S1 S1 Proceso Administrativo Planeacion

CPEL
2011
BPM
Business Business Process Process Management Management - - BPM BPM
Jessika Vsquez Jessika Vsquez Neyra Neyra
Business Process Management BPM
Jessika Vsquez Neyra
Semana 1 Sesin 1
Proceso Administrativo Proceso Administrativo
Proceso Administrativo
Proceso empleado
para lograr las metas
de la empresa por
medio de la
planeacin, la
1. Planeacin
2.
planeacin, la
organizacin, la
direccin y control del
personal y dems
recursos de la
empresa.
2.
Organizacin
3. Direccin
4. Control
1. Planeacin
2.
Organizacin
3. Direccin
4. Control
1. Planeacin:
1.1 Proceso de toma de decisiones
1.2 El proceso de administracin estratgica
1.3 Estrategias competitivas
1.4 Las 5 Fuerzas de Porter
Es la primera de las funciones
administrativas, establece las metas
organizacionales, desarrolla las
estrategias para alcanzarlas, determina
los recursos necesarios.
Planeacin
los recursos necesarios.
Es un proceso continuo que responde a
cul es la situacin actual?, a dnde se
quiere ir? y cmo llegar hasta all?
6 6
1.1 Proceso de toma de decisiones 1.1 Proceso de toma de decisiones
En una organizacin todos los
individuos toman decisiones.
Los directores toman decisiones sobre
las metas de la organizacin.
Los gerentes toman decisiones sobre
produccin, sobre problemas que
surgen en el da a da, estrategias para
cumplir objetivos.
Los empleados toman decisiones
sobre problemas que surgen en sus
labores.
Proceso de toma de decisiones Proceso de toma de decisiones
Existen tres requisitos a tomar en
cuenta para la toma de decisiones:
Estar consciente de que existe un
problema.
Estar presionado para actuar.
Tener los recursos necesarios
para solucionarlo.
Etapas: Etapas:
1. Identificacin de un problema
2. Identificacin de los criterios de decisin
3. Ponderacin de los criterios
4. Desarrollo de alternativas
5. Anlisis de las alternativas
6. Seleccin de una alternativa
7. Implementacin de la alternativa
8. Evaluacin de la eficacia de la decisin
Proceso de ocho etapas para identificar un
problema, elegir una alternativa y evaluar la eficacia
de la decisin.
El proceso sirve para
El proceso sirve para
describir decisiones
de individuos y de
grupos.
Discrepancia entre la situacin actual
y la situacin deseada.
No confundir los problemas con sus
seales.
Etapa 1: Identificar un problema Etapa 1: Identificar un problema
Ejemplo: Una cada de las ventas en
5%, es un problema o es una seal?
Se podra deber a productos
insatisfechos, o a precios altos, o a
una mala publicidad para el producto.
Donde algunos gerentes ven incertidumbre, otros ven Donde algunos gerentes ven incertidumbre, otros ven
oportunidades oportunidades
Criterios que definen lo que es
pertinente en una decisin ya sean
tacitos o explcitos.
Ejemplo: Costo de inicio, Apoyo del
Etapa 2: Identificar los criterios de decisin Etapa 2: Identificar los criterios de decisin
Ejemplo: Costo de inicio, Apoyo del
franquiciante, Financiamiento,
Regiones abiertas y Antecedentes del
franquiciante.
No todos los criterios tienen la misma importancia,
por ello se les debe de asignar prioridad de acuerdo
a la importancia relativa.
Etapa 3: Asignar pesos a los criterios Etapa 3: Asignar pesos a los criterios
CRITERIO PESO
CRITERIO PESO
Costo de Inicio 10
Apoyo del Franquiciante 8
Financiamiento 6
Regiones Abiertas 4
Antecedentes del Franquiciante 3
Quien toma la decisin debe de
preparar una lista de Opciones
viables que resuelvan el
problema.
Etapa 4: Desarrollo de alternativas Etapa 4: Desarrollo de alternativas
No se hacen esfuerzos por
evaluar las alternativas, solo se
enumera cada una de ellas.
Ejemplo: Posibles franquicias a
evaluar.
