CAPITULO 01.

INTRODUCCIN
- PMBOK: proporciona pautas para la direccin de proyectos generalmente
reconocido como buenas prcticas; tambin proporciona un vocabulario comn
para profesin de direccin de proyectos.
- Proyecto: esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado nico.
Las operaciones son continuas y repetitivas, los proyectos son eventuales y
especficos.
- Relaciones entre Portaolios! Pro"ra#as y Proyectos
a !ortafolio" con#unto de proyectos, programas y operaciones $ue se
gestionan para alcanzar determinados ob#etivos.
b !rogramas" se agrupan en un portafolio y comprender traba#os $ue se
gestionan de manera coordinada para contribuir al portafolio.
c !royectos" son parte de un portafolio.
- Direcci$n %e Proyectos: es la aplicacin de conocimientos, %erramientas y
tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir los re$uisitos del mismo. &e
logra mediante aplicacin de '( procesos de direccin de proyectos, clasificados
en ) *rupos de !rocesos y +, -reas de .onocimiento "
& 'r()os %e Procesos *no son ases %el P+:
+. /nicio" sus 0 procesos 12cta de .onstitucin e identificar a los
interesados, buscan un correcto lanzamiento del !royecto o nueva fase.
0. !lanificacin" sus 0' procesos buscan crear un !lan de 3ireccin del
! detallado, realista y consensuado 1el $ue tiene ms procesos
4. 5#ecucin" sus 6 procesos dirigen y gestionan la e#ecucin del !.
'. &eguimiento y .ontrol" sus ++ procesos supervisan el rendimiento de
los traba#os y gestionan los cambios 1medidas correctivas.
). .ierre" sus 0 procesos 1.errar el !royecto y las 2d$uisiciones, buscan
transferir el producto al cliente, cerrar administrativamente el ! y rematar
cual$uier asunto pendiente.
5l /nicio y la !lanificacin son de elaboracin virtual. 5l resto de
!rocesos son de elaboracin real 1ms costosos y su rendimiento
depender de un buen /nicio y !lanificacin.
& ,reas %e conoci#iento:
+. /ntegracin 17 p." comprende los procesos $ue unen y coordinan
todos los traba#os del !. 8iene procesos en todos los grupos.
0. 2lcance 17 p." traba#o re$uerido. 3imensin 1define el 9ito del !.
4. 8iempo 1( p." 3imensin 1define el 9ito del !.
'. .ostes 1' p." 3imensin 1define el 9ito del !.
). .alidad 14 p." &eguro 1asegurarlo para lograr el 9ito.
7. ::;; 1' p.. <acilitador 1 ayuda a lograr el 9ito
(. .omunicacin 14 p." gestin informacin del !. en tiempo y forma.
<acilitador 1ayuda a lograr el 9ito.
6. :iesgos 17 p." &eguro 1asegurarlo para lograr el 9ito.
=. 2d$uisiciones 1' p." gestin de compras y contrataciones. <acilitador
1 ayuda a lograr el 9ito
+,. /nteresados 1' p." &eguro 1asegurarlo para lograr el 9ito.
- Oicina %e Direcci$n %e P. :
- 5structura de gestin $ue estandariza los procesos de gobierno relacionados con
el proyecto. 8ipos "
a 3e 2poyo" rol consultivo a los !. :educido grado de control del !>?.
b 3e .ontrol" proporciona soporte y e9ige el cumplimiento de
metodologas, plantillas, formularios, etc. *rado de control moderado.
c 3irectiva" asumen la propia direccin del !. *rado de control elevado.

- -alor %e Ne"ocio: es el valor total del negocio, sumando todos los elementos
tangibles e intangibles. La estrategia busca aumentar el valor de negocio,
me#orando e innovando operaciones, mediante la inversin en !. !or eso, la
3ireccin de !. es cada vez ms estratgica.
- La .tri)le/ restricci$n %el 01ito %e (n P. :
;ace referencia a la labor del 3! de buscar el m9imo beneficio entre el
alcance, el tiempo y el coste del proyecto.
- 2l Director %e Proyectos
5s la persona asignada por la organizacin para liderar al e$uipo responsable de
alcanzar los ob#etivos del proyecto; y tienen la responsabilidad de satisfacer las
necesidades.
Co#)etencias:
.onocimiento" 5s lo $ue el 3! sabe acerca de la direccin de proyectos.
3esempe@o" 5s lo $ue el 3! es capaz de %acer o lograr cuando aplica sus
conocimientos sobre la direccin de proyectos.
2ctitud" 5s el comportamiento del 3! cuando e#ecuta el proyecto o actividades
relacionadas con el mismo.
An proyecto %a concluido con 9ito cuando %a cumplido sus ob#etivos en
tiempo, en presupuesto y con la calidad esperada, y se consigue con la completa
aceptacin y satisfaccin del cliente.
Los proyectos fracasan como consecuencia de una falta de seguimientos de una
metodologa de gestin de proyectos.
CAP3TULO 04. Inl(encia %e la or"ani5aci$n y Ciclo %e -i%a %el Proyecto:
- .ultura y estilos de la organizacin
2fectan en la forma de llevar a cabo los proyectos y en la capacidad del
proyecto para alcanzar sus ob#etivos.
- .omunicacin en la ?rganizacin
8iene gran influencia en la forma de llevar a cabo los proyectos ya $ue
garantizan el 9ito en la direccin de proyectos.
- >odelos ?rganizativos o 5structuras de la organizacin
- Organizacin Funcional :
- 5s una estructura #err$uica donde cada empleado tiene un superior claramente
establecido y est organizada por reas funcionales como marBeting,
contabilidad, ingeniera, etc.
- 5l 3! $ueda relegado a un mero coordinador y no suele controlar ni los recursos
ni el presupuesto del proyecto.
- Organizacin orientada a P ( PBO ) :
- 5l 3! tiene la m9ima autoridad y control de los recursos y presupuesto del
proyecto.
- Organizaciones Matriciales: 1&on una mezcla de las org. <uncionales y las
orientadas a proyectos
a ?.>. 3bil" el 3! es ms un coordinador 1similar a la ?rganizacin funcional.
b ?.>. 5$uilibrada" Co confiere autoridad plena al 3! sobre el proyecto ni sobre
su financiacin.
c ?.>. <uerte" Los 3! estn dotados de bastante autoridad 1similar a la
?rganizacin orientada a proyectos.
Las org. se inclinan ms por estructuras matriciales.
- 2ctivos de los !rocesos de una ?rganizacin 1 2!?s, lo $ue est por escrito "
a !olticas, normas y procedimientos para realizar los traba#os 1guas,
formularios, criterios....
b Dases de datos %istricas 1antiguos !., costes, medicin de resultados...
c Dases de conocimiento y aprendiza#e 1 lecciones aprendidas
- <actores 2mbientales de la 5mpresa 1 <25s " no controlables por el e$uipo, no
est por escrito, influir en la 3ireccin del ! "
a .ondiciones y situacin del mercado 1coyuntura, regulacin....
b .ultura de la organizacin 1valores, normas, prcticas, tica...
c /nfraestructura 1instalaciones, canales de comunicacin, softEare y
%ardEare, sistemas de informacin corporativos y para la gestin de ! .
- Interesa%os en el Proyecto:
- /ncluyen todos los miembros del e$uipo del proyecto as como todas las
entidades interesadas, ya sean internas o e9ternas a la org.
- 5#emplos"
- !atrocinador" provee recursos y apoyo para el proyecto.
- .lientes y usuarios" personas u organizaciones $ue aprobaran el producto,
servicio o resultado del proyecto.
- Fendedores" proporcionan componentes o servicios necesarios para el proyecto.
- &ocios de negocios" organizaciones $ue tienen una relacin especial con la
empresa, proporcionan e9periencia especializada, o desempe@an un rol
especfico.
- *rupos de la organizacin" sustentan el entorno de negocio en $ue se e#ecutan
los proyectos.
- *erentes <uncionales" desempe@an el rol de gestores dentro de un rea
administrativa o funcional de la empresa.
- ?tros.
- 5l poder de los interesados para influir disminuye conforme avanza el !, debido
a $ue se incrementa el coste de posibles cambios. !or ello es tan importante
identificarlos al principio y determinar sus peticiones.
- Ciclo %e -i%a %e (n Proyecto " con#unto de fases en $ue se divide para facilitar
su gestin. Co confundir con los ) grupos de procesos $ue se aplican en cada
fase del !. .uando el resultado del ! no es claramente identificable es me#or
tratar cada fase como un !. independiente 1 p.e#. el estudio de un producto y su
implementacin . .ada fase se puede subdividir en subfases, caracterizadas por
la entrega de un producto especfico.
- 5l .iclo de Fida define "
+. !roductos entregables a realizar en cada fase.
0. !ersonal involucrado en cada fase.
4. .omo se revisan y validan los productos entregables.
'. 2probacin del cierre de una fase y comienzo de la siguiente.
- 5#ecucin :pida 1<ast 8racBing" se superponen fases para comprimir el
cronograma. .uando los riesgos son aceptables.
- <ases del .iclo de Fida de un ! "
a <. /niciales" suelen ser virtuales 1 estudios y planes , ms baratas y de menor
duracin. 2l final e9iste un punto de cancelacin, Ge9it *ateH o GBill pointH, en
el $ue el director puede recomendar la cancelacin del ! 1 revisin de la fase .
b <. /ntermedias" reales, se entregan productos tangibles, ms costoso y ms
duracin. 2l final e9iste un punto de revisin del producto entregable G.%ecB
pointH 1revisin de la fase.
c <. <inales" de comprobacin de resultados y entrega formal, vuelve a decaer el
coste y la duracin.
- Relaci$n entre los Ciclos %e -i%a %el Pro%(cto y %el P. :
- 5l ciclo de vida del ! depende de la etapa del ciclo de vida del producto a la $ue
est asociado y depende del &ector /ndustrial. 5tapas del ciclo de vida del
!roducto 1 siempre las mismas "
a. .oncepcin 1fase con mayor grado de incertidumbre .
b. .recimiento.
c. >adurez.
d. 3ecrecimiento.
e. :etirada.
- ! a desarrollar durante el ciclo de vida del producto" /nvestigacin y desarrollo,
innovacin, me#ora y entrega 1 delivery .
- 3istintos ciclos de vida de ! segn industrias "
a .iclo de Fida !redictivo o en F " el alcance, el tiempo y el coste del ! 1 la
planificacin se pueden determinar al principio del ciclo de vida. .on
productos muy e9perimentados o cuando es necesario $ue el producto se
entregue de una sola vez. 8b permite %acer una planificacin gradual 1 Grolling
EaveH , %aciendo +I una planificacin ms general y luego otra ms concreta.
b .iclo de Fida /terativo e /ncremental " cada fase del ! es una iteracin, donde se
repiten ciertos traba#os para ir ampliando, me#orando y desarrollando el
producto. 2l final de cada fase se %ace un Gc%ecB pointH para ver si se continua o
no iterando. /deal en proyectos grandes y comple#os para reducir el riesgo o
donde tiene inters la entrega de productos menos elaborados.
c .iclo de Fida 2daptativo o -giles " son tb. iterativos e incrementales, pero las
iteraciones son muy rpidas, entre un mes o dos de duracin. &e elabora una lista
de entregas pendientes 1 product bacBlog y al comienzo de cada iteracin se
determina cuantos de los elementos de la lista ms prioritarios pueden ser
entregados al final de la misma 1 sprint bacBlog . 2l final de cada iteracin, el
producto se revisa por el cliente. /deal en entornos cambiantes y con diversos
2ctores /nteresados.
CAP3TULO 06. 'RUPO7 D2 PROC27O7
& 'r()o %e Procesos %e Inicio :
- /nicio " &u principal ob#etivo es el entendimiento entre el 3.!. y el !atrocinador
acerca de las principales caractersticas del !. &us 0 procesos 1 2cta de
.onstitucin e identificar a los interesados , buscan un correcto lanzamiento del
!royecto o nueva fase, autorizando su inicio, retrasndolo o suspendindolo. &e
debe comprobar la disponibilidad de recursos y tener en cuenta la opinin de los
interesados.
- 2ctividades 3irectivas "
+. &eleccionar al 3irector del ! y el e$uipo de direccin.
0. 3eterminar los <25s y 2!?s.
4. 2nalizar el ! " propsito, re$uisitos, restricciones, riesgos....
'. Falorar su viabilidad.
). /dentificar actores interesados y establecer estrategias.
7. 5stablecer ob#etivos concretos para cada fase del !.
(. 3ividir los grandes ! en fases.
6. 5laborar y aprobar el 2cta de .onstitucin.
- :azones para 2ctivarlos "
+. Cecesidad urgente del negocio.
0. 2probacin de un ! del !ortafolio.
4. .omienzo una nueva fase.
'. :econsideracin de la totalidad del !.
- 2cta de .onstitucin del ! "
- :edactada por el 3irector del ! y firmada por la !>?, un comit de
seguimiento del !ortafolio o un !atrocinador e9terno. 2utoriza formalmente el !
o la siguiente fase, y confiere la autoridad al 3irector del !, $ue debe ser
nombrado antes del inicio de la !lanificacin 1 normalmente mientras se
desarrolla el 2cta de .onstitucin . 5n este acto el 3irector del ! acepta el
encargo del /niciador del ! 1 responsable final del 2cta de .onstitucin y se
indica el propsito, re$uisitos, restricciones 1 p.e#. presupuesto limitado y
principales interesados del !.
- 5pgrafes "
+. !ropsito y descripcin del !.
0. ?b#etivos y criterios de 9ito 1 necesidad del ! para la empresa .
4. :e$uisitos del producto y de aprobacin y vigencia del 2cta.
'. :esumen del presupuesto y del cronograma.
). 3irector del !, responsabilidades y e$uipo directivo asignado.
7. !atrocinadores.
(. 2ctores interesados.
6. :iesgos y restricciones principales.
- Plan %e 'esti$n * Mana"e#ent Plan + " establecen las metas 1 ob#etivos , los
mtodos 1 procesos de traba#o y las mtricas 1 indicadores .
- &e crea al menos un !lan de gestin para cada -rea de .onocimiento, +) en
total, $ue se incluyen en el !lan de 3ireccin del ! "
+. 5n el -rea de 2lcance se crean dos 1 alcance y re$uisitos .
0. 5n el -rea de .alidad se crean otros dos 1 calidad y me#oras .
4. 5n el -rea de ::;; se crean dos 1 ::;; y !ersonal .
'. 5n el -rea de /ntegracin tres 1 .ontrol de .ambios, .onfiguracin y el
!lan de 3ireccin del ! $ue integra a todos los !lanes de *estin .
- Los !lanes de *estin del ! deben ser D2:< "
a Doug%t into " consensuados.
b 2pproved " aprobados.
c :ealistic " realistas.
d <ormal " formales.
- L8nea %e Base %e Me%ici$n %el Ren%i#iento * Peror#ance Meas(re#ent
Baseline PMB + :
- Ana vez aprobada, es una referencia para medir resultados y rendimientos del !.
&e incluyen en el !lan de 3ireccin del ! y en todos los !lanes de *estin.
- 3ebe fi#arse !>Ds al menos para los ob#etivos de 2lcance, .ronograma y
.oste, $ue deben cuantificarse econmicamente 1 p.e#. %oras de traba#o
recomendndose para medir su grado de consecucin la tcnica de la *estin del
Falor *anado 1 5arned Falue >anagement, 5F> .
- La Lnea Dase del 2lcance consta de 4 elementos " el 5nunciado del 2lcance, la
5structura de 3esglose de los 8raba#os 1 538 y el 3iccionario de la 538.
'r()o %e Procesos %e Planiicaci$n * PDP+ :
- &us 0' procesos 1 el $ue tiene ms procesos , dan lugar al !lan de 3ireccin del
!. /ncluye al menos +' !lanes de *estin y 4 lneas de base, debindose
mantener actualizado durante todo el !. 5stablece un compromiso entre el
3irector del ! y los 2ctores interesados. Lo elabora el 5$uipo de 3ireccin del
! y facilita y me#ora su entendimiento.
- 2ctividades 3irectivas "
+. !lanificar la gestin del alcance 1 recopilar re$uisitos y
negociacin con interesados y elaborar la 3eclaracin de
2lcance. !osibilidad de asociarse.
0. .rear la 5structura de 3esglose del 8raba#o 1 538 y su
diccionario.
4. 3efinir las actividades 1 secuencia, duracin, recursos.... y crear
el .ronograma 1 siempre despus de la 538 y de definir las
actividades
'. 5stablecer un diagrama de red y la ruta crtica.
). 5stimar los costes de las actividades y elaborar el presupuesto.
7. 5stablecer normas, procesos y mtricas de calidad.
(. !lanificar los ::;; 1 determinar responsabilidades, papeles...
6. !lanificar las comunicaciones 1 determinar sus re$uisitos "
transmiten e integran las salidas o egresos. Justo despus del
cronograma.
=. !lanificacin de :iesgos 1 identificacin, anlisis cualitativo y
cuantitativo y respuestas .
+,. !reparar 3ocumentacin de 2d$uisiciones.
++. !lanificar *estin /nteresados 1 estrategias .
+0. /terar y volver atrs.
+4. 5laborar todos los !lanes 3e *estin
+'. 2probacin formal del !lan de 3ireccin del ! 1 !3! .
+). :ealizar la reunin de arran$ue o KicB-?ff.
- 2l principio de la !lanificacin se crea un primer borrador del !lan de
3ireccin, $ue es un protocolo de cmo se va a realizar la !lanificacin y los +'
!lanes de *estin.
- :azones para activarlos " !rocesos de /nicio completados o 2probacin de
.ambios en el !, fruto de una G!lanificacin *radualH del !lan de *estin
mediante iteraciones, $ue dan lugar a 2ctualizaciones del !lan de 3ireccin.
'r()o %e Procesos %e 29ec(ci$n :
- !rocesos utilizados para completar el traba#o definido en el !lan de 3ireccin
del !, $ue es lo $ue realmente se e#ecuta. /mplica coordinar personas y recursos,
as como la integracin y realizacin de las actividades del !. La mayor parte del
esfuerzo del ! se invierte en estos procesos.
- 2ctividades 3irectivas "
+. 3irigir y gestionar la e#ecucin del !, liberando recursos conforme se
pueda, implementando cambios, realizando reuniones....
0. 2segurar la calidad 1 seguir los procesos establecidos y auditoras de
calidad
4. 2d$uirir y dirigir el e$uipo de ! 1 desarrollo, rendimiento, direccin,
incentivos...
'. *estionar las comunicaciones 1 enviar y recibir informacin .
). 5fectuar las ad$uisiciones 1 pedir precios y seleccionar proveedores .
7. *estionar el compromiso de los interesados 1 informar cambios
aprobados .
- :azones para activarlos " !rocesos de !lanificacin completados o 2probacin
de .ambios en el !lan de 3ireccin del !.
'r()o %e Procesos %e 7e"(i#iento y Control :
- !rocesos de seguimiento de todos los traba#os del ! 1 al mismo tiempo $ue la
e#ecucin del ! para detectar problemas y adoptar medidas correctoras y
cambios. 5l 5$uipo de ! debe determinar los procesos para identificar las
variaciones respecto del !lan de 3ireccin del !. 3urante todo el !.
- .uando se detectan variaciones importantes, se sigue el ciclo de &%eEart-
3emming " !lanificar-;acer-:evisar-2ctuar 1 !lan-3o-.%ecB-2ct . 3e cada
revisin puede surgir una actualizacin del !lan de 3ireccin del !.
- 2ctividades 3irectivas "
+. &upervisar y controlar los traba#os del ! 1 recogiendo informacin, midiendo
contra las lneas base del rendimiento y las mtricas de cada !lan de *estin
0. :ealizar control integrado de cambios 1 para asegurar $ue slo se efectan los
cambios aprobados , solicitar cambios, aprobar cambios....etc . 2ctualizar el
!lan de 3ireccin y la documentacin del !.
4. Falidar y controlar el alcance.
'. .ontrolar el cronograma y realizar pronsticos.
). .ontrolar los costes.
7. .ontrolar la .alidad 1 validacin de los cambios implementados y verificacin
de los productos entregables . .onseguir la aceptacin del producto o
validacin por parte del cliente.
(. .ontrolar las comunicaciones 1 informar y ser informado del rendimiento del !.
6. .ontrolar los :iesgos.
=. 2dministrar las ad$uisiciones.
+,. .ontrolar el compromiso de los interesados.
- :azones para activarlos " solicitudes de cambio, informacin sobre el
rendimiento del traba#o o productos entregables completados. !ueden generar un
nuevo !roceso de inicio, de !lanificacin, de e#ecucin o de cierre.
'r()o %e Procesos %e Cierre :
- !rocesos utilizados para finalizar la actividad de un ! o de una fase, entregar el
producto completado o cerrar formalmente un ! cancelado. ;ay $ue abrir y
cerrar formalmente cada una de las fases del ! y entregar el producto
completado, incluso si el ! es cancelado.
- 2ctividades 3irectivas "
+. .errar el ! o la fase 1 comprobar el producto final y conseguir su aprobacin y
entrega formal, cierre financiero, arc%ivo de documentacin, informe final de
rendimiento, liberacin del e$uipo de direccin .
0. .errar las ad$uisiciones 1auditora y cierre .
- :azones para activarlos" se %a completado una fase del !, se %a completado el !
o se %a cancelado el !.
