O ERP SAP Na Gestão de Materiais - o Caso Do Grupo Martifer

Universidade de Aveiro
2009
Departamento de Economia, Gesto e Engenharia
Industrial
Ana Lgia Queirs
Oliveira
O ERP SAP na Gesto de Materiais: o caso do
Grupo Martifer

Universidade de Aveiro
2009
Departamento de Economia, Gesto e Engenharia
Industrial
Ana Lgia Queirs
Oliveira

O ERP SAP na Gesto de Materiais: o caso do Grupo
Martifer

Relatrio de estgio apresentado Universidade de Aveiro para cumprimento
dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em (designao do
mestrado), realizada sob a orientao cientfica do Doutor Carlos Manuel dos
Santos Ferreira, Professor Associado com Agregao do Departamento de
Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro e sob co-
orientao do Licenciado Ricardo Emanuel da Purificao Gouveia de Andrade
da empresa Martifer Inovao e Gesto

Quero dedicar este trabalho minha famlia, ao Ricardo Oliveira e aos meus
amigos, sem eles definitivamente no teria conseguido chegar at aqui.

o jri

presidente Prof. Doutora Ana Maria Pinto de Moura
Professora Auxiliar Convidada da Universidade de Aveiro

Prof. Doutor Rui Pedro Charters Lopes Rijo (Arguente)
Equiparado a Professor Adjunto na Escola Superior de Tecnologia e Gesto, Instituto Politcnico
de Leiria

Prof. Doutor Carlos Manuel dos Santos Ferreira (Orientador)
Professor Associado com Agregao da Universidade de Aveiro

Lic. Ricardo Emanuel da Purificao Gouveia de Andrade (Co-orientador)
Director de Sistemas de Informao da Martifer Inovao e Gesto S.A.

agradecimentos

Quero agradecer ao Prof. Carlos Ferreira pelo tempo dedicado ao meu
projecto, ao Grupo Martifer pela disponibilizao de dados e oportunidade de
estgio, aos meus colegas de trabalho pelo esforo e pacincia de me ouvirem
todos os dias, ao Ricardo Andrade pelo apoio e pacincia, ao Tiago Cachim, e,
como no podia deixar de ser, aos meus pais, e amigos por estarem presentes
quando realmente preciso. A todos, muito obrigado.

palavras-chave

Enterprise Resource Planning; SAP R/3; Materials Management; Sistema de
Informao; Projecto Unik;

resumo

Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning - sistemas back Office
integrados de gesto) possibilitam a implementao sistemas de informao
integrados que servem a empresa como um todo e no apenas um
departamento especfico. Para tal, os sistemas ERP incluem mdulos
aplicacionais relacionados com os aspectos financeiros (FI) e de controlling
(CO), de recursos humanos, gesto de materiais (MM), vendas e distribuio
(SD), gesto de produo (PP) e gesto de Projecto (PS), podendo ainda
expandir-se at outras reas (manuteno (PM), gesto da qualidade (QM),
etc.). Neste relatrio de estgio descreve-se o Projecto Unik, do Grupo
Martifer, um programa de transformao organizacional que incluiu a
implementao do ERP SAP e analisa-se em pormenor o mdulo MM que
constituiu o caso de estudo. Mais concretamente, apresenta-se o modelo
implementado e identificam-se oportunidades de melhoria ao nvel de compras
e gesto de stocks.

keywords

Enterprise Resource Planning; SAP R/3; materials management;Information
System; Project Unik;

abstract

The ERP systems (Enterprise Resource Planning integrated back Office
management systems) allow the implementation of integrated management
information systems that provide a service to the company as a whole and not
only within a specific department. To this end, the ERP systems include
applications modules related to financial aspects (FI), controlling (CO), human
resources (HR), materials management MM), sales and distribution (SD),
production planning (PP) and Project system, and may even expand to other
areas (plant maintenance (PM), quality management (QM), etc.). This report
describes the Project Unik, from Martifer Group, a program of organizational
change that included the implementation of SAP ERP and is analyzed in detail
the MM module which was the focus of this work. More specifically, the
implemented model is presented and opportunities for improvement at
purchase and stocks management level are identified.

i

ndice

1 Introduo .................................................................................................................................................................... 1
1.1 Objectivos ........................................................................................................................................................... 2
1.2 Metodologia ....................................................................................................................................................... 2
1.3 Estrutura ............................................................................................................................................................. 2
2 Grupo Martifer ............................................................................................................................................................ 4
2.1 Apresentao do Grupo ................................................................................................................................ 4
2.1.1 Histria ....................................................................................................................................................... 4
2.1.2 Martifer Construes ............................................................................................................................ 6
2.1.3 Martifer Energy Systems .................................................................................................................... 7
2.1.4 Martifer Renewables ............................................................................................................................ 8
2.1.5 Prio ............................................................................................................................................................... 8
3 Breve Reviso da Literatura sobre ERPs ........................................................................................................ 9
3.1 Introduo .......................................................................................................................................................... 9
3.2 Sistema de Informao (SI) e Tecnologia de Informao (TI) ................................................... 10
3.2.1 Principais categorias de Sistemas de Informao ................................................................. 12
3.2.2 Aplicaes Empresariais .................................................................................................................. 15
3.3 ERP, Sistemas Empresariais ..................................................................................................................... 18
3.3.1 Caractersticas e componentes ...................................................................................................... 18
3.3.2 Benefcios de um sistema ERP ....................................................................................................... 20
3.3.3 Estratgias de implementao de um sistema ERP .............................................................. 21
3.3.4 Taxonomia para a implementao de um ERP ....................................................................... 25
3.4 Concluso ......................................................................................................................................................... 29
4 Estgio Caso de Estudo ..................................................................................................................................... 30
4.1 SAP ...................................................................................................................................................................... 30
4.1.1 Empresa .................................................................................................................................................. 30
4.1.2 SAP R/3 ................................................................................................................................................... 31
Ana Oliveira

ii

4.1.3 Mdulos SAP R/3 ................................................................................................................................ 33
4.1.4 Mdulo MM ............................................................................................................................................ 36
4.1.5 Metodologias de Implementao SAP ........................................................................................ 37
4.1.6 SAP Primeiros Passos .................................................................................................................... 43
4.2 Projecto Unik .................................................................................................................................................. 46
4.2.1 Enquadramento do Projecto .......................................................................................................... 47
4.2.2 Objectivos ............................................................................................................................................... 48
4.2.3 Roadmap e mdulos implementados ......................................................................................... 48
4.2.4 Equipa ...................................................................................................................................................... 50
4.2.5 Metodologia de Implementao ................................................................................................... 50
4.2.6 Programa de Gesto da Mudana e Comunicao ................................................................. 52
4.3 Caso de Estudo ............................................................................................................................................... 54
4.3.1 Mdulo MM Conceitos ................................................................................................................... 54
4.3.2 Estgio ..................................................................................................................................................... 58
4.3.3 Martifer Construes ......................................................................................................................... 59
4.3.3.1 Anlise do modelo implementado .......................................................................................... 60
4.3.3.2 Oportunidades de melhoria ....................................................................................................... 66
4.4 Concluso ......................................................................................................................................................... 68
5 Concluses ................................................................................................................................................................ 69
6 Bibliografia................................................................................................................................................................ 71
7 Anexos ......................................................................................................................................................................... 74

O ERP SAP na Gesto de Materiais: O caso do Grupo Martifer

iii

Lista de Tabelas

Tabela 1 - Tabela resumo das caractersticas referidas anteriormente (Parr e Shanks, 2000). ..... 27
Tabela 2 Motivaes para a implementao de um ERP (Parr e Shanks, 2000). ............................... 28
Tabela 3 ASAP Roadmap (Esteves e Jorge, 2001). .......................................................................................... 40
Tabela 4 Descrio dos domnios Method Blue (Esteves e Jorge, 2001)................................................ 41
Tabela 5 Descrio das fases Method Blue (Esteves e Jorge, 2001). ........................................................ 41
Tabela 6 Transaces principais do mdulo MM. ........................................................................................... 57

Ana Oliveira

iv

Lista de Figuras

Figura 1 - Martifer no Mundo (Martifer Group, 2008). ....................................................................... 4
Figura 2 - reas de Negcio (Martifer Group, 2008). .......................................................................... 5
Figura 3 - Perspectiva Histrica do Grupo Martifer (Martifer Group, 2008). .................................... 6
Figura 4 - Organigrama da Martifer Construes. ............................................................................... 6
Figura 5 - Organigrama da Martifer Energy Systems. ......................................................................... 7
Figura 6 Mecanismo de funcionamento de um SI (adaptado de Laudon e Laudon, 2009). ......... 11
Figura 7 Nveis organizacionais numa empresa (adaptado de Seruca e Teixeira, 2006). ........... 13
Figura 8 Sistema ERP (adaptado de Kairoticsoft, 2007). ................................................................ 17
Figura 9 Arquitectura Cliente/Servidor (Project Group Federated, 2009)................................... 19
Figura 10 Quadro representativo da gesto da mudana na implementao de um ERP
(Aladwani, 2001). ................................................................................................................................. 22
Figura 11 Modelo para implementao de um ERP, com sucesso (Aladwani, 2001). .................. 24
Figura 12 Instalaes da SAP na Alemanha (Rezende, 2008). ....................................................... 30
Figura 13 Arquitectura cliente-servidor SAP R/3 (SAP, 2009). ..................................................... 31
Figura 14 Tecnologia SAP: Sistema aberto (SAP R/3, 2004). ......................................................... 32
Figura 15 Componentes base SAP R/3 (adaptado de Rezende, 2008). ......................................... 33
Figura 16 Estrutura da metodologia Summit R/3 (Esteves e Jorge, 2001). .................................. 39
Figura 17 Exemplo de uma Estrutura SAP (Rezende, 2008). ......................................................... 43
Figura 18 Logon SAP R/3. ................................................................................................................. 44
Figura 19 Ecr inicial SAP. ................................................................................................................ 45
Figura 20 - Organizao da DSI&BP. ................................................................................................... 46
Figura 21 Situao actual dos Sistemas de informao na Martifer. ............................................. 47
Figura 22 Situao Futura do Grupo. ............................................................................................... 47
Figura 23 Macro objectivos do Projecto Unik. ................................................................................. 48
Figura 24 - Mdulos SAP Unik. ......................................................................................................... 49
Figura 25 Roadmap do Projecto Unik no Grupo Martifer. .............................................................. 49
Figura 26 - Diagrama de fases de implementao do sistema SAP. .................................................. 52
Figura 27 Fluxo genrico de Compras. ............................................................................................. 55

v

Figura 28 Exemplo de um script de testes. ...................................................................................... 59
Figura 29 Estrutura Organizativa SAP. ............................................................................................ 60
Figura 30 Tipos de material implementados. .................................................................................. 61
Figura 31 Exemplo de um Mapa comparativo de propostas. ......................................................... 62
Figura 32 Tipos de Pedidos de Compra do Grupo Martifer. ........................................................... 63
Figura 33 Estratgia de aprovao inicial, na Martifer Construes. ............................................ 64

Ana Oliveira

vi

Abreviaturas

ABAP Advanced Business Application Program
ASAP Accelerated SAP
BPR Business Process Reengineering
CC Centro de Competncias
CO Controlling
CRM Customer Relationship Management
CSP Centro de Servios Partilhados
DSS Decision Support Systems
DW Data Warehouse
ERP Enterprise Resource Planning
ESS Executive Support Systems
ETM Equipment Tool Management
FI Financial Accounting
HR Human Resources
KWS Knowledge Work Systems
LOF Lista de Opes de Fornecimento
MIG Martifer Inovao e Gesto
MIS Management Information Systems
MM Materials Management
MRP Material Resource Planning
MT Martifer
PM Plant Management
PP Production Planning
PS Project Systems
RFQ Request for Quotation
SAP Sistemas Aplicaes e Produtos
SCM Supply Chain Management
SD Sales Distribution
SI Sistema de Informao
SIBC Sistemas de Informao Baseados em Computador
TI Tecnologia de Informao
TPS Transaction Processing Systems

1

1 Introduo

Sob a presso de lidar proactivamente com a alterao radical do ambiente externo,
muitas empresas mudaram as suas estratgias relativamente aos Sistemas de Informao (SI),
adoptando pacotes de software aplicacional, em vez de desenvolvimentos medida feitos em
casa. Estes pacotes de software, nomeadamente os Enterprise Resource Planning (ERP), so uma
soluo para os problemas relacionados com as Tecnologias de Informao nas empresas,
automatizando, integrando e facilitando o fluxo de informao entre todos os processos de
negcio. A reduo de custos operacionais, o acesso rpido informao e em tempo til, o
melhoramento da tomada de deciso e a integrao entre as diversas reas so os principais
benefcios destes sistemas.
A percepo destas vantagens s possvel se a implementao for feita com sucesso. A
escolha do ERP adequado s necessidades, o levantamento de processos da empresa e
consequente Business Processing Re-engineering, o planeamento da implementao, a gesto das
pessoas, expectativas e mudana, e o comprometimento da gesto de topo, so alguns dos
factores que condicionam a implementao de um Sistema Empresarial.
De entre os vrios fornecedores de Aplicaes Empresariais (SAP Oracle, People Soft e
Baan), o SAP R/3 emergiu como lder dominante no mundo dos ERP, sendo uma das ferramentas
mais utilizadas para optimizar e redesenhar os processos de negcio das organizaes. As
implementaes do Sistema de Informao SAP so complexas e dispendiosas, requerendo um
conhecimento profundo da ferramenta. Vrias pesquisas referem que cerca de 50% das
implementaes de Sistemas ERP falham, e muitos projectos excedem o oramento e so
incapazes de cumprir as metas temporais definidas previamente (Muscatello e Parente, 2008). A
maior parte das empresas que no possui uma equipa de Sistemas de Informao, opta por
contratar os servios de uma consultora, a qual j possui experincia e metodologias de
implantao prprias, muitas vezes certificadas pela prpria SAP. O que, normalmente, um
ponto a favor para o sucesso de um projecto deste gnero.
Ana Oliveira

2

Este trabalho surgiu do estgio curricular, efectuado no Grupo Martifer, aquando da
implementao do ERP SAP, em Portugal e Espanha. O Projecto Unik, como denominado, foi
realizado em colaborao com a consultora Accenture, tendo-o acompanhado principalmente ao
nvel do mdulo de Gesto de Materiais (Materials Management). Este mdulo suporta
actividades como Compras, Planeamento de necessidades, Gesto de servios, Reviso e
Conferncia de Facturas e Gesto de stocks.

1.1 Objectivos

Com a realizao deste trabalho pretendeu-se, por um lado, efectuar uma abordagem aos
Sistemas de Informao existentes, em particular aos ERP (Enterprise Resource Planning). E por
outro, retratar e analisar o caso das Compras e Gesto de Materiais no Grupo Martifer, tendo em
conta a implementao do ERP SAP, mais especificamente, do mdulo Materials Management, na
empresa Martifer Construes.

1.2 Metodologia

A metodologia proposta, para a execuo deste projecto, consta da reviso bibliogrfica
do tema, estudo do ERP SAP R/3, caracterizao do Projecto Unik e metodologia de
implementao adoptada, anlise do modelo desenvolvido atravs de um caso de estudo
representativo do Grupo Martifer, e por ltimo a identificao de oportunidades de melhoria
decorrentes da implementao efectuada.