Etapa 5: Anlisis de alternativas Etapa 5: Anlisis de alternativas
Evaluarlas de acuerdo a los criterios establecidos en las etapas 1 y 2.
Se revelan las ventajas y desventajas.
Factores Cuantitativos: Factores que se pueden medir en trminos
numricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de
operacin.
Factores cualitativos: Son difciles de medir numricamente. Como la
Burger King 10 3 10 8 5
Chilis 8 7 7 8 7
Fridays 8 5 7 10 10
Mac donald 7 7 7 8 7
Costo de
Inicio
Apoyo del
Franquiciante
Financiamiento
Regiones
abiertas
Antecedentes del
Franquiciante
Franquicia
Factores cualitativos: Son difciles de medir numricamente. Como la
calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o
el clima poltico internacional.
Ponderar todos los criterios y analizar todas las
alternativas viables.
Se escoge la alternativa que obtuvo el mayor puntaje
en el paso anterior.
Etapa 6: Seleccin de una alternativa Etapa 6: Seleccin de una alternativa
Costo de Apoyo del Regiones Antecedentes del
De acuerdo al cuadro arriba expuesto, la mejor alternativa es tomar De acuerdo al cuadro arriba expuesto, la mejor alternativa es tomar
la franquicia de Fridy la franquicia de Fridy ss
Burger King 100 24 60 32 15 231
Chilis 80 56 42 32 21 231
Fridays 80 40 42 40 30 232
Mac donald 70 56 42 32 21 221
Franquicia
Costo de
Inicio
Apoyo del
Franquiciante
Financiamiento
Regiones
abiertas
Antecedentes del
Franquiciante
Total
Etapa 7: Implementar la alternativa Etapa 7: Implementar la alternativa
Poner en marcha la decisin, comunicarla y lograr un
compromiso con todos los miembros del equipo.
Si las personas que deben implementar la decisin participan
en el proceso, es ms probable que apoyen con entusiasmo el
resultado que si slo se les comunica lo que deben de hacer.
resultado que si slo se les comunica lo que deben de hacer.
Etapa 8: Evaluar la alternativa Etapa 8: Evaluar la alternativa
Se evala de manera crtica la eficacia de la decisin, es
decir los resultados se resolvi el problema?
Si el problema persiste, examinar qu parte del proceso
se realiz incorrectamente.
Se defini mal el problema?
Se cometi errores en la
evaluacin de alternativas?
Se eligi la alternativa
correcta pero se implement
mal?
1. Identificar problema 1. Identificar problema Mejorar la toma de decisin Mejorar la toma de decisin
Todos los niveles en todas Todos los niveles en todas
las reas las reas
2. Identificar criterios de 2. Identificar criterios de
decisin decisin
Tcnica, Econmica Tcnica, Econmica Equipo evaluador Equipo evaluador
3. Asignar pesos a criterios 3. Asignar pesos a criterios
Tcnica 50%, Econmica Tcnica 50%, Econmica
50% 50%
Equipo evaluador y dueos Equipo evaluador y dueos
de procesos de procesos
4. Desarrollo de alternativas 4. Desarrollo de alternativas SAP, Oracle, Dynamics SAP, Oracle, Dynamics
Equipo evaluador y Equipo evaluador y
Sistemas Sistemas
La Toma de Decisiones
8 Pasos 8 Pasos Ejemplo Ejemplo Personas que intervienen Personas que intervienen
4. Desarrollo de alternativas 4. Desarrollo de alternativas SAP, Oracle, Dynamics SAP, Oracle, Dynamics
Sistemas Sistemas
5. Anlisis de alternativas 5. Anlisis de alternativas
SAP SAP Oracle Dynamics Oracle Dynamics
Tcnica Tcnica 18 18 13 13 11 11
Econmica Econmica 16 16 17 17 19 19
Equipo evaluador, dueos Equipo evaluador, dueos
de procesos y sistemas de procesos y sistemas
6. Seleccin de una 6. Seleccin de una
alternativa alternativa
SAP = SAP = 17 17 (18*.5 + 16*.5) (18*.5 + 16*.5) Equipo evaluador Equipo evaluador
7. Implementar alternativa 7. Implementar alternativa Instalar SAP en la empresa Instalar SAP en la empresa Equipo implementador Equipo implementador
8. Evaluar alternativa 8. Evaluar alternativa
Problema mal definido, Problema mal definido,
errores en la evaluacin, errores en la evaluacin,
mala instalacin? mala instalacin?