- Dia"ra#as %e :l(9o %e Procesos :
+I. !roceso fuera del rea de conocimiento " !lan de 3ireccin del ! actualizado
0I. !roceso dentro del rea de conocimiento " !lan de *estin propio.
4I. 59terno al proceso " 2!?s y <25s
- Doc(#entos )rinci)ales %e la "esti$n %el P :
- 3ocumentacin de ! " incluye el 2cta de .onstitucin, !lan de 3ireccin,
:egistros del !, .ontratos.....
- !lan de 3ireccin del ! " incluye al menos +4 !lanes de *estin y 4 Lneas de
Dase.
- :egistros del ! " documentos $ue refle#an las decisiones tomadas a lo largo del
!, sobre todo durante los procesos de integracin 1 solicitudes de cambios,
acciones correctivas o preventivas, informes de rencdimiento, actas de
reuiniones, productos validados y verificados,.....
- Inor#aci$n so;re Ren%i#ientos %e los Tra;a9os :
+. 3atos del :endimiento de los 8raba#os 1 LorB !erformance 3ata "
observaciones y mediciones reallizadas durante el !.
0. /nformacin del :endimiento de los 8raba#os 1 LorB !erformance
/nformation " resultado del proceso de control y anlisis de los datos.
!.5#. "estado de las solicitudes de cambio, de los productos entregables...
4. /nformes de :endimiento de los 8raba#os 1 LorB !erformance :eport "
es la representacin de la /nformacin del :endimiento de los 8raba#os.
!.5#./nformes de 5stado, >emorias, Cotas /nformativas, .uadros de
>ando, :ecomendaciones, 2ctualizaciones....
CAP. 0<. ,R2A7 D2 CONOCIMI2NTO. '27TIN D2 LA INT2'RACIN
- Conce)to ;=sico %e la Inte"raci$n:
- La integracin, consiste en decidir donde concentrar recursos, anticipando
posibles incidencias, as como coordinar todo el traba#o del !, teniendo en
cuenta las opiniones de todos los interesados. Los procesos del rea de
integracin interactan entre si. La /ntegracin es la principal responsabilidad
del 3irector de ! y re$uiere una buena comunicacin para $ue sea eficaz.
- !rocesos 3irectivos de la /ntegracin del ! " son procesos integradores o
coordinadores presentes en todos los grupos de procesos, teniendo la primaca en
cada uno de los grupos "
+. 3esarrollar el 2cta de .onstitucin del ! 1 /nicio .
0. 3esarrollar el !lan de *estin del ! 1 !lanificacin .
4. 3irigir y gestionar los traba#os del ! 1 5#ecucin .
'. &upervisar y controlar los traba#os del ! 1 &eguimiento y .ontrol " para cumplir
con los rendimientos del !lan de *estin.
). .ontrol /ntegrado de .ambios 1 &eguimiento y .ontrol " revisar solicitudes,
aprobar las adecuadas y controlar su implementacin.
7. .errar el !royecto o la fase 1 .ierre .
1. 2la;orar el Acta %e Constit(ci$n %el P :
2 5ntradas del 2cta de .onstitucin "
+. 5nunciado del traba#o 1 &tatement of LorB, &?L " es una descripcin del
producto o servicio entregable. &i el cliente es e9terno esta descripcin puede ser
parte de un documento de licitacin. 3ebe contener al menos uno de estos 4
puntos "
- Ana necesidad de negocio.
- Ana descripcin del alcance del producto o servicio, indicando los re$uisitos del
producto.
- An !lan 5stratgico, $ue indi$ue $ue respalda los ob#etivos estratgicos de la
organizacin.
0. .aso de negocio " estudio de viabilidad econmico apoyado en estudios de
mercado, necesidades de la la organizacin, cliente, avances tecnolgicos.....
4. 2cuerdos /niciales " internamente 2cuerdo de .olaboracin 1 >emorandum of
Anderstanding >?A o 2cuerdo de Civel de &ervicio 1 &ervice Lebel
2greemententes &L2 . 59ternamente se plasmara en un .ontrato.
'. <25s.
). 2!?s.
D ;erramientas y tcnicas "
+. Juicio de 59pertos " cual$uier personas o grupo con conocimientos y formacin
especializada 1 colegas, consultores, interesados, asociaciones profesionales,
especialistas, la !>?.... &e usan para identificar las entradas y para evaluar los
detalles tcnicos y los procesos de gestin.
0. 8cnicas de <acilitacin " tcnicas utilizadas por los facilitadores para ayudar a
definir, organizar y lograr los ob#etivos del ! 1 8ormenta de /deas, 8cnica de
:esolucin de .onflictos, *estin de :euniones.... .
. &alidas " 2cta de .onstitucin del !.
4. 2la;orar el Plan %e Direcci$n %el P : utiliza suposiciones como por e#. Las fec
2 5ntradas " tb. utiliza suposiciones como por e#. las fec%as de
disponibilidad de recursos o personal.
+. 2cta de .onstitucin.
0. :esultado de otros procesos " procesos de !lanificacin como los !lanes
de *estin 1 la elaboracin del !3! es gradual o sobre todo procesos
de 5#ecucin y &eguimiento y .ontrol $ue puede influir en re-
planificaciones. 5l !3! siempre se actualizar a travs del proceso de
.ontrol /ntegrado de .ambios.
4. <25s.
'. 2!?s.
D ;erramientas y tcnicas "
. &alidas " !lan de 3ireccin del !royecto.
6. Diri"ir y 'estionar los tra;a9os %el P :
- &u propsito es ordenar y conducir la realizacin de los traba#os definidos en la
ltima versin aprobada del !3! con el ob#etivo de completar los productos
entregables del !, recoger informacin sobre el rendimiento de los traba#os y
proponer cambios necesarios.
2 5ntradas "
+. !lan de 3ireccin del !.
0. &olicitudes de .ambio 2probadas " 2cciones correctivas o preventivas
aprobadas o :eparaciones de defectos 1 tienen prioridad aprobadas a
implementar por el e$uipo de !.
4. <25s.
'. 2!?s.
D ;erramientas y 8cnicas "
+. Juicio de 59pertos.
0. :euniones " intercambio de informacin, valoracin de alternativas, toma
de decisiones....etc.
4. &istema de /nformacin de *estin de ! 1 !>/& " es un con#unto
standarizado de tcnicas y %erramientas digitalizadas 1 tb puede incluir
sistemas manuales destinado a facilitar la 3ireccin de ! en la
?rganizacin. 5s una infraestructura de la organizacin y forma parte de
los <25s.
o &e suele basar en en el !ro#ect >anagement &ystem 1 !>& , $ue es una
metodologa corporativa formada por un con#unto de %erramientas y
tcncias para gestionar ! en una organizacin. <orma parte de los 2!?s
de la organizacin. 5l director del ! deben a#ustar !>& y !>/& a su !.
. &alidas " productos entregables "
+. !roductos entregables 1 intermedios completados " son aceptados por el
cliente en el proceso GFalidar el 2lcanceH 1 supervisin y control y
entregados en el proceso de G.errar el ! o faseH.1 cierre .
0. 3atos sobre el rendimiento de los traba#os.
4. &olicitudes de .ambio.
'. 2ctualizaciones del !3! y de la 3ocumentacin del !.
<. 7()er>isar y Controlar los Tra;a9os %el P :
- &u propsito es dar seguimiento e informar sobre el progreso de todos los
traba#os del ! y proponer cambios para cumplir los rendimientos previstos en el
!3!"
2 5ntradas "
+. !3!.
0. !ronsticos de .ronograma y .ostes.
4. .ambios validados.
'. /nformacin del rendimiento de los traba#os.
). <25s y 2!?s.
D :ecursos "
+. Juicio de 59pertos.
0. :euniones.
4. !>/s " indicadores de rendimiento, arc%ivo....
'. 8cnicas 2nalticas "se usan para pronosticar posibles resultados en
caso de posibles variaciones $ue afecten al ! 1 anlisis de regresin,
de tendencias, de variaciones, de fallos, de reservas....etc .
. &alidas "
+. /nformes del rendimiento de los traba#os " elaborados a partir de los
datos recogidos durante la 3ireccin y *estin de la 5#ecucin de los
traba#os y de la informacin producida por los procesos de
supervisin y control. &irven para facilitar la e#ecucin y control del
!, para actualizar el !3! y para solicitar y #ustificar cambios
0. &olicitudes de .ambio.
4. 2ctualizaciones del !3! y de la 3ocumentacin del !.
?. Reali5ar el Control Inte"ra%o %e Ca#;ios :
- &e realiza durante todo el !. /dentifica y estudia la necesidad y conveniencia del
cambio, analizando sus causas y valorando sus efectos. 5L 3! debe prevenir los
cambios innecesarios. &e acta de la siguiente manera "
+I. &e emite la &olicitud de .ambio y se registra en el :egistro de .ambios
debidamente #ustificada e informada.
0I. 5l .ontrol /ntegrado de .ambios clasifica el cambio 1 modificacin, correccin,
prevencin o reparacin de defecto y cuantifica su impacto en el !. !osteriormente
es aprobado o rec%azado y apuntada la decicin en el :egistro de .ambios.
4I. &i es necesario se actualiza el !3! y las LD!s.
'I. &e informa a los interesados antes de implementar los cambios.
)I. &e implementan los cambios aprobados y se valida su implantacin mediante el
.ontrol de .alidad.
- Las &olicitudes de .ambio se tratan segn el !lan de .ontrol de .ambios.
3espues de la :eunin de 2rran$ue cual$uier interesado puede recomendar &..
- La aprobacin de las &. est centralizada. &i supone modificar el !3! o alguna
LD!s decidir la Junta de .ontrol de .ambios 1 .%ange .ontrol Doard , la
Junta de !royecto 1 !ro#ect Doard o el .omit de &eguimiento 1 &teering
.ommitte . &i afecta al 2cta de .onstitucin deber aprobarlo adems el
!atrocinador del !. &/ los cambios son menores lo puede aprobar el 5$uipo de
3ireccin del !.
2 5ntradas "
+. !3!.
0. &olicitudes de .ambio..
4. /nformacin del rendimiento de los traba#os.
'. <25s y 2!?s.
D :ecursos "
+. Juicio de 59pertos.
0. :euniones.
4. ;erramientas de .ontol de .ambios " manuales o automatizadas, se
utilizan para ayudar en la gestin de las &. y en las decisiones
resultantes.
. &alidas "
+. &olicitudes de .ambio 2probadas.
0. :egistro de .ambios " se registran tb las &. no aprobadas. 8b sirve
para comunicar las decisiones tomadas a los interesados.
4. 2ctualizaciones del !3! y de la 3ocumentacin del !.
- 5l !lan de .ontrol de .ambios y de *estin de la .onfiguracin deben definir
el .>& 1 .onfiguration >anagement &ystem y el ..& 1 .%ange .ontrol
&ystem "
a .>& " es /ngeniera de &istemas, determina el con#unto de
procedimientos formales para gestionar los cambios en un producto,
documentar sus diferentes versiones e identificar la versin en vigor.
5stablece la ..&.
b ..& " es un subsistema de la .>& propio de la 3ireccin de !.
.on#unto de procedimientos formales para proponer, gestionar, aprobar e
implementar los cambios en un producto.
@. Cerrar el Proyecto o la :ase :
- &u propsito es conseguir la aceptacin formal del producto, evaluar el
rendimiento conseguido y completar el cierre administrativo para poder liberar
los recursos asignados al !.
- ;abr $ue cumplir con el !rocedimiento de .ierre .ontractual y con el !. de
.ierre 2dministrativo.
2 5ntradas "
+. !3!.
0. !roductos entregables aceptados.
4. 2!?s.
D ;erramientas y 8cnicas "
+. Juicio de 59pertos.
0. 8cnicas 2nalticas.
4. :euniones.
. &alidas "
+. 8ransicin del producto, servicio o resultado final.
0. 2ctualizacin de 2!?s 1 3ocumentacin de la 2ceptacin
<ormal, 3ocumentacin del !, 3ocumentacin del cierre del !
y :egistro del 2prendiza#e . &e realizarn sesiones de
lecciones aprendidas. 5s la !>? la $ue coordina el registro y
uso del aprendiza#e ad$uirido.
CAP. 0? '27TIN D2L ALCANC2 :
1 Intro%(cci$n :
- 2lcance del !royecto " especifica las caractersticas de todos los traba#os a
realizar, incluidos los de 3ireccin del !, as como el alcance del producto 1 sus
caractersticas . <undamental de#arlo claro para poder estimar los costes.
- 3escripcin general de la gestin del 2lcance "
+. !lanificar la *estin del 2lcance " define cmo identificar y gestionar los
re$uisitos, cmo definir los productos entregables y cmo se validarn, as como
se controlar el progreso y los cambios en el 2lcance. &e elaboran el !lan de
*estin del 2lcance y el !lan de *estin de :e$uisitos y se incorporan al !lan
de 3ireccin del !, aprobndose con#untamente con ste.
0. :ecopilar :e$uisitos " &e negocian y establecen con todos los interesados los
re$uisitos vlidos para el !, incluyendo las especificaciones de los productos
entregables.
4. 3efinir el 2lcance del ! " tanto del !royecto como del producto
1 caractersticas . &e elabora el 5nunciado del 2lcance del !.
'. .rear la estructura de desglose del traba#o 1 538 " subdividir todo el traba#o
del ! en componentes ms pe$ue@os y fciles de gestionar, definiendo y
describiendo cada uno de ellos en su 3iccionario
&e establece la Lnea Dase del 2lcance cuando se aprueba el 5nunciado del
2lcance, la 538 y su 3iccionario.
). Falidar el 2lcance " comprobar y formalizar la aceptacin de todos los
productos entregables por parte del cliente.
7. .ontrolar el 2lcance " se controlar el rendimiento del alcance de los traba#os y
se recomendarn cambios para me#orar rendimientos y se gestionara en
coordinacin con el .ontrol /ntegrado de .ambios las solicitudes de cambio $ue
afecten a la lnea base del alcance 1 538, 3iccionario 538, 5nunciado del
2lcance, !lan de *estin del 2lcance y de :e$uisitos .
4. Planiicar la 'esti$n %el Alcance :
2 5ntradas "
+. !lan de 3ireccin del ! 1 !lanes &ubsidiarios aprobados .
0. 2cta de .onstitucin.
4. <25s y 2!?s.
D :ecursos "
+. Juicio de 59pertos 1 &ub#ect >atter 59perts &>5s .
0. :euniones " entre e$uipo de 3ireccin del ! y e9pertos, interesados,
patrocinador, directores funcionales....
. &alidas "
+. !lan de *estin del 2lcance " tb indica como se recopilarn los
re$uisitos.
0. !lan de *estin de :e$uisitos " indica como identificar y gestionar los
re$uisitos. &e le ir agregando la :ecopilacin de :e$uisitos
1 documentacin y matriz de :e$uisitos .
6. Reco)ilar ReA(isitos :
2 5ntradas "
+. !lan de *estin del 2lcance y de :e$uisitos.
0. 2cta de .onstitucin.
4. :egistro de /nteresados y !lan de *estin de 2ctores /nteresados.
D :ecursos "
+. 5ntrevistas.
0. :euniones en *rupo "
*rupos de 5nfo$ue " reunin entre e9pertos e interesados
moderada por un profesional.
:euniones de 8raba#o y <acilitacin " grupo liderado por un
facilitador. &e procura alcanzar un consenso e$uilibrando los
re$uisitos de cada uno con los del !. &e parte de un estudio Foz
del .liente 1 Foice of de .ustomer F?. .
8cnica de creatividad en *rupo " p.e. tormenta de ideas.
8oma de decisiones en *rupo " p.e#. unanimidad, mayora simple,
consenso...
4. .uestionarios y encuestas.
'. ?bservaciones " con observadores cualificados y e9perimentados.
). Aso de modelos y prototipos.
7. .omparacin con estndares y buenas prcticas.
(. 3ocumentacin " publicaciones del sector, contratos, normas y
regulaciones....
. &alidas "
+. 3ocumentacin de :e$uisitos " de interesados, de necesidades del
negocio, de los traba#os del ! ....3eben ser medibles y comprobables.
0. >atriz de 8razabilidad de :e$uisitos "
- 5s una tabla cruzada $ue relaciona los re$uisitos vlidos 1 negociados y
aceptados entre si y con su consecucin. Los re$uisitos vlidos se
plasman en especificaciones, de un re$uisito puede depender $ue se
cumplan varias especificaciones y viceversa.
- 5stas matrices tienen dos versiones "
a Fersin !revia " establece las relaciones entre re$uisitos y
especificaciones antes del inicio de los traba#os.
b Fersin !osterior " comprueba la consecucin de los re$uisitos
a travs del cumplimiento de las especificaciones y detalla las
especificaciones para su cumplimiento desglosndolas por
componentes.
<. Deinir el Alcance :
2 5ntradas "
+. !lan de *estin del 2lcance.
0. 2cta de .onstitucin.
4. 3ocumentacin de :e$uisitos.
'. 2!?s.
D :ecursos "
+. Juicio de 59pertos.
0. 2nlisis del !roducto " desglose del producto, anlisis de sistemas, de
valor.....
4. *eneracin de 2lternativas " p.e#. comprar o construir, subcontratar...
'. :euniones de traba#o y facilitacin " traba#o en e$uipo con el 3irector del
!.
. &alidas "
+. 5nunciado del 2lcance del ! " describe los principales productos
entregables y el traba#o necesario para crearlos. 8iene el mismo ndice
$ue el 2cta de .onstitucin pero ms detallado y es la base del !lan de
3ireccin del !. !untos $ue incluye "
?b#etivos, :e$uisitos, :estricciones 1 calendario, presupuesto...
y Lmites del !.
:iegos iniciales identificados.
2lcance del !roducto.
!roductos entregables y criterios de aceptacin.
?rganizacin del !.
;itos del cronograma y 5stimacin del .oste.
:e$uisitos de *estin de la .onfiguracin " nivel de control de
cambios.
:e$uisitos de 2probacin " de ob#etivos, productos entregables,
documentos, traba#os del !......
0. 2ctualizaciones de la 3ocumentacin del ! " tras definir el 2lcance
puede ser necesario modificar el :egistro de /nteresados, la
3ocumentacin de :e$uisitos, la >atriz de 8razabilidad...etc.
?. Crear la 2DT * BB7 + :
- La 538 es una representacin grfica $ue muestra la #erar$ua de todos los
traba#os del ! 1 sino est en la 538 no pertenece al ! , sin mostrar dependencias
temporales. 5s la base para definir el 2lcance y puede ser reutilizada en otros !.
- La confecciona el 5$uipo de 3ireccin del !, pueden participar todos los
&taBe%olders y es responsabilidad directa del 3irector de !. 3ebe ser pblica y
conocida.
- Los pa$uetes de traba#o se desglosan con mayor detalle en 2ctividades para
crear la Lista de las 2ctividades del .ronograma, $ue no pertenece a la 538 y
no es pblica. &obre los pa$uetes de traba#o se mide el M e#ecutado.
- La tcnica de !lanificacin *radual 1 Grolling EaveH , permite $ue se desglosen
slo los componentes $ue vayan a e#ecutarse pr9imamente, los componentes no
desglosados se denominan pa$uetes de planificacin 1 no actividad cronograma
2 5ntradas "
+. !lan de *estin del 2lcance.
0. 5nunciado del 2lcance del !.
4. 3ocumentacin de :e$uisitos.
'. 2!?s.
D :ecursos "
+. 3escomposicin " subdividir las grandes entregas del ! en componentes
ms pe$ue@os y fciles de mane#ar, %asta el nivel de pa$uetes de traba#o,
$ue deber tener al menos un producto entregable.
0. Juicio de 59pertos.
. &alidas "
+. Lnea Dase del alcance " constituida por la 538, su diccionario y el
5nunciado del 2lcance del ! "
538 :esumida 1 !&LD& " no se desglosan los componentes
subcontratados.
538 del .ontrato 1 .LD& " descripcin #err$uica de los
traba#os subcontratados.
3iccionario de la 538 " describe detalladamente cada
componente de la 538 1 cdigo, descripcin, productos
entregables, %itos, cronograma, riesgos, recursos.... .
0. 2ctualizaciones de la 3ocumentacin del ! " tras crear la 538 puede ser
necesario modificar la 3ocumentacin de :e$uisitos, la >atriz de
8razabilidad, el 5nunciado del 2lcance y los !lanes de *estin del
2lcance y :e$uisitos.
- La 538 puede organizarse de varias formas "
+. !or grandes productos a entregar " el primer nivel de descomposicin de
la 538 son las grandes productos entregables, fases o sub-proyectos.
0. !or fases del ciclo de vida " /dem.
- .uenta de .ontrol " no confundir su cdigo con el de la 538. 5s un punto de
control de gestin donde se mide el rendimiento con#unto del alcance,
presupuesto, coste real y cronograma. !ude incluir a uno o ms pa$uetes de
traba#o y se colocan en componentes especficos de la 538 por algn motivo
concreto 1 p.e#. subcontratas . !or encima del nivel de pa$uete de traba#o y del
pa$uete de planificacin.