1.3 Estrutura

De forma a responder aos objectivos mencionados anteriormente, o presente relatrio de
estgio encontra-se dividido em 3 captulos principais. Num primeiro captulo, denominado

3

Grupo Martifer, feita uma breve descrio da histria do Grupo Martifer e caracterizao das
vrias reas de negcio, nomeadamente, principais produtos ou projectos desenvolvidos.
De seguida, na Reviso da Literatura, introduzem-se conceitos bsicos de Sistemas de
Informao, apresentam-se as principais categorias de SIs e efectua-se a sua caracterizao. De
entre os Sistemas de Informao apresentados d-se principal relevncia aos ERP, ou Sistemas
Empresariais. Ainda neste captulo, retratam-se os benefcios dos ERP, as suas caractersticas e
componentes, estratgias para uma implementao de sucesso, as motivaes que levam a uma
implementao deste sistema e por ltimo, uma possvel classificao para as vrias
implementaes desenvolvidas at data.
No captulo seguinte, Estgio - Caso de estudo, apresenta-se o SAP, ERP implementado no
Grupo Martifer, atravs de uma curta exposio da empresa, das metodologias de implementao
mais comuns, da soluo seleccionada, SAP R/3, e dos mdulos que o compem. Mais
especificamente do mdulo de Compras e Gesto de Materiais sobre o qual decorreu o meu
estgio. Ainda neste terceiro ponto, foi caracterizado o Projecto Unik, os seus objectivos,
enquadramento, equipa, roadmap, programa de mudana e comunicao e metodologia de
realizao. Por fim, feita uma breve descrio das principais tarefas realizadas ao longo do
estgio e a explicao de conceitos de Gesto de Materiais que permitam o entendimento do
ponto seguinte, a apresentao do Caso de estudo - Martifer Construes. Este consistiu na
anlise da soluo adoptada e a identificao de oportunidades de melhoria.
Com este projecto foi possvel adquirir know-how relacionado com os Sistemas de
Informao, mais especificamente o ERP SAP, no mdulo Materials Management. Para alm disso,
permitiu tambm, conhecer os processos de negcio das vrias empresas do Grupo Martifer e o
seu modo de operar. Uma das limitaes identificadas na realizao deste trabalho prende-se
com o facto de no ter sido avaliada a satisfao dos utilizadores finais, assim como, no ter
abordado em pormenor, a integrao do mdulo Gesto de Materiais com os restantes. Como tal,
os prximos passos, poderiam passar pela realizao de inquritos de apreciao do projecto,
por parte dos utilizadores, e pela reavaliao dos processos implementados depois de 6 meses de
utilizao do sistema.

Ana Oliveira

4

2 Grupo Martifer

2.1 Apresentao do Grupo

2.1.1 Histria

Fundada em 1990, pelos irmos Carlos e Jorge Martins, com um investimento inicial na
ordem dos 22.500, a empresa Martifer inicia a sua actividade no sector das estruturas
metlicas, alcanando em 6 anos a liderana do mercado nacional. As reas de construo em
inox e alumnio surgem posteriormente, a partir de 1996 e 1999 respectivamente. O processo de
internacionalizao do Grupo inicia-se em 1999 com a expanso para Espanha. Actualmente a
Martifer est presente em mais de 21 pases e 5 continentes, com mais de 2000 colaboradores,
obtendo em 2007 cerca de 519 milhes de euros de receitas operacionais consolidadas (Martifer
Group, 2008).

Figura 1 - Martifer no Mundo (Martifer Group, 2008).

Como forma de complementar a sua actividade, o Grupo aposta nas energias renovveis
com o desenvolvimento da rea dos equipamentos para a energia, sobretudo na produo de

5

componentes como torres elicas e caixas multiplicadoras para aerogeradores e na instalao de
parques elicos e parques solares chave-na-mo (desde a concepo arquitectnica entrega da
chave ao cliente) em 2004. Atravs da Martifer Renewables, um ano depois, consegue
desenvolver um conjunto de activos de gerao elctrica a partir de fontes renovveis, com o
objectivo de se assumir como um player global relevante no mercado de gerao e
comercializao de energia elctrica.
Ainda nesse mesmo ano, 2005, o grupo estende-se para a rea de biocombustveis
atravs da sua subholding Prio. A sua actividade cobre totalmente a cadeia de valor do biodiesel,
comeando com a produo das sementes oleaginosas, distribuio dos combustveis, passando
pela extraco de leos vegetais e terminando com a produo de biodiesel nas unidades de
Aveiro e da Romnia (Martifer Group, 2008).

Figura 2 - reas de Negcio (Martifer Group, 2008).

Recentemente, e porque a inovao um dos eixos estratgicos do Grupo, a Martifer
criou um ncleo de Investigao e Desenvolvimento que pretende desenvolver uma tecnologia
destinada ao aproveitamento da energia das ondas, inserida no projecto Flow. Em Junho de 2007
a Martifer passa a ser cotada em Bolsa atravs de uma operao de aumento de capital com o
intuito de efectuar um plano de investimentos nas diversas reas do grupo (Martifer Group,
2008). Na Figura 3 apresenta-se uma perspectiva histrica do Grupo Martifer.
Ana Oliveira

6

Martifer Construes
Estruturas Metlicas
(1990)
Contruo de estruturas
metlicas: estdios,
pontes...
Martifer Alumnios
(1990)
Construco e
desenvolvimento de
fachadas em vidro,
alumnio e painis
Solues Inox
Ingressou no Grupo em
1996.
Obras de grande
dimenso.
Monoblocos (2006)
Fabrica quartos de banho
prontos a montar (pr-
fabricados)

Figura 3 - Perspectiva Histrica do Grupo Martifer (Martifer Group, 2008).

2.1.2 Martifer Construes

Criada em 1990, est na base do que hoje o Grupo Martifer; tornou-se lder Ibrico e um
dos 10 principais players Europeus, estando actualmente a expandir-se para a Europa Central e
Angola. Esta empresa focaliza-se em obras de elevada dimenso e complexidade (design e
engenharia), quer no sector pblico como privado. A Martifer Construes subdivide-se em
quatro reas distintas: estruturas metlicas, fachadas em alumnio e vidro, estruturas em ao
inoxidvel e monoblocos, permitindo assim, oferecer um trabalho completo nas obras em que
participa (Martifer Group, 2008).

Figura 4 - Organigrama da Martifer Construes.

7

Martifer Energia (Energy
Systems)
Energia Elica
Fbrica das Torres
(2004)
Gebox (Produo de
Caixas Multiplicadoras)
RePower Portugal
(Constri parques
elicos)
Fbrica de Componentes
VentiPower (fbrica de
aerogeradores)
VentInveste (Fornecer
solues de tecnologia
para a energia elica)
Biocombustveis
Fbricas de Biodisel
(Construo) Existe em
Aveiro e Romnia
Fbricas de Extraco de
leo (Construo)
Parques de
Armazenagem
(Construo). Existe em
Aveiro.
Energia Solar
EnerQ (solues
trmicas)
PVGlass (vidros
temperados)
Home Energy (Kit s
fotovoltaicos para
microgerao)
Martifer Solar (Mdulos
fotovoltaicos,
seguidores, inversores)
Energia das Ondas -
Projecto Flow
Desenvolve tecnologia
para produo de
energia elctrica atravs
das ondas do mar
Navalria (Construo e
reparao naval)
2.1.3 Martifer Energy Systems

Desde 2004 que a Martifer investe em equipamentos para energia, Figura 9. Do
desenvolvimento comercializao, passando pela concepo, a Martifer Energy Systems
beneficia da experincia do Grupo na rea das estruturas metlicas e das sinergias das restantes
reas de negcio. Para alm dos equipamentos para produo de energia elica, solar e
equipamentos para os biocombustveis, a Energy Systems fornece tambm projectos chave na
mo e pretende construir um prottipo para aproveitamento da energia das ondas (Martifer
Group, 2008).

Figura 5 - Organigrama da Martifer Energy Systems.
Ana Oliveira

8

2.1.4 Martifer Renewables

Criada em 2005 e inicialmente denominada Eviva Energy, a Martifer Renewables est
presente no mercado da produo de electricidade atravs de um conjunto de negcios
diversificados quer ao nvel das tecnologias (solar termoelctrica, solar fotovoltaica, hdrica,
elica e maremotriz), quer em termos de presena geogrfica (centro e leste da Europa, EUA e
mercados maduros da Europa) tem vindo a desenvolver activos de produo de energia a partir
de fontes renovveis. As actividades desta empresa vo desde estudos preliminares e
prospeco de mercado at fases prximas de concluso de concursos, estando actualmente
envolvida em dois projectos Ventinveste Projecto elico e projectos hdricos em Portugal
(Martifer Group, 2008).

2.1.5 Prio

A Prio, subholding do Grupo inserida no segmento da agricultura e biocombustveis pauta
a sua actividade pela integrao vertical de todo o negcio do biodiesel, iniciando o processo na
agricultura e culminando na operao de uma rede prpria de postos de abastecimento. A cadeia
de valor dos biocombustveis incorpora as seguintes fases:
Agricultura: produo de sementes oleaginosas na Romnia e no Brasil, garantindo
assim o fornecimento da matria-prima.
Extraco e armazenamento de leos vegetais: aproveitando a produo prpria de
sementes oleaginosas, extrai o leo e aumenta assim a sua independncia dos
fornecedores.
Armazenamento e distribuio de biocombustveis: criao de duas unidades de
produo e armazenamento de biocombustveis em Portugal e na Romnia, de forma a
favorecer a distribuio do biodiesel.
Desenvolvimento da rede de postos de abastecimento: rede prpria de distribuio
com postos de abastecimento onde o cliente final poder, alm dos combustveis comuns,
abastecer com biodiesel e desfrutar de todos os servios de uma PrioShop (Prio
Advanced Fuels, 2008).

9

3 Breve Reviso da Literatura sobre ERPs

3.1 Introduo

Durante os anos 80, as organizaes no consideravam a informao como um recurso
importante, ignorando a forma como a mesma era reunida, processada e distribuda. Para alm
disso a tecnologia de informao envolvida no dia-a-dia das empresas era mnima, com os
processos administrativos a serem considerados uma arte pessoal, e no um processo de
coordenao global (Seruca e Teixeira, 2006).
Nas ltimas dcadas, assistiram-se a mudanas drsticas na economia mundial,
nomeadamente a globalizao; a transformao das economias industriais em economias de
servios baseadas no conhecimento e informao; a transformao do ambiente de negcio das
organizaes e o aparecimento da empresa digital
1
so algumas destas mudanas, que
culminaram no que se chama, a Era da Informao. Suportada por desenvolvimentos nas reas
da informtica, telecomunicaes e multimdia, esta nova Era combina interactividade com
acesso informao em tempo til, criando assim, novas formas de relacionamento cliente -
empresa (ex: Business to Business - B2B), novos modelos de negcio (ex: e-commerce) ou mesmo,
novas formas de educar (ex: e-learning) (Laudon e Laudon, 2009; Jesus e Rodrigues, 2002).
Devido quantidade, diversidade e complexidade da informao disponvel actualmente,
torna-se fundamental a utilizao de ferramentas que possibilitem, de forma fcil e eficiente,
tornar a informao til, inteligvel e acessvel a todos os consumidores. Nesta linha de
pensamento surgem os Sistemas de Informao (SI), que pelas suas caractersticas permitem
atingir este objectivo informao estruturada, acessvel em tempo til de forma simples e
precisa (Jesus e Rodrigues, 2002).

1
Empresa digital organizao em que praticamente todos os processos de negcio significativos e relaes com clientes,
fornecedores e empregados esto disponveis de uma forma digital e os activos chave so geridos atravs de meios digitais. (Laudon
e Laudon, 2009).
Ana Oliveira

10

3.2 Sistema de Informao (SI) e Tecnologia de Informao (TI)

Apesar de desde a dcada de 70 do sculo XX, as tecnologias da informao j possurem
alguma relevncia para as organizaes, o seu valor estratgico foi descoberto nos anos 80 e 90,
com o crescimento acentuado de presses e oportunidades no sector econmico e produtivo,
assumindo assim, uma presena fundamental na sociedade, quer ao nvel de uma actividade de
carcter operacional (facturao), de carcter tctico (controlo oramental) ou estratgico
(planeamento de produo) (Gouveia, 2001).
As Tecnologias de Informao (TI) podem ser entendidas numa perspectiva estritamente
tecnolgica como um conjunto de equipamentos e suportes lgicos (hardware e software) que
possibilitam organizao efectuar tratamento de dados (aquisio, transmisso,
armazenamento recuperao e exposio) (Seruca e Teixeira, 2006). Segundo Rozenfeld e
Bremer (2000) (citado por Pires, 2008: 63) as TI so um conjunto de infra-estruturas tcnicas e
mtodos que, usadas nas organizaes, podem auxiliar na melhoria de operaes rotineiras e
estratgicas. As TI tornam-se assim, crticas para muitas organizaes, como o caso do governo,
o qual depende das mesmas para realizar diversas operaes bancrias, desde processamento de
cheques a transaces internacionais (Gouveia, 2001).
Ainda que assentes um no outro, SI e TI no significam a mesma coisa. O conceito de SI
bastante mais abrangente, incorporando as dimenses, organizao e indivduos. SI ento, um
conjunto integrado de recursos, humanos e tecnolgicos, que tem por objectivo satisfazer
adequadamente a totalidade das necessidades de informao dos respectivos processos de
negcio
2
, facilitando assim a tomada de deciso (Seruca e Teixeira, 2006).
Para Teixeira (2009) os SIs so aplicaes que colocam disposio da organizao a
informao til necessria para facilitar o funcionamento das actividades de gesto, organizao
e tomada de deciso; as TIs constituem as infra-estruturas tecnolgicas que suportam os SIs. J

2
Processos de negcio Forma como as organizaes coordenam e organizam as actividades laborais, informao e conhecimento de
forma a criar um produto ou servio (Laundon e Laundon, 2009).

11

para Almeida (1996) (citado por Jesus e Rodrigues, 2002: 5) um SI permite no essencial
minimizar o tempo de acesso a grandes quantidades de informao, melhorando
simultaneamente a qualidade das respostas obtidas.
Um sistema de informao normalmente constitudo por:
Computador(es) onde se instala o sistema;
Conjunto de dados que se inserem no sistema;
Conjunto de programas de manuseamento de dados;
Comunidade de pessoas envolvidas pelo sistema;
Procedimentos humanos, ou papis desempenhados por cada pessoa que
interactua com o sistema (Kroenke, 1998 e Almeida, 1996) (citado por Jesus e
Rodrigues, 2002: 5).
O mecanismo de funcionamento do SI que permite produzir a informao que a
organizao necessita para analisar os problemas, controlar operaes, criar novos produtos e
tomar decises, apoia-se em trs actividades bsicas: Entrada (Input), Processamento, Sada
(Output) e por ltimo, no uma actividade mas um mecanismo de feedback, com o objectivo de
refinar a entrada de acordo com a sada. Ver figura 13.

Figura 6 Mecanismo de funcionamento de um SI (adaptado de Laudon e Laudon, 2009).

A Entrada (Input) recolhe dados, na forma bruta, do interior e exterior da organizao, os
quais so convertidos em informao significativa atravs do Processamento. Por sua vez a Sada
(Output) faz chegar a informao processada aos utilizadores finais. Os SI tambm necessitam de
Input Processamento Output
Feedback
Sistema de Informao
Organizao
Ana Oliveira

12

um mecanismo de retroalimentao que permite corrigir os valores da sada e assim ir
melhorando progressivamente a entrada (Laudon e Laudon, 2009).
Os SIs podem ser tanto manuais como computorizados ou mistos. Sendo que os SI
manuais utilizam tecnologia papel e lpis e os computorizados so designados por Sistemas de
Informao Baseados em Computador (SIBC). Estes sistemas, SIBC, encontram-se entre os SI em
sentido restrito ou formal. Podendo estes ser entendidos como todos os subsistemas de
informao, baseados em computadores, com a finalidade de promover o registo e o suporte de
servios de gesto de uma organizao. Estes sistemas constituem uma parcela dos SI em sentido
lato
3
(Teixeira, 2009).
Embora os SIBC utilizem tecnologia de computador para transformar dados em
informao com significado, existem diferenas fortes entre as noes de um computador,
programa de computador e um SI. Os computadores e o software associado constituem a base
tcnica, mas por si s no conseguem originar a informao que uma determinada organizao
carece. Como tal conhecer como os computadores e programas trabalham importante, mas no
suficiente, necessrio ter tambm percepes acerca da organizao e do negcio (problemas,
processos organizacionais, elementos arquitecturais, etc.) (Laudon e Laudon, 2009).