Equipo evaluador e Equipo evaluador e
implementador implementador
1.2 Administracin Estratgica 1.2 Administracin Estratgica
Definicin: decisiones y acciones
administrativas que determinan el desempeo
a largo plazo de la organizacin.
Comprende todas las funciones bsicas
Comprende todas las funciones bsicas
administrativas
Diferencias en estrategias
y aptitudes competitivas y
diferencias en el
desempeo
Importancia de la Administracin Importancia de la Administracin
Estratgica Estratgica
Puede marcar la diferencia en el
desempeo
Situaciones cambian
constantemente
Necesidad de coordinar y enfocar
Necesidad de coordinar y enfocar
las funciones, unidades y
actividades
Es parte de muchas decisiones
de los gerentes y de muchas
organizaciones
Proceso de la Administracin Estratgica Proceso de la Administracin Estratgica
Anlisis externo Anlisis externo
Oportunidades Oportunidades
Amenazas Amenazas
Anlisis interno Anlisis interno
Fuerzas Fuerzas
Debilidades Debilidades
Formular Formular
Estrategias Estrategias
Implementar Implementar
Estrategias Estrategias
Evaluar Evaluar
Resultados Resultados
Anlisis Anlisis
FODA FODA
Identificar Identificar
Misin, Misin,
Metas, Metas,
estrategias estrategias
actuales actuales
Proceso de seis etapas que abarcan la
planeacin, implementacin y evaluacin
estratgicas.
1.2.1 Visin, Misin y objetivos
1.2.2 Anlisis Externo
1.2.3 Anlisis Interno
1.2.3 Anlisis Interno
1.2.4 Formulacin de Estrategias
1.2.5 Puesta en marcha de las estrategias
1.2.6 Evaluacin de los resultados
Alicia en el Pas de las Alicia en el Pas de las Maravillas Maravillas
http://www.youtube.com/watch?v=c http://www.youtube.com/watch?v=c http://www.youtube.com/watch?v=c http://www.youtube.com/watch?v=c- -- -m6m4d m6m4d m6m4d m6m4d- -- -NIU NIU NIU NIU
http://www.youtube.com/watch?v=c http://www.youtube.com/watch?v=c http://www.youtube.com/watch?v=c http://www.youtube.com/watch?v=c- -- -m6m4d m6m4d m6m4d m6m4d- -- -NIU NIU NIU NIU
1.2.1 Visin, Misin y Objetivos
Visin
Misin
Misin: Misin:
Somos una empresa dedicada a la produccin y
comercializacin de alimentos y derivados, integrada
por personas con espritu de empresa, comprometidas
Empresa: Empresa: Alicorp Alicorp
por personas con espritu de empresa, comprometidas
en fijar nuevos estndares de excelencia en la
satisfaccin de Ios clientes. Queremos lograr nuevos
niveles de xito competitivo en cada categora de
negocios en los que competimos para beneficio de
nuestros accionistas, de nuestros clientes y
consumidores, de nuestros trabajadores y de las
comunidades en las que operamos
Visin: Visin:
"Somos una empresa de Clase Internacional, con
productos y servicios de alto valor agregado, que
satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros
Empresa: Empresa: Alicorp Alicorp
satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros
clientes en cualquier mercado
Visin
Ser reconocidos por los profesionales de la salud y las personas en general como
una organizacin que elabora productos farmacuticos de alta calidad
basndose en un equipo humano con slidos valores ticos e innovacin
tecnolgica con compromiso social llegando a ser lideres en el pas y la regin
Misin
Objetivo
Elaborar productos farmacuticos que cumplan los ms altos estndares
internacionales de calidad para el cuidado de la salud
CALIDAD, OBJETIVO PRIMORDIAL
La Industria Farmacutica moderna exige un objetivo nico: CALIDAD.
Ambiente externo: restriccin
importante que delimita el accionar
de los gerentes.
Etapa crucial del proceso
estratgico.
1.2.2 Anlisis Externo 1.2.2 Anlisis Externo
estratgico.