- 5sfuerzos " cantidad de unidades laborales para realizar cual$uier traba#o del ! "
a 5sfuerzo 3iscreto 1 3iscrete 5ffort " asociado a la consecucin de un
componente de la 538 yNo producto entregable.
b 5sfuerzo !rorrateado 1 2pportioned 5ffort " asociado a la consecucin de un
con#unto de componentes de la 538 yNo productos entregables.
c Civel de 5sfuerzo 1 Level of 5ffort L?5 " asociado al apoyo de todas las
actividades del !, difcil de cuantificar, comprende todas las actividades
administrativas y de relaciones %umanas.
@. -ali%ar el Alcance :
2 5ntradas "
+. !lan de 3ireccin del !.
0. 3ocumentacin de :e$uisitos.
4. >atriz de trazabilidad de re$uisitos.
'. !roductos entregables verificados.
). 3atos del rendimiento de los traba#os.
D :ecursos "
+. /nspeccin " comprobar $ue los traba#os entregables cumplen los
re$uisitos para su aceptacin 1 revisiones, auditorias, repasos... .
0. 8cnicas de toma de decisiones en grupo.
. &alidas "
+. !roductos entregables aceptados.
0. &olicitudes de cambio " normalmente de reparacin de defectos cuando
los productos entregables no son aceptados por el cliente 6 a travs del
.ontrol /ntegrado de .ambios .
4. /nformacin sobre el rendimiento de los traba#os " $ue procesos
productivos o directivos %an sido completamente cerrados.
'. 2ctualizaciones de la 3ocumentacin del ! " p.e#. el rendimiento del
alcance conseguido puede afectar a los documentos del !. 2 veces se
firman 2ctas de :ecepcin de los productos entregados.
C. Controlar el Alcance :
2 5ntradas "
+. !lan de 3ireccin del !.
0. 3ocumentacin de :e$uisitos.
4. >atriz de trazabilidad de re$uisitos.
'. 3atos del :endimiento de los 8raba#os.
). 2!?s " sobre todo normas y guas de control del alcance.
D :ecursos "
+. 2nlisis de Fariaciones " respecto de la Lnea Dase del 2lcance.
3eterminar las causas y analizar si se necesitan solicitar cambios
1 acciones correctivas o preventivas .
. &alidas "
+. &olicitudes de cambio.
0. /nformacin sobre el rendimiento de los traba#os " $ue procesos
productivos o directivos %an sido completamente cerrados.
4. 2ctualizaciones de la 3ocumentacin del !.
'. 2ctualizaciones del !lan de 3ireccin del !.
). 2ctualizacin de 2!?s.
- /nformes sobre el :endimiento del 2lcance de los 8raba#os " se basan en el
mtodo del 2nlisis del Falor *anado o 5arned Falue >anagement 1 5F> .
La informacin del rendimiento del alcance debe ser integrada con el
rendimiento del cronograma, coste, calidad, ::;;, comunicaciones, riesgos,
ad$uisiciones e interesados en el !.
a /nformes de 2vance 1 !rogess :eports .
b /nformes de 5stado 1 &tatus :eports .
d /nformes de pronstico 1 <orecast :eports .
CAP.0@. '27TIN D2L TI2MPO :
1. Intro%(cci$n :
- .ronograma del !royecto " de todas las actividades del !. La base de datos del
cronograma del ! suele mane#ar 4 categoras de campos de informacin "
o :elativos al cronograma deseado.
o :elativos al cronograma aprobado o lnea de base del cronograma.
o :elativos al rendimiento de las actividades en curso o completadas.
- 8raba#o O 3uracin 9 Anidades 9 5sfuerzo O 3uracin 9 :endimiento
:endimiento O 3uracin 9 5sfuerzo 1 dedicacin
!.5# " 8raba#o O 6, % O ) d 9 0 traba#adores 9 6 %Nd; :dto 1 total O +7 %Nd
5l t transcurrido, a diferencia de la duracin, incluye los das no %biles.
- 3escripcin general de la gestin del tiempo "
+. !lanificar la *estin del .ronograma " &e elabora un !lan de *estin del
.ronograma $ue se agrega al !lan de 3ireccin del ! y $ue establece las
normas, criterios, %erramientas... para planificar y controlar el cronograma.
!uede ser ms o menos formal y detallado.
0. 3efinir las 2ctividades " las actividades del cronograma se definen
descomponiendo los pa$uetes de traba#o de la 538. .uando no se pueda o
$uiera descomponer, se mane#arn los pa$uetes de planificacin.
4. &ecuenciar las actividades " se establecen las relaciones o dependencias entre las
actividades del cronograma.
'. 5stimar los recursos de las 2ctividades " sus asignaciones. >uy relacionado con
la estimacin de costes.
). 5stimar la duracin de las 2ctividades " considerando los recursos asignados.
7. 3esarrollar el .ronograma " es un proceso iterativo donde se establece las fec%as
de inicio y fin de todas las 2ctividades del !. Ana vez se elabora y aprueba el
cronograma del ! $ueda establecida la Lnea Dase del .ronograma. 5l .ontrol
/ntegrado de cambios #unto con el .ontrol de .alidad controlan la correcta
implementacin de los cambios aprobados.
(. .ontrolar el .ronograma " el cronograma se supervisa durante el ! proponiendo
cambios 1 acciones correctivas yNo preventivas para su cumplimiento y me#ora
a travs del .ontrol /ntegrado de .ambios $ue pueden dar lugar a una nueva
Lnea de Dase.
4. Planiicar la 'esti$n %el Crono"ra#a :
2 5ntradas "
+. !lan de 3ireccin del ! " p.e#. LD del alcance.
0. 2cta de .onstitucin.
4. <25s " e9periencia de la empresa en planificacin, softEare disponible ....
'. 2!?s " normativa interna de planificacin, lecciones aprendidas en ! anteriores,
guas para el tratamiento de riesgos....
D :ecursos "
+. Juicio de e9pertos.
0. 8cnicas analticas "
- 5strategias para eleccin de alternativas.
- >etodologas y tcnicas de .ronogramacin.
- <ormas de estimar recursos y duraciones.
- &oftEare disponible.
4. :euniones " con e9pertos, interesados, ...
. &alidas "
+. !lan de *estin del .ronograma " debe establecer "
- >odelo de cronogramacin " metodologa, %erramientas y datos recomendados.
- Anidades de medida.
- Civel de precisin y umbrales de control 1 para permitir ciertas desviaciones
antes de tomar acciones .
- 5nlaces con los procedimientos de la organizacin " para el control del plazo del
! se usa la .uenta de .ontrol 1 .2 $ue incluye la estimacin del plazo de los
pa$uetes de planificacin.
- :eglas para medir el rendimiento mediante el sistema del 5F 1 valor ganado "
frmulas para calcular la estimacin %asta la conclusin 1 52. , criterios para
la imputacin de avances, niveles de la 538 %asta el cual se realizar el anlisis
del valor ganado...
- <ormatos de informes y descripcin de los ( procesos de gestin.
4. Deinir las Acti>i%a%es :
2 5ntradas "
+. !lan de *estin del .ronograma.
0. Lnea base del alcance " la 538 y su diccionario 1 lo ms importante . 8ambin
las restricciones y supuestos del 5nunciado del 2lcance.
4. <25s " sobre todo softEare disponible.
'. 2!?s " polticas y procedimientos de la empresa en temas de planificacin.
D :ecursos "
+. 3escomposicin " de los pa$uetes de traba#o en actividades.
0. !lanificacin *radual 1 :olling Lave .
4. Juicio de 59pertos.
. &alidas "
+. Lista de 2ctividades " incluye todas las actividades necesarias para completar el
alcance del !. 5s un componente del !lan de 3ireccin del !. Las 2ctividades se
obtienen por desglose de los pa$uetes de traba#o de la 538, pero no forman
parte de la 538.
0. 2tributos de las 2ctividades " identificador, cdigo 538, alcance, actividades
relacionadas, actividades predecesoras y sucesoras, recursos necesarios,
responsable.....
4. Lista de ;itos " %ay $ue indicar si el %ito es obligatorio 1 contractual u
opcional. Co incluye duracin, slo fec%as esenciales necesarias para poder
establecer la LD del cronograma.
6. 7ec(enciar las Acti>i%a%es :
2 5ntradas "
+. 5nunciado del 2lcance del !.
0. !lan de *estin del .ronograma.
4. Lista y 2tributos de las 2ctividades.
'. Lista de ;itos.
). <25s y 2!?s.
D :ecursos "
+. >todo de 3iagramacin por !recedencias 1 !3> o 2ctividad en el Codo
1 2?C " se utiliza para elaborar el diagrama de red del cronograma, utilizando
nodos 1 actividades y flec%as $ue muestran las dependencias. Co permite
bucles entre actividades, ni enlaces condicionados. .ontempla ' relaciones de
precedencia o tipos de enlace, $ue pueden llevar adelantos 1 superposicin o
retrasos asociados "
o <inal a /nicio " el inicio de la actividad sucesora depende de la
finalizacin de la actividad predecesora. 5nlace ms comn.
o <inal a <inal.
o /nicio a /nicio.
o /nicio a <in " raramente se utiliza
0. >todo de 3iagramacin con <lec%a 1 2rroE 3iagram >et%od 23> " en este
caso los nodos representan las dependencias 1 p.e#. el nI de orden de e#ecucin
y las flec%as las 2ctividades. &lo utiliza enlaces <inal a /nicio. 2 veces utilizan
actividades ficticias 1 dummy $ue slo muestran dependencia, sin duracin ni
recursos.
4. 8cnica de :evisin y 5valuacin *rfica 1 *5:8 " me#ora la planificacin de
! con una lgica condicional 1 permite bucles .
'. 3eterminacin de 3ependencias " %ay $ue identificar todas las dependencias y
determinar su clase. ;ay tres clases de 3ependencia "
o 3. ?bligatorias 1 de lgica pura " impuestas por restricciones tcnicas o
contractuales.
o 3. 3iscrecionales 1 de lgica blanda " son potestativas y se incluyen por
su 9ito en proyectos anteriores o por algn aspecto del ! poco comn.
o 3. 59ternas " por 2ctividades e9ternas al !, p.e#. un trmite necesario
realizado por un agente e9terno 1 evaluacin ambiental, licencia....
o 3. /nternas " las establece el e$uipo de 3ireccin del ! para conseguir
mayor control 1 p.e#. visto bueno control calidad interno .
). 2delantos y :etrasos 1 leads P lags .
. &alidas "
+. 3iagrama de :ed del .ronograma del ! " representacin grfica de las
actividades mostrando las precedencias.
0. 2ctualizacin de la documentacin del ! " complementar los 2tributos con los
adelantos, retrasos y relaciones de precedencia; o actualizar el :egistro de
:iesgos con los derivados de las dependencias establecidas entre 2ctividades.
<. 2sti#ar los Rec(rsos %e las Acti>i%a%es :
2 5ntradas "
+. !lan de *estin del .ronograma.
0. Lista, atributos y estimacin del coste de las 2ctividades.
4. .alendario de :ecursos " con la disponibilidad de recursos.
'. :egistro de :iesgos " $ue puedan afectar a la disponibilidad de recursos.
7. <25s y 2!?s.
D :ecursos "
+. Juicio de 59pertos.
0. 2nlisis de 2lternativas.
4. 3atos publicados sobre 5stimaciones.
'. 5stimacin ascendente " la actividad se descompone en traba#os ms pe$ue@os,
estimando los recursos necesarios para cada uno de esos traba#os y sumando
luego todas las estimaciones.
). &oftEare de *estin de !.
. &alidas "
+. :e$uisitos de recursos de 2ctividades " tipos y cantidades de recursos necesarios
para cada 2ctividad del .ronograma.
0. 5structura de 3esglose de :ecursos " estructura #err$uica de los recursos
necesarios para realizar las 2ctividades del !, ordenados por categora y tipo de
recurso.
4. 2ctualizaciones de la 3ocumentacin del ! " lista y atributos de las 2ctividades
y los calendarios de :ecursos.
?. 2sti#ar la D(raci$n %e las Acti>i%a%es :
2 5ntradas " suele aportarlas el 5$uipo de ! al estar ms familiarizado.
+. 5nunciado del alcance del ! 1 restricciones y supuestos .
0. !lan de *estin del .ronograma.
4. Lista y atributos de las 2ctividades.
'. :e$uisitos, .alendarios y 5structura de 3esglose de recursos de las 2ctividades.
). <25s y 2!?s.
D :ecursos "
+. Juicio de 59pertos.
0. 5stimacin 2nloga " de arriba %acia aba#o 1 8op-3oEn , estima la duracin de
las 2ctividades por analoga con ! similares anteriores. !oco e9acto, cuando se
dispone de poca informacin al principio.
4. 5stimacin !aramtrica " determinacin cuantitativa basada en "
8raba#o O 3uracin 9 Anidades 9 5sfuerzo O 3uracin 9 :endimiento
:endimiento O 3uracin 9 5sfuerzo 1 dedicacin
!.5# " 8raba#o O 6, % O ) d 9 0 traba#adores 9 6 %Nd; :dto 1 total O +7 %Nd
'. 5stimacin por 4 puntos o !5:8 " la duracin de una 2ctividad se considera una
variable aleatoria y se adopta una distribucin continua. &e %ace el promedio de las
estimaciones de coste ms probable 1 ms probable o moda , la optimista 1 percentil
+ M y la pesimista 1 percentil == M "
>edia " e O 1 o Q 'm Q p N 7
3esviacin 8pica " O 1 p R o N 7
:angos ms usados "
:ango O 1 e-, eQ 1 76,07 M , :. doble " media 0. 1 =),'7 M , :. triple "
media 4. 1 ==,(' M
Farianza O
0
3uracin 5sperada del ! " dep O de+ Q de0 Q ......Qden 1 suma de todas las
duraciones esperadas de las actividades crticas del .ronograma
3esviacin tpica o estndar del ! " p O 1
+
0
Q
0
0
Q ......... Q n
0
1 a mayor
desviacin, mayor riesgo de incumplimiento en plazo .
&i e9iste ms de un .amino crtico, se %acen los clculos para todos ellos
$uedndonos con la mayor duracin esperada y desviacin tpica.
). 2nlisis de :eservas " %ay $ue eliminar los colc%ones 1 paddings y promover los
reservas. Ana reserva es una asignacin #ustificada por riesgos identificados,
compartida por el e$uipo de ! 1 no es oculto, ni individual . 5vita la e9ageracin de
las estimaciones. &e puede colocar al final del cronograma una 2ctividad a#ustable
$ue represente la :eserva de .ontingencia. 8b. &e puede a@adir a la duracin de
cual$uier actividad una reserva de contingencia 1 indica riesgo de incumplimiento .
- &e recomienda para cada 2ctividad %acer estimaciones de su duracin por
diversos medios, compararlas y realizar una conciliacin 1 &anity .%ecB entre
ellas escogiendo la ms plausible.
. &alidas "
+. 5stimaciones de la duracin de las 2ctividades " incluye alguna indicacin sobre
el rango de resultados posible. !.5#. )d 0d o +, M de probabilidad de e9ceder
cierto plazo.
0. 2ctualizacin de la 3ocumentacin del ! " atributos de las 2ctividades
1 duraciones, supuestos, reservas para contingencia ... .
@. Desarrollar el Crono"ra#a :
- 8ipos de :estricciones 8emporales 1 7 "
a Co finalizar antes o despus de.
b Co comenzar antes o despus de.
c 3ebe finalizar o comenzar el.
2 5ntradas "
+. 5nunciado del alcance del ! 1 restricciones y supuestos .
0. !lan de *estin del .ronograma.
4. Lista, 2tributos y estimacin de 3uracin de las 2ctividades.
'. :e$uisitos, .alendarios y 5structura de 3esglose de recursos de las 2ctividades.
). 3iagrama de red del .ronograma del !.
7. 2signacin de personal al !" disponibilidad, e9periencia, capacidad .....
(. :egistro de :iesgos.
6. <25s y 2!?s.
D :ecursos "
+. 2nlisis de la red del .ronograma " clculo del calendario ms temprano y ms
tardo.
0. >todo del camino crtico 1 clculo aritmtico " calcula las fec%as de inicio y
finalizacin ms temprana y ms tarda posible, sin considerar la limitacin de
recursos.
- ;olgura libre " plazo $ue puede retrasarse una 2ctividad sin retrasar el inicio de
su 2ctividad sucesora 1 no tiene por$ue ser critica .
- ;olgura u ;olgura 8otal " plazo $ue puede retrasarse una 2ctividad sin
incrementar la duracin total del !. &i es cero la 2ctividad ser crtica "
; O L< R 5< 1 Latest <inis% R 5arliest <inis% o
; O L& R 5& 1 Latest &tart R 5arliest &tart
La ;olgura Libre ser menor o igual $ue la 8otal.
- 5l .amino .rtico est compuesto por las 2ctividades .rticas, es decir, ninguna
actividad puede retrasarse sin incrementar el plazo del ! 1 todas las 2ctividades
tienen una %olgura total igual a cero . ;olguras negativas son retrasos.
- La %olgura del ! ser lo $ue puede ste retrasarse sin retrasar una dependencia
e9terna 1 p.e#. otro ! . &uele ser la diferencia entre la fec%a de finalizacin del
cliente 1 deadline y la fec%a de finalizacin del ! ms temprana posible.
- 5l fec%ado completo de cada 2ctividad comprende +, fec%as, ) de comienzo y )
de final " tempranas, tardas, planificadas, aprobadas 1 cuando se aprueba la LD
del cronograma y reales.
- &e denomina 2ctividad .olgada 1 ;angers o !erc%a a a$uellas $ue no tienen
actividad sucesora, por falta de actividad o relaciones lgicas.
4. >todo de la .adena .rtica "
- &e puede aplicar a un ! o a un con#unto de ! $ue se e#ecuten simultneamente
compartiendo recursos comunes.
- Las entradas principales sern " las 2ctividades, sus 3ependencias, las
:estricciones o <ec%as de entrega y las 5stimaciones de las duraciones de las
actividades 1 se recomienda eliminar los colc%ones de las estimaciones .
- &e calcula el camino crtico considerando slo enlaces y duraciones,
considerando para la 2ctividad de cada ! la %olgura del ! 1 %olgura total .
3espus se asigna a cada 2ctividad los recursos, evitando $ue un recurso pueda
traba#ar en ms de una actividad simultneamente 1 el recurso traba#a slo en
una actividad a t completo . &e nivelan los recursos asignados y se calcula el
cronograma obtenindose la G.adena .ritica del !H, $ue es el camino crtico del
con#unto de !royectos considerando sus %olguras 1 el plazo suele aumentarse .
- 2l final de la .adena .rtica de cada ! se agrega un Duffer a modo de %olgura
de !. 8b. &e agrega un Duffer de alimentacin a cada 2ctividad del cronograma
definidos por la %olgura de la cadena.
- !ermite en cada momento conocer la reserva de Duffer $ue $uedan para las
2ctividades, es decir, el mtodo se centra en gestionar las reservas o buffer de
cada 2ctividad y permite programar varios ! simultneamente.
'. 8cnicas de ?ptimizacin de :ecursos " 8ras %aber calculado el camino crtico.
!ueden dar lugar a un nuevo camino crtico y suelen aumentar el plazo del !.
- La nivelacin de recursos consiste en redistribuir los recursos para lograr su
me#or aprovec%amiento, en momentos crticos en $ue los recursos estn
limitados o desocupados. &e debe aplicar primero sobre las actividades con
%olguras positivas.
- 5l suavizado pretende mantener el uso de los recursos a un nivel constante
durante determinados periodos.
- &i se usan criterios cientficos y mtodos cuantitativos se %abla de ?ptimizacin.
). 8cnicas de modelacin " de simulacin en condiciones adversas.
- 2nlisis >ontecarlo " es el ms comn. &u ob#etivo es calcular la :eserva de
.ontingencia para cumplir el plazo del ! dada una cobertura o nivel de
seguridad 1 %asta el +,, M . &e suele usar como modelo para la simulacin, la
red del cronograma del !. 5l modelo del ! se calcula muc%as veces 1 se itera
%asta calcular la distribucin de probabilidad de duracin del !. La duracin del
! en cada iteracin se obtiene sumando las duraciones de las 2ctividades
crticas, %abindose considerado la duracin de cada actividad como una
variable aleatoria 1 distribucin normal .
- Falor >onetario 5sperado 1 F>5 " el F>5 de un evento ser el producto de
la probabilidad del evento por su valor. La reserva de contingencia se calcular
sumando los valores esperados de las amenazas y restando los de las
oportunidades.
- 5l anlisis >ontecarlo comete menos errores de estimacin, pero se recomienda
la tcnica del F>5 por$ue obliga al e$uipo a pensar en todos los riesgos del !.
7. 2delantos y :etrasos " %ay $ue a#ustarlos bien para $ue sean viables.
(. .ompresin del .ronograma " se acorta el plazo para cumplir con fec%as o
restricciones sin modificar el alcance o la calidad de los traba#os 1 salvo permiso
del cliente "
- 5#ecucin rpida o <astracB " las 2ctividades se realizan en paralelo cuando lo
normal sera secuencial 1 p.e#. empezar cimentacin antes de tener ! completo .
/mplica cierta falta de informacin y un aumento de :iesgo.
- 5#ecucin intensificada o .ras%ing " busca reducir el plazo con el menor
incremento del gasto posible. &e debe aplicar slo en 2ctividades .rticas,
cuando sea tcnicamente posible aumentando los recursos, y no sea muy
arriesgado. Co considera muc%o la coordinacin entre actividades y si el mtodo
de traba#o de cada actividad. &i se comprimen todas las 2ctividades %asta su
mnimo tiempo viable se obtiene el .ras%-!oint del !.