3.2.1 Principais categorias de Sistemas de Informao

Uma vez que existem interesses, actividades e diferentes nveis numa organizao,
tambm existem diversos tipos de SI, podendo estes ser classificados segundo vrios critrios.
Um dos critrios mais utilizados em termos da funo organizacional que suportam. Dividindo-
se estes ento, de acordo com (Laudon e Laudon, 2009) (Seruca e Teixeira, 2006), em:
SI Operacionais (Transaccionais) suportam directamente operaes
quotidianas de uma organizao (exemplo: Controlo de existncias), ajudando os

3
SI em sentido lato constitui a totalidade das actividades de processamento e representao de dados, quer formais quer informais,
incluindo comunicaes internas e externas. Este conceito inclui tambm a componente humana e computacional (Teixeira, 2009).

13

Nvel
Estratgico
Nvel de Gesto
Nvel de Conhecimento
Nvel Operacional
gestores no acompanhamento de actividades transaccionais e elementares. O
principal objectivo dos sistemas a este nvel responder a questes de rotina
como: Quantas peas existem em stock?

SI Tcticos suportam decises com impacto no curto prazo. Exemplo: anlise da
qualidade. Segundo vrios autores existe um nvel tctico que integra os nveis de
gesto e do conhecimento.
SI ao nvel do Conhecimento permitem s empresas integrar novos
conhecimentos nos negcios e ajudar a controlar o fluxo de papis.
SI ao nvel de Gesto servem para monitorizar e controlar as
actividades administrativas dos gestores intermdios. Normalmente
fornecem relatrios peridicos, em vez de informao instantnea sobre as
operaes. Estes sistemas respondem frequentemente a perguntas do
gnero: O que aconteceria ao retorno do investimento se existisse um
atraso na produo?.

SI Estratgicos suportam o planeamento de mdio e longo prazo (exemplo:
planeamento de recursos humanos). O seu principal objectivo conciliar
alteraes no ambiente externo com a capacidade organizacional existente.
Respondem usualmente a questes como: Que produtos estaremos a produzir
daqui a 10 anos?.

Figura 7 Nveis organizacionais numa empresa (adaptado de Seruca e Teixeira, 2006).
Actividades
bsicas
Operaes

Actividades
de Gesto
Nvel tctico
Ana Oliveira

14

Os SI tambm apoiam as outras actividades das empresas como vendas, recursos
humanos, finanas, marketing, contabilidade, etc. Uma organizao tpica tem SIs nos diferentes
nveis para cada rea funcional. Os seis tipos principais de SIs, independentemente do nvel
organizacional, so segundo (Laudon e Laudon, 2009) (Seruca e Teixeira, 2006) (Teixeira, 2009)
(Jesus e Rodrigues, 2002):
1. Sistemas de Processamento de Transaces (SPD ou TPS)
Tiveram origem na dcada de 50 com o aparecimento dos primeiros computadores, so
sistemas bsicos que servem o nvel operacional da organizao. Realizam operaes rotineiras
de grande volume, denominadas transaces, reduzindo assim o tempo que a empresa perde
com operaes repetitivas diariamente. Os TPS so os principais produtores de informao para
os outros tipos de sistemas de informao.
2. Sistemas de Trabalho em Conhecimento (KWS)
Os KWS auxiliam os trabalhadores do conhecimento, por exemplo pessoas com formao
universitria engenheiros, professores, etc., ou seja satisfazem as necessidades de informao ao
nvel do conhecimento. Estes sistemas promovem a criao e integrao adequada de novo
conhecimento e tecnologias nos negcios.
3. Sistemas de Automao de Escritrio (Office Systems)
Tal como os KWS, este sistemas tambm se encontram no nvel de conhecimento, no
entanto destinam-se a apoiar as actividades de escritrio dos trabalhadores de dados, por
exemplo secretrias, escriturrios, etc., trabalhadores que se dedicam mais a processar
informao e conhecimento, do que a cri-la. So aplicaes de tecnologia de informao
desenhadas para aumentar a produtividade do trabalho no escritrio, apoiam actividades de
comunicao e coordenao, suportando assim todas as outras funes da empresa.
4. Sistemas de Informao para a Gesto (SIG ou MIS)
Servem as necessidades de informao do nvel da Gesto das empresas, em funes
como planeamento, controlo e tomada de deciso. Estes sistemas surgiram posteriormente aos
TPS, no incio da dcada de 60 e apesar de dependerem destes para obter dados, encontram-se
num patamar superior. So mais flexveis na obteno dos dados, integram uma maior
quantidade de informao (de vrias reas funcionais, no s operacional), produzem

15

informao para nveis mais elevados da organizao, e por ltimo, uma vez que tm
potencialidades adicionais de pesquisa, permitem obter a informao mais rapidamente.
5. Sistemas de Apoio s Decises (SAD ou DSS)
Tiveram origem na dcada de 70 com o objectivo de ajudar os gestores a tomar decises,
quer semi-estruturadas, quer no estruturadas, que mudam rapidamente e que no so
facilmente especificadas com antecedncia. Como tal, constituem um avano aos SIG, servem o
mesmo nvel de gesto mas permitem a colocao de questes ad-hoc e encontram solues para
problemas analticos (menos estruturados).
6. Sistemas de Informao para Executivos (SIE ou ESS)
Os ESS so sistemas desenvolvidos para o nvel estratgico da organizao, que integram
outros sistemas e que permitem ter uma viso estratgica do meio organizacional, ajudando
assim na tomada de deciso dos gestores de topo. So orientados para tomadas de deciso no
estruturadas, que requerem capacidade crtica e de avaliao da situao e das quais no existem
procedimentos criados.

Concluindo, para um nvel mais operacional, que suporte o dia-a-dia existem os TPS. No
nvel do conhecimento incluem-se tanto os KWS como os MIS, para tomada de decises
estratgicas de mdio e longo prazo existem os ESS. E por ltimo, para auxiliar os gestores
intermdios nas suas funes os MIS e DSS.

3.2.2 Aplicaes Empresariais

Ainda que os SIs de diferentes reas funcionais possam trocar informao entre si, por
exemplo, o material gasto num sistema de fabrico/produo comunicado ao sistema de
aprovisionamento para que se proceda compra do mesmo, seria muito mais vantajoso para as
empresas se existisse integrao entre esses sistemas, o que originaria uma maior fluidez da
informao dentro da organizao. No entanto, esta integrao tem custos elevados e integrar
muitos sistemas diferentes pode tornar-se numa dor de cabea, processo demasiado complexo e
longo. As organizaes devem ponderar a dificuldade que acarreta a integrao de sistemas em
Ana Oliveira

16

grande nmero, e a sua necessidade efectiva de integrao, desses mesmos sistemas (Seruca e
Teixeira, 2006).
Uma soluo para esta questo prende-se com a aquisio de Aplicaes Empresariais, ou
seja, de sistemas totalmente novos que permitem coordenar actividades, decises e
conhecimento atravs das diversas reas funcionais e nveis da organizao. Como exemplo
destas aplicaes integradas temos:
CRM, Customer Relationship Management
O CRM, Gesto das relaes com os clientes, utiliza um conjunto de aplicaes
integradas para tratar todos os aspectos do relacionamento com o cliente (vendas,
marketing e servios). Pode ser considerado uma estratgia de negcio focada na
antecipao das necessidades dos clientes, quer actuais, quer potenciais e na
satisfao das mesmas. Permitindo assim, tratar de forma individual e
personalizada cada cliente da empresa (Laudon e Laudon, 2009).
SCM, Supply Chain Management
O SCM, Gesto da cadeia de abastecimento, integra as etapas de projecto,
planeamento, aquisio, produo e entrega de materiais e outros recursos,
utilizados na produo de bens e servios para os clientes. Constitui uma rede de
organizaes e processos de negcio que envolve fornecedores, produtores,
distribuidores e a logstica associada ao cliente. O principal objectivo desta
aplicao empresarial ento, processar os produtos dos pontos de fornecimento
para os pontos de consumo na quantidade requerida, no menor tempo possvel e
com o custo mnimo (citado por Seruca e Teixeira, 2006).
DW, Data Warehouse
Permite o acesso s bases de dados onde os dados so armazenados com a
finalidade de serem analisados para darem suporte ao processo de tomada de
deciso. Existem dois tipos de dados: dados operacionais, que auxiliam o negcio
no dia-a-dia (os sistemas que utilizam estes dados so designados por OLTP, Online
Transaction Processing) e os dados informacionais, os quais so utilizados para
anlise e permitem aos gestores aceder informao sobre o negcio (os sistemas
que usam este dados so os OLAP, Online Analitical Processing) (Seruca e Teixeira,
2006).

17

ERP, Enterprise Resource Planning
Um ERP, sistema integrado de gesto, pode ser definido como um conjunto de SIs
integrados, adquiridos na forma de packages comerciais de software, com o
propsito de automatizar e integrar os processos de negcio de uma empresa,
produzir e aceder informao em tempo real e partilhar dados e prticas comuns
atravs de toda a organizao. Os sistemas empresariais (ERP) eliminam a
redundncia e burocracia, facilitando assim o fluxo de informao entre as
diversas funes da empresa: Produo, Logstica, Finanas e Recursos Humanos
(Azevedo e Serdeira, 2001) (Seruca e Teixeira, 2006).

Figura 8 Sistema ERP (adaptado de Kairoticsoft, 2007).

Ana Oliveira

18

3.3 ERP, Sistemas Empresariais

Antigamente as empresas desenvolviam os seus SIs medida de um determinado
departamento, ou para apoiar diferentes nveis organizacionais e processos de negcio. Cada
rea da empresa definia assim, os dados de acordo com seus prprios objectivos, prioridades e
processos, no havendo partilha de informao entre os diversos SIs.
Esta fragmentao da informao por diferentes sistemas pode resultar em
consequncias negativas na eficincia da organizao. Como tal, os ERP (Sistemas Integrados de
Gesto) surgem da necessidade de se implementar SIs integrados, que sirvam a empresa como
um todo e no apenas um departamento especfico, ao mesmo tempo que as empresas sofrem
presses externas fortes e so obrigadas a reduzir custos, e a subcontratar actividades que no
pertenam ao seu core business (Seruca e Teixeira, 2006).
Por outro lado, o desenvolvimento de sistemas ERP pode tambm ser visto como o
resultado do aumento da procura pela re-engenharia, pelas tecnologias cliente/servidor e pela
substituio dos sistemas Material Resource Planning (MRP); os quais no permitiam suportar
mltiplas fbricas, mltiplos fornecedores e moedas, para alm de no inclurem funes tais
como, gesto de inventrio, gesto de fbrica e processamento de ordens (Al-Mashari e Al-
Mudimigh, 2003).

3.3.1 Caractersticas e componentes

Tal como j foi referido, um ERP pode ser definido como um conjunto integrado de
programas que fornecem suporte s actividades nucleares da empresa, produo e logstica,
financeira e contabilidade, vendas e marketing, e recursos humanos, tornando-se numa
ferramenta til para as empresas, capaz de construir fortes competncias, melhorar a
performance, o processo de tomada de deciso e alcanar vantagem competitiva (Al-Mashari e Al-
Mudimigh, 2003). De forma a continuar a anlise desta ferramenta, pertinente enumerar as
suas principais caractersticas e componentes, (Seruca e Teixeira, 2006) (Santana, 2001).

19

Do ponto de vista Tcnico:
Interface Grfica de utilizador consistente userfriendly.
Arquitectura cliente/servidor: Os utilizadores (clientes no sistema) executam as
vrias aplicaes (contabilidade, vendas, etc.) que por sua vez acedem
informao que se encontra num sistema comum de bases de dados. E aberta, no
que respeita escolha de plataformas de software e hardware (Linux, Windows
NT, etc.).
Administrao de Sistemas complexa.

Figura 9 Arquitectura Cliente/Servidor (Project Group Federated, 2009).

Do ponto de vista Funcional:
Flexibilidade: Aplicabilidade a diferentes indstrias (produto base inclui
funcionalidades que permitem aplicao em ambientes diferentes e globais).
Base de dados comum: base de dados que interage com todas as aplicaes,
evitando assim a redundncia de dados e garantindo a integridade dos mesmos.
Modelos de referncia: alguns sistemas ERP j tm modelos de processos para
determinados segmentos.
Ana Oliveira

20

Pacotes standards: com potencial de customizao.
Viso orientada para o processo.
Alta funcionalidade: suporta diversas funes.

A principal caracterstica de um sistema ERP a integrao da informao, inserida uma
nica vez nos seus mdulos e imediatamente disponvel em todo o sistema, organizada de forma a
poder ser utilizada em tempo real nos vrios centros de deciso da organizao, melhorando a
qualidade global da informao disponvel (Azevedo e Serdeira, 2001).

3.3.2 Benefcios de um sistema ERP

Os benefcios provenientes de um sistema ERP podem exceder em valor os custos do
sistema, contanto que este seleccionado cuidadosamente e apropriado para a empresa de um
ponto de vista funcional, de custo e tecnolgico. Os principais benefcios derivados da
implementao de um ERP so, designadamente, (Santana, 2001) (Lopes, 2003):
a. Reduo dos custos operacionais: Se a organizao possui todas as reas integradas,
ento possui maior controlo sobre os processos;
b. Estabelecimento de processos uniformes baseados em reconhecidas melhores
prticas
4
;
c. Aumento da eficincia da organizao: o sistema integra diversas reas da organizao;
d. Automao das transaces: diminuio do tempo dos colaboradores na execuo de
tarefas;
e. Reduo da entrada de dados e processos redundantes;
f. Acesso rpido e em tempo til informao;

4
As empresas vendedoras de sistemas ERP e de consultoria recomendam fortemente que estes incluem as best practices
universalmente aplicveis e devem ser implementados sem se fazer uma customizao exagerada do pacote de software. No entanto,
alguns acadmicos, defendem que a noo de best practices ilusria e potencialmente perturbadora, uma vez que os ERP no
fornecem modelos para todos os processos de todas as indstrias. E algumas empresas reconfiguram ou adicionam-lhe novas
funcionalidades, de modo a optimizar a sua utilizao no seu contexto de trabalho (Hong e Kim 2002).

21

g. Partilha de informao atravs dos departamentos;
h. Melhoramento no processo de tomada de deciso;
i. Aumento da satisfao do cliente baseada em melhores prazos de entrega, e qualidade;
j. Reduzidos custos de inventrio originados por melhor planeamento, rastreio e previso
das necessidades;
k. Consolidao de todo o software num s ERP;
l. Possibilidade de integrao externa com fornecedores e clientes utilizando tecnologia
EDI, Electronic Data Interchange (a comunicao efectuada ponto a ponto);
m. Mdulos parametrizveis.

A percepo destes benefcios s ser possvel se a implementao for feita com sucesso,
incluindo a correcta utilizao do software. A escolha do ERP adequado s necessidades, o
levantamento de processos da empresa e consequente BPR (Business Processing Re-engineering),
o planeamento da implementao, a resistncia mudana e o comprometimento da gesto de
topo, so alguns dos factores que condicionam a implementao de um Sistema Empresarial.

