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TEMA: ORGENES DE LA
ADMINISTRACIN
ORGENES DE LA
ADMINISTRACIN
Para poder entender la administracin se debe conocer su historia, los hechos
acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con
otras experiencias y otros conocimientos actuales. La administracin aparece desde
que el hombre comienza a trabajar en sociedad. Desde que el hombre empez a
formar grupos para conseguir objetivos y asegurar la coordinacin de los esfuerzos
individuales, la administracin ha sido esencial a lo largo de su proceso histrico, a
travs del cual la sociedad ha confiado cada vez m!s responsabilidades en los
esfuerzos colectivos, es por ello que podemos describirla como una de las actividades
humanas m!s importantes.
1) Edad Antigua Grecia: La eclesial era el organismo de mayor autoridad que exist"a
en #recia y formaban parte de ella todos los ciudadanos$ las decisiones se tomaban
por mayor"a de votos y las mismas eran irrevocables. %n #recia el emperador
Pericles, &'( ).*., dej testimonio de la necesidad de una seleccin de personal
adecuado e hizo un an!lisis sobre la democracia #riega. +crates enuncia la
universalidad de la administracin. Platn en su libro ,La -ep.blica, da sus puntos de
vista sobre la administracin de los negocios p.blicos y el principio de
especializacin. Platn que dentro de sus grandes aportaciones est!n/
2) Egipt: Los %gipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y
controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pir!mides
de %gipto son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance,
que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los
tiempos modernos. %n la construccin de una sola pir!mide se utilizaron los servicios
de m!s de 0(( mil personas durante veinte a1os. %n %gipto exist"a un sistema
Yessica Aguilar
Olga M ndez
Elma Ben tez
Cornelio D valos
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administrativo amplio con una econom"a planificada y un gobierno central de gran
poder, basado en la fuerza y la compulsin. )qu" se cre el primer sistema de servicio
civil. %l +ocilogo alem!n 2ax 3eber hizo un estudio sobre la administracin antigua
de %gipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistem!ticos y
se utilizaba un sistema administrativo burocr!tico.
!) C"ina: %n *hina el filsofo *onfucio proporcion una serie de reglas para la
administracin p.blica. 4tilizaban una junta de consejo para cada caso en que deb"a
de tomarse una decisin importante. Las par!bolas de *onfucio sugieren pr!cticas
para la buena administracin p.blica.
#) R$a: %n -oma que vivi dos per"odos, la -ep.blica y el 5mperio -omano, siendo
en este .ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas. La
administracin del 5mperio -omano se caracteriz por la centralizacin. %l pueblo
romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que incluso
teniendo administradores que se hac"an cargo de ella, que recib"an el nombre de
gestores o mandatarios. )l igual que toda disciplina cient"fica, en la administracin
identificaremos el objeto de estudio, que es la organizacin, cuyo origen se remonta
hasta la poca primitiva$ pues esta se da como una actividad pr!ctica desde cuando
el hombre une sus esfuerzos para alcanzar objetivos comunes ante la imposibilidad
de vivir aislado por la naturaleza misma.
%n la actualidad la administracin es considerada como la herramienta
principal para lograr el xito de las organizaciones en las condiciones que imperan de
competencia a nivel mundial de los mercados.
ANTECEDENTES %ISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN
La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para
subsistir. %l hombre, por s" solo, es incapaz de producir los satisfactoria de sus
necesidades. 6ue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes
que impone el ambiente f"sico, lo que le oblig a formar organizaciones sociales.
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7ivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el n.cleo de las
organizaciones humanas$ la eficiencia con que cada uno de sus miembros participe
depende en gran medida de los administradores. 8oy en d"a, la complejidad de las
organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y la tecnolog"a, han llevado a
considerar que la administracin es clave para lograr los objetivos.
Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad
de conocimientos .tiles para la administracin. La evolucin de este arte desde los
tiempos del empirismo hasta la actualidad, slo puede apreciarse con el curso de la
historia. )lgunos sucesos histricos de trascendencia se muestran en los hechos que
se mencionan a continuacin/
&'OCA 'RIMITI(A: %n esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en
actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familias ejerc"an la autoridad
para tomar las decisiones de mayor importancia. %xist"a la divisin primitiva del
trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los
individuos integrantes de la sociedad. )l trabajar el hombre en grupo, surgi de
manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr un
fin determinado que requiere de la participacin de varias personas.