Examinar tendencias y cambios,
oportunidades y amenazas.
Anlisis FODA
Anlisis Externo:
Oportunidades y Amenazas
Poltico
. Econmico
Social
Tecnolgico
Hgase preguntas como stas:
Cules son realmente las mayores
amenazas que enfrenta en el entorno?
Tecnolgico
Ecolgico
Competidores
Legal
Ejemplo en lo Econmico:
Analizar qu pasa si:
la tasa de inters sube?
el tipo de cambio baja?
amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores
oportunidades que tiene?
Detectar recursos y aptitudes.
Capacidades centrales: Principales destrezas
de la organizacin
Fuerzas y debilidades
1.2.3 Anlisis Interno 1.2.3 Anlisis Interno
Fuerzas y debilidades
y cultura organizacional
Anlisis FODA
Anlisis Interno:
Fortalezas y Debilidades
Administracin
Marketing
Operaciones
Finanzas
Hgase preguntas como
stas:
Cules son aquellos cinco a
siete aspectos donde usted
cree que supera a sus
Recursos Humanos
Sistemas de Informacin
Investigacin y Desarrollo
Ejemplo de Marketing
Evaluar:
Participacin de mercado
Programas promocionales
cree que supera a sus
principales competidores?
Cules son aquellos cinco a
siete aspectos donde usted
cree que sus competidores lo
superan?
Combinacin de las etapas 2 y 3 dan lugar al
anlisis FODA e identificacin de las
oportunidades de la organizacin.
Oportunidades de la Oportunidades de la
organizacin (interseccin) organizacin (interseccin)
Anlisis FODA Anlisis FODA
Recursos y Recursos y
aptitudes de la aptitudes de la
organizacin organizacin
Oportunidades Oportunidades
en el ambiente en el ambiente
organizacin (interseccin) organizacin (interseccin)
FORTALEZAS
Capacidades distintivas
Ventajas naturales
Recursos superiores
OPORTUNIDADES
Cambios en el entorno
social, econmico,
poltico, tecnolgico
Nuevas tecnologas y
procesos productivos
Necesidades
Anlisis FODA
Necesidades
insatisfechas de los
usuarios
DEBILIDADES
Talones de Aquiles
Desventajas
Recursos y capacidades
escasas
AMENAZAS
Resistencia al cambio
Falta de inters o
motivacin
Altos riesgos y grandes
obstculos
Anlisis FODA
En base al anlisis FODA desarrollar las
estrategias correspondientes.
A nivel corporativo, empresarial y funcional
Estrategias deben otorgar una ventaja relativa
1.2.4 Formulacin de Estrategias 1.2.4 Formulacin de Estrategias
Estrategias deben otorgar una ventaja relativa
Matriz FODA Matriz FODA
Una estrategia no es buena si no es llevada a
cabo.
Solo implementndolas apropiadamente se logra
el xito.
1.2.5 Puesta en Marcha de Estrategias 1.2.5 Puesta en Marcha de Estrategias
Evaluar los
resultados.
Control / son
eficaces? / se
1.2.6 Evaluacin de Estrategias 1.2.6 Evaluacin de Estrategias
eficaces? / se
necesita ajustes?
Estrategias desarrolladas por Michael Porter:
tres estrategias genricas
1.3 Estrategias Competitivas 1.3 Estrategias Competitivas
1.3.1 Liderazgo en costos
1.3.2 Diferenciacin
1.3.3 Enfoque o alta segmentacin
1.3.1 Liderazgo en Costos 1.3.1 Liderazgo en Costos
Lograr el liderazgo total en costos en un
sector industrial mediante un conjunto de
polticas orientadas a este objetivo bsico.
Requiere de: produccin en grandes
Requiere de: produccin en grandes
volmenes, rgidos controles
administrativos en costos y minimizacin
de costos en I + D, servicio, fuerza de
ventas, publicidad, etc.
1.3.1 Liderazgo en Costos 1.3.1 Liderazgo en Costos
Alcanzar esta posicin requiere una
elevada participacin de mercado u otras
ventajas.
La implantacin de la estrategia puede
La implantacin de la estrategia puede
requerir la inversin de un fuerte capital
inicial en equipo de primera categora,
precios agresivos y prdidas iniciales
para lograr la participacin de mercado.