3.3.3 Estratgias de implementao de um sistema ERP

So diversas as estratgias que permitem implementar um ERP com sucesso. Podendo
estas ser divididas em estratgias organizacionais, tcnicas e de pessoas. As estratgias
organizacionais incluem: modificar o plano de desenvolvimento e implementao, mudar as
tcnicas, ideologias e estilos de gesto, a gesto de projecto, a estrutura organizacional e
recursos, a comunicao e coordenao e as caractersticas funcionais do SI. Por outro lado as
estratgias tcnicas esto relacionadas com a complexidade do ERP, com a adequao ao
conhecimento tcnico in-house e com a durao e custos da implementao. Como exemplo de
estratgias de pessoas temos a formao, o envolvimento e a gesto de pessoas e atitudes
(Aladwani, 2001).
Apesar de todos os benefcios inerentes, muitos sistemas ERP falham. E outros enfrentam
srias dificuldades na implementao devido resistncia dos trabalhadores. Segundo Sheth
(1981) (citado por Aladwani, 2001) a resistncia inovao tem origem em duas fontes
Ana Oliveira

22

fundamentais: na percepo do risco e no hbito. A percepo do risco est relacionada com a
deciso de aceitar, ou no, a inovao, por sua vez, o hbito refere-se s actividades que o
colaborador efectua rotineiramente.
De forma a ajudar a gesto de topo a ultrapassar a resistncia mudana por parte dos
seus trabalhadores, Aladwani (2001) sugere um quadro que integra uma abordagem conceptual,
orientada ao processo, suportado por trs fases: formulao do conhecimento, implementao da
estratgia e avaliao do status da implementao. Ver figura 10.

Figura 10 Quadro representativo da gesto da mudana na implementao de um ERP (Aladwani, 2001).

A fase de formulao do conhecimento comea com a identificao e avaliao das
atitudes dos utilizadores, individualmente, e em grupos influentes. Esta anlise tem por objectivo
responder a questes como:
Quem so os indivduos ou grupos resistentes?
Quais so as suas necessidades?
Que crenas e valores que possuem?
Quais so os seus interesses?

23

A partir das respostas a estas perguntas a empresa consegue um bom ponto de partida,
que lhe permite determinar as fontes de resistncia dos seus trabalhadores. De entre as muitas
existentes, as fontes mais comuns so: iliteracia informtica, o facto de ter feito um bom trabalho
durante anos sem um sistema ERP e o medo da perda de autoridade.
Durante a fase de implementao da estratgia, a gesto de topo deve comear por
afectar a componente cognitiva dos utilizadores atravs da comunicao. Um bom exemplo desta
estratgia a informao aos colaboradores dos benefcios que advm de um ERP. Ou por outro
lado, transmitir de forma geral, como ser o funcionamento do SI depois de implementado. Em
muitos casos, a implementao de um sistema empresarial falha devido falta de comunicao
por parte do nvel de gesto.
O segundo passo a adoptar, nesta fase, deve ser influenciar a componente atitude, por
exemplo, atravs de uma estratgia de minimizao de custos. Se a gesto conseguir demonstrar
aos utilizadores finais do ERP, que o retorno do processo a adoptar, incluindo custos, ser
francamente positivo, estes desenvolvero sentimentos fortes relativamente implementao do
novo sistema. Outra estratgia possvel a diferenciao. Neste caso, os colaboradores
percepcionando a elevada qualidade do SI, tero uma reaco positiva sua adopo. O facto de
alguns interfaces destes sistemas no serem userfriendly pode trazer srias dificuldades gesto
de topo na tarefa de influenciar o comportamento dos seus funcionrios. A aposta na formao
oferece uma oportunidade de ajuste mudana, podendo ser uma soluo para ultrapassar estes
problemas.
Por ltimo, existe a etapa conectiva, que consiste em conseguir o aval e suporte de
indivduos chave e de lderes de opinio, relativamente estratgia a adoptar nesta segunda fase.
Convencer os lderes de grupo a participar activamente no processo de implementao, e faz-los
sentir que so pessoas chave para o projecto, garantir o seu compromisso. E devido a este
compromisso, estes lderes tentaro convencer os seus colegas de trabalho dos benefcios do SI.
Outra estratgia possvel passa por planear cuidadosamente a introduo do novo sistema.
Implementar um novo SI sem que exista uma atitude positiva sustentvel por parte dos
potenciais utilizadores um risco que a gesto de topo no deve correr. Por outro lado, o
compromisso da administrao crtico para o sucesso do projecto. Este mesmo compromisso, e
Ana Oliveira

24

o suporte dado pela mesma, so a estratgia final que garantir as condies necessrias ao
sucesso desta mudana na organizao (Aladwani, 2001).
A fase de avaliao do status, ou seja, de monitorizar e avaliar as estratgias de gesto
da mudana, a ltima etapa desta abordagem conceptual. Segundo Aladwani (2001)
importante que as empresas tenham um sistema de avaliao de desempenho, que monitorize o
progresso dos esforos realizados durante a implementao do ERP. Para alm disso, tambm
indispensvel que a gesto de topo tenha a certeza que a ansiedade e resistncia dos
colaboradores face ao ERP esto sobre controlo.
Com base no feedback obtido desta etapa a administrao pode desencadear aces
apropriadas como manter (pelo menos) a estratgia utilizada se o feedback for positivo, ou, se for
negativo, tentar perceber o que falhou e onde que ainda se encontram foras de resistncia
mudana. Na figura 11 encontra-se um modelo que integra as estratgias mencionadas
anteriormente, como base para o sucesso da implementao de um sistema empresarial
(Aladwani, 2001).

Figura 11 Modelo para implementao de um ERP, com sucesso (Aladwani, 2001).

25

3.3.4 Taxonomia para a implementao de um ERP

Segundo Parr e Shanks (2000), a implementao de um ERP no um conceito genrico,
tanto que a distino tradicional entre uma implementao faseada e uma Big bang
demasiado grosseira para classificar a gama de abordagens de implementaes que existem na
indstria. Assim sendo, os autores sugerem que estas implementaes podem ser classificadas
em trs categorias diferentes, consideradas padres: Comprehensive, Middle Road e Vanilla.
Atravs da combinao de vrias caractersticas de uma implementao, nomeadamente, o
alcance fsico, o BPR
5
, o alcance tcnico, a estratgia de implementao dos mdulos e a alocao
de recursos, possvel classific-la numa das trs categorias apresentadas.
Esta taxonomia encarada com uma ferramenta para a gesto, particularmente na
determinao inicial do mbito do projecto e na afectao dos recursos necessrios. Permitindo
ainda, observar com antecedncia, as dimenses e consequncias de determinadas decises
chave. Uma vez tomada a deciso inicial e alocados os primeiros recursos implementao, as
empresas sentem-se impelidas a continuar, no existindo grande espao de manobra para voltar
atrs. Dado que estes projectos so medidos em milhes de dlares, e 90% das implementaes
excedem quer o oramento, quer o planeamento temporal, uma ferramenta como esta que auxilia
na determinao do mbito realista do projecto, crucial (Parr e Shanks, 2000).
Comprehensive
Esta categoria representa a abordagem de implementao mais ambiciosa. Normalmente
envolve uma empresa multinacional, que decide implementar o ERP em diferentes locais,
frequentemente atravs das fronteiras. Para alm do mbito fsico, tambm caracterizada pela
utilizao de todas as funcionalidades do ERP, o que pode envolver a introduo de mdulos
especficos da indstria em questo. Adicionalmente, devido expanso alm fronteira, e
independncia dos processos de negcio em relao casa me, o mbito e nvel do BPR
necessrio bastante elevado. Por ltimo, o mtodo de ligao do novo SI aos existentes pode ser

5
BPR O Business process reengineering, ou seja, reengenharia de processos de negcio permite organizao rever os seus
processos, aplicar melhores prticas e redefinir novos objectivos estratgicos (Azevedo e Serdeira, 2001).
Ana Oliveira

26

feito de duas formas, mdulo a mdulo ou com o ERP completo. Um exemplo desta
implementao durou 7 anos e foi medido em 10 milhes de dlares (Parr e Shanks, 2000).
Middle-road
Tal como o nome indica, esta categoria situa-se no meio entre a Comprehensive e Vanilla.
A implementao feita tambm, em diversas localizaes ou numa rea mais extensa, com um
conjunto dos principais mdulos do ERP. O nvel de BPR significativo, mas no to extenso
como no caso da categoria Comprehensive. Estas implementaes podem demorar entre 3 a 5
anos e custar 3 milhes de dlares.
Vanilla
Esta a abordagem com menos risco e menos ambiciosa. Tipicamente a implementao
feita apenas num local e o nmero previsto de utilizadores do sistema pequeno (menos de
100). Conta apenas com a implementao dos mdulos nucleares do ERP e com o mnimo de
reengenharia de processos possvel. O projecto pode demorar entre 6 a 12 meses, com um custo
entre 1 e 2 milhes de euros.

Caractersticas presentes na Implementao de um ERP
Alcance fsico: a implementao pode envolver uma localizao, vrias localizaes na
mesma regio, ou vrias localizaes separadas por fronteiras. Para alm disso o nmero
de utilizadores envolvidos tambm varia.
BPR, Business Process Reengineering: segundo os autores o BPR uma figura necessria
em qualquer processo de implementao de um ERP, no entanto algumas empresas
optam por minimizar este processo. Outras vm a adopo do SI como uma oportunidade
para efectuar reengenharia de processos. Mesmo numa implementao do tipo Vanilla
existe sempre BPR, principalmente quando existe substituio dos SI antigos da empresa.
Esta mudana preconizada pelo BPR pode ser de duas formas, essencialmente uma
refinao dos processos existentes, ou o abandono total do processo actual e a
substituio por um novo. Para alm disso, a mudana pode afectar apenas algumas
pessoas, ou afectar departamentos e mesmo regies. Quanto mais pessoas e reas afectar,
mais complexo ser o BPR.

27

Alcance Tcnico: a deciso chave, nesta caracterstica, passa pelo gestor definir se o ERP
ser modificado e quanto que ser essa modificao. Existe forte correlao entre a
modificao do software e a complexidade e durao do projecto. Alm da customizao,
a implementao de um mdulo especfico de uma indstria, tambm influencia a
complexidade, alocao de recursos e tempo do projecto.
Estratgia de Implementao dos mdulos: existem duas decises importantes a tomar
relativamente a esta estratgia, por um lado a seleco dos mdulos a adoptar, por outro
qual ser o processo de conexo dos mesmos aos sistemas existentes. Esta conexo pode
ser feita mdulo a mdulo, medida que se implementam os mdulos estes so ligados
um a um aos SIs da empresa, at que todos estejam ligados. Esta opo acarreta menores
riscos, mas maior alocao de recursos. Por outro lado, existe a escolha de ligao do ERP
total, ou seja, implementam-se todos os mdulos e s depois se ligam aos sistemas
existentes; esta situao mais precria mas consome menor tempo. Como de esperar,
a implementao de todas as funcionalidades do SI muito mais complexa do que a de
apenas alguns mdulos nucleares.
Alocao de recursos tempo e oramento: a durao de um projecto de implementao
de um ERP, segundo os estudos de Bancroft (citado por Parr e Shanks, 200) pode durar
entre 6 meses e vrios anos, sendo que os custos ultrapassaro um milho de dlares. No
entanto, estes valores representam apenas estimativas, todos os projectos so diferentes,
como tal a alocao de recursos (tempo e oramento) tambm.

Tabela 1 - Tabela resumo das caractersticas referidas anteriormente (Parr e Shanks, 2000).
Ana Oliveira

28

No Anexo 8 possvel consultar um quadro resumo com as combinaes das
caractersticas possveis, assinaladas com um X, para cada tipo de implementao apresentada -
Comprehensive, Middle Road e Vanilla.

Diferentes motivaes para implementar um ERP
Os autores enfatizam tambm, que as implementaes diferem significativamente no que
diz respeito sua motivao, e que estas diferenas afectam o mbito, o desenho e a abordagem
da implementao. Segundo Ross (citado por Parr e Shanks, 200) existem seis razes principais
para as empresas implementarem um ERP, (i) a necessidade de uma plataforma de tecnologia de
informao comum; (ii) melhorar os processos de negcio; (iii) aumentar a visibilidade da
informao; (iv) reduzir os custos operacionais; (v) aumentar a responsabilidade em relao aos
clientes e (vi) melhorar o processo de tomada de deciso. Outro estudo, realizado pela Deloitte
Consulting mostrou que a motivao para estes projectos, insere-se normalmente em duas
grandes categorias: resoluo de problemas tecnolgicos e resoluo de problemas operacionais,
tais como o desempenho no competitivo e a no efectividade dos processos de negcio.
Juntamente com os resultados de outros estudos, os autores elaboraram o quadro resumo,
apresentado na tabela 2.

Tabela 2 Motivaes para a implementao de um ERP (Parr e Shanks, 2000).

29

A motivao Y2K compliance, inserida na categoria Estratgica, relaciona-se com o
problema conhecido como bug do ano 2000, ou Y2K, provocado pelo facto de a maioria dos
computadores e microprocessadores no estarem programados para ler correctamente a
transio do ano 1999 para o ano 2000. Como tal no deve ser considerada data actual (Centro
Atlntico, 2009).

3.4 Concluso

Um SI pode ser definido com um conjunto integrado de recursos, humanos e
tecnolgicos, que tem por objectivo satisfazer adequadamente a totalidade das necessidades de
informao dos respectivos processos de negcio, facilitando assim a tomada de deciso. Uma
vez que existem interesses, actividades e diferentes nveis numa organizao, tambm existem
diversos tipos de SI, podendo estes ser classificados segundo vrios critrios. Por exemplo em SIs
Tcticos (Gesto e Conhecimento), Operacionais, e Estratgicos.
De forma a superar as necessidades de integrao das empresas surgem os ERP,
conjuntos integrados de programas que fornecem suporte s actividades nucleares da empresa
tornando-se numa ferramenta til para as empresas, capaz de construir fortes competncias,
melhorar a performance, o processo de tomada de deciso e alcanar vantagens competitivas. Os
principais benefcios destas aplicaes empresariais so a reduo dos custos operacionais,
acesso rpido e partilha de informao, aumento da eficincia da empresa, inclusiv no processo
de tomada de deciso e o estabelecimento de processos uniformes.
So diversas as estratgias que permitem implementar um ERP com sucesso, sendo que a
chave para uma implementao bem sucedida, passa pela correcta gesto das pessoas,
expectativas e comunicao, pelo comprometimento da gesto de topo e pelo arranque do
sistema no tempo devido. Atravs da taxonomia apresentada possvel efectuar o desenho do
projecto, permitindo assim aos gestores planear correctamente todas as fases da implementao
e antecipar possveis constrangimentos. A combinao destas duas ferramentas uma mais valia
para as empresas, podendo ajudar a tornar um sucesso qualquer projecto de implementao de
um ERP.
Ana Oliveira

30

4 Estgio Caso de Estudo

4.1 SAP

4.1.1 Empresa

Fundada em 1972, com sede em Walldorf, na Alemanha, a SAP (Systeme Anwendungen
Produkte in der Datevenverarbeitung, ou seja, Sistemas Aplicaes Produtos para o
processamento de dados) um dos trs maiores fornecedores de software de gesto
empresarial, oferecendo diversas aplicaes e servios para todo o tipo de organizaes, quer ao
nvel da dimenso quer de sectores de actividade. Tem aproximadamente 86.000 clientes em
mais de 120 pases, emprega mais de 51.500 pessoas num total de 50 pases dispersas por
140.000 instalaes e conta com um total de 12 milhes de utilizadores finais. De entre as
diversas solues disponibilizadas pela SAP, destaca-se o SAP R/3 implementado pelo Grupo
Martifer em Portugal e Espanha (SAP Portugal, 2009).

Figura 12 Instalaes da SAP na Alemanha (Rezende, 2008).