6. ;erramientas del cronograma " softEare especializado. 59isten 4 tipos de
calendario $ue %ay $ue coordinar y compilar en el modelo del cronograma "
- .. del ! " afecta a todas las 2ctividades.
- .. de :ecursos " afectan a un recursos especfico o a una categora de recursos
para optimizar su uso.
- .. de tareas " para indicar p.e#. $ue no se puede traba#ar durante ciertos periodos
por restricciones tcnicas, climticas, administrativas.....
. &alidas "
+. Lnea Dase del .ronograma" propuesto por el e$uipo de 3ireccin. 3iagrama de
;itos o diagrama de barras muy resumido con las fec%as de inicio y finalizacin
de los productos entregables, subproductos y fec%as de entrega ms importantes
del !. &on las fec%as del .ronograma $ue %ay $ue cumplir.
0. .ronograma del ! " primero se %ace un borrador %asta $ue se aprueba el !lan de
3ireccin del ! $ue incluye el cronograma definitivo 1 target , $ue establece
fec%as de inicio y finalizacin para cada 2ctividad. &e suele usar los formatos "
- 3iagrama de Darras " de longitud proporcional a la duracin. &e suele usar para
ilustrar rendimientos del cronograma frente a la LD del .ronograma.
- 3iagrama de !recedencias o 3. de Darras con 5nlaces de !recedencias "
muestran el cronograma detallado, con la red de !recedencias y el .. .rtico.
4. 3atos soporte del .ronograma " al menos ;itos, 2ctividades, 2tributos y
documentacin de &upuestos y :estricciones. ?tros " cronogramas alternativos,
reservas de contingencia, reuniones de seguimiento......
'. .alendarios del ! " trimestrales, mensuales, semanales...!or actividades, por
e$uipos....
). 2ctualizaciones del !lan de 3ireccin del ! " p.e#. de la LD del .ronograma, del
!lan de *estin del .ronograma....
7. 2ctualizacin de la 3ocumentacin del ! " sobre todo de los 2tributos de las
2ctividades estimando su duracin e indicando los supuestos y reservas para
contingencias. ?tros " re$uisitos de recursos, calendarios, registro de riesgos....
C. Controlar el Crono"ra#a :
2 5ntradas "
+. !lan de 3ireccin del ! " !lan de *estin del .ronograma y LD .ronograma.
0. .ronograma del !, 3atos del .ronograma y .alendarios del !.
4. 3atos del :endimiento de los 8raba#os " suministrados por el proceso de
3irigir y *estionar los 8raba#os del !.
'. 2!?s " polticas, procedimientos, guas...etc
D :ecursos "
+. :evisiones del :endimiento " para ver si %ay $ue tomar acciones correctoras o
preventivas. &uele usarse la tcnica del 5F> con el indicador absoluto
GFariacin del .ronogramaH 1 &F y el relativo GSndice de :endimiento del
.ronogramaH 1 &!/ , y comparar las fec%as reales con la LD del cronograma. &e
controla el camino crtico o los Duffers si se usa el mtodo de la .adena .rtica.
0. &oftEare de !.
4. 8cnicas de ?ptimizacin de :ecursos y de >odelizacin.
'. 2delantos y :etrasos" modificar relaciones lgicas para acelerar o retrasar las t.
). .ompresin y ;erramientas del .ronograma.
. &alidas "
+. /nformacin sobre el rendimiento de los traba#os " valores &F y &!/ para todos
los componentes de la 538, sobre todo pa$uetes de traba#o y cuentas de control.
0. !ronstico del .ronograma " normalmente con tcnica 5F> y la e9periencia.
4. &olicitudes de .ambio " sobre todo para acelerar los traba#os.
'. 2ctualizaciones del !lan de 3ireccin del ! " !lan de *estin del .ronograma,
LD del .ronograma y LD del .oste sobre todo.
). 2ctualizacin 3ocumentacin del ! " datos del .ronograma, .ronograma y
:egistro de :iesgos.
7. 2!?s " documentar las causas de la variacin del .ronograma.
CAP.0C '27TIN D2L CO7T2 :
1. Intro%(cci$n :
- .oste del .iclo de Fida del !roducto " incluye todos los costes relacionados con
su ciclo de vida, incluyendo prototipos, / Q 3, operacin y mantenimiento, el
desmantelamiento y la disposicin final 1 rescate .
- 2nlisis de Falor o /ngeniera de Falor 1 Falue 5ngineering " busca soluciones
para reducir el coste y el tiempo de e#ecucin, as como para me#orar la calidad
y el rendimiento del producto 1 p.e#. empleo de nuevos lengua#es de
programacin .
- 3escripcin general de la gestin del .oste "
+. !lanificar la *estin del .oste " &e elabora un !lan de *estin de .ostes $ue se
agrega al !lan de *estin del ! y $ue describe como es estimarn los costes de las
actividades del cronograma, como se establecer el presupuesto y como se
controlar su progreso y sus cambios.
0. 5stimar los costes " se estiman los costes de las actividades del cronograma y de
los pa$uetes de traba#o.
4. 3eterminar el !resupuesto " &e prepara el !resupuesto de .ostes del ! y se
aprueba estableciendo la Lnea Dase del .oste del !.
'. .ontrolar los .ostes " 3urante la e#ecucin se mide el rendimiento del coste de
los traba#os respecto de la LD. y se controlan las solicitudes de cambio $ue afecten
al presupuesto y $ue pueden dar lugar al establecimiento de una nueva LD..
- 8ipos de .ostes "
a .. variables " proporcionales a la cantidad producida 1 sueldos mano de
obra, materiales ...
b .. <i#os 1 compra de e$uipos, licencias...
c .. 3irectos " recursos totalmente consumidos por el ! 1 sueldos e$uipo,
proveedores...
d .. /ndirectos " recursos parcialmente consumidos por el ! 1 impuestos,
servicios #urdicos, administracin y gerencia....
e .. *enerales " parte de .. /ndirectos correspondientes al mantenimiento
de la estructura de la compa@a. La tendencia actual es transformar todos los
costes de ! en variables y directos.
f .oste de ?portunidad " es el coste de no invertir en un !, su F2C, $ue se
perder si no se e#ecuta ese !.
4. Planiicar la 'esti$n %el Coste :
2 5ntradas "
+. !lan de 3ireccin del ! " p.e#. LD del alcance y del cronograma.
0. 2cta de .onstitucin " p.e#. resumen del presupuesto.
4. <25s " p.e#. condiciones del mercado, cambios de moneda....
'. 2!?s " p.e#. guas de gestin de costes, %erramientas corporativas, lecciones
aprendidas en ! anteriores....
D :ecursos "
+. Juicio de e9pertos " dentro de la organizacin, asociaciones profesionales,
especialistas, !>?...
0. 8cnicas analticas " para poder elegir racionalmente "
- 5strategias de <inanciacin " autofinanciacin, intercambio y endeudamiento.
- <ormas de ad$uirir recursos " fabricar, comprar, al$uilar....
- 8cnicas financieras de toma de decisiones " 8/:, F2C 1 Falor actualizado neto,
considera la inflacin de los a@os de e#ecucin del ! , ....
4. :euniones " con miembros del e$uipo, interesados, &>5s...
. &alidas "
+. !lan de *estin de .ostes ; debe establecer "
- Anidades de medida.
- Civel de e9actitud 1 redondeo , precisin y umbrales de control 1 para permitir
ciertas desviaciones antes de tomar acciones .
- 5nlaces con los procedimientos de la organizacin " para la contabilidad del
coste del ! se usa la .uenta de .ontrol 1 .2 $ue incluye la estimacin del
coste de los pa$uetes de traba#o.
- :eglas para medir el rendimiento " frmulas, criterios, reglas...
- <ormatos de informes y descripcin de procesos.
6. 2sti#ar los Costes :
- 5l nivel de precisin en la estimacin de un ! aumenta a lo largo del ciclo de
vida del ! 1 desde ),M %asta )M . 5n la fase de inicio %ablamos de un nivel
de precisin :oug% ?rder og >agnitude 1 :?> de ),M, en la fase de
!lanificacin %ablamos de un Civel !resupuestario de +,M y en la fase de
&eguimiento y .ontrol %ablamos de Civel 3efinitivo de )M.
- !ara estimar la duracin y el coste de un recurso %ay $ue considerar las reglas
prcticas 1 ;eursticas y la curva de aprendiza#e 1 learning curve de la tarea
1 a ms repeticiones de la tarea, menor coste y duracin
- &i obtenemos un sobrecoste en una estimacin %abr $ue intentar eliminar los
riesgos de las estimaciones y recalcular los costes.
2 5ntradas "
+. !lan de *estin de .ostes.
0. !lan de :ecursos ;umanos.
4. LD de alcance del ! 1 5nunciado del alcance, 538 y su diccionario .
'. .ronograma del !.
). :egistro de :iesgos.
7. <25s " condiciones del mercado, informacin comercial....
(. 2!?s " polticas y plantillas de estimacin de costes, informacin %istrica, lecciones
aprendidas....
D :ecursos "
+.Juicio de 59pertos.
0. 5stimacin 2nloga " de arriba %acia aba#o 1 8op-3oEn , estima el coste del ! por
analoga con ! similares anteriores. !oco e9acto, cuando se dispone de poca
informacin al principio 1 es una forma de #uicio e9perto .
4. 5stimacin 2scendente " de aba#o %acia arriba 1 Dottom-Ap " estima el coste
detallado de cada asignacin de recursos %asta todas las actividades del cronograma y
pa$uetes de traba#o.
'. 5stimacin !aramtrica " estima el coste mediante relaciones estadsticas con otras
variables basadas en datos %istricos 1 p.e#. precio por m0 .
). 5stimacin por 4 puntos " el coste se considera una variable aleatoria y se adopta una
distribucin continua. &e %ace el promedio de las estimaciones de coste ms probable
1 ms probable o moda , la optimista 1 percentil + M y la pesimista 1 percentil == M "
>edia " e O 1 o Q 'm Q p N 7
3esviacin 8pica " O 1 p R o N 7
:ango O 1 e-, eQ
Farianza O
0
.oste 5sperado del ! " cep O ce+ Q ce0 Q ......Qcen 1 suma de todas las medias
esperadas de las actividades de la 538
Farianza del ! " p O 1
+
0
Q
0
0
Q ......... Q n
0

7. 2nlisis de :eservas " %ay $ue eliminar los colc%ones 1 paddings y promover los
reservas. Ana reserva es una asignacin #ustificada por riesgos identificados, compartida
por el e$uipo de ! 1 no es oculto, ni individual .
(. .oste de la calidad " coste de conformidad Q coste disconformidad.
6. &oftEare de gestin de !.
=. 2nlisis de ?fertas de Fendedores 1 comparativos =.
+,. 8cnica de 8oma de 3ecisiones en *rupo 1 p.e#. tormenta de ideas
- &e recomienda %acer estimaciones por diversos medios y compararlas.
. &alidas "
+. 5stimacin del coste de las actividades del cronograma " se estiman todos los
recursos $ue se aplican a la actividad 1 mano de obra, materiales, e$uipos...., costes
indirectos.....
0. Dases de las estimaciones " alcance del traba#o, supuestos, restricciones, precisin....
4. 2!?s " p.e#. el :egistro de :iesgos.
<. Deter#inar el Pres()(esto * Pres()(estaci$n %e Costes + :
2 5ntradas "
+. !lan de *estin de .ostes.
0. Lnea Dase del 2lcance 1 52!, 538 y 3iccionario 538 .
4. 5stimaciones del coste de las actividades y bases de las estimaciones.
'. .ronograma del ! y calendario de recursos.
). :egistro de :iesgos.
7. 2cuerdos 1 contratos .
(. 2!?s.
D :ecursos "
+. 2gregacin de costes " para estimar los costes de las actividades del cronograma
primero se suman los pa$uetes de traba#o de la 538, luego los niveles
superiores de la 538 como cuentas de control y finalmente para todo el !.
0. 2nlisis de :eservas "
a :eserva de .ontingencia " para riesgos identificados 1 unBnoEn-BnoEn del
:egistro de :iesgos, no incluye sobrecostes de precio, si posibles
responsabilidades por cancelacin del !. 5st incluida en LD del coste. Las
coberturas ms utilizadas para su clculo son "
o :ango " media 1 76,07 M .
o :ango doble " media 0. 1 =),'7 M .
o :ango triple " media 4. 1 ==,(' M .
b :eserva de *estin " para riesgos desconocidos, fuerza mayor 1 unBnoEn-
unBnoEn . Co forma parte de la LD de .oste, pero si del presupuesto. La
diferencia entre la financiacin m9ima 1 la lnea de financiacin es escalonada
y la LD del .oste constituye la :eserva de *estin.
- 5stimacin del .oste del ! por simulacin >onte .arlo " su ob#etivo es
calcular la :eserva de .ontingencia dada una cobertura o nivel de seguridad
1 %asta el +,, M . 5l modelo del ! se calcula muc%as veces 1 se itera %asta
calcular la distribucin de probabilidad de coste del !. &e puede usar la 538
como estructura de costes.
- Falor >onetarios 5sperado 1 F>5 de un evento " una vez identificado si un
evento es un riesgo o una oportunidad "
F>5 O probabilidad 9 valor del evento
1 las F>5 oportunidades restan de la reserva de contingencia .
4. Juicio de 59pertos.
'. :elaciones %istricas.
). :econciliacin con los lmites de financiacin " la planificacin de los costes del
! se debe conciliar con los lmites de financiacin, lo $ue implica a#ustar el
cronograma. 5l presupuesto debe determinarse como un flu#o monetario.
. &alidas "
+. Lnea Dase del .oste " se suele representar de forma acumulada por periodos en
una curva en &.
0. :e$uisitos de financiacin del ! " con un margen para sobrecostes o adelanto de
los traba#os.
4. 2ctualizacin documentos del ! " p.e#. del :egistro de :iesgos, del cronograma
o de las estimaciones de costes.
?.Controlar los Costes :
2 5ntradas "
+. !lan de 3ireccin del ! " sobre todo el !lan de *estin de .ostes y la
Lnea Dase de .ostes.
0. :e$uisitos para la financiacin del !.
4. 3atos del rendimiento de los 8raba#os.
'. 2!?s " sobre todo los dedicados al control de costes.
D :ecursos "
+. *estin del Falor *anado "
- 2ntes y despus de la reunin de arran$ue 1 a lo largo de todo el ! , se calculan
para los pa$uetes de traba#o, cuentas de control, componentes de la 538 y
actividades del cronograma, los siguientes valores "
o Falor !lanificado 1 F! o !lanned Falue 1 !F " es el .oste
!resupuestado en la planificacin.
o Falor :ealizado 1 F: o 5arned Falue 1 5F " es el .oste
!resupuestado del traba#o realizado
o .oste :eal 1 .: o 2ctual .ost 1 2. " es el .oste :eal del traba#o
realizado.
o !resupuesto de 8erminacin o Dudget at .ompletion 1 D2. "
presupuesto total estimado de cada actividad, su valor m9imo es el !F "
5F O D2. 9 M completado
>uc%as compa@as establecen un porcenta#e fi#o al iniciarse una
actividad e imputan el resto a su terminacin 1 :egla del ,-0,-),-6, M .
- &e toman las siguientes medidas absolutas y relativas "
o 3esviacin del .oste 1 3. o .oste Fariance 1 .F "
3. O F: R .:; .F O 5F - 2.
o /ndice de :endimiento del .oste 1 /:. o .ost !erformance /nde9
1.!/"
/:. O F: N .:; .!/ O 5F N 2. 1 T+ under Dudget, U+ over Dudget .
o 3esviacin del !rograma 1 3! o &c%edule Fariance 1 &F "
3! O F: R F!; &F O 5F R !F 1 T+ adelanto, U+ retraso .
o Sndice de :endimiento del !rograma 1 /:! o &c%edule !erformance
/nde9 1 &!/ "
/:! O F: N F! O 5F N !F 1 T+ adelanto, U+ retraso .
0. !ronsticos con 5F> "
- &e basa en estimar el coste de lo $ue falta por %acer, denominado .oste %asta la
.onclusin o 5stimated to .ompletion 1 58. "
o 58. basado en una nueva estimacin.
o 58. basado en variaciones atpicas 1 no se volvern a producir en el
futuro " 58. O D2. R 5F.
o 58. basado en variaciones tpicas 1 se volvern a producir en el futuro "
58. O 1 D2. R 5F N .!/
o 58. basado en variaciones tpicas con retrasos $ue obliguen a
incrementar los recursos "
58. O 1 D2. R 5F N 1 .!/ 9 &!/
- 5l coste total del ! a la conclusin , denominado 5stimacin a .onclusin
1 52. ser segn el caso " 52. O 2. Q 58.
4. /ndice de :endimiento %asta .ompletar o 8o .omplete !erformance
/nde9 1 8.!/ " T+, faltan fondos para cumplir el D2. o el 52..
8.!/ 1 D2. O 8raba#o :estante 1D2. R 5F N <ondos 2probados 1D2. R 2.
8.!/ 1 52. O 8raba#o :estante 1D2. R 5F N <ondos 2probados 152. R 2.
'. :evisiones del :endimiento " se realizan peridicamente 2nlisis de
Fariaciones, sobre todo de .ostes y cronograma, entre lo planificado y la
realidad 1 se usa la tcnica del Falor *anado . 8b se realizan 2nlisis de
8endencia a lo largo del tiempo para ver si los rendimientos estn
me#orando o empeorando.
). 2nlisis de Fariaciones.
7. &oftEare de *estin de !.
(. 2nlisis de :eservas 1 de .ontingencia, para los riesgos identificados y
valorados .
. &alidas "
3 /nformacin sobre el rendimiento de los 8raba#os " las mediciones .F,
5F, .!/ y &!/ de todas las actividades del cronograma y elementos de la
538.
5 !ronsticos de .ostes 1 52. y 58. .
< &olicitudes de .ambio " sobre todo acciones correctivas relativas al
coste.
* 2ctualizaciones del !lan de 3ireccin del ! " sobre todo de la Lnea Dase
de .oste y !lan de *estin de .ostes.
; 2ctualizaciones de 2!?s " sobre control de costes y las bases de datos
financieras.
CAP3TULO D. '27TIN D2 LA CALIDAD
1. Intro%(cci$n :
- &e refiere a la *estin de la .alidad, tanto del ! 1 procesos directivos y
productivos , $ue no suele variar con el sector, y del !roducto, $ue si suele ser
especfica de cada sector. La calidad del ! busca la optimizacin del rendimiento
del alcance, plazo y presupuesto. La inversin en calidad, produce una
disminucin de los costes de produccin 1 no se consigue inmediatamente , del
riesgo del coste y un aumento de la produccin.
- Los ' pilares de la calidad son " saber $ue %ay $ue lograr, como lograrlo, con
$ue lograrlo y $uerer lograrlo.
- .oste .alidad O .oste /mplementacin Q .ostes 2usencia .alidad 1 defectos .
- !untos de 5nfo$ue "
+. La .alidad y el *rado " no son lo mismo, el grado %ace referencia a las
prestaciones o nI de caractersticas asociadas a un producto, p.e#. las funciones
de una aplicacin informtica. La ba#a calidad es siempre un problema, la falta
de prestaciones no.
0. &atisfaccin del cliente " %ay $ue identificar las necesidades y e9pectativas del
cliente 1 procesos ).+ recopilar re$uisitos y ).0 definir el alcance y cumplir los
re$uisitos. 5l nivel de calidad de acuerda con el cliente $ue pagar por el nivel
de calidad aprobado no admitindose e9tras sin pagar 1 G*old !latingH o
.%apado en ?ro .
4. :esponsabilidad " la :. !rimaria es del e$uipo de !. La :. <inal es del 3irector
del !. La :. 3e establecer las especificaciones y pruebas de productos es del
3epartamento de .alidad 1 no siempre e9iste o de los /ngenieros de &istemas.
'. !revencin antes $ue inspeccin " enfo$ue moderno, la inspeccin no es
suficiente y se consigue con una buena planificacin reducir los costes.
). !recisin y e9actitud " la precisin es nI de decimales de la medida. 59actitud, es
la cercana al valor deseado, pero con la precisin establecida, por lo $ue una
medicin puede ser e9acta pero poco precisa, o poco e9acta y muy precisa.
7. >edir la tendencia de los resultados y su variabilidad.
(. Atilizacin de Cormas y 5stndares publicados por 2gencias Cacionales o por
la /nternational ?rganization for &tandarization 1 /&? . >odelos de e9celencia
empresarial 1 p.e# /&?, &igma... o >odelos de *estin por !rocesos 1 p.e#.
?!>4 .
6. *estin por procesos " gestin transversal $ue supera a la basada en unidades
funcionales.
=. La produccin sin almacenamiento 1 Just in 8ime , solo es posible si no %ay
defectos por lo $ue re$uiere una me#ora de la calidad 1 implantacin filosofa
8otal Vuality >anagement .
+,. 2tributos de .alidad " caractersticas especficas del dise@o de un producto con
la $ue se evalua su calidad.
4. An=lisis Coste&Beneicio :
a >odelo .lsico " los costes de conformidad aumentan conforme disminuye el M
de defectos. Los costes de disconformidad aumentan conforme aumenta el M de
defectos. La interseccin entre las dos curvas proporciona el punto de .. Wptima.