'ERIODO AGRCOLA: +e caracterizo por la aparicin de la agricultura y de la vida
sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. +e acentu la
organizacin social de tipo patriarcal.
La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia en la econom"a
agr"cola de subsistencia.
%l crecimiento demogr!fico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en
el grupo social y, consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin.
EGI'TO: La construccin de la #ran Pir!mide es buen ejemplo del trabajo
coordinado y organizado de miles de obreros y sus dirigentes.
%E)REOS: %l libro del 9xodo narra la direccin de 2oiss y el establecimiento de
leyes y reglas con un liderazgo poco usual.
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GRECIA: La influencia de los grandes filsofos es determinante en la administracin.
+crates, por ejemplo, transmiti a sus disc"pulos la importancia universal de la
armon"a y la organizacin, para lograr los objetivos. Platn, en sus reflexiones, diserta
sobre la divisin del trabajo.
CRISTIANISMO: *on *risto, surge un liderazgo fuerte y decidido, una organizacin
funcional extensa y una administracin eficiente. Las organizaciones cristianas :entre
las que destaca la catlica;, aportaron a la administracin infinidad de principios y
normas que prevalecen hasta nuestros d"as.
EN RES*MEN+ DESDE LA ANTIG,EDAD LA ADMINISTRACIN %A
RECI)IDO GRAN IN-L*ENCIA DE LA -ILOSO-A:
S.crate/: La administracin como habilidad personal separada del
conocimiento tcnico y de la experiencia.
'0at.n: +e preocup profundamente por los problemas pol"ticos y sociales
inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego.
Ari/t.te0e/: %studi la organizacin del %stado y distingue tres formas de
administracin p.blica :monarqu"a o gobierno de una persona que puede
redundar en tiran"a$ aristocracia o gobierno de una lite que puede degenerar
en oligarqu"a$ democracia o gobierno del pueblo que puede convertirse en
anarqu"a;
-ranci/ )acn: <acon se anticip al principio conocido en administracin
como principio de la prevalec"a de lo principal sobre lo accesorio.
Ren1 De/carte/: 6ue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le
dio un impulso muy valioso a las matem!ticas y a la geometr"a de la poca. %n
filosof"a se hizo clebre por su libro %l discurso del mtodo.
T$a/ %22e/: Desarroll una teor"a del origen contractualita del estado,
seg.n la cual el hombre primitivo que viv"a en estado salvaje, pas lentamente
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a la vida social mediante un pacto entre todos.
3ean43ac5ue/ Ru//eau: Desarrollo la teor"a del contrato social/ el %stado
surge de un acuerdo de voluntades.
6ar0 Mar7 8 -riedric" Enge0/: Propusieron una teor"a del origen econmico
del %stado. %l surgimiento del poder pol"tico y del %stado no es m!s que el
fruto de la dominacin econmica del hombre por el hombre. %l estado se
convierte en un orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora.
IN-L*ENCIA DE LA IGLESIA CATLICA
) travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la
organizacin p.blica se fueron trasladando de las instituciones de los estados :como
era el caso de )tenas, -oma, etc.; a las instituciones de la naciente 5glesia *atlica y
de las organizaciones militares. %sa transferencia se hizo de manera lenta, pero
efectiva, tal vez porque la unidad de propsitos y de objetivos, principios
fundamentales en la organizacin eclesi!stica y en la militar, no siempre se
encontraban en la accin pol"tica vigente en los estados, accin generalmente
impulsada por objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social.
=ames D. 2ooney hizo un interesante trabajo de investigacin sobre la
estructura de la 5glesia *atlica, mostrando su organizacin en el tiempo, su jerarqu"a
de autoridades, su estado mayor y su coordinacin funcional. La iglesia tiene una
organizacin jer!rquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial
puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva, el
Papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata por una
autoridad divina superior.
%l concepto de jerarqu"a vigente en la iglesia es completamente diferente del
concepto adoptado por otras organizaciones y est! basado en dos principios de
2ooney denominado ,servicio jer!rquico obligatorio, e ,independencia de la orden
jer!rquica,.
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De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesi!stica sirvi de
modelo para muchas organizaciones que !vidas de experiencias afortunadas pasaron
a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas. La iglesia ha
aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macro empresa y a la micro
empresa.