31

4.1.2 SAP R/3

Nos anos 90 o SAP R/3
6
apresentado ao mercado; o conceito cliente-servidor, a
aparncia uniforme da interface grfica, o uso consistente das bases de dados relacionais e a
capacidade de ser executado em computadores de diferentes fornecedores resultaram num
enorme sucesso de vendas. Com esta soluo, a SAP mergulha numa nova gerao de software
empresarial da computao em mainframes, SAP R/2, arquitectura em trs camadas: base de
dados, aplicaes e interface grfica de utilizador (GUI) (SAP, 2009).
Tal como j foi referido anteriormente, os servidores de aplicaes fornecem o software
aplicacional, enquanto os servidores de bases de dados tratam da actualizao da informao;
por sua vez os computadores funcionam como clientes desses servidores na rede. Este sistema
suporta qualquer nmero de servidores em vrias mquinas diferentes e no contm restrio
quanto ao nmero de utilizadores. Isto faz do pacote R/3 um sistema vivel para diferentes tipos
e tamanhos de empresas, podendo ter ainda um nvel adicional, no caso de se tratar de uma
soluo que envolva a Internet.

Figura 13 Arquitectura cliente-servidor SAP R/3 (SAP, 2009).

6
R/3 R significa real time data processing e o 3sistema de arquitecta a trs nveis (Mahomed, et al., 2006).
Ana Oliveira

32

Para alm de ser um pacote standard configurvel, com uma arquitectura cliente-
servidor, o SAP R/3 tambm um sistema aberto com uma linguagem de programao prpria,
ABAP4
7
, permitindo acompanhar o crescimento duma empresa de forma simples e consistente.
Mais uma vez, esta grande flexibilidade possibilita a implementao do sistema em diferentes
ambientes (SAP R/3, 2004).

Figura 14 Tecnologia SAP: Sistema aberto (SAP R/3, 2004).
Esta descentralizao caracterstica do sistema R/3 possui mltiplas vantagens, tais como:
Mais tempo til para o utilizador a soluo mainframe (R/2) necessita de um batch
8
a
correr sem nenhuma pessoa ligada ao sistema. A soluo R/3 tambm necessita de batch
a correr, no entanto possvel efectu-lo enquanto o sistema est a ser utilizado.
Interfaces userfriendly - so utilizados computadores em vez de terminais de um
mainframe.
Tempos de resposta quase instantneos.

7
ABAP4 Advanced Business Application Programming, uma linguagem de Programao com funcionalidades de 4gerao,
interpretada, multi-idioma, orientada a objectos e dirigida por eventos (SAP Brasil, 2009).
8
batch - tambm conhecidos por .bat um arquivo de computador utilizado para automatizar tarefas, ou seja, um conjunto de
dados que so rodados sequencialmente.

33

Arquitectura baseada em sistemas abertos - os componentes e perifricos podem ser
mltiplos fornecedores o que possibilita uma reduo de custos (SAP R/3, 2004).

4.1.3 Mdulos SAP R/3

O pacote base SAP R/3 constitudo pelos seguintes mdulos:

Figura 15 Componentes base SAP R/3 (adaptado de Rezende, 2008).

Vendas e distribuio (Sales e Distribution, SD)
Este mdulo faz parte da rea Logstica e cobre todos os processos relacionados com a
prospeco de mercado, venda, expedio e facturao. O Sistema de informao de Vendas est
disponvel neste mdulo sendo uma ferramenta importante na tomada de decises, quer do
ponto de vista estratgico quer operacional. As principais transaces de SD so, nomeadamente:
VA01 Criar ordem de compra; VL01N Efectuar Expedio (entrega); VA05 Listagem de
ordens de venda e VF01 Criar documento de facturao.

Gesto de materiais (Materials Management, MM)
A Gesto de materiais est directamente ligada a todas as outras reas funcionais, dando
suporte a todas as fases de gesto de materiais: planeamento e controlo, compras, entrada de
Ana Oliveira

34

mercadorias, gesto de stocks e verificao de facturas. As principais transaces deste mdulo,
tambm ele na rea Logstica, so: MM01 Criao de material; ME51N Criao de requisio
de compra; ME21N Criao da ordem de compra; MIGO Efectuar movimentos de materiais
(entradas, sadas, transferncias, etc.) e MIRO Criao de facturas.

Planeamento da Produo (Production Planning, PP)
No mdulo PP, possvel efectuar o controlo da produo, desde a criao dos centros de
trabalho, elaborao das listas tcnicas, ao planeamento das vendas e expedio, terminando
com o clculo de custos de produo. A figura central deste componente SAP a ordem de
produo.

Gesto da Qualidade (Quality Management, QM)
A Gesto da Qualidade permite efectuar o planeamento, execuo e gesto das inspeces
e dos certificados em diversas reas (Compras, Produo, Stocks e Vendas). Ou seja, estabelece as
especificaes de qualidade e procedimentos de ensaio normalizados, controla a criao de
certificados de qualidade e gere notificaes relacionadas com a qualidade. Para alm disso,
possibilita tambm armazenar dados da qualidade de matrias-primas, bens em processo e
produtos acabados.

Manuteno Fabril (Plant Maintenance, PM)
O mdulo PM permite planear e programar intervenes com frequncias pr-definidas e
tarefas padronizadas, para assegurar a continuidade e segurana operacional de instalaes e
preservao de equipamentos e materiais.

Recursos Humanos (Human Resources, HR)
O mdulo HR utilizado para gerir todos os aspectos relacionados com recursos
humanos da empresa, ou seja, processamento de salrios, formao, gesto de carreiras,
recrutamento e gesto do historial do colaborador.

Contabilidade Financeira (Financial Accounting, FI)
O mdulo de Contabilidade Financeira (FI) satisfaz as necessidades do departamento de
gesto financeira de uma empresa (contabilidade geral, contas a pagar, contas a receber,

35

tesouraria, consolidaes, etc.), suportando o processo de tomada de deciso estratgica. A
integrao de FI com outros mdulos assegura a existncia do reflexo real dos movimentos
logsticos de mercadorias (entradas e sadas) com valor.

Controlling (Controlling, CO)
A principal tarefa deste mdulo planear e controlar os custos internos dos fluxos de
negcio da empresa (contabilidade de Classes de Custos, gesto de Centros de Custos,
contabilidade de Projectos e clculo de resultados). Os clculos de lucros e perdas como, por
exemplo, o clculo da contribuio marginal, so usados para controlar a rentabilidade de reas
individuais de uma organizao, bem como da organizao como um todo. Sendo assim tambm
este mdulo apoia o processo de tomada de deciso.

Gesto de Activos Fixos (Asset Accounting, AA)
No mdulo AA efectuada a gesto e documentao detalhada de todas as operaes
relacionadas com imobilizado, por exemplo clculos de depreciaes, juros, seguros, actividades
de manuteno, etc. Servindo assim de complementar ao mdulo de Financial Accounting.

Gesto Projectos (Project Systems, PS)
Na Gesto de Projectos efectuado o planeamento, controlo e superviso de todos os
recursos e custos inerentes aos projectos da empresa, suportando, assim as actividades da
Direco de Projectos.

Fluxo de Trabalho (Workflow, WF)
O Workflow uma ferramenta de suporte a todos os mdulos, automatizando o processo
empresarial com base em procedimentos e regras predefinidas e efectuando a ligao entre os
vrios mdulos.

Solues Industriais (Industry Solutions, IS)
O IS um mdulo complementar desenvolvido especificamente para indstrias tais como
petrleo e gs, farmacutica, etc. Por exemplo, Soluo IS-Oil adquirida pela empresa Prio do
Grupo Martifer (SAP R/3, 2006) (Mahomed et. al, 2006) (SAP Brasil, 2009).
Ana Oliveira

36

4.1.4 Mdulo MM

Tal como j foi referido anteriormente, o mdulo MM dos mdulos mais transversais
do ERP SAP, interagindo directamente com diversas reas: Produo, Vendas, Contabilidade,
Financeira, Projectos, etc. Para alm de ser uma ferramenta que garante elevada fiabilidade ao
nvel de inventrio, permite ptimos nveis de servio a jusante da cadeia logstica e stocks de
segurana baixos. Todos estes factores levam obteno de resultados sustentados. Este mdulo
constitudo pelos seguintes componentes:
Planeamento das necessidades de consumo (MM-CBP) A funo principal deste
componente, MRP, controlar stocks e criar automaticamente propostas de requisies
para o departamento de compras, na figura de Requisies de Compra, e para a produo,
na figura de Ordens Planeadas. O MRP baseia-se, por um lado, em valores do consumo
passado, utilizando por exemplo, o mtodo estatstico de previso para calcular
necessidades futuras e por outro, num ponto de reabastecimento predefinido. Sempre
que o valor do stock for inferior a este ponto o MRP accionado, gerando assim uma
necessidade de compra.
Compras (MM-PUR) As tarefas mais importantes do componente MM Compras so: a
aquisio externa de materiais e servios, a determinao de possveis fontes de
fornecimento para uma necessidade, identificada pelo sistema de controlo e planeamento
de materiais, ou surgindo directamente dentro de um departamento da empresa, a
superviso de entregas de mercadorias e por ltimo, o pagamento a fornecedores.
Principais figuras: Requisio de Compra, Pedido de Compra, Documento de Material e
Factura logstica.
Gesto de Servios (MM-SRV) Oferece o suporte necessrio ao ciclo completo de
concurso, fase de adjudicao/colocao da ordem e aceitao de servios, assim como o
processo de reviso de facturas. Este componente est totalmente integrado no mdulo
de MM, na medida em que os dados mestres de servios (onde so guardadas as
caractersticas de um servio: denominao, unidade de medida, indicador de imposto,
etc.) so gravados num registo mestre o qual posteriormente utilizado nos documentos
de compra (SAP Brasil, 2009) (SAP, 2009).

37

Gesto de stock (MM-IM) Este responsvel pela gesto de stocks de materiais em
quantidade e valor, pelo planeamento, entrada e documentao de todos os movimentos
de mercadorias e por ltimo, pela execuo do inventrio fsico. Na administrao de
stocks, existe ainda, a possibilidade de gerir stocks especiais
9
, por exemplo,
consignao, de subcontratao, para ordem de cliente, para projecto, etc. O Inventrio
fsico possibilita tambm, a recontagem de apenas uma amostra representativa,
obedecendo a determinados critrios, e a extrapolao de resultados para todo o stock
existente.
Revises de Facturas (Logstica) aqui que as facturas recebidas dos fornecedores
so verificadas em termos de contedo, preo e clculos. Quando a factura lanada os
dados so gravados no sistema e este actualiza os documentos de facturao ao nvel da
Gesto de Materiais e da Contabilidade Financeira.
Sistemas de Informao (MM-IS) Neste componente encontram-se diversas anlises
de suporte Gesto, nomeadamente: avaliao de fornecedores
10
, anlise de custos de
compras por grupos de compradores e por material, cumprimentos de prazos ao
fornecedor, anlise de frequncia de compra de um material, etc. (SAP Brasil, 2009) (SAP,
2009).

No captulo 4.3 Caso de Estudo ser novamente feita aluso ao mdulo MM, j com a
especificidade do Projecto de Implementao do Grupo Martifer.

4.1.5 Metodologias de Implementao SAP

Tal como foi referido anteriormente, a metodologia de implementao seleccionada um
factor crtico para o sucesso num projecto de implementao de um ERP, e consequentemente

9
Stock especial - aquele que gerido separadamente, pelo facto de no pertencer empresa ou por estar armazenado num local
especfico (SAP, 2009).
10
Permite a atribuio de pontuaes aos fornecedores para determinados critrios como, preo, qualidade, fornecimento,
performance, etc. e a elaborao de listas de rankings dos melhores fornecedores (SAP, 2009).
Ana Oliveira

38

num projecto SAP. A metodologia representa um roadmap, um guia com o caminho a seguir
durante o projecto, podendo as empresas, por vezes, no conseguir seguir todos os passos que o
constituem. Existem diversas metodologias para a adopo do sistema SAP, sendo a maioria
delas baseadas nas desenvolvidas pela empresa criadora do ERP, a SAP. Isto acontece, devido
necessidade de se obter uma certificao por parte do fornecedor, de que a consultora e a sua
metodologia respeitam as normas definidas pelo mesmo (Esteves e Jorge, 2001). De seguida,
apresentam-se 3 metodologias conhecidas de implementao de sistemas SAP:

Summit R/3
Metodologia criada pela consultora Coopers & Lybrand para todo o tipo de projectos SAP
R/3, desde os que so uma parte de um programa de transformao corporativo, at os que
consistem apenas na implementao directa do sistema. Outra caracterstica da Summit que
permite que os projectos SAP R/3 sejam concludos rapidamente e com um risco razovel. Esta
metodologia constituda por 13 etapas, nomeadamente:
Iniciao, onde se efectua a compreenso geral do mbito e estrutura do projecto, e se
prepara a equipa de projecto.
Anlise estratgica, onde se estudam os processos e TI actuais, do ponto de vista
estratgico, para se poderem alterar e satisfazer os objectivos da organizao. validado o
compromisso com o sistema SAP.
Desenho de processos, feita a anlise e o redesenho dos processos de negcio e a
refinao da arquitectura das TIs e da estrutura organizacional. O desenho conceptual
preparado.
Prottipo, o sistema configurado tendo em conta o desenho de processos efectuado na
fase anterior. So preparadas as especificaes para aumentos, modificaes, interfaces e
converso de dados.
Desenvolvimento, nesta etapa disponibilizado o sistema correctamente parametrizado
com todas as funes de negcio requeridas. aqui que se adicionam mdulos especficos
identificados no Prottipo. Para alm disso, feita a formao aos utilizadores, elaborada a
documentao (para os utilizadores e tcnica) e a integrao total do sistema e testes de
aprovao.

39

Transio, realizada a converso final dos dados e a transferncia da responsabilidade
por parte dos utilizadores e da equipa de TI.
Sustentao, consolida a fase anterior, efectua uma avaliao regular do sistema e
identifica planos de aco para sustentar as vantagens competitivas.
Gesto da integrao, valida as vrias fases do projecto e desencadeia aces para
garantir que os mdulos SAP R/3 esto integrados entre si e com os outros sistemas existentes.
Transferncia de conhecimento, garante que em cada estado a equipa de projecto, os
utilizadores e as equipas de suporte possuem conhecimento suficiente sobre o sistema SAP.
Arquitectura tcnica, assegura que a arquitectura tcnica apropriada est em
funcionamento quando necessria durante todo o projecto.
Medidas de desempenho, definio inicial dos objectivos de desempenho e refinamento
progressivo do desempenho alcanado, tendo em conta a superviso efectuada.
Gesto do Projecto, abrange aspectos gerais do projecto e utiliza o goal directed project
management, o standard da gesto de projectos da Coopers & Lybrand.
Gesto da mudana, aborda temas relacionados com a gesto da mudana (Esteves e
Jorge, 2001).

Figura 16 Estrutura da metodologia Summit R/3 (Esteves e Jorge, 2001).

ASAP
Com o objectivo de diminuir o tempo de implementao dos seus projectos, a SAP, criou
em 1996, o Accelerated SAP (ASAP), a metodologia de implementao do sistema SAP R/3. Esta
uma metodologia estruturada, que facilita a adeso dos utilizadores ao sistema, com um roadmap
Ana Oliveira

40

bem definido e documentao eficiente para todas as fases. Segundo Miller (1999) (citado por
Esteves na Jorge, 2001), os componentes que se destacam nesta metodologia so os roadmap de
implementao, o plano de projecto, as melhorias contnuas, as ferramentas e aceleradores, a
rea de conhecimento, os procedimentos dos processos de negcio e a base de dados de
perguntas e respostas. As 5 fases que compem o roadmap so apresentadas na tabela 3 (Esteves
e Jorge, 2001).

Tabela 3 ASAP Roadmap (Esteves e Jorge, 2001).