- Llega un momento es $ue es muy costoso seguir me#orando la calidad. 5l punto de
calidad ptima es a$uel donde los ingresos marginales por la me#ora de la calidad
del producto se igualan al coste marginal de conseguirlo. Los ingresos y el coste
marginal 1 de la ltima unidad de producto vendida , se representan por dos lneas
rectas, $ue crecen y decrecen respectivamente, conforme aumenta el M de defectos.
b >odelo 2ctual " los costes de conformidad aumentan conforme disminuye el M
de defectos. Los costes de disconformidad aumentan conforme aumenta el M de
defectos segn una lnea recta. Dusca $ue los costes de calidad disminuyan siempre,
%aciendo descender los costes de disconformidad y e$uilibrando los costes de
conformidad en un punto adecuado.
6. Ciclo Plan&Do&CEecF&Act * ciclo 7EeGart&De#in" + :
- 5s un ciclo iterativo o de me#ora continua. &e suele aplicar a la me#ora de
operaciones 1 procesos continuos .
- <ases "
a !lan " estudiar y planificar cambios de me#ora.
b 3o " implementar los cambios mediante e9perimentos.
c .%ecB " comprobar las me#oras producidas.
d 2ct " registrar los cambios $ue %an funcionado, actualizacin de 2!?s y
<25s 1 p.e#. consiguiendo un me#or posicionamiento . &i e9iste la !>? es
la $ue suele coordinar el registro y uso del aprendiza#e ad$uirido.
- La me#ora de la calidad re$uiere me#ora incremental 1 Kaizen y me#ora radical
1 Kairyo , $ue se usan de forma combinada en este ciclo.
<. Descri)ci$n 'eneral %e la 'esti$n %e la Cali%a% :
+. !lanificar la *estin de la .alidad " se elaboran el !. de *estin de la .alidad y el
!. de me#ora de !rocesos y se incorporan al !. de *estin del !. 5l +I describe el
sistema de calidad y los estndares de calidad del !roducto, el 0I los ob#etivos de
me#ora para los procesos de direccin y productivos. !ara comprobar su
cumplimiento se a@aden las >tricas de .. y las Listas de .ontrol de .. 3ebera
realizarse en paralelo a los dems procesos de planificacin.
0. 2seguraramiento de la .alidad 1 Vuality 2ssurance V2 " se realiza durante la
e#ecucin del proceso '.4 de dirigir y gestionar la e#ecucin del !, analizando y
auditando los procesos. !uede recomendar acciones correctivas o preventivas. &us
actividades suelen ser supervisadas por el 3epartamento de .alidad.
4. .ontrol de la .alidad 1 Vuality .ontrol V. " supervisa los traba#os de control de
calidad, valida los traba#os completados antes de su entrega al cliente y los cambios
aprobados 1 entrada para los informes de rendimiento del proceso '.' &upervisar y
.ontrolar los 8raba#os del ! . !uede realizar solicitudes de cambio.
- Los cambios propuestos por el V2 y V., deben ser aprobados por el proceso
'.). .ontrol /ntegrado de .ambios, y pueden producir actualizaciones del !lan
de *estin del ! 1 !lanes de *estin de la .alidad y de >e#ora de !rocesos .
?. Planiicar la 'esti$n %e la Cali%a% :
2 5ntradas "
+. !lan de 3ireccin del ! " LD del 2lcance 1 52!, 538 y su 3iccionario , LD del
.oste y del .ronograma y otros !lanes de *estin.
0. :egistro de /nteresados.
4. :egistro de :iesgos " oportunidades y amenazas.
'. 3ocumentacin de :e$uisitos " deducido de las e9pectativas de los interesados,
negociado con ellos y documentado en el proceso ).0 :ecopilar :e$uisitos.
). 2!?s " poltica de la organizacin, bases de datos y lecciones aprendidas.
7. <25s " legislacin pblica, prcticas del rea de aplicacin....
D :ecursos "
+. 2nlisis .oste-Deneficio " compromiso entre costes de calidad y beneficios.
0. .ostes de la .alidad 1 .?V " .ostes de .onformidad 1 implementacin y no
.onformidad 1 fallos internos en procesos de traba#o o reclamaciones del cliente .
4. &iete %erramientas bsicas de la calidad 1 ( V "
- 3iagrama .ausas-5fecto 1 espina de pescado o /s%iBaEa " relaciona diversas
causas con un posible problema, normalmente identificado mediante anlisis de
!areto. !ara %allar la causa raz de un problema.
- 3iagrama de .ontrol " ilustra el comportamiento de un proceso en el tiempo y si
es estable o no 1 si tiene un comportamiento predecible . Las variables del
proceso deben estar dentro de unos lmites aceptables, se colocan dos lmites, de
.ontrol y de 5specificacin. 5l de .ontrol es ms estricto y se suele fi#ar en
4., el de 5specificacin est definido por lo $ue se considera aceptable o no.
o !.5#. ms de ( puntos por deba#o de la lnea central o media indica $ue
alguna causa especial est influyendo en el proceso, no puede ser
aleatorio 1 G:egla de los (H , %ay $ue buscar la causa.
o !.5#. se usa para analizar las variaciones del coste o del cronograma
1 p.e#. +, M , si la cantidad de defectos es aceptable y en general en el
seguimiento de actividades repetitivas como lotes de produccin .
o An proceso es capaz cuando " .p O 1 L&5 R L/5 N 7.
- 3iagrama de <lu#o " para prever $ue problemas de .alidad pueden producirse y
donde. >uestran actividades relacionadas con orden de procesamiento y puntos
de decisin.
- 3iagrama de Darras e ;istograma " distribucin de una variable estadstica 1 un
fallo o problema , $ue permite describir su concentracin analizando la forma y
anc%ura de la distribucin. . La altura representa la frecuencia.
- 3iagrama de !areto " es un %istograma ordenado por frecuencia descendente.
>uestra cuantos defectos se %an producido por tipo de categora permitiendo
concentrarse en los puntos ms crticos. :elacionados con la ley de !areto.
- 3iagrama de .omportamiento " grfico de lneas de una variable a lo largo del
tiempo para analizar su tendencia. &e usa para supervisar los rendimientos "
o :. 8cnico " cuantos defectos identificados se %an corregido.
o :. 3el .oste y del .ronograma " cuantas 2ctividades se %an completado
por periodo y $ue variaciones producidas son significativas.
- 3iagrama de 3ispersin. muestra la relacin entre dos variables, p.e#. nI de
productos y tasa de errores. .uanto ms pr9imos estn los puntos a una lnea
ms estrec%amente estarn relacionados.
'. >arcas de :eferencia 1 Denc%marBs " de ! anteriores como buenas prcticas.
). 3ise@o de 59perimentos 1 3?5 " mtodo estadstico $ue estudia la influencia de
diversos factores importantes en variables especficas. 3ebera proponer los
parmetros ptimos del ! como p.e#. su coste razonable.
7. >uestreo 5stadstico " si es apropiado se puede reducir el coste de control de
calidad.
(. :euniones " miembros del e$uipo, e9pertos, interesados....
6. ;erramientas adicionales " p.e#. tormenta de ideas, metodologas corporativas,
tcnicas de grupo o las siete %erramientas grficas del management 1 ( > "
- 3iagrama de 2finidad " similar a un mapa mental para generar ideas.
- 3iagrama de /nterrelaciones " similar a un mapa mental para relacionar
influencia entre varios aspectos.
- -rbol de 3esglose " desglose #err$uico p.e#. recursos, traba#os, riesgos....
- >atriz de :elaciones " relaciona los niveles de dos categoras. .ada nivel ocupa
una fila o columna y cuando se cruzan, en la celda se establece su relacin.
- >atriz de !riorizacin " relaciona los distintos niveles de una categora. .ada
nivel ocupa una fila y una columna, y cuando se cruzan, en la celda se establece
su relacin.
- -rbol de 3ecisin " rbol con alternativas $ue incorpora la probabilidad y el
efecto de cada una de ellas.
- 3iagrama &agital 1 de precedencias temporales , se usa en formatos 2?C,
2?2...etc. &e usa p.e#. para calcular el camino crtico.
. &alidas "
+. !lan de *estin de la .alidad " describe el sistema y la poltica de calidad a
aplicar en la !lanificacin de la calidad, V2 y V. 1 estructura, normas,
responsabilidades, recursos, procedimientos.... . 8b incluye los estndares de
calidad del producto a cumplir 1 re$uisitos, especificaciones, regulaciones,
normas.... !uede ser muy detallado o completo. &uele reducir el coste y plazo del !.
0. >tricas de .alidad " definicin operativa de cmo se mide un proceso para
controlar su calidad, fi#ando su tolerancia o variacin permisible. &e emplean en los
procesos de V2 y V..
4. Listas de .%e$ueo de la .alidad " especifica de un producto, para verificar $ue se
%an e#ecutado ciertos pasos. !uede ser simples o muy comple#as. &e usa sobre todo
en procesos de V.. !ueden estar estandarizadas.
'. !lan de me#ora de !rocesos " metas y ob#etivos de me#ora de los procesos de
direccin y produccin, as como los parmetros de dic%os procesos 1 lmites,
configuracin mediante diagrama de flu#o y mtricas .
). 2!?s " registro interesados y matrices asignacin de responsabilidades 1 ::;; .
@. Ase"(rar la Cali%a% :
2 5ntradas "
+. !lan de *estin de .alidad.
0. !lan de >e#ora de !rocesos.
4. >tricas de .alidad.
'. >ediciones de .ontrol de .alidad.
). 3ocumentacin del !.
D :ecursos "
+. ;erramientas de !lanificacin y .ontrol de .alidad " p.e#. las (>.
0. 2uditoras de .alidad " revisin independiente para ver si se cumplen las polticas
y normas de calidad del ! 1 no realizan validaciones de productos .
4. 2nlisis de !rocesos " sigue los pasos del !lan de >e#ora de !rocesos para
identificar las me#oras tcnicas organizativas necesarias y las actividades $ue no
generan valor. /ncluye el anlisis causal para analizar un problema o fallo y
establecer acciones correctoras.
. &alidas "
+. &olicitudes de .ambio " sobre todo de reparaciones de defectos.
0. 2ctualizaciones del !lan de 3ireccin del !.
4. 2ctualizacin de la 3ocumentacin del ! " auditoras de V, acciones de
entrenamiento y documentacin de procesos me#orados.
'. 2ctualizacin de 2!?s " de las Cormas y procedimientos de calidad.
C. Controlar la Cali%a% :
2 5ntradas "
+. !lan de 3ireccin de ! 1planes de gestin de la calidad y de me#ora de procesos.
0. >tricas de .alidad.
4. Listas de c%e$ueo de la calidad.
'. 3atos del rendimiento de los traba#os.
). &olicitudes de cambio aprobadas 1 para validar su implementacin .
7. !roductos entregables 1 para validar su correcta terminacin .
(. 2!?s
D :ecursos "
+. Las ( %erramientas bsicas de calidad 1 (V .
0. >uestreo estadstico.
4. /nspeccin de productos para comprobar $ue cumple las normas.
'. :evisin de solicitudes de cambio aprobadas " asegurar $ue se %an reparado los
defectos y cumplen los re$uisitos.
. &alidas "
+. >ediciones de .ontrol de .alidad " retroalimentan el proceso de V2.
0. !roductos entregables verificados.
4. .ambios validados.
'. &olicitudes de cambio " sobre todo reparaciones de defectos.
). /nformacin sobre el rendimiento de los traba#os.
7. 2ctualizacin del !lan de 3ireccin del ! " sobre todo !lanes de *estin de la
.alidad y !lan de *estin de >e#oras de !rocesos.
(. 2ctualizaciones de la 3ocumentacin del ! " registrando el cumplimiento de las
normas y estndares de calidad.
6. 2ctualizacin 2!?s " listas de control completadas y lecciones aprendidas.
D. :$r#(las 2sta%8sticas Relaciona%as con la Cali%a% :
- :ango &imple " el 76,4, M de los datos estn alrededor de la media .
- :. 3oble " el =),', M de los datos estn alrededor de la media 0 . .
- :. 8riple " el ==,(4 M de los datos estn alrededor de la media 4. .
- La media de la suma de variables aleatorias es igual a la suma de las medias.
- La 3esviacin tpica es una media
- La varianza 1
0
de la suma de variables aleatorias independientes es la suma de
las varianzas.
- &ucesos e9cluyentes 1 no pueden darse al mismo tiempo " ! 1no 2 O + R !12
- &ucesos /ndependientes 1 probabilidad de $ue ocurran al mismo tiempo "
! 1 2 D O ! 1 2 9 ! 1 D
>edia " e O 1 o Q 'm Q p N 7
3esviacin 8pica " O 1 p R o N 7
:ango O 1 e-, eQ
Farianza O
0
CAP3TULO H. '27TIN D2 RRII
1. Intro%(cci$n :
- 5l e$uipo de 3ireccin del ! se constituye antes de empezar la planificacin
para $ue ayude al 3irector del !. Ana vez terminada la planificacin se
constituye el resto del 5$uipo de !.
- 3istintas formas de poder " legal, capacidad de recompensa o castigo, poltico,
e9perto de negocio, formal, tcnico 1 no en un 3irector de ! .... !or el
contrario, la capacidad de influencia la da el liderazgo , la e9periencia, ser una
referencia......
- An e9perto tcnico puede decir GnoH cuando una alternativa tcnica no es viable,
pero si lo es, slo puede %acer recomendaciones. &i a un e9perto tcnico se le
dota de poder e#ecutivo sin estar preparado se %abla de Gefecto %aloH.
- .ada vez $ue se revisa la 538 puede ser necesario incorporar miembros al
5$uipo de !. La e9periencia de los miembros del 5$uipo puede aumentar o
reducir el riesgo del !.
- 8ipos de liderazgo " facilitador 1 coordinador , entrenador, soporte, consultor
1 escuc%a opiniones , consensuador, director 1 decide , autocrtico 1 no consulta
. 5n cada momento el 3irector del ! debe elegir el estilo, evitando el
autocrtico. ;ay $ue e$uilibrar el inters entre las personas y los resultados, al
inicio del ! el inters se centra en los resultados 1 ense@a a los miembros, luego
incorpora el inters por las personas 1 las convence de su capacidad , despus
les presta apoyo y se resuelven las incidencias.
- 5n una organizacin matricial, los miembros del e$uipo son recursos prestados
difcilmente motivables, preocupados por servir a varios #efes y sin un claro
desarrollo de compromiso %acia un ! 1 traba#an en varios a la vez . !ermite la
colaboracin de distintos departamentos multidisciplinares, por lo $ue es til
para dirigir ! comple#os. Las causas ms comunes de conflicto son el plazo, el
tiempo y la distribucin de recursos. Los principales poderes del 3irector del !
en este tipo de organizaciones ser el ser un Ge9perto del negocioH o el GformalH
1 en el caso de un gran nI de interesados .
4. Descri)ci$n 'eneral %e la 'esti$n %e los RRII %el P :
+. !lanificar la *estin de los ::;; " se elabora el !lan de *estin de ::;; y un
!lan de *estin de !ersonal $ue se incorporar al !lan de 3ireccin del !. 5l +I
identifica y determina las necesidades, perfiles, competencias y responsabilidades de
los miembros del 5$uipo de !, tanto e9ternos como internos. 5l 0I indica como y
cuando se incorporarn los miembros del e$uipo, necesidades de formacin,
incentivos, normas corporativas, de seguridad y salud ...
0. 2d$uirir el 5$uipo de !.
4. 3esarrollar el 5$uipo de ! " me#orar sus %abilidades y capacidades 1 competencias
, as como la interaccin entre ellos. 5l G8eam DuildindH 1 &tucBenbrucB, C2&2 ,
es responsabilidad del 3irector del !, $ue debe actuar de lder. :e$uiere el apoyo
decidido de la alta direccin.
'. 3irigir el 5$uipo del ! " liderar el e$uipo consiguiendo ma9imizar su
rendimiento, resolver incidencias, implementar los cambios necesarios...y ante todo,
asegurar una conducta tica y profesional. &e complica en organizaciones
matriciales donde los empleados estn tb subordinados a un *erente <uncional.
6. Teor8as Moti>acionales :
a >c *regor y ?uc%i"
- 2l traba#ador le disgusta el traba#o, re$uiere un control autoritario, vigilancia y
castigo 1 8eora 9, los ingleses, >c *regor .
- 5l traba#ador $uiere estar activo y busca oportunidades. !romover la
participacin y auto-direccin 1 8eora X, los irlandeses, >c *regor .
- >ezclar confianza, respeto a la intimidad y relaciones entre personas con valores
como empleo para toda la vida, promociones lentas, evaluaciones poco
frecuentes, no especializacin, creatividad y asuncin de responsabilidades en
e$uipo 1 8eora Y, los #aponeses, ?uc%i .
b >asloE 1 GJerar$ua de las CecesidadesH "
- !ara motivar a las personas es necesario $ue cubran sus necesidades bsicas
1 nivel cero de la pirmide de >arloE . 5l nivel ms alto de la pirmide es la
autoestima.
c ;erberg 1 G8eora motivacional o de los estmulosH ;
- 59isten dos tipos de estmulos, los G%iginicosH $ue eliminan la satisfaccin y
los GmotivadoresH $ue aumentan la satisfaccin. !ara motivar adecuadamente
%ay $ue elevar los +I %asta el Civel .ero en $ue la insatisfaccin desaparece.
e >c .lelland 1 teora 22! "
- Las personas tienen 4 tipos de necesidades " consecucin 1 retos y ob#etivos ,
2filiacin y !oder. .onforme se asciende en la #erar$ua de la organizacin
disminuye la necesidad de afiliacin y aumentan las de consecucin y poder.
f 2ldefer 1 teora 5:* "
- Las personas tienen 4 tipos de necesidades " e9istencia, relacin y crecimiento
1 creatividad e influencia productiva . &us necesidades pueden variar e incluso
tener varias simultneamente. .ontempla diferencias sociales y culturales.
g 8eoras de incentivos "
- 8eora de la e9pectativa 1 59pectantcy 8%eory " se deben recompensar los
logros conforme a las e9pectativas.
- Deneficios 5speciales 1 !rere$uisites o !erBs " premios espordicos a
empleados con un rendimiento singular.
- Deneficios estndares 1 <ringe Denefits " incentivo bsico $ue se da a todos los
empleados como agente %iginico.
<. Planiicar la 'esti$n %e los RRII :
2 5ntradas "
+. !lan de 3ireccin del !.
0. :e$uisitos de :ecursos de las 2ctividades.
4. <25& " organizativos, tcnicos, logsticos, polticos, situacin del mercado,
convenios colectivos, estructura de la organizacin....
). 2!?s " plantillas, procedimientos y descripciones de roles de la organizacin.
D :ecursos "
+. ?rganigramas y 3escripciones de !uestos "
- 3iagramas Jerr$uicos " la 5structura de 3esglose de la ?rganizacin 153?
ordena al personal por departamentos y las 2ctividades del ! o !a$uetes de
traba#o se listan deba#o de cada departamento; la 5structura de 3esglose de
:ecursos 153: subdivide el ! por tipo de recursos identificndolos con un
cdigo 1 p.e#. soldadores . !ermite el seguimiento de costes por tipo de recurso.
- 3iagramas basados en >atrices " p.e#. la G>atriz de 2signacin de
:esponsabilidades 1 :2> H o G>atriz de ?rganizacinH, relaciona el traba#o a
realizar 1 cada componente 538 con los miembros del 5$uipo. !uede adoptar
el formato :2&./ 1 :esponsable, 2gente, &oporte, .onsultado e /nformado . &i
se usan para toma de decisiones se denominan G3iagramas de :esponsabilidad
LinealH 13:L. <undamental en ! muy comple#os.
- 3escripciones de !uestos " muy detalladas y por escrito.
- ?tras secciones " :egistro de :iesgos 1 identifica responsables de los riesgos ,
!lan de .omunicacin 1 personas encargadas , !lan de .alidad 1 responsables
0. .reacin de cone9iones o netEorBing " con los interesados. .orrespondencia,
almuerzos, conversaciones, conferencias...
4. 8eora de la ?rganizacin " de cual$uier estructura de comportamiento %umano.
'. Juicio de e9pertos.
). :euniones de !lanificacin.
. &alidas "
+. !lan de ::;; "
- !erfil " denominacin del puesto y principal responsabilidad.
- :esponsabilidad " el traba#o $ue se espera.
- .ompetencia " %abilidad, motivacin....
- 2utoridad " para tomar decisiones y disponer recursos.
- ?rganigramas del 5$uipo de ! y 3escripciones de puestos.
0. !lan de *estin de !ersonal " ms o menos detallado, se actualiza continuamente
a partir del reclutamiento. &uele comprender "
- !lan de 2d$uisicin de !ersonal.
- .alendario de :ecursos " asignaciones de cargas de traba#o y periodos de tiempo
de los miembros del 5$uipo del !. &e suele usar un G%istograma de recursosH o
diagrama de barras, $ue relaciona la cantidad de %oras de traba#o necesarias por
semana, meses... &e puede aplicar a una persona, departamento, al e$uipo de !....
y muestra la disponibilidad y disposicin de los recursos asignados al !.
- .riterios de liberacin.
- Cecesidades de formacin.
- :econocimiento y recompensas.
- .umplimiento de :egulaciones 1 gubernamentales, convenios, seg. y salud.... .