1.3.2 Diferenciacin 1.3.2 Diferenciacin
Diferenciar el producto o servicio que
ofrece la empresa, creando algo que
sea percibido en el mercado como
nico.
Mtodos: diseo o imagen de marca,
tecnologa, caractersticas muy
particulares, servicio al cliente,
cadena de distribucin, etc.
Es una estrategia viable para
devengar rendimientos mayores al
promedio en un sector industrial.
1.3.2 Diferenciacin 1.3.2 Diferenciacin
Alcanzar la diferenciacin impide a veces
obtener una elevada participacin en el
mercado, pues a menudo requiere de una
percepcin de exclusividad.
Es comn que, para lograrla, se requiera
de un trueque con la posicin de
liderazgo en costos, pues las actividades
implicadas para crearla son costosas
como investigacin, diseo novedoso,
materiales de alta calidad o intenso
apoyo al cliente.
1.3.3 Enfoque o Alta Segmentacin 1.3.3 Enfoque o Alta Segmentacin
Enfocarse sobre un grupo de compradores
en particular, en un segmento de la lnea
del producto o en un mercado geogrfico.
La empresa puede servir a su objetivo
La empresa puede servir a su objetivo
estratgico con ms efectividad o eficacia
que los competidores que compiten en
forma ms general.
Obtener una posicin de costo bajo con su
objetivo estratgico, o la alta diferenciacin,
o ambas.
Resumen de Estrategias Competitivas
Liderazgo en Costos Diferenciacin Enfoque o Alta
Segmentacin
Lograr el liderazgo
total en costos en un
sector industrial
mediante un conjunto
de polticas orientadas
a este objetivo bsico.
Requiere de:
Diferenciar el producto o servicio
creando algo que sea percibido en el
mercado como nico.
Mtodos: diseo o imagen de marca,
tecnologa, caractersticas muy
particulares, servicio al cliente, cadena
de distribucin, etc.
Enfocarse sobre un
grupo de
compradores en
particular, en un
segmento de la lnea
del producto o en un
mercado geogrfico.
produccin en grandes
volmenes, rgidos
controles
administrativos en
costos y minimizacin
de costos en I + D,
servicio, fuerza de
ventas, publicidad, etc.
Ejemplo: Necesidad de
liderar costos en sector
farmacutico x subasta
inversa
Es una estrategia viable para devengar
rendimientos mayores al promedio en un
sector industrial.
Alcanzar la diferenciacin impide a
veces obtener una elevada participacin
en el mercado, pues a menudo requiere
de una percepcin de exclusividad.
Es comn que se requiera de un trueque
con la posicin de liderazgo en costos,
pues las actividades implicadas para
crearla son costosas.
Ejemplo: Mercedez Benz
La empresa puede
servir a su objetivo
estratgico con ms
efectividad o eficacia
que los competidores
que compiten en
forma ms general.
Ejemplo:
Distribuidores de
carne para cadenas
de comida rpida
1.4 Las 5 Fuerzas de 1.4 Las 5 Fuerzas de Porter Porter
El Anlisis Porter de las cinco
fuerzas es un modelo en que se
describen las 5 fuerzas que influyen
en la estrategia competitiva de una
en la estrategia competitiva de una
compaa que determinan las
consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado, o algn
segmento de ste.
Las 5 Fuerzas de Las 5 Fuerzas de Porter Porter
1.4.1 Rivalidad entre los competidores
existentes
1.4.2 Amenaza de ingreso (de nuevos
competidores)
competidores)
1.4.3 Amenaza de productos sustitutos
1.4.4 Poder negociador de los compradores
1.4.5 Poder negociador de los proveedores
1.4.1 Rivalidad entre competidores 1.4.1 Rivalidad entre competidores
existentes existentes
Para una corporacin ser ms
difcil competir en un mercado o en
uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien
posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean
numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estar
enfrentada a guerras de precios,
campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos
productos
1.4.1 Rivalidad entre competidores 1.4.1 Rivalidad entre competidores
existentes existentes
Crecimiento de la industria
Costos fijos
Grado de diferenciacin del
producto
Condiciones de la demanda
Barreras de salida:
Activos especializados
Costos fijos
producto
Cambios en la capacidad
productiva
Diversidad de competidores
Intereses estratgicos
Costos fijos
Interrelaciones estratgicas
Barreras emocionales
Restricciones sociales y
gubernamentales
1.4.2 Amenaza de ingreso de nuevos 1.4.2 Amenaza de ingreso de nuevos
competidores competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo
de si las barreras de entrada son fciles o no de
atravesar por nuevos participantes que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de
una porcin del mercado.