Method Blue
Foi criado pela IBM com o intuito de apoiar no s o suporte da implementao do ERP,
mas tambm encaminhar os processos de negcio e as mudanas organizacionais e tecnolgicas.

41

Esta metodologia est dividida em fases que representam o ciclo de vida do projecto e em
domnios que caracterizam a capacidade necessria para executar as fases. Os 5 domnios que
representam as competncias especficas necessrias em cada fase do projecto so descritos na
tabela 4, e as 6 fases do ciclo de vida, na tabela 5 (Esteves e Jorge, 2001).

Tabela 4 Descrio dos domnios Method Blue (Esteves e Jorge, 2001).

Tabela 5 Descrio das fases Method Blue (Esteves e Jorge, 2001).
Ana Oliveira

42

Efectuando uma anlise comparativa, em termos de durao, o Method Blue ter uma
durao
11
prevista superior, na medida em que este contempla a seleco do ERP, enquanto as
outras metodologias partem do ponto em que a empresa j seleccionou o sistema a implementar.
A ASAP ser seguramente a metodologia com durao inferior. Relativamente s fases do ciclo de
vida do projecto so todas idnticas, mudando principalmente os nomes que lhes atribuem e as
actividades que agrupam. As diferenas mais notrias entre as metodologias das consultoras e a
da SAP esto relacionadas com a gesto de projectos, cada consultora possui experincia prpria
que lhe permite enriquecer a metodologia ASAP. Esta metodologia bastante estruturada no que
se refere s tarefas a realizar exigindo uma maior disciplina e organizao por parte da equipa de
gesto de projecto.
Outra questo prende-se com o tipo de empresas a que se destinam as metodologias, a
SAP defende que a sua metodologia se destina a mdias e grandes empresas, com um volume de
negcios na ordem dos 300 milhes de dlares. Em Portugal so muito poucas as empresas que
se encontram nesta circunstncia. Nenhuma das metodologias apresentadas se destina a
pequenas e mdias empresas devido ao elevado nmero de recursos que necessitam para serem
levadas a cabo com sucesso, principalmente recursos humanos. Em todas as metodologias
referidas, utilizada a modelizao de processos e definio de requisitos como a base dos
passos futuros do projecto (exemplo parametrizao do sistema). Tal como j foi referido, as
consultoras criam as suas prprias metodologias, com base na metodologia ASAP, mas mais
flexveis podendo ser adaptadas para as pequenas e mdias empresas. Estas metodologias usam
normalmente o rtulo, Powered by SAP, onde a prpria SAP fornece um certificado de qualidade
(Esteves e Jorge, 2001).

11
necessrio ter sempre em considerao que a durao de uma implementao condicionada por factores como, a dimenso da
empresa, competncias tcnicas da consultora seleccionada para a realizao do projecto, o nmero de consultores envolvidos, a
motivao dos utilizadores, os objectivos definidos e a resistncia mudana (Esteves e Jorge, 2001).

43

4.1.6 SAP Primeiros Passos

O sistema SAP est organizado, segundo uma ou vrias mquinas, consoante as
configuraes sejam demasiado diferentes que causem conflitos entre as mquinas. Um exemplo
o caso da soluo industrial IS-OIL, especifico para a rea petrolfera. A empresa que possui este
mdulo ter uma mquina parte das restantes, de modo a evitar conflitos com o mdulo de MM
standard. Cada mquina possui normalmente 3 ambientes, so eles Desenvolvimento, Qualidade
e Produo. O ambiente de Desenvolvimento normalmente utilizado para efectuar a
parametrizao, o de Qualidade para testes e formao e por ltimo o de Produo onde
arrancar efectivamente o sistema. Ainda dentro de cada mquina podem existir vrios
mandantes consoante a necessidade em termos comerciais, organizacionais e tcnicos, de existir
uma unidade independente de um sistema R/3 com registos mestre separados e um conjunto
prprio de tabelas. O Sistema entregue com os mandantes 000 e 001 - estes contm
configuraes propostas pela Empresa SAP (SAP, 2009).

Figura 17 Exemplo de uma Estrutura SAP (Rezende, 2008).
Ana Oliveira

44

A SAP disponibiliza um servio de ajuda online, onde os seus clientes podem criar notas
ou mensagens sobre os problemas encontrados, denominado OSS, Online Service System.
Para efectuar Logon o utilizador tem de seleccionar o ambiente e mandante no qual
deseja entrar, na imagem foi seleccionado o ambiente de Desenvolvimento, mandante 100:

Figura 18 Logon SAP R/3.

Depois de preenchidos os dados de utilizador, surge o ecr inicial SAP, ver figura 19. Este
ecr composto pelo campo dos cdigos das transaces, onde possvel introduzir a transaco
que se pretende aceder, em vez de a pesquisar atravs do menu global. Pelo menu de favoritos,
cada utilizador pode criar o seu prprio menu em que introduz as transaces que acede com
mais frequncia. Pela barra do menu e pela barra standard, ambas esto sempre presentes em
todas as transaces, permitem entre outras coisas, abrir novas janelas, modificar as
configuraes do utilizador, iniciar a ajuda SAP, exportar listagens, encerrar o sistema, modificar
as cores do ecr, etc. Pela barra do ttulo, onde aparece normalmente o ttulo da transaco em

45

que se entra, pela barra da aplicao, que permite seleccionar, por exemplo, o tipo de menu, e
pela de status em que possvel visualizar, entre outros elementos, a transaco em que o
utilizador se encontra, bem como mquina e respectivo mandante, o nmero do utilizador, etc.

Figura 19 Ecr inicial SAP.

Ana Oliveira

46

4.2 Projecto Unik

Este estgio teve incio a 4 de Agosto de 2008, na Empresa Martifer Inovao e Gesto
pertencente ao Grupo Martifer, cujo organigrama se encontra disponvel no Anexo 1, inserido no
Departamento de Sistemas de Informao e Best Practices (DSI&BP), no Centro de Competncias
Logstico. Este departamento possui duas grandes reas, uma orientada ao nvel de servios de
suporte Administrao de Sistemas e Helpdesk e outra, cujo desempenho orientado ao
cumprimento dos objectivos de cada projecto. A ltima encontra-se dividida por cinco Centros de
Competncias, so eles:
CC Logstica;
CC Industrial;
CC Tcnico;
CC Finanas/Recursos Humanos;
CC Business Inteligent.
O CC Logstica responsvel pelas reas de Compras, Vendas, Gesto de Stocks,
Planeamento e Oil&Gas. O estgio foi realizado nas reas de Compras e Gesto de Stocks
correspondentes ao mdulo SAP, Materials Management. Na Figura 20 apresenta-se o
organigrama da DSI&BP.

Figura 20 - Organizao da DSI&BP.


47

4.2.1 Enquadramento do Projecto

Na sequncia da forte expanso do Grupo Martifer, quer econmico-financeira, quer
geogrfica, lanam-se novos desafios organizao, os quais aliados diversificao de
actividades que o Grupo vem desenvolvendo, exigem um novo ciclo de reorganizao interna,
acompanhado em simultneo por um processo de renovao tecnolgica. Pretendendo-se assim,
constituir uma base de sustentao forte para o crescimento da Organizao. Na situao actual a
Martifer possui diversos sistemas espalhados pelas reas de negcio, ver figura 21, e um Centro
de Servios Partilhados (CSP) que ainda se encontra numa fase prematura de evoluo, no
estando devidamente optimizado.

Figura 21 Situao actual dos Sistemas de informao na Martifer.

Surge assim a necessidade de dotar a organizao de processos homogneos e
optimizados de acordo com as actuais melhores prticas, devidamente suportados por sistemas
de informao nicos e integrados com os processos core dos diversos negcios. Ver figura 22.

Figura 22 Situao Futura do Grupo.
Ana Oliveira

48

4.2.2 Objectivos

Encarado como O Projecto do ano 2008 para o Grupo Martifer, o Projecto Unik um
processo de transformao da organizao no podendo ser reduzido a um plano de
implementao de um sistema de informao, o que o levaria a tornar-se um insucesso para a
empresa. Este projecto tem como base os seguintes macros objectivos:
Incrementar mecanismos de controlo sobre os diversos negcios do Grupo;
Aumentar a eficincia dos processos operacionais;
Normalizar os processos e critrios entre Empresas e geografias;
Permitir replicao alm fronteiras;
Permitir a criao de um Centro de Servios Partilhados (CSP) com mbito
internacional;
Digitalizar e registar o conhecimento.

Figura 23 Macro objectivos do Projecto Unik.

4.2.3 Roadmap e mdulos implementados

A realizao deste projecto tem a durao prevista de dois anos e meio, tendo-se iniciado
em 21 de Janeiro de 2008 e sendo o primeiro arranque a 5 de Janeiro de 2009, em Portugal e
Espanha. Os mdulos previstos para esta primeira implementao so: FI, CO, RH, MM, SD, PP, PS,
PM e ETM, como se pode observar na Figura 24.

49

Figura 24 - Mdulos SAP Unik.

Inicialmente estavam tambm includos outros mdulos, como Gesto da Qualidade (QM)
e Transportes (TR), os quais acabaram por ser retirados devido aos timings do projecto. Em Julho
de 2009 arrancar o mdulo IS-Oil especificamente para a subholding Prio. Este mdulo tem um
conjunto de particularidades, nomeadamente ao nvel de armazenamento e distribuio,
necessrias a este sector de actividade. Por exemplo, a gesto da capacidade vertical dos tanques
e diferenciao de nveis. tambm nesta altura que se efectuaro os roll-outs na Ucrnia,
Romnia, Polnia e EUA e onde ser possvel introduzir melhorias na soluo implementada
anteriormente em Portugal e Espanha. Por ltimo, em Janeiro de 2010 avanar-se-o com os roll-
outs nas restantes empresas do grupo, mantendo sempre uma perspectiva de evoluo contnua.
Ver figura 25.

Figura 25 Roadmap do Projecto Unik no Grupo Martifer.
Ana Oliveira

50

4.2.4 Equipa

Para a realizao deste projecto foi constituda uma equipa multifacetada composta por
consultores externos, elementos da DSI&BP, Key-users e utilizadores finais. A consultora
seleccionada para a implementao deste Sistema de Informao foi a Accenture
12
, uma empresa
de renome internacional com uma vasta experincia em projectos desta categoria. Os cerca de 37
consultores estiveram 100% afectos ao projecto (retirando 8 programadores cuja afectao
parcial), desempenhando funes de transferncia de know-how tcnico, planeamento da
implementao, parametrizao do sistema, formao dos Key-users e preparao e suporte ao
arranque em produtivo.
A DSI&BP, com cerca de 40 elementos, tambm com 100% de afectao, foi responsvel
pelo desenho da soluo, alinhamento transversal do projecto (Programa de Gesto da Mudana
e Comunicao), melhoria contnua e futuramente, pelos roll-outs para as restantes geografias do
grupo. Os Key-users (aproximadamente 67), tal como o prprio nome indica, so figuras chave
neste processo, uma vez que possuem o conhecimento do negcio e ao mesmo tempo ganham
know-how no sistema SAP. Estes efectuaram o desenho e aprovao da soluo final, os testes
integrados (todos os mdulos), a formao aos utilizadores finais e o apoio aps o arranque a 5
de Janeiro de 2009. Tiveram uma afectao ao projecto em mdia de 50%. Por ltimo, os
utilizadores finais, cerca de 600 pessoas, participaram nas sesses de formao e auxiliaram os
Key-users no desenho da soluo (afectao pontual).

4.2.5 Metodologia de Implementao

A metodologia de implementao utilizada, no primeiro arranque do projecto, pela
consultora Accenture assenta na desenvolvida pela SAP, denominada ASAP. A primeira fase do
projecto, designada Fase 1, teve incio a 21 de Janeiro de 2008, com uma reunio de kickoff e

12
Accenture empresa global de consultoria de gesto, servios de tecnologia de informao e outsourcing (Accenture, 2009).

51

terminou a 7 de Maio de 2008. constituda pelas etapas Definies Gerais, Desenho de servios
Partilhados e processos core e Planeamento da Implementao. Nestas etapas foram definidas as
equipas de trabalho, aprovado o plano detalhado de tarefas, elaborado e confirmado o calendrio
de workshops
13
, identificado o nome do projecto, analisadas as expectativas, desenhado o modelo
de servios partilhados do grupo e planeada a implementao (mbito, objectivos, estratgia,
etc.).
A Fase 2, implementao propriamente dita, composta por 6 etapas, Anlise e Desenho
Detalhado de Processos, Construo do Prottipo e posterior configurao do sistema, Testes
Integrados, Formao aos Utilizadores Finais, Converso e Migrao de Dados e Suporte. Na
primeira etapa desta fase, foram elaborados os fluxogramas descritivos dos processos de negcio
que a organizao pretende gerir no sistema SAP, baseados nos workshops realizados com as
diversas empresas do grupo. A etapa seguinte, Prottipo, tal como o nome indica, consistiu na
criao de um modelo real integrado com todas as reas, que tem como base o desenho de
processos elaborado na etapa anterior. nesta fase e seguintes que se efectua a customizao do
sistema. Progressivamente foram realizados os testes integrados ao prottipo, com base nas
alteraes identificadas na apresentao do mesmo a alguns utilizadores finais.
Na etapa subsequente foi realizada a formao aos utilizadores finais pelos Key-users e
avaliado o grau de satisfao dos mesmos. De seguida foi elaborada a converso de dados e
migrao para o sistema, desenvolvida a estratgia de suporte ao arranque em produtivo e a
preparao da sada dos consultores. Por ltimo, na etapa de suporte, iniciada a 5 de Janeiro de
2009, foi preparada a organizao de suporte aos utilizadores no s a curto, mas tambm a
longo prazo e foram efectuadas vrias melhorias ao sistema. Foi aqui que o projecto ficou ao
cargo da DSI&BP, passando esta a ser responsvel pela manuteno do sistema e pelos roll-outs
noutras geografias.

13
Entrevistas e reunies realizadas aos utilizadores chaves (key-users).
Ana Oliveira

52

Fase 1
Fase 2 - Implementao

Figura 26 - Diagrama de fases de implementao do sistema SAP.

4.2.6 Programa de Gesto da Mudana e Comunicao

De forma a lidar com as reaces e emoes dos colaboradores, face s mudanas radicais
que o Projecto Unik envolve, foi elaborado um plano de Gesto da mudana e comunicao, que
permitisse garantir o sucesso desta iniciativa. Este programa consistiu num conjunto de aces
dos quais se destacam:
Realizao de workshops informativos e formativos sobre o projecto;
Realizao de uma sesso de convivncia entre membros da equipa, consultores e
DSI&BP (Teambuilding);
Elaborao de um plano de comunicao para todo o projecto;
Definies gerais
Desenho servios
partilhados e
processos core
Planeamento da
implementao
21 de Janeiro de 2008 7 de Maio de 2008
5 de Janeiro de 2009

53

Sesses de coaching individuais com a Gesto de topo, para apoio preparao e
implementao das medidas de comunicao demonstrativas do compromisso
superior com o projecto;
Entrevistas com alvos da mudana (utilizadores finais) no sentido de aferir os
vrios nveis de compromisso e as eventuais aces necessrias (sobre as
pessoas, sobre o projecto e sobre a equipa de trabalho) para os incrementar;
Suporte s equipas de formao no desenvolvimento dos materiais e na conduo
das aces de formao de forma a utiliz-las como um veculo de incremento do
nvel de compromisso da organizao com o projecto e o seu sucesso;
Apoio directo aos gestores de topo na gesto de eventuais casos localizados de
reaco irracional mudana.

Ana Oliveira

54

4.3 Caso de Estudo

De forma a permitir a anlise do modelo implementado na Martifer Construes (caso de
estudo), dedica-se o subcaptulo que se segue explicao de conceitos SAP relativos ao mdulo
de MM, tendo como base a implementao efectuada no Grupo Martifer.