?. A%A(irir el 2A(i)o %e P :
2 /ngresos "
+. !lan de *estin de ::;; y !lan de *estin de personal.
0. <25& 1 del personal " disponibilidad, capacidad, e9periencia, coste ......
4. 2!?s " poltica de contrataciones, asignaciones....
D :ecursos "
+. 2signaciones previas " pueden incluirse en el 2cta de .onstitucin. .aso de
e$uipos $ue %an traba#ado #untos con anterioridad.
0. Cegociacin " con gerentes funcionales y con otros 5$uipos de 3ireccin de !
1 cuando los recursos son escasos .
4. 2d$uisiciones " no %ay personal interno.
'. 5$uipos virtuales " correo electrnico, videoconferencia, /ntranet ...Las
comunicaciones son fundamentales.
). 2nlisis >ulticriterio " se desarrolla un criterio ponderado para puntuar a los
posibles miembros del e$uipo de ! 1 disponibilidad, e9periencia, coste, actitud .....
. &alidas "
+. 2signaciones del personal de ! " suficiente para cubrir todas las actividades del
cronograma. &e elabora una lista con los miembros del e$uipo del ! y sus
principales tareas.
0. .alendario de :ecursos " recoge los periodos de tiempo $ue cada miembro del
e$uipo debe traba#ar en el !.
4. 2ctualizaciones del !lan de 3ireccin del ! " las personas raramente se a#ustan a
lo planificado. 2dems ascensos, #ubilaciones, enfermedades....
@. Desarrollar el 2A(i)o %el P :
2 /ngresos "
+. !lan de gestin de ::;; " contiene el !lan de *estin del !ersonal, $ue indica
los !lanes de <ormacin y las lneas de desarrollo del e$uipo de !.
0. 2signaciones del personal del !.
4. .alendario de recursos.
D :ecursos "
+. ;abilidades interpersonales 1 GsuavesH.
0. <ormacin " formal o informal 1 observaciones, conversaciones ....
4. 2ctividades de .onstitucin de 5$uipos " desde reuniones de ) minutos revisin
de ! a la elaboracin de la 538. >uy importante con 5$uipos Firtuales.
'. :eglas bsicas de .omportamiento 1 G*round :ulesH .
). :eubicacin" matriz a#ustada 1 G8ig%t >atri9H y Gsala de guerraH para reuniones.
7. :econocimientos y :ecompensas " durante el proceso de G*estin del 5$uipo de
!H mediante evaluaciones del rendimiento. Las estrategias competitivas 1 EinNlose
son malas para la co%esin del e$uipo, son preferibles los incentivos en $ue todos
los miembros del e$uipo reciben algo 1 EinNEin .
(. ;erramientas de valoracin personal " valoraciones de competencias, encuestas de
actitud, entrevistas, pruebas .....
. &alidas "
+. Faloraciones del rendimiento del e$uipo " competencias, actitudes, aptitudes,
ndice de rotacin .... 8ras %acer actividades para su desarrollo.
0. 2ctualizacin de <25s " p.e#. desarrollo incremento de la capacidad del e$uipo.
C. Diri"ir el 2A(i)o %el P :
2 /ngresos "
+. !lan de *estin de ::;; " :oles y responsabilidades, ?rganigramas y !lan de
*estin de personal.
0. 2signaciones del personal al !.
4. Faloraciones rendimiento e$uipo e informacin del rendimiento de los traba#os.
'. :egistro de asuntos pendientes 1 incidencias con interesados, incluido personal .
). 2!?s.
D :ecursos "
+. ?bservacin y conversacin.
0. 5valuaciones individuales de rendimiento " Gretroalimentacin de 47,IH, la
persona evaluada recibe informacin de retorno sobre su rendimiento por muc%as
fuentes 1 superiores, colegas, subordinados.... . Co busca evaluar al e$uipo.
4. *estin de .onflictos " fases de un conflicto " formacin-tormenta-normas-
rendimiento-cese. >e#or tratarlos en fases tempranas del ! 1 formacin , cuando
estn latentes y antes de $ue alcancen el GstormigH, luego los conflictos disminuyen
en la fase de Corma %asta el cierre del !. +I se %ace en privado con un enfo$ue
directo y constructivo, sino, procedimientos formales e incluso disciplinarios. Los
plazos y el coste, seguido de los intereses, son las principales causas de conflictos.
- 8ipos de enfo$ues " los ms usados son en ! son confrontar y negociar.
o .onfrontar o colaborar 1 EinNEin " %ay $ue lograr un consenso en $ue
nadie pierde. .onsume muc%o tiempo.
o Cegociar o comprometer 1 loseNlose " las dos partes ceden en algo.
o /mponer 1 EinNlose " no se recomienda, al final %abr un GloseNEinH.
Ztil en situaciones de e9trema urgencia.
o &uavizar o eludir 1 retirarse " animan a seguir colaborando y retrasan el
conflicto. Co solucionan el problema, se usa tcticamente.
- 3irectrices bsicas "
o &i afecta al !ro#ect .%arter 1 2cta de .onstitucin debe intervenir el
&ponsor 1 patrocinador .
o &i afecta a una lnea base 1 alcance, cronograma, coste debe ser
informada la .ontrol .%ange Doard 1 ..D .
o 5l !ro#ect >anager y el 5$uipo de 3ireccin deben intervenir slo si el
5$uipo de ! no pueden resolverlo internamente.
o &e puede recurrir a un arbitra#e, especialista neutro.
'. ;abilidades interpersonales " liderazgo, influencia, toma de decisiones efectiva
1 capacidad de enfocar ob#etivos adecuadamente ......
. &alidas "
+. &olicitudes de .ambio " acciones correctivas 1 cambios de personal, actividades
de formacin, acciones disciplinarias, traslados, e9ternalizacin ... o acciones
preventivas 1 cruces de informacin, aclaracin de roles ..... .
0. 2ctualizaciones del !lan de ::;; y de *estin de !ersonal, y por tanto del !lan
de 3ireccin del ! 1 nuevos roles, formacin adicional .....
4. 2ctualizacin 3ocumentacin del ! " registro de asuntos pendientes 1 incidentes
con interesados, nada $ue ver con otro tipo de incidencias , descripcin de roles y
asignacin de personal.
'. 2ctualizacin de <25s " me#ora prcticas traba#o en e$uipo.
). 2ctualizacin 2!?s " evaluaciones de rendimiento del personal y lecciones
aprendidas 1 organigramas, nuevas descripciones, nuevas %abilidades personal... .
CAP3TULO 10. '27TIN D2 LA7 COMUNICACION27 :
1. Intro%(cci$n :
- Los 3irectores de ! consumen el =, M de su tiempo comunicndose. 5s
necesaria una comunicacin eficiente con todos los interesados del !.
- Ana distribucin eficaz de informacin promueve aclaracin y debate entre los
interesados, adems de solicitudes de informacin adicional.
- Las comunicaciones del ! actualizan en todo momento el !lan de 3ireccin del
! y la 3ocumentacin del !, arc%ivndose en los 2!?s.
4. Descri)ci$n 'eneral %e la 'esti$n %e las Co#(nicaciones :
+. !lanificar la *estin de las .omunicaciones " se elabora el !lan de *estin de las
comunicaciones y se incorpora al !3!. 3efine las necesidades 1 $uien, cuando,
como y por $uien y re$uisitos de informacin necesarios considerando los
interesados en el ! 1 sus pre#uicios , polticas e infraestructuras de la organizacin.
0. *estionar las .omunicaciones " conseguir $ue se cree, distribuya, almacene,
recupere y se ponga a disposicin de los interesados la informacin relevante y
oportuna. /ncluye implementar el !lan de *estin de las .omunicaciones y
responder a solicitudes espontneas de informacin.
4. .ontrolar las .omunicaciones " controlar a lo largo del ciclo de vida del ! $ue las
necesidades de informacin de los interesados estn cubiertas, generando
informacin de retorno y propuestas de cambios.
6. Planiicar la 'esti$n %e las Co#(nicaciones :
2 5ntradas "
+. !lan de 3ireccin del ! " proporciona informacin fundamental.
0. :egistro de /nteresados " son los emisores y receptores de las comunicaciones.
4. <25s " cultura e infraestructura corporativas.
'. 2!?s " polticas, procedimientos, lecciones aprendidas....
D :ecursos "
+. 2nlisis de los :e$uisitos de las .omunicaciones " para determinar las
necesidades de los interesados. 2 menudo se usa para elaborar el !lan, la >atriz de
3istribucin y :esponsabilidad de /nformacin.
0. 8ecnologa de las comunicaciones " se selecciona un sistema en base a la
necesidad de urgencia, de confidencialidad, facilidad de uso, disponibilidad, tipo y
entorno del ! 1 traba#os presenciales, virtuales ... .
- 5l nI de canales de comunicacin depender del nI de personas C 1 interesados,
incluyendo al 3irector del ! , conviene limitar este nI para mantener una
comunicacin efectiva " CI .anales O C 9 1 C R + N 0
4. >odelos de .omunicacin " componentes bsicos en un modelo "
o .odificacin " traducir ideas en lengua#e.
o 8ransmisin del mensa#e.
o >edio " correo electrnico, telfono, informal .....
o :uido " lo $ue interfiere en la transmisin 1 distancia, otro mensa#e ....
o 2cuse " confirmacin del receptor de la recepcin del mensa#e.
o 3ecodificacin " traduccin por el receptor.
o :espuesta, retorno, retroalimentacin " respuesta del receptor al emisor.
- 5l modelo puede variar de un ! a otro y entre las fases. &e recomienda usar
canales de informacin paralelos por niveles de autoridad 1 p.e#. miembros del
e$uipo del ! o 3irector del ! del contratante, con el e$uipo del ! o 3irector del
! del contratista para reducir el nI de canales oficiales de comunicacin.
'. >todos de .omunicacin "
- .omunicacin interactiva 1 c%at " reuniones, llamadas de telfono,
videoconferencias...
- 5misin de .omunicacin 1 pus% " cartas, correos electrnicos, fa9es....
- 3isposicin de .omunicacin 1 pull " sitios de /ntranet, foros, depsitos de
informacin....
). :euniones.
. &alidas "
+. !lan de gestin de las .omunicaciones.
0. 2ctualizacin de la 3ocumentacin del ! " usualmente actividades de
comunicacin y registro de interesados.
<. 'estionar las Co#(nicaciones :
2 /ngresos "
+. !lan de 3ireccin del ! " !lan de *estin de las .omunicaciones.
0. /nformes de :endimiento de los 8raba#os.
4. <25s " cultura, normativas gubernamentales ....
'. 2!?s " polticas, procedimientos, plantillas, lecciones aprendidas .....
D :ecursos "
+. 8ecnologas de .omunicacin.
0. >odelos de .omunicacin.
4. >todos de .omunicacin.
'. &istemas de *estin de la /nformacin " incluye los sistemas de gestin de
documentos impresos, de comunicaciones electrnicas, softEare, /ntranet, Eebs,
telfono, videoconferencias .......
). /nformes de :endimiento.
. &alidas "
+. .omunicaciones del ! " son las actividades necesarias para crear, distribuir,
recibir, confirmar y comprender la informacin 1 rdenes de traba#o, solicitudes de
cambio, informes de rendimiento ... .
0. 2ctualizaciones del !lan de 3ireccin del ! " relativos a comunicaciones e
interesados.
4. 2ctualizaciones de los 3ocumentos del ! " registro de asuntos pendientes,
cronograma....
'. 2ctualizaciones de 2!?s 1 en tiempo real " notificaciones a los interesados,
informes del !, presentaciones del !, registros del ! 1 correspondencia, actas,.. ,
lecciones aprendidas, retroalimentacin entre interesados....
?. Controlar las Co#(nicaciones :
2 /ngresos "
+. !lan de 3ireccin del ! " plan de gestin de comunicaciones e interesados.
0. .omunicaciones del ! " %ay $ue supervisar su efectividd.
4. :egistro de asuntos pendientes " registro de incidentes en fase de resolucin,
facilita la comunicacin y colaboracin entre interesados.
'. 3atos del rendimiento de los traba#os.
). 2!?s " plantillas de informes, polticas y estndares de comunicacin, de
conservacin de registros, de seguridad .....
D :ecursos "
+. &istemas de *estin de la /nformacin.
0. Juicio de 59pertos.
4. reuniones.
. &alidas "
+. /nformacin sobre el rendimiento de los traba#os.
0. &olicitudes .ambio" acciones correctivas o preventivas para me#orar
comunicaciones.
4. 2ctualizaciones del !lan de 3ireccin del ! " planes de gestin de
comunicaciones e interesados.
'. 2ctualizaciones de la 3ocumentacin del ! " registro de incidencias, informes de
rendimiento ....
). 2ctualizacin de 2!?s " formatos de informes y lecciones aprendidas
1 completadas por actores interesados .
@. Co#(nicaci$n :
+. 3ireccin y &entido de la /nformacin en un 5$uipo de 3ireccin del ! "
- .omunicacin ascendente " 3ireccin *eneral y .lientes.
- .omunicacin descendente " miembros del 5$uipo de ! y !roveedores.
- .. Lateral 1 derec%a " 3irectores <uncionales y ?ficina de !.
- .. Lateral 1 iz$uierda " .olegas, *rupos &ociales, sociedad ...
0. 5misin 5fectiva y 5scuc%a 2ctiva "
- 5misin 5fectiva " el emisor debe realizar una Gemisin conscienteH buscando la
comprensin del mensa#e y comprobndolo mediante GfeedbacBH. 5l )) M de la
comunicacin codificada es no verbal, paralingual 1 entonacin, tono ... , fsicos
1 apariencia, posturas.... ....
- 5scuc%a 2ctiva " el receptor debe asumir esta postura y decodificar tambin los
elementos no verbales. 5l receptor debe comprobar mediante GfeedbacBH $ue %a
entendido correctamente el mensa#e.
4. >odos de .omunicacin "
- <ormal por escrito " para resolver problemas complicados, cambios de alcance,
entre personas e9tran#eras o de culturas diferentes....1 actas, correo,
re$uerimientos, planes .... .
- <ormal verbal " presentaciones, conferencias...
- /nformal por escrito " email, notas, memos... .uando se $uiere de#ar constancia
del mensa#e.
- /nformal verbal " reuniones, conversaciones ... .uando se $uiere crear un clima
de traba#o adecuado y resolver conflictos menores.
'. 5stilos de .omunicacin "
- 2utoritario, !romotor 1 da e9pectativas , <acilitador 1 orienta, no interfiere ,
.onciliador, .rtico, [tico, &ecretista, 3efensivo, /ndiscreto, /ntimidador 1 da@a
la moral del e$uipo , .ombativo 1 rompe la unidad .....
). ;abilidades de .omunicacin "
- &on las %abilidades directivas usadas en el intercambio de informacin, y pueden
ser " escritas N orales, interna N e9terna, formal N informal y vertical N %orizontal.
- 5scuc%a activa, cultura, lgica, conocimiento, semntica, lengua#e corporal,
inteligencia emocional, autoridad, sentido comn, credibilidad, prudencia ....
). :eglas bsicas de las reuniones "
- .onvocatoria formal y con suficiente antelacin.
- ?rden del da y tiempo limitado.
- :egulares, pero no a menudo.
- /nformar a cada persona de su responsabilidad y papel en la reunin.
- .on presidente 1 Gc%airH , secretario 1 redacta el acta de la reunin con los
acuerdos y reglas de comportamiento 1 Gground rulesH .
- 2cuerdos con responsables y fec%as de compromiso.
7. *eneralidades "
- Los blo$ueadores de comunicacin 1 parpadear muc%o, no mirar, %ablar de
espaldas ... , ante todo ocasionarn conflictos. La comunicacin suele me#orar
cuando el emisor se preocupa por la perspectiva del emisor 1 empata .
- La elaboracin de la 538, por su importancia, me#ora la comunicacin entre los
miembros del e$uipo, pero tambin ayuda a me#orar la comunicacin e9terna
debido a la participacin de los interesados.
- Los /nformes de 5stado se refieren a la situacin actual de un !, y un informe de
progreso compara la situacin actual con otra anterior. Los informes de
rendimiento pueden destacar reas del ! con problemas.
CAP3TULO 11. '27TIN D2 LO7 RI27'O7 D2L P
1. Intro%(cci$n :
- An riesgo es una contingencia de condicin incierta, $ue puede tener un efecto Q
o R sobre los ob#etivos del ! 1 plazo, coste, alcance ... , una o ms causas y
producir uno o ms impactos. 5l riesgo GcatalizaH las dems -reas de
.onocimiento.
- Las incertidumbres se convierten en riesgos, cuando pueden ser identificadas y
analizadas, y planificarse una respuesta. La incertidumbre en los negocios puede
alcanzar 4 situaciones " 3eterminacin 1 se conoce toda la informacin y se
puede predecir el resultado , :elatividad 1 riesgo especfico si se dispone de una
distribucin e9perimental, o riesgo inespecfico si se dispone de una distribucin
de probabilidad condicionada e /mprevisibilidad 1 ausencia total de
informacin .
- La gestin de riesgos es un proceso iterativo a aplicar durante todo el ciclo de
vida del !, en todas sus fases y de forma pro-activa, involucrando a todos los
interesados del !. La frecuencia de un riesgo puede ser eventual 1 asociada a una
sola fase o continua.
- 5l tratamiento y la comunicacin del riesgo debe ser siempre abierto y %onesto,
buscando el e$uilibrio entre Gencarar o eludirH, segn la tolerancia o aversin al
riesgo de los interesados.
- La probabilidad de $ue aparezca un riesgo disminuye a lo largo del ciclo de vida
del !, pero su impacto aumenta, por lo $ue la severidad del riesgo 1 funcin de la
probabilidad y el impacto permanece alto durante todo el !, aun$ue tiene
tendencia a disminuir progresivamente. ;ay $ue mitigar los riesgos durante las
fases virtuales debido a su alto coste 1 impacto en las fases de construccin.
- 5l 3irector del ! debe considerar los 4 elementos $ue definen cual$uier tipo de
riesgo del ! " contingencia, probabilidad e impacto "
&everidad O probabilidad 9 impacto 1 valor monetario esperado , o
&everidad O probabilidad Q impacto R 1 probabilidad 9 impacto
4. Conce)tos B=sicos :
- Ambrales de riesgo " los $ue est dispuesto a tolerar la organizacin segn su
tolerancia o aversin al riesgo.
- .ategorizacin de riesgos " grupos de riesgos estructurados para tratarlos #untos.
- Faloracin de calidad de los datos " si son utilizables o no.
- Faloracin de urgencia del riesgo " t $ue $ueda para poder prepararse.
- !lan de .ontingencia " plan de implementacin de las respuestas a los riesgos
valorados e identificados.
- !lan de :espaldo " por si falla el !lan de .ontingencia.
- :iesgo :esidual " el $ue $ueda despus de confeccionar los planes de
contingencia y respaldo.
- :iesgo &ecundario " asociados a la implementacin de los !lanes de
.ontingencia y :espaldo.
- :evaloracin del :iesgo " %ec%o durante el ciclo de vida del !.
- 2nlisis de :eservas " estudios para establecer las reservas de dinero y plazo, de
contingencia 1 riesgo conocido y gestin 1 riesgo desconocido . La reserva de
gestin la mane#a el patrocinador, la de contingencia el 3irector del ! 1 no
incluye un M para sobrecostes, si valora las responsabilidades en caso de
cancelacin del ! .
- 8ipos de riesgos " e9ternos impredecibles 1 fuerza mayor , e9ternos predecibles
1 mercado, divisa ... , internos controlables 1 gestin, li$uidez.... , tcnicos
controlables 1 cambio tecnolgico, dise@o.... y legales 1 licencias, patentes... .
8b. &e clasifican en :iesgos de Cegocio 1 ganar o perder y :iesgos !uros 1 o
asegurables, slo de perder .
- &alubridad y &eguridad " con la salubridad se debe garantizar la seguridad fsica
de todos los interesados y no e9ternalizar ningn da@o al medioambiente o a
terceros. .on la seguridad se debe garantizar la seguridad fsica del e$uipo de !
y de los bienes, as como la confidencialidad de la informacin.
6. Descri)ci$n 'eneral %e la 'esti$n %e Ries"os %el P :
+. !lanificar la *estin de :iesgos " se elabora el !lan de *estin de :iesgos y se
incorpora al !*! como un !lan subsidiario. <i#a como gestionar los riesgos y
establece definiciones, procedimientos y %erramientas a emplear.
0. /dentificar los riesgos del ! " las amenazas u oportunidades $ue pueden afectar al
!, documentando sus caractersticas. 5s un proceso iterativo durante todo el ciclo de
vida del !, en el $ue debe involucrarse el 5$uipo de !. Los riesgos no slo se
identifican en esta fase 1 anlisis cualitativo, cuantitativo, control de riesgos .... .
4. 2nlisis cualitativo de riesgos " prioriza los riesgos identificados considerando su
probabilidad e impacto. &e revisa continuamente.
'. 2nlisis cuantitativo de riesgos " de los riesgos definidos como prioritarios en el
anlisis cualitativo. &e repite despus de planificar la respuesta a los riesgos y
durante el proceso de seguimiento y control, para ver si se minora el riesgo.
- !uede no ser necesario, realizarse con#untamente con el anlisis cualitativo o
despus del anlisis cualitativo 1 lo %abitual .