Reaccin esperada =
represalias
Barreras de entrada:
Economas de escala
Regulaciones
gubernamentales
Patentes
Acceso favorable a
1.4.2 Amenaza de ingreso de nuevos 1.4.2 Amenaza de ingreso de nuevos
competidores competidores
Economas de escala
Diferenciacin del producto
Requisitos de capital
Acceso a canales de
distribucin
Acceso favorable a
materias primas
Ubicacin favorable
Subsidios
Curva de aprendizaje
1.4.3 Amenaza de Productos Sustitutos 1.4.3 Amenaza de Productos Sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo
si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si
los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a
tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y
de la industria.
1.4.3 Amenaza de Productos Sustitutos 1.4.3 Amenaza de Productos Sustitutos
Depende de:
Desempeo del producto
Precio (relativo)
Propensin del comprador a
Propensin del comprador a
sustituir
Participacin de mercado
Planes de expansin o
mejoramiento
1.4.4 Poder Negociador de los Compradores 1.4.4 Poder Negociador de los Compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los
clientes estn muy bien organizados,
A mayor organizacin de los compradores, mayores
sern sus exigencias en materia de reduccin de precios,
sern sus exigencias en materia de reduccin de precios,
de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de
utilidad.
La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones
de compradores les conviene estratgicamente
sindicalizarse .
1.4.4 Poder Negociador de los Compradores 1.4.4 Poder Negociador de los Compradores
Concentracin
Volumen de compra
Diferenciacin de los productos en la industria
Costos de cambiar a otro
Grado de informacin
Amenaza de integracin hacia atrs
1.4.5 Poder Negociador de los Proveedores 1.4.5 Poder Negociador de los Proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo
cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamao del
pedido.
La situacin ser an ms complicada si los insumos
que suministran nicos o de importantes para la
empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo.
La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le
conviene estratgicamente integrarse hacia adelante
Materias primas crticas o sin sustitutos
Importancia de la empresa como cliente
Costo de cambiar a otro
1.4.5 Poder Negociador de los Proveedores 1.4.5 Poder Negociador de los Proveedores
Costo de cambiar a otro
Diferenciacin del producto
Amenaza de integracin hacia adelante
Modelo de las 5 Fuerzas de Modelo de las 5 Fuerzas de Porter Porter
Alto Alto porque: porque:
Bajo Bajo porque: porque:
Bajas barreras de entrada para Bajas barreras de entrada para
partners partners globales (requisitos, globales (requisitos,
facilidades) facilidades)
No hay barreras para No hay barreras para partners partners de de
servicios pequeos servicios pequeos
Medio Medio Alto Alto
porque: porque:
Ejemplo del Modelo de las 5 Fuerzas de Ejemplo del Modelo de las 5 Fuerzas de
Porter Porter en un en un Partner Partner de ERP de ERP
Bien informados x otros clientes, Bien informados x otros clientes,
partners partners
Varios sustitutos ms baratos Varios sustitutos ms baratos
Exigentes en precios, calidad y Exigentes en precios, calidad y
servicios servicios
Determinan las condiciones de Determinan las condiciones de
precio y cobertura de mercado precio y cobertura de mercado
Suministro nico y lnea de Suministro nico y lnea de
negocio nica negocio nica
Distribuyen directamente Distribuyen directamente
Sistemas sustitutos ms baratos Sistemas sustitutos ms baratos
Estructura de costos ms bajos en Estructura de costos ms bajos en
sistemas sustitutos sistemas sustitutos
porque: porque:
Buen Buen
posicionamiento posicionamiento
en sectores en sectores
especficos especficos
Guerra de precios Guerra de precios
Gracias!
Jessika Vsquez Neyra
pr.jvasquez@u.sil.edu.pe

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