IN-L*ENCIA DE LA ORGANI9ACIN MILITAR
La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teor"as de la
administracin. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus or"genes en la
organizacin militar de los ejrcitos de la )ntig>edad y de la poca medieval. %l
principio de unidad de mando, seg.n el cual cada subordinado slo puede tener un
superior es fundamental para la funcin de direccin, es el n.cleo central de todas
las organizaciones militares de aquellas pocas. La escala jer!rquica, es decir, la
escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de
responsabilidad correspondiente, es un elemento caracter"stico de la organizacin
militar, utilizado en otras organizaciones.
*on el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando
trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada/ a
medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, crec"a tambin la
necesidad de delegar autoridad en los niveles m!s bajos dentro de la organizacin
militar. ?odav"a en la poca de @apolen :0ABCD0EF0;, el general, al dirigir su ejrcito,
ten"a la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. +in embargo, ante
las batallas de mayor alcance, incluso de !mbito continental, el comando de las
operaciones de guerra exigi, no nuevos principios de organizacin, sino la extensin
de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeacin y control
centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. +e pas as" a la
centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin.
Gtra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, seg.n
el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y aquello que
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debe hacer. -esalta 2ooney que aun @apolen, el general m!s autcrata de la
historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y verificar que se hab"a
comprendido correctamente, pues estaba convencido de que la obediencia ciega
jam!s lleva a la ejecucin inteligente de cualquier acto.
*lauseHitz consideraba la disciplina como un requisito b!sico para una buena
organizacin. Para l, toda organizacin requiere una planeacin cuidadosa en la cual
las decisiones deben ser cient"ficas y no simplemente intuitivas. Las decisiones deben
basarse en la probabilidad y no slo en la necesidad lgica. %l administrador debe
aceptar la incertidumbre y planear de manera que pueda minimizarla
IN-L*ENCIA DE LA RE(OL*CIN IND*STRIAL
) partir de 0AAB, con la invencin de la m!quina de vapor por =ames 3att
:0A'BD0E0C; y su posterior aplicacin en la produccin, una nueva concepcin del
trabajo modific por completo la estructura social y comercial de la poca, provoD
cando profundos y r!pidos cambios de orden econmico, pol"tico y social que, en un
lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior.
) este per"odo, que se le conoce como la -evolucin 5ndustrial, se inici en 5nglaterra
y se extendi por todo el mundo civilizado con rapidez.
La Re:0uci.n Indu/tria0 puede di:idir/e en d/ 1pca/
2ien di;erenciada/:
De 0AE( a 0EB(/ Primera -evolucin 5ndustrial o revolucin del carbn y del hierro.
De 0EB( a 0C0&/ +egunda -evolucin 5ndustrial o revolucin del acero y debla
electricidad. )unque se haya iniciado a partir de 0AE(, la -evolucin 5ndustrial no
adquiri todo su "mpetu antes del siglo I5I. +urgi como una bola de nieve con
aceleracin creciente.
La pri$era Re:0uci.n Indu/tria0 puede di:idir/e en cuatr
;a/e/<
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'ri$era ;a/e: la mecanizacin de la industria y de la agricultura. ) finales del siglo
I7555, la aparicin de la m!quina de hilar :inventada por el ingls 8arreares en 0ABA;,
del telar hidr!ulico :por *artHright en 0AEJ; y de la m!quina desmontadora de
algodn :por 3hitney en 0ACF; vino a sustituir el trabajo del hombre y su fuerza
muscular, del animal, e incluso de la rueda hidr!ulica.
)unque eran m!quinas grandes y pesadas, ten"an superioridad incre"ble sobre los
procesos manuales de produccin de la poca. La desmontadora de algodn
procesaba mil libras de algodn, mientras que en el mismo tiempo un esclavo
procesaba slo cinco.
Segunda ;a/e: la aplicacin de la fuerza motriz a la industria. La fuerza el!stica del
vapor, descubierta por Dnis Papin en el siglo I755, qued sin aplicacin hasta 0AAB
cuando 3att invent la m!quina de vapor. *on la aplicacin del vapor a las
m!quinas se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres, que se
convirtieron en f!bricas, as" como en los transportes, en las comunicaciones y en la
agricultura.
Tercera ;a/e: el desarrollo del sistema fabril. %l artesano y su peque1o taller
desaparecieron para dar lugar al obrero, a las f!bricas y a las industrias basadas en
la divisin del trabajo. +urgieron nuevas industrias en detrimento de la actividad
rural. LamigraciBn de masas humanas de las !reas agr"colas hacia las proximidades
de las f!bricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas.