). !lanificar la :espuesta a los :iesgos " establece acciones para reducir las
amenazas a los ob#etivos del !, considerando su prioridad y los recursos y
actividades necesarias 1 en el presupuesto, cronograma y !3! . 2 cada respuesta se
le asigna un responsable de seguimiento.
7. .ontrolar los :iesgos " continuamente para detectar riesgos nuevos o $ue
cambien, y controlar la e#ecucin de las respuestas. !uede solicitar medidas
preventivas o correctivas. 3ebe validar la implementacin de los cambios aprobados
por '.) 1 control integrado de cambios en coordinacin con 6.4 1 controlar la
calidad . 8b. /ncluye la actualizacin de 2!?s relacionados. 5l responsable, es el
GpropietarioH de la respuesta $ue informa peridicamente al 3irector del ! 1 un
staBe%older $ue se %a comprometido . &e pueden adoptar por urgencia soluciones
eventuales o alternativas temporalmente cuando no funcionan los !lanes de
.ontingencia 1 tras analizar cualitativamente el riesgo .
<. Planiicar la 'esti$n %e los Ries"os :
2 /ngresos "
+. !3! " enunciado del alcance del !, planes de gestin de .ostes, de .ronogram y
de .omunicaciones.
0. 2cta de constitucin " descripcin del !, riesgos y re$uisitos de alto nivel.
4. :egistro de /nteresados .
'. <25s " tolerancia al riesgo de la organizacin y actores interesados.
). 2!?s " plantillas, categoras de riesgo,, roles y responsabilidades ...
D :ecursos "
+. 8cnicas 2nalticas " p.e#. anlisis del perfil del riesgo de los interesados 1 su
tolerancia o anlisis de la e9posicin al riesgo del ! 1 conte9to general .
0. Juicio de 59pertos " direccin general, directores de !, asesores e9ternos ....
4. :euniones " entre miembros del e$uipo, interesados y responsables de riesgos.
&e definen los patrones bsicos de gestin. &us resultados se incorporan al
!.*.:iesgos.
. &alidas "
- !lan de *estin de :iesgos " deber incluir "
+. >etodologa " tcnicas, %erramientas, fuentes de informacin ....
0. :oles y responsabilidades.
4. !resupuesto del riesgo " de la gestin del riesgo.
'. :eservas econmicas y temporales " de contingencia 1 riesgo conocido y de
gestin 1 riesgo desconocido .
). 2cciones peridicas " se establece en un cronograma las fec%as de supervisin y
auditoras.
7. .ategora de riesgos " se usa una categora de riesgos tpicos o corporativa. &e
suele crear la 5structura de 3esglose del :iesgo 1 53: o G:isB DreaBdoEn
&tructureH 1 :D& , $ue luego se revisa y completa en el fase de /dentificacin de
:iesgos.
(. 3efiniciones de probabilidad e impacto de riesgos " La escala de probabilidad
puede ser relativa o numrica. 5l impacto puede ser Q o R, y la escala del
impacto puede ser relativa 1 muy ba#o-ba#o-moderado-alto-muy alto o
numrica 1 lineal o no , las escalas no lineales buscan evitar las amenazas de
alto impacto. &e fi#an los rangos posibles de probabilidad e impacto.
6. >atriz de !robabilidad por /mpacto 1 &everidad " se establece la frmula $ue
relacionan la probabilidad y el impacto para determinar la severidad.
=. 8olerancias ante el riego de los interesados.
+,. <ormato de informes, procedimientos para auditoras y supervisiones .....
?. I%entiicar los Ries"os :
2 /ngresos "
+. !lanes de *estin " de :iesgos, .ostes, .ronograma, .alidad, ::;; ....
0. Lnea Dase del 2lcance " los supuestos del enunciado del alcance y la 538, los
riesgos pueden buscarse a nivel de resumen, de cuenta de control yNo pa$uete de
traba#o revisando todos los elementos de la 538 y %aciendo suposiciones.
4. 5stimaciones del coste y duracin de las actividades " reservas de contingencia.
'. :egistro de /nteresados.
). 3ocumentacin del ! " registro de suposiciones, informes de rendimiento ....
7. 3ocumentos de ad$uisiciones.
++. <25s " bases de datos comerciales, estudios acadmicos ...
+0. 2!?s " procetos anteriores, leccioenes aprendidas ....
D :ecursos "
+. :evisin de la documentacin del !.
0. 8cnicas de recopilacin de informacin "
- 8ormenta de ideas.
- 8cnica 3elp%i " un grupo de e9pertos emite en primera instancia su opinin
sobre un tema de forma annima e individual, las respuestas se envan luego a
los dems e9pertos. &e %acen varias rondas para a#ustar posiciones y al final se
alcanza un consenso, evitndose as cual$uier tipo de influencia. &e denomina
*rupo Cominal si se realiza solamente entre miembros del e$uipo y actores
interesados.
- :euniones y entrevistas de .onsenso" interesados, e9pertos, miembros e$uipo ...
- /dentificar causas comunes " para agrupar riesgos por causas.
4. 2nlisis de listas de c%e$ueo o de control " se suele usar la 53:, aun$ue tb. %ay
$ue analizar otros elementos $ue no aparezcan en la lista de control.
'. 2nlisis de &uposiciones.
). 3iagramas "
- 3iagramas causa-efecto " de /s%iBaEa o de espina de pescado, tiles para
identificar las causas de los riesgos.
- 3iagramas de <lu#o de !rocesos " muestra como se relacionan los elementos de
un sistema.
- 3iagramas de influencias y relaciones.
7. 2nlisis 32<?.
(. Juicio de 59pertos.
. &alidas "
- :egistro de riesgos " incluir "
+. Lista de riesgos identificados " incluyendo las causas inciertas.
0. .ausas comunes de los riesgos.
4. 3isparadores de riesgos 1 triggers " son los sntomas o pruebas de $ue un
riesgos est a punto de producirse.
'. Lista de posibles respuestas " entrada para el proceso de !lanificacin de
:espuestas.
). .ategoras de riesgo actualizadas " actualizacin de la 53:.
@. Reali5ar el An=lisis C(alitati>o %e Ries"os :
2 5ntradas "
+. !lan de *estin de :iesgos.
0. LD del alcance 1 enunciado, 538 y su diccionario " los proyectos comple#os o
tecnolgicos suelen tener ms riesgos.
4. :egistro de :iesgos.
'. <25s " estudios y bases de datos en el sector de riesgos sobre ! similares.
). 2!?s " ! anteriores, lecciones
D :ecursos "
+. Faloracin de la probabilidad e impacto de cada riesgo " conforme a las
definiciones del !lan de *estin de :iesgos. Los riesgos con calificaciones ba#as no
se califican, pero se incluyen en una lista de supervisin para su seguimiento o
a@adidas a una reserva para contingencias.
0. >atriz de !robabilidad por /mpacto 1 &everidad " se recomienda calificar los
riesgos para cada ob#etivo del ! por separado 1 coste, tiempo, alcance ... .
4. 5valuacin de la calidad de los datos sobre riesgos " aceptables o no.
'. .ategorizacin de riesgos " agrupar los riesgos por causas comunes, p.e#, por
fuentes de riesgo 1 usando la 53: o reas de ! 1 usando la 538 .
). Faloracin de la urgencia de riesgos " por tiempo, por se@ales de advertencia ....
7. Juicio de 59pertos.
. &alidas "
- 2ctualizacin de la documentacin del ! " sobre todo del :egistro de :iesgos "
+. Lista de prioridades y clasificaciones de los riesgos " matriz de probabilidad e
impacto.
0. :iesgos agrupados por categoras.
4. Lista de riesgos $ue re$uieren respuesta a corto plazo.
'. Lista de riesgos $ue re$uieren anlisis y respuestas adicionales.
). Lista de riesgos de ba#a prioridad 1 GEatc% listH .
7. 8endencias en los riesgos analizados cuantitativamente " a medida $ue se repite
el anlisis.
C. Reali5ar An=lisis C(antitati>o %e Ries"os :
2 5ntradas "
+. :egistro de :iesgos.
0. !lan de *estin de :iesgos, de costes y del cronograma.
4. <25s " estudios y bases de datos de la industria, comerciales .....
'. 2!?s " proyectos anteriores, lecciones aprendidas....
D :ecursos "
+. 8cnicas de recopilacin y representacin de datos "
- :euniones y entrevistas " para cuantificar probabilidad e impacto.
- 3istribuciones continuas de probabilidad " representan la incertidumbre de
valores, como la duracin de las actividades del cronograma y los costes de los
componentes del !. 8ipos "
a Cormal " 9 O media, O desviacin tpica,
0
O varianza.
b Deta " 9 O 1 o Q '.m Q p N 7, O 1 p R o N 7,
0
O varianza
c 8riangular " 9 O 1 o Q m Q p N 4,
0
O [1 p-o
0
Q 1 mRo 9 1 m-p ] N +6; O
0
0. 8cnicas de anlisis cuantitativo y modelado de riesgos "
- 2nlisis de sensibilidad " para determinar $ue riesgo tiene mayor impacto sobre
cada ob#etivo del !. &e suele usar el 3iagrama con forma de tornado, para
comparar la variabilidad de variables con alto grado de incertidumbre, con la de
variables ms estables.
- >odelado y simulacin " simulacin >onte .arlo.
- 2nlisis del valor monetario esperado.
- 2nlisis mediante rboles de decisin " describe una situacin y las alternativas
posibles, incorporando el coste de cada opcin 1 o ingresos y probabilidades. 2
veces se usa una funcin de utilidad para su resolucin. &e usa cuando el
resultado y las probabilidades son inciertas.
4. Juicio de 59pertos.
. &alidas "
- 2ctualizacin de la documentacin del ! " registro de riesgos "
+. 2nlisis probabilstico de plazo y coste " fec%as y coste posibles, con sus
niveles de confianza asociados, y cuantificacin de reservas para
contingencias. !robabilidad de alcanzar los ob#etivos de plazo y coste.
0. Lista priorizada de riesgos cuantificada.
4. 8endencias en los resultados " a medida $ue se repite el anlisis.
D. Planiicar la Res)(esta a los Ries"os :
2 5ntradas "
- !lan de *estin de :iesgos y :egistro de :iesgos.
D :ecursos "
+. 5strategias ante amenazas "
- 5liminar " aislar los ob#etivos del ! del riesgo, p.e#. ampliando el cronograma o
reduciendo el alcance.
- >itigar " reducir el riesgo 1 probabilidad o impacto , p.e#. adoptar procesos
menos comple#os o un proveedor ms seguro.
- 8ransferir " trasladar el impacto a un tercero, sobre todo con riesgos financieros,
mediante la ad$uisicin de seguros, certificados de garanta, cauciones ....
0. 5strategias ante oportunidades "
- 59plotar " facilitar $ue la oportunidad se concrete.
- >e#orar " aumentar su probabilidad o impacto.
- .ompartir " asignar la propiedad a un tercero $ue sea capaz de captarla
1 formacin de e$uipos, utes, asociaciones ..... .
4. 5strategia comn ante amenazas y oportunidades, aceptacin " no se cambia el
!*!, se prev una reserva para contingencia de tiempo y dinero, de#ando al e$uipo
de ! encargado de gestionar la amenaza cuando se produzca.
'. 5strategia de respuesta ante contingencias " el e$uipo de ! prepara un !lan de
:espuesta $ue slo se e#ecutar ante determinadas se@ales o sntomas 1 GrisB
triggersH . 2 cada riesgo se le asigna un responsable de su seguimiento.
). Juicio de 59pertos.
. &alidas "
+. 2ctualizaciones del !lan de 3ireccin del ! " se a@aden respuestas a los riesgos.
0. 2ctualizaciones de la documentacin del ! " registro de suposiciones,
documentacin tcnica y registro de riesgos 1 listas priorizadas de riesgos,
disparadores, responsables de riesgos, estrategias, reservas y planes de contingencia
y respaldo, riesgos residuales y secundarios .....
H. Controlar los Ries"os :
2 5ntradas "
+. !lan de 3ireccin del ! " plan de gestin de riesgos.
0. :egistro de :iesgos.
4. 3atos del rendimiento de los traba#os.
'. /nformes del rendimiento de los traba#os.
D :ecursos "
+. :evaloracin de :iesgos " las revaloraciones deben programarse con regularidad
y de forma %abitual.
0. 2uditoras de riesgos.
4. 2nlisis de variacin y tendencias 1 usando mediciones de rendimiento .
'. 2nlisis de :eservas " compara la reserva de contingencias con el riesgo residual.
). :euniones " la gestin de riesgos debe aparecer de forma %abitual en las reuniones
peridicas de estado del !, sin olvidar la evaluacin de las soluciones inesperadas
$ue se %ayan implenetado frente a contingencias inesperadas "
- :. 3e revisin " revisan los riesgos del futuro inmediato.
- :. 3e auditora " evalan la eficacia de acciones ya tomadas.
. &alidas "
+. /nformacin sobre el rendimiento de los traba#os.
0. &olicitudes de cambio " acciones correctivas 1 planes de contingencia y soluciones
alternativas y acciones preventivas.
4. 2ctualizaciones del !lan de 3ireccin del ! " del !lan de *estin de :iesgos.
'. 2ctualizacin de la 3ocumentacin del ! " registro de riesgos, de suposiciones,
documentacin tcnica...
). 2ctualizacin de 2!?s " lecciones aprendidas y las versiones finales del registro
de riesgos, plantillas, listas de control y 53:.
CAP3TULO 14. '27TIN D2 LA7 ADJUI7ICION27
1. Intro%(cci$n :
- &egn el rea de aplicacin los contratos pueden denominarse acuerdos,
subcontratos u rdenes de compra. Los contratos son acuerdos legales vinculantes
su#etos a resolucin en los #uzgados, $ue pueden ser modificados de mutuo acuerdo
en cual$uier momento antes de su finalizacin. 5lementos del . "
+. .apacidad legal para contratar.
0. ?ferta.
4. 2ceptacin de las partes.
'. .ompensacin " no necesariamente econmica, intercambio de
valores.
). !ropsito legal " los bienes o servicios deben ser legales.
- .ontract 8erms and .onditions "
a. 2ceptacin 1 2cceptance .
b. 2val 1 Dond ,*arantas 1 Earranties y :etenciones 1 :etainage .
c. /ncumplimientos N defectos 1 Dreac%N3efault .
d. <uerza >ayor 1 <orce >a#eure
e. !ropiedad /ntelectual y 8raba#o 1 /ntellectual property and EorB for %ire
f. 2viso 1 notice , !ropiedad 1 ?EnErs%ip , !enalizaciones 1 penalties ...
g. .%anges 1 procedimientos de gestin de cambios , /nspection,
.onfidentiality, /ncentives......
- 5l contrato debe ser aprobado 1 normalmente por el departamento de compras o
#urdico para asegurar $ue se describe completamente el producto y las
condiciones. 5l e$uipo de ! debe adaptar el contrato a las necesidades del !,
mientras $ue el director del ! participa en las negociaciones y su principal papel es
%acer comprender los riesgos del !.
- .iclo de Fida del .ontrato " formado por el con#unto de procesos de gestin de las
ad$uisiciones. !uede finalizar en cual$uier momento del .iclo de Fida del !.
- Las compras centralizadas frente a las descentralizadas, favorecen la
normalizacin, la e9periencia en compras y la profesionalizacin 1 gestor de
compras ; pero el 3irector del ! tiene ms difcil el acceso al e9perto, $ue adems
traba#a en varios !.
- 3escripcin general "
+. !lanificar la *estin de las 2d$uisiciones " se elabora el !lan de *estin de las
2d$uisiciones y se incorpora al !lan de 3ireccin del !. /ncluye $ue se va a
comprar y re$uisitos de los productos, protocolos de actuacin, tipos de
documentos y contratos a utilizar y para cada contrato, lista de proveedores y
criterios de seleccin. !uede ser ms o menor formal y detallado.
0. 5fectuar las 2d$uisiciones 1 despus de la reunin de arran$ue o KicB-?ff "
peticin de ofertas a los vendedores, seleccin de ofertas, ad#udicacin y firma
de contratos 1 tb negociacin de contratos .
4. .ontrolar las 2d$uisiciones " administrar el contrato y controlar su rendimiento
recomendando solicitudes de cambio. 2segurar $ue ambas partes cumplan sus
obligaciones contractuales. .ontract >anager o !rocurement manager.
'. .errar las 2d$uisiciones " anticipada 1 de mutuo acuerdo o no, negociando un
fini$uito para cada contrato y e#ecutando una auditora de compras a todos los
contratos de cada fase del !. &e puede tb cerrar un contrato por fases. 5s anterior
al cierre administrativo.
4. Ti)os %e Contratos :
a .ontratos de !recio <i#o 1 <i9ed !rice "
+. <irm <i9ed !rice 1 <<! " el precio total es fi#o y firme.
0. <i9ed !rice Eit% 5conomic !rice 2d#ustment .ontracts 1 <!-5!2 " con frmula
de revisin de precios ligada a ndices.
4. <i9ed !rice /ncentive <ee 1 <!/< " incentivos por ob#etivos 1 reduccin de coste,
plazo..... 5l incentivo suele ser pe$ue@o respecto al beneficio total del proveedor y
busca sincronizar los ob#etivos.
8arget !rice O 8arget <ee Q 8arget .ost 1ob#etivo precioO%onorariosQcoste
.eiling !rice " precio m9imo para el contrato.
&%aring :atio " ratio comprador-ratio vendedor 1 p.e# 7, N ',
<inal fee O 8arget fee Q &eller\s :atio 9 1 8arget .ost R :eal .ost
:eal .ost O 8arget .ost Q 1 <inal !rice R 8arget !rice N Duyer\s :atio
!oint ?f 8otal 2ssumption 1 !82 o coste real para el precio m9imo
posible 1 <inal !rice O .eiling !rice "
!82 O 8arget .ost Q 1 .eiling !rice R 8arget !rice N Duyer\s :atio
5l vendedor debe asegurarse de $ue sus costes reales son inferiores al !82
para tener Deneficios e ir comparando a lo largo del ! el !82 con el 52..
5n licitacin, cuanto ms pr9imos estn el D2. al !82, menor beneficio.
'. <i9ed !rice 2Eard <ee 1 <!2< " premios por ob#etivos 1 reduccin de coste,
plazo..... 5l incentivo suele ser grande respecto al beneficio total del proveedor.
). ] 5l proveedor $uiere acabar rpido y la gestin del comprador es menor por$ue
el precio est fi#ado, pero el proveedor tiende a reducir el alcance y la calidad,
por lo $ue el enunciado del ! debe estar muy bien redactado, intentar cambios.
Deneficio desconocido y menor riesgo de coste para el comprador.
b .ontratos de .oste :eembolsable 1 .: " implica el pago de los costes reales
1 directos e indirectos o permitidos 1 acordados entre partes mas unos %onorarios "
+. .oste real mas ;onorarios <i#os 1 .!<< " los %onorarios son fi#os, un M de los
costes estimados 1 no se actualizan con los costes reales .
0. .oste mas /ncentivos 1 .!/< " segn ob#etivos fi#ados contrato. >ayor ratio
reparto para el comprador.
4. .oste mas !remio 1 .!2< " segn ob#etivos fi#ados contrato. >ayor ratio
reparto para el vendedor.
'. .oste ms !orcenta#e del .oste 1 .!< o .!!. " %onorarios O M coste real.
).] 5l enunciado del ! no tiene $ue estar tan bien redactado, pero el proveedor
tiende a incrementar los costes lo $ue re$uiere por parte del comprador un mayor
traba#o de gestin 1 control . &uele ser ms barato, pero mayor riesgo de coste para
el comprador.
b .ontrato de tiempo y materiales " son abiertos en volumen, se fi#an unos precios
unitarios de materiales y unidad de tiempo. &e suele utilizar para pe$ue@os
traba#os, por$ue son fciles de establecer y no es necesario conocer el alcance
del !. La tarifa lleva incluida el beneficio del vendedor y se pueden incluir en el
contrato re$uisitos especficos.
]:pido de crear y til para traba#os breves y eventuales, pero el proveedor puede
intentar alargar la obra y re$uiere supervisin diaria por el comprador.
6. Planiicar la 'esti$n %e las Acti>i%a%es :
2 /ngresos "
+. LD del 2lcance " 5nunciado del 2lcance 1 &?L , 538 y su 3iccionario.
0. 3ocumentacin de :e$uisitos del !.
4. :egistro de :iesgos " los $ue pudieran afectar al contrato.
'. :e$uisitos de los :ecursos de las 2ctividades " !ersonas, 5$uipos y localizacin
de los 8raba#os.
). .ronograma del !.
7. 5stimacin del .oste de las 2ctividades " para valorar las ad$uisiciones.
(. :egistro de /nteresados.
6. <25s " condiciones del mercado, productos disponibles.....
=. 2!?s " procedimientos estandarizados, especificaciones, listado proveedores,
tipos de contratos a utilizar ...
D :ecursos "
+. 2nlisis de <abricacin 3irecta, .ompra o 2l$uiler " teniendo en cuenta el
presupuesto, los costes directos e indirectos, las necesidades de entrega....8b se
puede realizar un anlisis de margen en funcin de la estrategia a largo plazo como
la utilizacin de la inversin realizada en otros ! futuros, en este caso, los costes
reales cargados al ! sern menores $ue la inversin total.