4.3.1 Mdulo MM Conceitos

O sistema SAP assenta num conjunto de estruturas organizativas divididas pelos vrios
mdulos, no caso de MM estas entidades so: o Centro, a Organizao de Compras, o Grupo de
Compradores e os Armazns ou Depsitos.
Centro: a entidade SAP mais estruturante no que diz respeito aos processos
logsticos e produtivos. Tipicamente representa uma fbrica ou um centro de
distribuio. Do ponto de vista de gesto de materiais, um centro pode ser
definido como uma unidade que armazena stock. Do ponto de vista da produo
ou da gesto da manuteno de equipamentos, um centro representa uma
unidade de planeamento. Normalmente define-se um Centro por localizao
geogrfica, rea de produo, sector de actividade ou pas.
Organizao de Compras: unidade organizacional responsvel pelo procurement
de materiais e servios, e pela negociao de condies gerais de compra com os
fornecedores. Esta entidade, estando associada a um ou mais Centros (ex:
Unidades Fabris), ser responsvel pela satisfao das necessidades dessas
estruturas.
Grupo de compradores: responsvel interno, pela compra de um material ou de
uma prestao de servios, encarregando-se tambm de negociar com os
fornecedores. Um grupo de compradores pode ser uma pessoa ou um grupo de
pessoas.
Armazm ou Depsito: conjunto de localizaes de stock geridas de uma forma
agrupada, num mesmo centro (ex: Unidade de Produo). O stock fsico gerido

55

ao nvel do depsito, sendo possvel definir vrios depsitos para o mesmo
centro;
atravs destas entidades que se define a estrutura de uma empresa
14
em SAP R/3. E a
partir daqui, em conjugao com os documentos disponveis no sistema, possvel efectuar um
processo genrico de compra para uma empresa. Ver figura 27.

Figura 27 Fluxo genrico de Compras.

O processo inicia-se com a criao do material, o qual fica gravado no sistema dando
origem ao Mestre de Material. Neste so gravadas todas as informaes de cada material
relacionadas com a contabilidade, produo, compras, armazns, etc. Ao mesmo tempo
necessrio criar tambm os dados de fornecedor originando assim o Mestre de Fornecedor. Um
registo Mestre de Fornecedor contm o nome, o endereo do fornecedor, a moeda usada para
pedidos ao fornecedor, as condies de pagamento, etc. Por sua vez, sempre que efectuada uma
compra, ou manualmente, o sistema cria um Registo Info de Compras, tambm chamado de

14
Empresa - Representa uma entidade jurdica e financeira, com base na qual emitido todo o reporting legal (Balano,
Demonstrao de Resultados, etc.).
Ana Oliveira

56

forma abreviada Registo Info. Este contm informaes sobre um material especfico e um
fornecedor que fornece o material. Por exemplo, o preo actual do fornecedor, o prazo mdio de
entrega e as condies de preo. Ainda no incio do processo situa-se a LOF (Lista de Opes de
Fornecimento), utilizada para efectuar a gesto dos fornecedores. Especifica os fornecedores
(fontes de suprimento) permitidos (e proibidos) de um material para um determinado centro,
dentro de um perodo predefinido. Cada fonte de suprimento definida por meio de um registo
da lista de opes de suprimento.
Mais frente surge a figura da Requisio de Compra, este documento interno fornece
notificaes de necessidades de materiais e/ou actividades externas. Pode ser gerado
indirectamente ou directamente. Indirectamente quando tem origem no sistema, atravs do MRP,
e directamente quando efectuada manualmente por um colaborador. O MRP baseado no
planeamento, analisa as necessidades tendo por base o stock existente, as Reservas de material
efectuadas, o valor do Stock de Segurana e o material pendente em Pedido. As Reservas so um
pedido ao armazm para preparar materiais para darem sada numa data posterior, com um
determinado propsito. Podem ser criadas automaticamente pelo sistema, ou manualmente por
um utilizador.
A Solicitao de cotao (RFQ, Request for quotation) um pedido ao fornecedor de uma
organizao de compras para este atribuir uma cotao (preo) para o fornecimento de materiais
ou prestao de servios. O Contrato um componente que permite efectuar acordos de compra
de longo prazo com fornecedores em relao ao fornecimento de materiais ou prestao de
servios.
Posteriormente a Requisio transformada no Pedido de compra. Um pedido um
documento formal de uma organizao de compra para que um fornecedor ou um centro
forneam ou coloquem disposio uma certa quantidade de mercadorias ou servios num
determinado prazo. Os pedidos podem estar sujeitos a um procedimento de aprovao
(liberao). De seguida feito um movimento de Entrada de Mercadorias do material, ou servio
comprado no pedido. Caso seja necessrio, pode ser efectuada uma devoluo ao fornecedor. O
processo de compra (MM) termina com a Recepo e Conferncia de Facturas (Logstica). aqui
que as facturas so revistas em termos de contedo, preos e clculo. Quando a factura lanada
os dados so gravados, originando actualizaes ao nvel da Gesto de Materiais e da
Contabilidade Financeira.

57

As transaces mais comuns deste mdulo, utilizadas no Grupo Martifer, so resumidas
na tabela 6 (SAP, 2009).

Descrio Transaco
Criar/Modificar/Exibir material MM01/MM02/MM03
Visualizar lista de materiais MM60
Criar lote MSC1N
Processar lote MSC5N
Criar/Modificar/Exibir reserva de material MB21/MB22/MB23
Exibir lista de reservas MB25
Efectuar picking MB26
Criar folha de registo de servios ML81N
Listar folhas de registo de servios ML84
Liberar folhas de registo de servios ML85
Criar/Modificar/Exibir requisio de compra ME51N/ME52N/ME53N
Listar requisies de compra ME5A
Criar/Modificar/Exibir pedido de compra ME21N/ME22N/ME23N
Liberar pedido de compra (individual/colectivo) ME29N/ME28
Lista de pedidos de compra para material ME2M
Actualizar/Exibir LOF ME01/ME03
Criar/Modificar/Exibir registo info ME11/ME12/ME13
Lista de registos info ME1L
Criar solicitao de cotao ME41
Actualizar preo/Mapa comparativo ME47/ME49
Lista de pedidos de cotao ME4S
Criar/Modificar/Exibir contrato ME31K/ME32K/ME33K
Lista de contratos ME3L
Movimentos de mercadorias MIGO
Lista de necessidades MD04
Planeamento individual MRP MD03
Criar/Exibir documento de inventrio MI01/MI03
Entrar/Exibir contagem de inventrio MI04/MI07
Lista de inventrio MI24

Tabela 6 Transaces principais do mdulo MM.
Ana Oliveira

58

4.3.2 Estgio

O estgio foi iniciado j na Fase 2 do Projecto Unik, com o estudo do modelo de
Governance e de processos do Grupo Martifer. Seguiu-se uma breve formao em SAP
principalmente ao nvel do mdulo de MM. Ao mesmo tempo foi efectuado o desenvolvimento de
manuais que posteriormente seriam utilizados na formao aos utilizadores finais.
Durante a fase de Desenho Detalhado de Processos registou-se a participao nas ltimas
reunies e workshops entre os Key-users e consultores. Desta etapa surgiram as estruturas
organizativas da Martifer em SAP, as listagens de materiais utilizados, os fluxogramas com o
modelo de processos de cada organizao, e outros dados genricos como Tipos de Material ou
Tipos de Pedidos de Compra.
Com a informao recolhida na etapa anterior foi efectuada a parametrizao do sistema,
originando um prottipo, um exemplo real do sistema SAP a 5 de Janeiro de 2009. Este prottipo
foi apresentado pelos Key-users a alguns utilizadores finais e chefias, de forma a obter uma
avaliao da sua adequao s necessidades da empresa. Com base nesta sesso foram feitas
vrias alteraes ao sistema, iterativamente, at se obter um modelo que os utilizadores
considerassem vlido.
Posteriormente, foram realizados os Testes Integrados desse mesmo sistema, eliminando
assim possveis falhas de interaco com outros mdulos. Em conjunto com os consultores,
elaboraram-se os guies que suportaram estes testes, denominados Script de Testes
15
, e prestou-
se auxlio os utilizadores chave na sua realizao. Ver figura 28.

15
Script de Testes documento que contm a descrio de todos os passos a efectuar de forma a testar integradamente o mdulo MM
com os restantes.

59

Figura 28 Exemplo de um script de testes.

De seguida, na fase de Formao aos utilizadores finais foram preparados os cadernos de
exerccios e manuais (ver Anexos 2 e 3), em conjunto com os Key-users e consultores. Nas sesses
de formao foi prestado auxlio aos formadores e esclarecidas dvidas sempre que necessrio.
Durante o estdio de Converso e Migrao de Dados realizaram-se tarefas de actualizao e
tratamento dos dados mestre de material, recolhidos na fase de Desenho de Processos,
nomeadamente, materiais seleccionados, descritivos, unidades de medida bsicas, pesos, etc. Foi
tambm feita a preparao desses mesmos ficheiros para carregamento no mandante Produtivo,
e na elaborao de perfis de autorizao de acesso dos utilizadores ao sistema.
Para a fase de suporte ao arranque a 5 de Janeiro, foi preparado um plano de aco, do
qual fez parte um correio electrnico geral, onde os utilizadores chave podiam colocar as
questes que no conseguissem resolver. E a distribuio de membros da DSI&BP pelas diversas
empresas do Grupo. Finalmente destaca-se o apoio Martifer Inovao e Gesto, Martifer Solar,
Martifer Construes e Martifer Renewables.

4.3.3 Martifer Construes

A Empresa Martifer Construes foi a seleccionada para apresentar no caso de estudo,
por possuir um leque de compras bastante diversificado, resultante do sector em que est
Ana Oliveira

60

inserida, e ao mesmo tempo, conter tambm, vrias particularidades na gesto de stocks,
conseguindo assim, ser um exemplo representativo da implementao efectuada no Grupo.

4.3.3.1 Anlise do modelo implementado

A estrutura organizativa da Martifer Construes, em SAP, foi definida da seguinte forma:
da Empresa, A010, derivam duas organizaes de compras, uma organizao prpria, A010, e
outra designada Central de Compras, 0000. A Central de compras responsvel pelas compras de
produtos gerais ao grupo, como Imobilizado, Economato, etc.
Para a organizao de compras A010, existem dois Centros, distintos geograficamente,
um em Oliveira de Frades, A010 e outro em Benavente A011. Em cada um destes Centros foram
definidos vrios Armazns, ou Depsitos, no caso de Benavente seis, e em Oliveira de Frades
treze. Ver figura 29. O critrio de apuramento destes mesmos Armazns foi, por um lado o tipo
de materiais armazenados e por outro a localizao.

Figura 29 Estrutura Organizativa SAP.

No Grupo Martifer foram definidos 10 tipos de materiais, tal como ilustra a figura 30.
Sendo que a MT Construes no utiliza os tipos de materiais ZBAU (Materiais de Manuteno) e
ZFAN (Materiais Fantasma). Os ZBAU, so utilizados ao nvel do mdulo de Manuteno Fabril
(PM) para agrupar tipos de artigos para um determinado equipamento ou local de instalao, e

61

nesta primeira fase, este mdulo no fez parte do plano de implementao para a empresa A010.
Os ZFAN so caractersticos da Martifer Energia, no existem fisicamente, logo no so
produzidos nem geridos em stock, mas podem ser vendidos (exemplo, produzem-se os troos de
uma torre elica, mas vende-se a torre por inteiro). O tipo de material ZNAF utilizado para
efectuar a facturao ao nvel das vendas de projectos (permite facturar parcialmente a venda de
uma obra). Por sua vez, os ZINT so utilizados para separar as matrias-primas criadas via
interface, para a Martifer Alumnios, das restantes. Devido s particularidades dos projectos que
realiza, esta empresa necessita da criao de uma grande quantidade de materiais que apenas
so utilizados nesse projecto. Com os ZINT, consegue-se limitar o nmero de matrias-primas
que as outras empresas consultam no sistema, facilitando o processo de procura de materiais.
Os ZALB, so materiais semi-acabados, os ZDEN, servios (por exemplo, servio de
consultoria), os ZECM, materiais de escritrio, os ZERS, ferramentas e utenslios de desgaste
rpido e outros materiais que no esto afectos directamente ao processo produtivo, e por
ltimo, os ZROH, as matrias-primas.

Figura 30 Tipos de material implementados.

A parametrizao do mdulo MM para a MT Construes teve como base o desenho de
processos resultante da etapa 1, da Fase de Implementao. O processo de compra tem incio
com a identificao da necessidade de um material ou servio. No caso de se tratar de uma
compra de um material (tipos de materiais ZECM, ZERS, ZROH), o colaborador que identificou a
necessidade consulta o armazm, com o intuito de aferir se existe stock. Se existir stock efectua
uma Reserva de material, caso contrrio elabora uma Requisio de compra. No Anexo 4
possvel encontrar, a ttulo exemplificativo, o processo de compra de materiais e servios.
Ana Oliveira

62

As Reservas de material podem ter origem manual, como o caso referido anteriormente,
ou serem geradas pelo MRP. Quando uma ordem de fabrico inserida no sistema, o MRP reserva
o material para a ordem, se este existir em stock consumido, caso contrrio gerada uma
requisio com a quantidade do material em falta.
A compra pode ser feita para stock livre, ou para um objecto de custo, nomeadamente um
Centro de Custo (K), uma Ordem Interna (F), um Projecto (P), um Imobilizado (A) ou stock de um
projecto (Q). A escolha do fornecedor pode ser feita nesta fase, ou posteriormente, aquando da
criao do Pedido de compra, sendo que o processo o mesmo. Contando que a seleco feita a
priori, o colaborador verifica se existe Contrato com o fornecedor desejado. Se no existir
contrato e o fornecedor no estiver criado no sistema, preenchido um template com os dados
referentes ao mesmo de forma a proceder-se sua criao pelo CSP. No caso de o fornecedor
escolhido no ter possibilidade de abastecer o material, feita uma pesquisa de preos no
mercado (Solicitao de Cotao), a anlise das propostas recebidas (Mapa comparativo de
propostas) e a seleco da melhor proposta. Podendo ser ou no elaborado um Contrato com o
fornecedor.
O Mapa comparativo de propostas uma transaco SAP que permite efectuar a
comparao das diferentes propostas recebidas, a melhor proposta aparece com o nmero 1 a
verde. No entanto, esta ferramenta um pouco limitada, apenas se consegue comparar o preo
da cotao, deixando de fora outros dados relevantes como prazos de entrega, condies de
pagamento, condies de transporte, etc. Ver figura 31.

Figura 31 Exemplo de um Mapa comparativo de propostas.


63

De seguida, a requisio transformada no pedido de compra pela organizao de
compras da empresa (A010), excepto no caso de requisies de material de escritrio (ZECM) ou
de Imobilizado, em que a Central de Compras (0000) que cria o Pedido e efectua a negociao
de preos com o fornecedor.
Com o intuito de suportar os diversos tipos de compra que a Martifer possui, foram
criados 6 tipos de pedidos, tal como ilustra a figura 32. O pedido de compra NB Pedido Normal
utilizado para a compra de materiais, o ZALU Pedido de aluguer, para aluguer de mquinas, o
ZSRV Servios, para a compra de servios, o ZCON Pedido consignao, para compra de
materiais consignao, o ZIMB Pedido de Imobilizado, para compra de imobilizado e o ZSUB
para as subempreitadas
16
. Esta diferenciao permite dividir o tipo de compras efectuadas,
facilitando as pesquisas e anlises dos pedidos em SAP. Na Martifer Construes apenas no
utilizado o tipo de pedido ZCON.

Figura 32 Tipos de Pedidos de Compra do Grupo Martifer.