Cuarta ;a/e: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones.
La navegacin de vapor surgi con -obert 6ulton :0E(A;, en los %stados 4nidos,
siendo perfeccionada por +tephenson. La primera v"a frrea surgi en 5nglaterra
:0EFJ; y despus se tendieron otras en los %stados 4nidos :0EFC;. %se nuevo medio
de transporte se propag vertiginosamente. Gtros medios de comunicacin fueron
apareciendo con rapidez sorprendente/ 2orse invent el telgrafo elctrico :0E'J;, el
sello postal surge en 5nglaterra :0E&(;, #raham <ell inventa el telfono :0EAB;. +e
esbozaban ya los primeros s"ntomas del enorme desarrollo econBmico, social,
tecnolgico e industrial y las profundas transformaciones y cambios que ocurr"an con
una velocidad gradualmente mayor. *on todos esos aspectos se define, cada vez
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m!s, un considerable control capitalista sobre casi todos los ramos de la actividad
econmica.
) partir de 0EB(, la -evolucin 5ndustrial entr en una nueva fase, profundaD mente
diferente de la primera -evolucin 5ndustrial.
E/ 0a 00a$ada /egunda Re:0uci.n Indu/tria0 pr:cada pr tre/
acnteci$ient/ i$prtante/:
Perfeccionamiento del d"namo :0EA';$
5nvencin del motor de combustin interna :0EA';, por Daimler.
Desarrollo de nuevos procesos de fabricacin del acero :0EJB;$
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
+e ha indicado que la administracin proporciona los principios mediante cuya
aplicacin es factible alcanzar xito en la direccin de individuos organizados en un
grupo formal que tiene propsitos comunes.
%s necesario ahora agregar a tales conceptos las caracter"sticas de la
administracin y que son/
1< =*ni:er/a0idad. %l fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistem!tica
de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. K los
elementos esenciales en todas esas clases de administracin ser!n los mismos,
aunque lgicamente existan variantes accidentales.
2< Su e/peci;icidad. )unque la administracin va siempre acompa1ada de otros
fenmenos de "ndole distinta, el fenmeno administrativo es espec"fico y distinto a los
que acompa1a. +e puede ser un magn"fico ingeniero de produccin y un
psimo administrador.
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!< Su unidad te$pra0< )unque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es .nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se est!n dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. )s", al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.
#< Su unidad >er?r5uica. ?odos cuantos tienen car!cter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. )s",
en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general,
hasta el .ltimo mayordomo,.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN
+eg.n -a80 dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones b!sicas de la empresa, las cuales son/
1< -uncine/ t1cnica/, relacionadas con la produccin de bienes o de servicios.
2< -uncine/ c$ercia0e/, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
!< -uncine/ ;inanciera/, relacionadas con la b.squeda y gerencia de capitales.
#< -uncine/ de /eguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bienes y de las personas.
@< -uncine/ cnta20e/, relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estad"sticas.
A< -uncine/ ad$ini/trati:a/, relacionadas con la integracin de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dem!s
funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dem!s funciones de la
empresa, siempre encima de ellas.
)rgumenta 6ayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen
la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su
cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones
constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin.
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Para aclarar lo que son las funciones administrativas, 6ayol define el acto de
administrar como/ planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
La definicin de 6ayol de los papeles y de las acciones de la gestin distingue
entre cinc e0e$ent//
a< '0ani;icar. :Pronstico y plan;. %xaminando el futuro y elaborando un plan de la
accin. Los elementos de la estrategia.
2< OrganiBar. Definir la estructura, material y humana, de la empresa.
c< Dirigir. 2antener fluidas las actividades del personal.
d< Crdinar. 4nificar y armonizando toda la actividad y el esfuerzo.
e< Cntr0ar. 7er que todo ocurra conforme a las regla establecidas y a las rdenes
impartidas.
%stos son los elementos de la administracin que constituyen el
llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de
administrador en cualquier nivel o !rea de actividad de la empresa o institucin.

'RINCI'IOS DE LA ADMINISTRACION CIENTI-ICA
%l uso de principios de la administracin tiene como finalidad simplificar el trabajo
administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse est! sugerida por
stos. ) partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y
que pueden utilizarse a.n en condiciones especiales y cambiantes, 8enry
6ayol enumer 0& principios basados en su experiencia que pueden resumirse as"/
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1< Di:i/i.n de Tra2a>: *uanto m!s se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempe1ar!n su oficio. %ste principio se ve muy claro en la moderna l"nea
de montaje.
2< Autridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. +i
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendr!n obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal :Liderazgo;.
!< Di/cip0ina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. %sto ser! el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos :tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior; y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
#< *nidad de Direcci.n: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
@< *nidad de Mand : *ada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
A< Su2rdinaci.n de inter1/ indi:idua0 a0 2ien c$Cn: %n cualquier empresa el
inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.
D< Re$uneraci.n: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
E< Centra0iBaci.n: 6ayol cre"a que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. %l problema consiste en encontrar el mejor
grado de centralizacin en cada caso.
F< 3erar5uGa: La l"nea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y l"neas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles m!s bajos de la empresa.
1H< Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. %n particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin
m!s adecuados para l.
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11< E5uidad : Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12< E/ta2i0idad de0 per/na0: 4na alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
1!< Iniciati:a: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, a.n cuando a veces se comentan errores.
1#< E/pGritu de e5uip: Promover el esp"ritu de equipo dar! a la organizacin un
sentido de unidad. 6ayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que
fuera posible.
TEORA DE LAS RELACIONES %*MANAS
%lthon 2ayo junto con sus colaboradores desarrolla en los %stados 4nidos la teor"a
de las relaciones humanas :tambin conocida como escuela human"stica de la
administracin;.
, @eo L 8umana L -elacionista ,
Presenta un nuevo enfoque de la %scuela de las -elaciones humanas con la
cual mantiene relacin tanto en conceptos como en valores$ sin embargo, la filosof"a
humana conductista se1ala una perspectiva m!s amplia sobre la importancia del
elemento humano dentro de todos los organismos sociales entre los representantes
de esta escuela predominan los siclogos sociales y aunque tiene antecedentes de
%lton 2ayo es considerado Murt LeHin como su fundador y Douglas 2c. #regor su
principal representante LeHin dedic principalmente su primer estudio a los peque1os
grupos y destaca las ventajas en la participacin entre los miembros de un grupo de
trabajo$ ya que su teor"a e investigacin las desarrolla mediante y con forma a la
tcnica conocida como ,Din!mica de #rupos, y sus trabajos dieron impulso y origen a
numerosos estudios sobre conducta organizacional.
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ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES %*MANAS
?iene sus or"genes en los %stados 4nidos donde se cree que nace, es un movimiento
netamente norteamericano su objetivo se basaba en democratizar y concientizar,
humanizar los conceptos seg.n ellos r"gidos de la administracin adecu!ndolos a sus
patrones en conductas adoptadas por el pueblo norteamericano, malas costumbres y
h!bitos de trabajo.
La psicolog"a y la sociolog"a llamadas ciencias humanas y su influencia intelectual en
cuanto a la aplicacin a la organizacin industrial pretend"an demostrar los
inadecuados principios de la teor"a cl!sica de la administracin.
LA EI'ERIENCIA DE %AJT%ORNE
%n 0CF& la academia nacional de *iencias de los %stados 4nidos inicia algunos
estudios para ver qu relacin que existe entre productividad e iluminacin en cuanto
a !reas de trabajo apoyando estos estudios en los cl!sicos ?aylor y de #ilberth.
Por su parte en 0CF' mayo dirige una investigacin en una f!brica textil cercana a
6iladelfia que ten"a problemas en produccin y rotacin de personal, mayo introdujo
un esquema de incentivos como descansos y deja a criterio de los obreros cuando las
maquinas tendr"an que parar contratar servicios medicas.
%ntre otros aqu" la produccin se incremento y la rotacin del personal declino porque
al contratar servicios mdicos el elemento humano se sinti m!s protegido en cuanto
a un accidente de trabajo y por ende trabajaba m!s a gusto y seguro de que contaba
con los servicios de enfermer"a y dentro de su propio centro de trabajo, en s"ntesis le
dieron y le descubrieron sus necesidades de seguridad e higiene que hoy en d"a debe
decretarse en todo ente social a cualquier nivel y por ley con car!cter de obligatoria.
LA EI'ERIENCIA DE %AJT%ORNE K S*S CONCL*SIONES ENTRE 1F2D K 1F!2
) mi modo de vista muy personal y como administrador se cometi error tras error y
todo por experimentar.