] &i se fabrica, es ms fcil la integracin en las operaciones y se mantiene el
control directo y la confidencialidad. 2dems se aprende y se aumenta la carga de
traba#o. La compra es ideal para pe$ue@os volmenes no rentables o cuando la
capacidad propia est limitada. ;ay $ue analizar $ue ser ms barato.
] An compradorNvendedor nico, facilita el proceso de ad$uisicin, la sub#etividad y
una relacin consistente, adems de un flu#o de traba#o constante para el vendedor;
pero supone un alto riesgo para ambas partes en caso de problemas y suele dar lugar
a un precio mayor.
] &i se ad#udica directamente a mi proveedor favorito, %ay $ue de#ar muy claro al
proveedor el alcance, calidad y re$uisitos del !. 5l coste debe comprobarse $ue es
razonable y el riesgo debe ser compartido. &i el proveedor es nico, el comprador
asumir todo el riesgo por$ue el proveedor impondr la calidad, el coste y
condicionar el alcance, adems, no tendr incentivo en cumplir el cronograma y
satisfacer al cliente.
0. Juicio de 59pertos " tcnicos, legales...
4. /nvestigacin de >ercado "de un sector o proveedor determinado.
'. :euniones " con actores interesados, e9pertos, proveedores..
. &alidas "
+. !lan de *estin de las ad$uisiciones " restricciones y suposiciones, tipos de
contrato, responsables, coordinacin, fec%as de entrega, listas de vendedores.....!ara
compras o ad$uisiciones significativas se elabora un plan para administrar el
contrato.
0. 5nunciados de los 8raba#os de las 2d$uisiciones " descripcin para cada contrato
del producto y condiciones de entrega. &e desarrolla a partir de la LD del alcance del
! 1 &?L, 538 y su 3iccionario . .ada contrato re$uiere un &?L, es decir, una
clara descripcin del producto incluyendo especificaciones, cantidades, niveles de
calidad y rendimiento, fec%as de entrega, lugar de traba#o...etc
- 8ipos de 5nunciados de 8raba#o del .ontrato 1 .ontract &tatement of LorB "
a. 3ise@o 1 3esign " describe con precisin el producto. 5neralmente en
contratos de precio fi#o.
b. <uncional 1 <unctional " funciones y caractersticas esenciales $ue el
producto debe cumplir. 5n los 4 tipos de contrato.
c. :endimiento 1 !erformance " se enuncian los rendimientos $ue deben
conseguirse. *eneralmente en los contratos de coste reembolsable.
4. 3ocumentos de las 2d$uisiciones " documentos de licitacin y peticin de
ofertas. 5l trmino propuesta se usa cuando las %abilidades tcnicas o enfo$ues del
proveedor es lo ms importante. 5l trmino oferta se suele usar cuando el precio es
lo ms importante pero no lo nico. 5l trmino presupuesto se utiliza cuando solo
importa el precio.
'. .riterios de &eleccin " pueden ser ob#etivos o sub#etivos y se suelen incluir en
los documentos de la ad$uisicin. 5l precio de compra incluye los gastos
secundarios como la entrega.
- 2lgunos criterios "
a. ^5ntiende el proveedor la necesidad_
b. .apacidad tcnica, financiera, de produccin, de gestin....
c. .oste total o del ciclo de vida 1 coste de compra Q coste de operaciones
d. :eferencias e /nters.
e. ^:eivindica el vendedor los derec%os de propiedad intelectual o
propiedad e9clusiva sobre los traba#os_
- 8ipos de criterios "
a. <iltrado 1 screening " se fi#an unos re$uisitos mnimos y se eliminan las
propuestas $ue no cumplan.
b. !onderacin 1 Eeig%ting " los criterios estn ponderados y se valoran
numricamente, sumndose el total. &uele ir precedido de un filtrado.
c. 59pertos independientes.
- <uentes de proveedores " e9periencias anteriores, convocatorias en peridicos,
asociaciones profesionales....
). 3ecisiones de fabricacin directa o compra.
7. &olicitudes de .ambio.
(. 2ctualizacin 3ocumentacin del ! " re$uisitos, matriz de trazabilidad, registro
de riesgos...
<. 2ect(ar las A%A(isiciones :
2 5ntradas "
+. !lan de 3ireccin del ! " con el !lan de *estin de las 2d$uisiciones.
0. 3ocumentos de las 2d$uisiciones " a utilizar en la licitacin.
4. 5nunciados de los traba#os de las ad$uisiciones " descripcin de los traba#os de
cada contrato.
'. .riterios de seleccin.
). !ropuestas de los vendedores 1 presupuestos, ofertas o propuestas .
7. 3ocumentacin del ! " registro de riesgos y estrategias de respuesta adoptadas.
(. 3ecisiones de fabricacin o compra.
6. 2!?s " lista de proveedores, mtodos de contratacin...
D :ecursos "
+. .onferencia de ?ferentes.
0. 8cnicas de 5valuacin de propuestas 1 filtrado, ponderacin, revisin mltiple ..
4. 5stimaciones independientes y #uicio de e9pertos.
'. !ublicidad " para difundir la licitacin 1 prensa .
). 8cnicas 2nalticas " criterios ob#etivos normalizados en cada sector.
7. Cegociaciones de .ompra " el negociador principal suele ser el *estor de la
.ompra 1 procurement manager o director del contrato 1 contract manager , del
3epartamento de 2d$uisiciones 1 no el 3irector del ! .
. &alidas "
+. Fendedores seleccionados.
0. 2cuerdos " de todos los aspectos del contrato.
4. .alendarios de recursos " fec%as disponibles y fec%as en $ue cada recurso puede
estar ocupado u ocioso.
'. &olicitudes de .ambio " p.e#. .ronograma y !lan de *estin de las 2d$uisiciones.
). 2ctualizaciones del !lan de 3ireccin del ! " de las LD 1 2lcance, .ronograma o
.oste , !lanes de *estin de 2d$uisiciones.....
7. 2ctualizaciones de la 3ocumentacin del ! " re$uisitos, matriz de trazabilidad de
re$uisitos, registro de interesados, registro de riesgos....
?. Controlar las A%A(isiciones * o A%#inistrar las A%A(isiciones + :
2 /ngresos "
+. !lan de 3ireccin del ! " con el !lan de *estin de las 2d$uisiciones.
0. 3ocumentos de las 2d$uisiciones " contratos y sus declaraciones de los traba#os.
4. 2cuerdos " de todos los aspectos del contrato.
'. &olicitudes de .ambio aprobadas.
). /nformes y datos de rendimiento de los 8raba#os.
D :ecursos "
+. &istema de control de cambios del contrato " integrado con el sistema de control
de cambios.
0. :evisin del rendimiento de las ad$uisiciones 1 alcance y calidad e informes de
rendimiento 1 '.' &upervisar y controlar los traba#os del ! .
4. /nspecciones y 2uditoras.
'. &istema de pago " certificaciones, %ec%as por el e$uipo de direccin.
). 2dministracin de reclamaciones " cuando el vendedor y el comprador no pueden
llegar a un acuerdo mediante negociacin, $ue es lo ideal. 5l ob#etivo principal de
una negociacin es proteger la mutua relacin y conseguir un precio claro y
razonable. &egn el sistema establecido en contrato, G:esolucin de 3isputa
2lternativaH 1 23: .
- 5tapas de una Cegociacin "
+. !rotocolo " presentaciones.
0. !rueba " asegurarse de $ue se conocen los problemas.
4. /nicio regateo 1 bargaining " comienzan las concesiones.
'. .ierre " resumen, concesin final y documentar preacuerdo.
). 2cuerdo " asegurar el entendimiento del acuerdo y conclusin.
- 8cticas de Cegociacin " limitar el t de la negociacin, sorprender con nueva
informacin, ganar tiempo aduciendo falta de autoridad o ausencia, compensacin
con situaciones anteriores, poli buenoNmalo, %ec%os consumados, aparentar poco
inters con retrasos y retiradas, arbitra#e, %acer peticiones e9tremas para conseguir
lo $ue realmente se $uiere....
- /nterpretacin de .ontratos "
+.!rima el contrato sobre cual$uier acuerdo escrito, tomado antes o despus
de firmar el contrato, as como sobre la 3eclaracin de 8raba#os del
.ontrato.
0.La clusula de prelacin del contrato establece la prioridad de los trminos
y condiciones del contrato.
4.!riman las palabras sobre los nmeros, las condiciones especiales sobre las
generales y los trminos detallados o propios de la industria.
7. &istema de gestin de registros " para gestionar la documentacin del contrato.
. &alidas "
+. /nformacin sobre el rendimiento de los traba#os.
0. &olicitudes de cambio.
4. 2ctualizaciones del !lan de 3ireccin del ! " sobre todo, !lan de *estin de las
2d$uisiciones, LD del .ronograma y del .oste.
'. 2ctualizacin de la documentacin del !.
). 2ctualizacin de 2!?s " correspondencia, solicitudes de pago, evaluaciones de
rendimiento del vendedor....
@. Cerrar las A%A(isiciones :
2 /ngresos "
+. !lan de 3ireccin del ! " con el !lan de *estin de las 2d$uisiciones.
0. 3ocumentos de las 2d$uisiciones " rendimientos sobre cronograma, coste y calidad;
cambios acordados, registro de pagos y resultado de las inspecciones realizadas
D :ecursos "
+. 2uditora de las 2d$uisiciones " de todos los procesos para identificar los 9itos y
fracasos del contrato.
0. Cegociaciones sobre las ad$uisiciones 1 fini$uito, garantas...
4. &istema de gestin de registros " con la documentacin recogida durante todo el ciclo
de vida del contrato.
. &alidas "
+. 2d$uisiciones cerradas " el comprador notifica por escrito al vendedor de $ue el
contrato %a sido completado o resuelto 1 .ontract >anager .
0. 2ctualizacin de 2!?s " contratos, aceptacin productos, lecciones aprendidas...
CAP3TULO 16. '27TIN D2 LO7 INT2R27ADO7 :
1. Intro%(cci$n :
-/ncluye todos los procesos necesarios para identificar a los interesados del !,
analizar sus e9pectativas y desarrollar estrategias para lograr su participacin y su
apoyo al !. La satisfaccin de los actores interesados es ob#etivo clave del !.
-Los interesados del ! pueden ser 2gentes, participan de forma activa como el
!atrocinador, 3irector del !, el 5$uipo de ! y !roveedores; o !acientes, $ue son
personas u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados. La coyuntura de
cada interesado puede representarse con un 32<?. 5l poder de los interesados
puede ser legal, prescriptivo, corporativo, poltico, econmico.....
-La actitud de los interesados irn cambiando durante el ciclo de vida del !
1 negativa-positiva . ;ay $ue valorar su poder 1 alto-ba#o e intentar atender los
re$uisitos de los ms poderosos. .on estos datos se puede realizar la >atriz de
Faloracin de &taBe%olders 1 X " !oder R ` " /nters o 2ctitud .
4. Princi)ales (nciones %e los A"entes %el P :
a !atrocinador del ! "
+. 5mite y aprueba modificaciones del 2cta de .onstitucin 1 traba#o
mnimo a realizar o &tatement of LorB &?L, principales %itos, principales
&taBe%olders y define la autoridad del 3irector del ! .
0. :evisa el 2lcance y la 538 o LD&.
4. !rovee de fondos financieros.
'. 2siste polticamente al 3irector del !.
). /nterviene en la aprobacin de los cambios del alcance y en la aceptacin
formal de las entregas.
b 3irectivos <uncionales " facilitan los medios %umanos al ! y son
responsables de la e9periencia tcnica y mtodos a aplicar. 5n
organizaciones matriciales, el 5$uipo del ! salvo el 5$uipo de 3ireccin,
depende de los 3irectores <uncionales.
c 3irector del ! " responsable ltimo de direccin y de elaborar el !lan de
3ireccin. 3ebe ser e9perto e#ecutivo, no e9perto tcnico,y liderar el e$uipo.
6. Descri)ci$n "eneral %e la 'esti$n %e los Interesa%os :
+./dentificar a los interesados " personas u organizaciones, documentando
cual$uier informacin relevante a sus intereses.
0.!lanificar la gestin de los /nteresados " se elabora el !lan de *estin de
los /nteresados $ue se incorpora al !lan de 3ireccin del ! como un plan
subsidiario. &e definen estrategias personalizadas de gestin durante todo el
ciclo de vida del ! para lograr la participacin y compromiso de los
interesados, analizando sus e9pectativas y su capacidad de influencia. /r
cambiando y actualizndose durante todo el ciclo de vida del !.
4.*estionar la planificacin de los /nteresados " mediante relaciones
pblicas, se traba#a con los interesados resolviendo cual$uier conflicto,
promoviendo su participacin y compromiso, y comunicando cambios.
'..ontrolar el compromiso de los /nteresados " controlar continuamente la
gestin ptima de los interesados, proponiendo las solicitudes de cambio
necesarias, $ue actualizarn el !. de 3ireccin y la documentacin del !.
<. I%entiicar a los actores interesa%os :
2 /ngresos "
+. 2cta de .onstitucin del ! " identifica principales actores interesados.
0. 3ocumentos de las 2d$uisiciones " identifica proveedores.
4. <25s " estructura y cultura organizacin, regulaciones gubernamentales, normas
del sector industrial .....
'. 2!?s " polticas y normas corporativas, lecciones aprendidas, anteriores registos..
D :ecursos "
+. 2nlisis de interesados " determinar cuales deben tenerse en cuenta a lo largo del
ciclo de vida del !, considerando su poder, influencia, inters e impacto. &e realiza
la Gmatriz de relevancia de actores interesadosH, e#e 9 1 inters N impacto , e#e y
1 poder N influencia .
0. Juicio de 59pertos " internos y e9ternos.
4. :euniones " con interesados, con e9pertos ....
. &alidas "
+. :egistro de interesados " fic%ero con informacin de los interesados, bsicamente,
informacin de contacto 1 identificacin , de valoracin 1 re$uisitos, e9pectativas e
influencia y de clasificacin 1 interno N e9terno, partidario N neutro N contrario .
?. Planiicar la 'esti$n %e los Interesa%os :
2 /ngresos "
+. !lan de 3ireccin del ! " todos los planes subsidiarios ya elaborados.
0. registro de interesados.
4. <25s " cultura, estructura, clima poltico ....
'. 2!?s " lecciones aprendidas y registros %istricos.
D :ecursos "
+. Juicio de 59pertos " internos y e9ternos.
0. :euniones " con interesados, con e9pertos.
4. 8cnicas analticas " Gmatriz de valoracin del compromiso de interesadosH,
relaciona los interesados con su nivel de compromiso 1 a#eno, reticente, neutral,
favorable, partidario, involucrado , actual y deseado.
. &alidas "
+.!lan de *estin de los /nteresados " marca las estrategias de gestin necesarias
para conseguir $ue cada interesado participe y se comprometa con el !. 2lgunas
estrategias e informaciones pueden ser confidenciales. &e actualizar durante todo el
ciclo de vida del !. !uede ser ms o menos formal, y adems del :egistro de
/nteresados, recoger la siguiente informacin "
0.Civel de participacin conseguido N deseado.
4./mpacto del cambio para los interesados.
'.:elaciones y posibles conflictos entre interesados.
).:e$uisitos de comunicacin de cada interesado 1 lengua#e, formato, $ue, cuando
como... .
7.2ctualizacin de la documentacin del ! " sobre todo registro de interesados y
cronograma del !.
@. 'estionar la )artici)aci$n %e los Interesa%os :
2 /ngresos "
+. !lan de *estin de los /nteresados.
0. !lan de *estin de las .omunicaciones " informacin sobre los re$uisitos de
comunicacin de los interesados, $ue informacin debe ser comunicada.
4. :egistro de .ambios" se debe comunicar cambios registrados a interesados afectados.
'. 2!?s " procedimientos de control de cambios, de comunicacin ...
D :ecursos "
+. >todos de .omunicacin " se recomienda el uso de relaciones personales 1 cara a
cara y las tcnicas de relaciones pblicas.
0. ;abilidades /nterpersonales " liderazgo, comunicacin, motivacin, negociacin,
cultura, entrenamiento, gestin de conflictos .....
4. ;abilidades de *estin " para liderar y orientar a un grupo de personas. ?ratoria,
capacidad de negociacin, destreza en redaccin ....
. &alidas "
+. :egistro 2suntos !endientes o de /ncidencias" &e describe cada incidencia o
polmica, y se le asigna un encargado y una fec%a lmite de resolucin, sino se
soluciona, se pasa al siguiente nivel de autoridad, %asta llegar al .ontrol /ntegrado de
.ambios, donde se convierte en GconflictoH, y re$uiere acciones preventivas, correctivas
o reparaciones. &e actualiza continuamente.
0. &olicitudes de cambio " un actor interesado puede proponer acciones correctivas o
preventivas en los re$uisitos del producto, traba#os del ! o relacin con 3irector del !.
4. 2ctualizaciones !. 3. ! " planes de gestin de interesados y de comunicaciones.
'. 2ctualizaciones de la documentacin del ! " registro de interesados, registro de
asuntos pendientes y registro de cambios 1 recoge las solicitudes de cambio .
). 2ctualizaciones de 2!?s " notificaciones a los interesados, informes del !,
presentaciones del !, registros del ! 1 correspondencia, actas,.. , lecciones aprendidas,
retroalimentacin entre interesados....
C. Controlar el co#)ro#iso %e los interesa%os :
2 /ngresos "
+. !lan de 3ireccin del ! " !lan de *estin de los /nteresados.
0. :egistro de asuntos pendientes.
4. 3atos sobre el rendimiento de los traba#os " mediciones primarias recogidas en el
proceso '.4 de 3irigir y *estionar los traba#os del !.
'. 3ocumentacin del ! " ms usuales " cronograma, registros y comunicaciones del !.
D :ecursos "
+. &istemas de *estin de la /nformacin.
0. Juicio de e9pertos y reuniones.
. &alidas "
+. /nformacin sobre el rendimiento de los traba#os " estado solicitudes de cambio,
progreso de entregables, pronstico traba#os en curso 1 relacionados con interesados ...
0. &olicitudes de cambio " de los actores interesados.
4. 2ctualizaciones del !lan de 3ireccin del ! " de planes subsidiarios afectados.
'. 2ctualizaciones 3ocumentacin del ! " registro interesados y asuntos pendientes.
). 2ctualizaciones de 2!?s " notificaciones a los interesados, informes del !,
presentaciones del !, registros del ! 1 correspondencia, actas,.. , lecciones aprendidas,
retroalimentacin entre interesados....
CAP3TULO 1<. R27PON7ABILIDAD PRO:27IONAL :
1.Ac(er%o 7olicit(%KReno>aci$n certiica%o PMI :
-2plicable a los solicitantes, renovadores o poseedores de una certificacin !>/ 1 +'
puntos en total "
+. .umplir el .digo de .onducta profesional del !>/. 5n caso contrario, el !>/
puede suspender la credencial.
0. !roporcionar informacin veraz, documentos actualizados, as como notificar
cambios en la informacin proporcionada.
4. /nformar de cual$uier $ue#a o incidencia relacionada con la actividad
profesional.
'. 2utorizar al !>/ a comprobar la informacin o documentacin facilitada. 5l
nombre del poseedor de una licencia podr ser publicada en la L5D del !>/. La
informacin facilitada se podr usar de forma annima para fines de
investigacin. Los materiales presentados son propiedad del !>/ no estando
obligado a devolverlos.
). :econocer $ue la credencial del !>/ no autoriza la prctica de la *estin de !.
7. Las disputas en un programa de certificacin del !>/ se resolvern por el
procedimiento establecido por !>/ 1 !roceso 2pelacin .
(. Liberar al !>/ de cual$uier responsabilidad relacionada con la actividad de
*estin de ! del solicitante o renovador, o con la decisin tomada respecto a la
solicitud de mantenimiento o renovacin.
6. 5l acuerdo solicitud N renovacin podr ser revisado peridicamente. 5stas
revisiones son vlidas desde su aprobacin y publicacin por el !>/.
4.Res(#en %el C$%i"o %e Con%(cta Proesional :
a. :esponsabilidad " defender inters compa@a, aceptar solamente traba#os para
los $ue estemos preparados, proteger la propiedad de informacin, informar
conductas no ticas....
b. :espeto " actitud cooperante, respetar diferencias culturales, ser directo al
enfrentar el conflicto, no usar nuestro poder para influir....
c. /mparcialidad " imparcial, sin sobornos, sin discriminaciones....
d. Feracidad " tratar de entender la verdad, ser veraz en las comunicaciones y
creando un entorno donde los dems puedan decir la verdad.
6.Otra >isi$n %e la Con%(cta Proesional :
+. 2segurar la integridad individual " cumplir los re$uerimientos legales y
estndares ticos.
0. .ontribuir a la base de conocimientos del !>/ " compartir lecciones aprendidas,
escribir artculos, entrenar otros miembros del e$uipo...
4. 2umentar la propia competencia profesional " planificar desarrollo profesional,
continuar aprendiendo...
'. 5$uilibrar los intereses de los &taBe%olders.
). !romover la interaccin de los actores interesados en el ! " respetar las
diferencias culturales, tnicas...y crear ambiente colaboracin.
7. ;acer lo correcto 1 Gt%e rig%t t%ingsH y seguir el proceso correcto 1 Gt%e rig%t
processH , es decir, el proceso del !>D?K, rec%azar un cronograma si se
considera inviable, conseguir autoridad suficiente para dirigir un ! .....