Por exemplo, a compra de um servio, categoria de material ZDEN, difere no tipo de
objecto de custo que lhe possvel atribuir, Centro de Custo (K), Projecto (P), Ordem Interna (F)
ou Imobilizado (A) e no tipo de pedido utilizado Pedido de aluguer (ZALU), Servios (ZSRV) ou
Pedido de Imobilizado (ZIMB).

16
Subempreitada - A subempreitada um subcontrato, fundamentalmente, uma empreitada (obra que se realiza segundo
determinadas condies por um preo previamente estipulado) em segundo grau.
Ana Oliveira

64

Depois de criado, o pedido de compra sujeito a uma estratgia de aprovao (liberao).
Na Martifer Construes, a estratgia definida tem como base o valor e o tipo de pedido. Para um
determinado valor e tipo de pedido definido um conjunto de pessoas para efectuarem a sua
aprovao, caso contrrio o mesmo no impresso e enviado ao fornecedor. No Anexo 5
encontra-se um exemplo de um pedido de compra da Martifer Construes. Um dos problemas
da estratgia de liberao inicialmente definida prendia-se com o facto dos valores seleccionados
para o primeiro nvel serem demasiado baixos, implicando o envolvimento da administrao na
liberao de pedidos de valor reduzido (exemplo 2500).

Figura 33 Estratgia de aprovao inicial, na Martifer Construes.

No sector das Construes existe ainda a compra de subempreitadas, para a qual foi
criado o tipo de pedido de compra ZSUB Pedido de Subcontrato. Estas possuem a
particularidade de necessitarem da criao de autos de medio
17
, ou seja, de um documento que
espelhe a evoluo dos trabalhos contratados. atravs deste documento que o fornecedor
factura ao cliente, por exemplo, de 3 em 3 meses emitido um auto de medio referente obra
X. Este documento em SAP denominado Folha de Registo de Servio. Os Directores de obra
18

criam a folha de registo de servios, tendo em conta o pedido de subcontrato, que
posteriormente submetida a uma estratgia de liberao. Ao contrrio dos pedidos de compra,
nas folhas de registo de servios necessrio existirem duas aprovaes, uma relativamente
documentao do fornecedor (alvar de construo, informao dos trabalhadores, etc.) e outra

17
Auto de medio documento de compra que reflecte a evoluo dos trabalhos contratualizados numa obra. um documento
tpico do sector das construes.
18
Director de obra - um engenheiro especializado em obras, construo ou edificaes.

65

relativamente ao valor e servios seleccionados. S depois de aprovada por estas duas pessoas
que a folha pode ser impressa. A criao deste documento origina tambm uma recepo da
subempreitada na transaco MIGO. No Anexo 6, possvel consultar um exemplo de uma folha
de registo de servios da Martifer Construes.
Nos restantes tipos de pedidos de compra, a recepo do material ou servio feita
atravs de uma entrada de mercadorias na transaco MIGO. Consoante o tipo de Classificao
Contbil (objecto de custo) atribuda no pedido, o material ser consumido para Projecto,
Centro de Custo, Ordem Interna, Imobilizado, ou dar entrada em stock (stock livre ou stock de
projecto). A recepo do material feita pelos colaboradores do armazm tendo em conta uma
guia de remessa emitida pelo fornecedor. J a recepo de servios normalmente feita pela
organizao de compras da MT Construes ou pelos Directores de Obra.
Por vezes, necessrio transferir material entre Centros, da MT Construes Oliveira de
Frades (A010) para a MT Construes Benavente (A011), e vice-versa, entre Depsitos, ou mais
comummente consumir o material para uma determinada Obra (Projecto). Como tal, tornou-se
essencial a criao de um documento que acompanhasse a mercadoria durante o seu trajecto,
denominada Guia de Transporte
19
. Esta guia despoletada nos tipos de movimentos de Consumo
para projecto (221 e 221-Q), e de Transferncia entre Centros e Depsitos (301, 301-Q, 313 e
313-Q), na transaco MIGO. Ver Anexo 7.
Dada a especificidade do negcio das construes foram criados dois tipos de movimento
novos para entrada de materiais, designadamente, movimento ZS1 Entradas de mercadorias
Sobras de obra, e ZS2 Sada de Mercadorias Sobras de Projecto Estorno (anula o movimento
de entrada).
De forma a manter a rastreabilidade
20
em certos materiais, como chapas, perfis, barras,
cantoneiras, etc., a MT Construes possui uma gesto de stocks ao nvel do lote. Quando o
material d entrada em stock alocado a um lote genrico, sendo transferido para um lote

19
Guia de Transporte - documento legal emitido pelo transportador para acompanhar a mercadoria durante o transporte em
territrio portugus.
20
Permite ao comprador conhecer toda a histria dos materiais que est a comprar, desde a produo at venda.
Ana Oliveira

66

especfico no momento de ingresso na ordem de produo. Este lote especfico permite inserir
informaes caractersticas do material, como o nmero de vazamento (bilhete de identidade da
chapa) ou certificados de qualidade. Por vezes no necessria esta transferncia, o material
entra directamente para o lote especfico.
Com o intuito de facilitar e suportar os processos de compras e gesto de Stocks da MT
Construes, foram desenvolvidas vrias transaces medida, sendo de realar a transaco
ZMM_TL_002, que permite o carregamento de lotes e suas caractersticas (por exemplo, nmero
de vazamento), atravs de um ficheiro Excel, evitando assim que os utilizadores tenham que criar
os lotes um a um. A ZMM_RP_007, esta transaco semelhante MB52, que permite consultar
stocks de um material tendo em conta, o Centro, Depsito, Tipo de Material, stocks especiais (por
exemplo, de Projecto) etc., com a vantagem que possibilita tambm seleccionar, no caso de stocks
especiais, qual o projecto que se deseja efectuar a visualizao. A transaco ZMM_IT_004 para
importao do articulado de compra de um ficheiro Excel, na criao do Pedido de Subcontrato
ZSUB. E por ltimo, as transaces ZMMPUR_TL_001, um desenvolvimento da lista de
necessidades que visa a partir de um ficheiro com a listagem de materiais/quantidades
pretendidas, efectuar a verificao dos stocks (para determinada Empresa, Centro(s) e
Depsito(s)), e tendo por base os stocks existentes proceder s reservas de material e eventual
movimento de mercadorias (de stock livre para stock de projecto). Para todas as quantidades
que excedam o stock existente sero efectuadas as requisies de compra necessrias. E a
ZMMPUR_TL_002 onde possvel consultar o histrico dos movimentos efectuados na
transaco anterior.

4.3.3.2 Oportunidades de melhoria

Ao longo da fase de suporte ao arranque foram identificadas vrias possibilidades de
melhoria dos processos implementados, ou dos documentos gerados pelo sistema, para a
Martifer Construes. Uma das melhorias identificadas est relacionada com a impresso das
guias de transporte, a informao que consta da guia insuficiente, obrigando os utilizadores a
preench-la manualmente. Dados como o endereo do ponto de carga, podem ser preenchidos
automaticamente atravs da morada do Centro em questo, A010. Outros como o transportador
da mercadoria, pessoa de contacto e local de descarga, atravs do aproveitamento de campos, na

67

transaco MIGO, que no se encontram em utilizao (por exemplo, Txt.cab.doc. - Texto de
cabealho de documento, Recebedor Mercadoria e Texto do Item).
As estratgias de liberao, tal como foi referido anteriormente, tanto nos pedidos como
nos autos de medio, ainda se encontram em desenvolvimento. Este facto prende-se
principalmente com a mudana resultante da passagem da aprovao dos pedidos de compra do
papel, para o sistema. Julga-se que medida que os utilizadores vo estando mais em contacto
com o sistema, e criando as suas prprias rotinas, se iro aperceber de qual a estratgia certa a
adoptar, que lhes permita, por um lado, controlar os valores dos pedidos e autos efectuados, e
por outro no cause um bottleneck no processo de compra.
Tambm relacionada com Pedidos de Compra, foram identificadas algumas situaes de
tipos de pedidos a serem utilizados para fins, que no aqueles para que tinham sido criados. Este
um problema que, para alm de tornar as anlises por tipo de pedido inviveis, impossibilita
tambm em alguns casos, a impresso dos mesmos. Como tal, a aposta na formao contnua aos
utilizadores finais, quer em sala, quer on job, uma das solues apontadas para esta
circunstncia, assim como, a limitao dos tipos de materiais e objectos de custo permitidos para
cada tipo de pedido de compra. Por exemplo, para o ZIMB Pedido de Imobilizado apenas pode
ser utilizada a classificao contbil, A (Imobilizado). Por sua vez, no caso do ZRSV, s devem ser
empregues os tipos de materiais Servios - ZDEN, sendo as classificaes contbeis possveis mais
numerosas, por exemplo, P Projecto; K Centro de Custo e F Ordem Interna.
Muitas vezes, o local de recepo dos materiais nos armazns, no fica perto dos
computadores disponibilizados para consultar o sistema, ao longo da fbrica. Este facto torna
difcil aos colaboradores a tarefa de conferir se o material e quantidades entregues pelo
fornecedor so, efectivamente, o que foi comprado. Como tal, surge a necessidade de criao de
um documento, uma Guia de recepo, que contenha informao relativa aos materiais, s suas
quantidades, pesos, e o armazm a que se destinam. O utilizador poderia ento, imprimir a guia
de recepo, cujos dados tm origem no pedido de compra, e lev-la consigo para o local de
recepo da mercadoria. Por outro lado, para no ter de introduzir os cdigos dos materiais
manualmente no sistema, outra hiptese passa pela impresso de etiquetas, com um cdigo de
barras que identifique univocamente o material, e col-las nos materiais. Assim, possvel
efectuar a leitura dos cdigos com uma pistola, e posteriormente descarreg-los no sistema.
Ana Oliveira

68

Na transaco ZMM_RP_007, um desenvolvimento medida que teve como base a
transaco standard MB52, para facultar a exibio dos stocks no armazm por projecto, foi
evidenciada a possibilidade de acrescentar o campo - nmero de srie do material, em que se
podem seleccionar os nmeros de srie associados aos materiais.
Outra questo, tambm mencionada anteriormente, prende-se com o Mapa Comparativo
das cotaes recebidas (transaco ME49). Esta transaco no permite atravs da visualizao
do mapa confrontar outras informaes que no sejam o preo da cotao, como as condies de
pagamento, prazos de entrega, condies de transporte, etc. Limitando assim, a anlise no
sistema das propostas enviadas pelo fornecedor.
Ao nvel da Direco de Projectos da MT Construes, uma mais-valia identificada
relaciona-se com o carregamento automtico do articulado do fornecedor. Actualmente, como j
foi referido, s possvel carregar o articulado no pedido de Compra, no entanto, uma vez que a
Direco de Obra elabora as requisies e no os pedidos, seria pertinente possibilitar que este
fosse carregado aquando da elaborao da requisio de compra. Para terminar, foi tambm
requisitada a criao de um pedido de compra interno para transferncia de material entre
Centros distintos, que permita incluir os custos do transporte, por exemplo, de Benavente (A011)
para Oliveira de Frades (A010). Sendo assim, o Centro de Oliveira de Frades, criaria o pedido de
compra, com o material a transferir e o custo desse mesmo transporte, o de Benavente, a sada do
material para stock em trnsito, tendo por base o pedido. E por fim, o Centro A010 a entrada da
mercadoria, tambm com suporte no pedido de transferncia de stock.

4.4 Concluso

O Projecto Unik permitiu no s implementar o ERP SAP, mas tambm desencadear um
conjunto de transformaes no seio da organizao. De forma a suportar esta dinmica o sistema
SAP foi customizado, tendo sido apresentado em pormenor a implementao efectuada ao nvel
do mdulo MM e a descrio de oportunidades de melhoria. O mdulo MM dos mdulos mais
transversais do ERP SAP, interagindo com diversas reas: Produo, Vendas, Contabilidade,
Financeira e Projectos.

69

5 Concluses

As organizaes esto cada vez mais sujeitas a presses, quer do ambiente externo, quer
interno, para alcanarem sucesso, e como tal bons resultados. Isto s possvel se as empresas
conquistarem e mantiverem as suas vantagens competitivas. Como tal, qualquer organizao
necessita de dispor de um SI que suporte as suas necessidades de informao a todos os nveis e
abrangncias. O Grupo Martifer empenha-se todos os dias por estar na linha da frente, manter as
suas vantagens competitivas e crescer de forma sustentada. Um exemplo disso o Projecto Unik,
um projecto de transformao interna associado a um processo de renovao tecnolgica com a
adopo do Sistema de Informao, SAP.
Este trabalho teve como objectivo apresentar e analisar a implementao do Enterprise
Resource Planning, SAP, um conjunto integrado de programas e mdulos que fornecem suporte
s actividades nucleares da empresa, introduzido no mbito do Projecto Unik, na empresa
Martifer Construes. Com a reviso bibliogrfica do tema, apresentaram-se os conceitos bsicos
de um Sistema de Informao e Tecnologia de Informao e caracterizaram-se as principais
categorias de SIs numa perspectiva de evoluo, chegando at aos ERP. Para estes, foi realizada
uma anlise mais profunda, relativamente s suas caractersticas, componentes, benefcios e
estratgias de implementao. No caso de estudo, apresentou-se o sistema SAP, em particular o
mdulo MM, caracterizou-se o projecto Unik e fez-se uma descrio e anlise do modelo
implementado na Martifer Construes, terminando com a identificao de possveis melhorias.
Em resumo, julga-se que com este trabalho foram atingidos os objectivos pretendidos tendo sido
a implementao efectuada com sucesso.
Do ponto de vista do estgio realizado no Grupo Martifer, considera-se que foram
superadas as expectativas, nomeadamente: adquiriu-se know-how ao nvel do mdulo Gesto de
Materiais e ao mesmo tempo, devido integrao do sistema, dos mdulos de Vendas e
Facturao, Planeamento da Produo, Gesto de Projectos ou Contabilidade Financeira e
Controlling. Para alm disso, foi tambm possvel, conhecer os processos e modelos de negcio
do Grupo e da empresa Martifer Construes em particular.
Ana Oliveira

70

A principal limitao na realizao deste trabalho foi sem dvida o factor tempo, uma vez
que a anlise do modelo implementado foi efectuada at ao trmino do estgio a 30 de Maro. No
momento actual j foram realizadas vrias alteraes ao sistema e identificadas mais
oportunidades de melhoria. Por outro lado, no foi avaliada a satisfao dos utilizadores com o
sistema ou a sua percepo do projecto o que constitui uma lacuna na anlise do modelo
implementado. Assim como no foi abordado, em pormenor, a integrao existente entre o
mdulo Materials Management e os restantes.
Como prximos passos, pensa-se ser pertinente a realizao de um inqurito de avaliao
do impacto da implementao do sistema na organizao, da adequao s necessidades e da
satisfao dos utilizadores, no s com o sistema mas tambm com o Projecto Unik em si. Dever
prosseguir a continuao do acompanhamento do sistema e identificao de possveis alteraes,
e no final de 6 meses de funcionamento ou um ano, ser efectuada uma reavaliao dos processos
e dos dados introduzidos tentando definir as melhores prticas.

71

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Ana Oliveira

74

7 Anexos

7.1 Anexo 1 Organigrama do Grupo Martifer

7.2 Anexo 2 Exemplo de um manual de formao

7.3 Anexo 3 Caderno de Exerccios

7.4 Anexo 4 Fluxograma de processos da Martifer Construes

7.5 Anexo 5 Exemplo de um Pedido de Compra

7.6 Anexo 6 Exemplo de uma Folha de registo de servios

7.7 Anexo 7 Exemplo de uma Guia de Transporte

7.8 Anexo 8 Resumo da Taxonomia de Implementao de um ERP (Parr e Shanks, 2000)

O ERP SAP Na Gestão de Materiais - o Caso Do Grupo Martifer

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