'RIMERA -ASE 'RIMER ERROR<
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Psicolgicamente las obreras estaban en condiciones favorables de seguir laborando
ya que el error lo cometi la empresa al subir y al bajar la intensidad de iluminacin y
la falta de comunicacin para con los obreros en cuanto a una amplia explicacin en
la variacin a la intensidad de la iluminacin rompiendo con esto el esp"ritu de grupo.
SEG*NDA -ASE SEG*NDO ERROR<
@o ten"a por qu existir un grupo experimental dentro de un grupo organizado con el
mismo objetivo sino todo lo contrario fundamentar el esp"ritu de grupo social y
autoayuda.
)l dividir el grupo experimental en 0F periodos se cometieron el mismo n.mero de
errores por que con tanta divisin se rompe el esp"ritu de grupo y el dinamismo que
existe en l.
IM'LICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES %*MANAS
*on la llegada de la teor"a de las relaciones humanas surge un nuevo lenguaje
dominante al repertorio administrativo que est! enfocado hacia la motivacin,
liderazgo, comunicacin, organizacin informal, din!mica de grupos, etc.
Los trabajadores se sienten independientes no les gusta ser dirigidos ni acatar
rdenes desconocen en su mayor"a un reglamento interior de trabajo dejan de ser
subordinados, los ingenieros empiezan a invadir terrenos propios de los
administradores no hay una buena organizacin en cuanto a la divisin de trabajo los
trabajadores desconocen en su totalidad la descripcin del puesto y las funciones del
mismo hacen como que trabajan, son deshonestos para con la empresa y con ellos
mismos, realizan funciones que no son las suyas ni mucho menos las funciones del
puesto que ocupan, hay mucha indiferencia para con la empresa por parte de ellos se
creen indispensables y autosuficientes, toman el trabajo como su centro de reunin
para con los del grupo o amigos:as; viven totalmente cobijados bajo las cl!usulas de
la teor"a I abandonan sus !reas de trabajo con mucha facilidad hacen lo posible por
huir del trabajo se quitan el tiempo uno a otro y no cumplen con su jornada de trabajo
y por ende con sus tareas, son muy conflictivos inventan enfermedades o accidentes
de trabajo que solo ellos se creen siempre tratan de enga1ar al mdico o a la
Yessica Aguilar
Olga M ndez
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Cornelio D valos
Elaborado por#
MINISTERIO DE EDUCACION Y CULTURA
Colegio Tcnico Nacional de Capiibary
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autoridad con el fin de lograr una incapacidad. %n fin todo logro y evolucin social los
ha hecho cada d"a m!s flojos la tecnolog"a de punta no la saben utilizar.
TEORIA CLASICA
La teor"a cl!sica de la administracin, llamada tambin corriente fayolista en
honor a su creador 8enry 6ayol, se distingui por su enfoque sistmico integral, es
decir, sus estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para 6ayol era
muy importante tanto vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de
una empresa. %n fin, la organizacin y sus componentes se consideraban como un
gran sistema interdependiente, como clientes internos.
Para 6ayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era necesario
tomarlos en consideracin para crear una sola energ"a, una unidad, un esp"ritu de
equipo. La teor"a cl!sica fue producto de la necesidad de crear una doctrina cient"fica
de la administracin con el fin de estructurar un conocimiento, una ciencia slida para
ser ense1ada m!s tarde en todos los niveles de la educacin. +e necesitaban jefes
en las empresas, pero jefes que realmente asimilaran las responsabilidades de un
grupo de trabajadores, jefes que supieran dirigir al igual que planear sus actividades,
jefes con un gran soporte de conocimientos tanto de su !rea como de la pr!ctica
administrativa y que a la vez contaran con juicios y conductas dignas de una
autoridad.
La teor"a cl!sica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia
en todas las partes involucradas, sean stas rganos :secciones, departamentos; o
personas :ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas;. La tarea administrativa no
debe ser una carga para las autoridades, sino m!s bien una responsabilidad
compartida con los subordinados. 6ayol cre escenarios propicios para la eficiencia
administrativa y, por ende, para la generacin de utilidades para la empresa. %stos
escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de investigacin y aplicacin
de la pr!ctica administrativa llamado proceso administrativo :prever, organizar, dirigir,
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coordinar y controlar;. %s decir, una estructura de principios administrativos :0& en
general;, un estudio de las funciones de una empresa, el perfil idneo de un gerente y
su relacin con la funcin que desempe1a, y una filosof"a completa de la pr!ctica
administrativa como ciencia y como materia acadmica en instituciones de ense1anza
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CONCL*SIN
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