un orden secuencial, que lo es desde un punto de vista lgico.
Decimos el proyecto siempre est primero, del proyecto se desprenden las tareas primarias de la
organizacin y una vez definido el proceso de trabajo, corresponde disear la estructura de los
roles, fijando sus interdependencias. A postoriori, habr que ocupar esos roles con personas
procesos de seleccin y delegacin-. Tan pronto entran en juego las personas, se suscitan los
fenmenos de dinmica interpersonal. Concomitantemente, se impondr la existencia de grupos
significativos con los roles, con los niveles ejecutivos, y con los intereses derivados de ellos.
Por encima de todo, no puede dejarse de considerar el contexto.
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Pero los problemas que plantean los hechos de la realidad no suelen respetar este orden
secuencial, con su sistema rgido de prioridades. En el trabajo habitual con organizaciones en crisis
o con problemas, es habitual advertir que una de las dimensiones, o tal vez algunas de ellas
interrelacionadas, se presentan como crticas, reclamando su consideracin prioritaria. Para la
priorizacin de una dimensin, nos valemos del criterio de "emergencia": es "emergente" la o las
dimensiones ms directamente vinculadas con la problemtica actual. Se trata, muchas veces, de
aquellas que suscitan el inters o que provocan la atencin de los protagonistas. Esto no significa,
para el analista externo, negar la existencia de las dems dimensiones, que actuarn como teln
de fondo para dar la comprensin de lo que acontece un marco ms amplio.
La dimensin dominante o "emergente" puede no ser un tema despreocupacin consciente para
los miembros. En este caso Me precisa del comentario diagnstico del analista para ayudar a
destacar un aspecto de la realidad organizacional cuya verdadera .significacin escapa a los
miembros.
A veces, la priorizacin de una dimensin puede obedecer a criterios prcticos. Por ejemplo,
cuando se decide comenzar por el anlisis de los roles de la estructura organizativa, aun en los
casos en que las demandas provenientes del sistema-cliente tienden a hacer hincapi en los
conflictos interpersonales que perturban la integracin de los grupos de trabajo. Ocurre que el
abordaje centrado en el anlisis de roles resulta ms prctico y accesible para la realidad de una
cultura organizacional orientada racionalmente, que el anlisis intersubjetivo de la experiencia
colectiva.
Por otra parte, de nada vale el anlisis de lo interpersonal cuando el proyecto o la estructura no
estn suficientemente claros. Ambas dimensiones constituyen factores de contencin de los
procesos interpersonales o, en su defecto, pueden ser potenciadores de los conflictos. Suele
observarse la remisin espontnea de conflictos interpersonales cuando se clarifican los objetivos
o el encuadre orgnico funcional de la-organizacin. Ambos aspectos dan cauce a las expectativas
recprocas aclarando malentendidos que surgen de las tendencias personales. A su vez, la
existencia de conflictos de nivel interpersonal siempre es un indicador de algo que anda mal en la
estructura, en la definicin de roles, en la explicitacin clara de los propsitos o del proyecto. Los
cambios requeridos, por lo tanto, no siempre pasan por el "insight" de los aspectos
interpersonales en juego sino que muchas veces requieren modificaciones concretas en las otras
dimensiones de la organizacin, que pueden hacer que sta no sea suficientemente continente de
las ansiedades y conflictos universales aqu descriptos.
Refirindose a otro conjunto de interrelacin Emery y Trist sealan que el componente
tecnolgico no ejerce slo una funcin limitante o pasiva, como muchas veces se asume, ya que
crea demandas que se reflejan en la estructura interna y en los resultados.
La tecnologa est relacionada con la "tarea primaria"' de la empresa y con el sistema de
organizacin del trabajo. Todo ello condiciona en gran medida el sistema social, el clima laboral y
en ltima instancia, la satisfaccin de los miembros.
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Segn estos autores, la influencia recproca entre el sistema tecnolgico, el sistema social y la
estructura de los roles ha demostrada en las investigaciones de las minas de carbn en Inglaterra,
en las queso pudo apreciar romo el cambio tecnolgico del sistema de organizacin y de los
mtodos ejerci un impacto, significativo en el sistema, socio-psicolgico conformado por los
individuos en situacin de trabajo. El sistema de "trabajo compuesto" que se introdujo constituy
un mtodo alternativo al de la divisin del trabajo basado en el principio de la especializacin en
una tarea nica y desarrollado hasta el momento del experimento. El nuevo sistema redund en
una organizacin grupal del trabajo que determin la emergencia de una responsabilidad
compartida y a su vez permiti la rotacin, o sea el pasaje de cada individuo por una variedad de
tareas que demandaban distintos vnculos de cooperacin.
En un proyecto de anlisis de estructura en una organizacin que forma parte de la administracin
pblica, pudimos constatar cambios sociales y resistencias individuales producidas por la
introduccin de un sistema computarizado que propenda a una particular centralizacin de la
informacin de las decisiones, confa consecuente reduccin de la discrecionalidad y de la
autoridad de las jefaturas intermedias. El cambio substancial que introdujo la nueva tecnologa,
afect as el contenido de la tarea produciendo: un desequilibrio entre el nivel de complejidad, de
dicha tarea -sensiblemente, menor- y el nivel de capacidad de los ocupantes de los roles
involucrados, que al continuar siendo los mismos, vieron subutilizadas sus potencialidades.
Planificarla introduccin de Una nueva tecnologa, sin prever los desequilibrios psicosociales que
tender a producir en los miembros, constituye un error muy frecuente de diseo que en la
prctica lleva al fracaso, de cambios as orientados.