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salrio
de todos os empregados,
bem como o salrio de frias
(mais um tero) de todo seu
pessoal docente, que devem
ser pagos em dias prximos
um do outro, no final do ano,
segundo as exigncias da Lei.
Nesta poca, tambm, pre-
cisam investir intensamente
em marketing, para captar
novos alunos. Os colgios
contam, para isso, com a
entrada de recursos no final
do ano, vindos dos acertos de
pendncias e de matrculas.
Ainda assim, quando no
consegue atender a imen-
sa demanda de recursos de
final do ano, geralmente
obrigado a levant-los em
instituies financeiras. Des-
te modo, ao invs de guardar
para 13 e frias, pagar ao
banco, e com juros, ao longo
do ano seguinte, o parcela-
mento do 13 e das frias
do ano passado. Com isso,
provavelmente, no conse-
guir provisionar para o final
do ano, gerando um crculo
interminvel.
f) Bolsas e descontos. Con-
cede descontos e bolsas no
limite mdio de at 20% das
receitas com mensalidades,
a no ser que seus preos
estejam acima da mdia re-
gional, com algum plus e
a concesso de descontos
maiores seja uma estratgia
de captao de alunos. Se o
preo praticado de mensali-
dades est ajustado ao custo
real do Colgio, temerria
uma concesso de bolsas e
descontos acima de 15%.
Os colgios batistas que pos-
suem certificado de filantro-
pia, obrigatoriamente, tero
ndices mdios de descontos
superiores a 20%, em funo
do nmero maior de gratui-
dades que so obrigados a
conceder.
g) Investimento. Inves-
te, no mnimo, 5% de sua
arrecadao em melhorias
patrimoniais (construes,
reformas e aquisies), na
modernizao de seu campus
e espaos de ensino e apren-
dizagem e na capacitao
de seu pessoal, para manter
a qualidade e a competiti-
vidade da instituio. Est
sempre se renovando e se
aprimorando. No permite
que seu ambiente educacio-
nal se torne obsoleto. Uma
escola precisa ser atraente,
aconchegante e confortvel.
Suas instalaes devem ser
to bem cuidadas quanto o
seu projeto pedaggico. O
zelo com seu patrimnio
deve refletir o cuidado com
seu ensino. Uma escola, sem
recursos para a manuteno
e atualizao de seus equi-
pamentos, mobilirios e de
espaos de convivncia e
aprendizagem, est fadada
ao fracasso. Mesmo com um
pouco de seus recursos, e
aos poucos, ela deve mos-
trar sua clientela que est
cuidando de si, bem como se
renovando periodicamente.
Deve priorizar investimen-
tos que ajudem os alunos
a aprenderem melhor, os
professores a ensinarem com
mais eficincia e que criem
um ambiente onde os alunos
e colaboradores se sintam
bem, felizes e orgulhosos de
sua escola.
h) Emprstimos bancrios.
Pode at levantar emprsti-
mos bancrios, desde que
direcionados para investi-
mentos e melhorias patri-
moniais. No devem servir
para alimentar a mquina
administrativa, para despe-
sas operacionais ou para a
manuteno bsica. Quan-
do uma escola se vale de
emprstimos bancrios, de
limites de cheque especial
ou de contas garantidas, para
manter sua mquina, est em
situao frgil. Quanto aos
compromissos bancrios, h
duas regras: o pagamento da
amortizao dos emprsti-
mos e dos juros (servio da
dvida) no deve ultrapassar
a 5% da receita lquida e o
comprometimento bancrio
no deve ultrapassar a 20%
do valor total do patrimnio,
nem a 15% da receita anual.
i) Poltica de matrcula.
Procura manter, por meio
de critrios cada vez mais
rgidos de aceitao de novas
matrculas e de um sistema
de cobrana eficiente, seu n-
vel de inadimplncia o mais
baixo possvel. comum as
escolas viverem com uma
inadimplncia de at 15%
num ms e de 8% no final
de cada ano. Isto , deixam
de receber quase uma receita
mensal por ano. Aes de co-
branas mais rigorosas, que
envolvem negativao do
nome do devedor e execuo
judicial, com desgastes inevi-
tveis, costumam recuperar
uma parte deste valor no
pago. O ndice suportvel
de inadimplncia de 10%.
Diante disso, todo oramen-
to de uma escola saudvel
s conta ou se estrutura em
cima de 85% a 90% da re-
ceita prevista.
j) Custo com pessoal admi-
nistrativo e com o pedaggi-
co. Gasta em torno de 60%
da Folha de Pagamento com
o pessoal tcnico-pedaggico
e docente e 40%, com o
administrativo e de manuten-
o. J vi, em muitas escolas,
o inverso: o custo com o pes-
soal da rea administrativa
ser superior ao custo com o
pessoal da rea pedaggica,
s vezes, quase o dobro. Isto
uma excrecncia. Uma
escola assim est fadada a se
deteriorar em sua principal
razo de ser e existir.
l) Custo com consumos e
manutenes. Consome, no
mximo, 20% de sua receita
lquida com manuteno
(preveno, consertos e refor-
mas), consumos, suprimen-
tos e com eventual aluguel
(quando, infelizmente, as
instalaes no so prprias).
Neste percentual, incluem-
-se os gastos com gua, luz,
telefone, fotocpias, correios,
veculos (manuteno, im-
postos e seguro), coleta de
lixo, material de limpeza,
de escritrio e de consertos
gerais, alm dos contratos
de prestao de servios ad-
vocatcios, assessorias, siste-
mas de informtica, seguros
patrimoniais e de alunos etc.
m) Aes judiciais. O ideal
a escola no ter processos
judiciais (trabalhistas, tribu-
trios, cveis ou criminais).
Quando tm processos tra-
balhistas (pois alguns so
inevitveis), devem ser na
proporo de um para cada
10 (dez) empregados dis-
pensados nos ltimos dois
anos. Para que esse ndice
acontea, a instituio deve
estar sempre atenta para no
gerar passivos trabalhistas
em sua rotina. Estes casos se
referem a trabalho fora do
expediente, sem pagar hora
extra, alm das injustias na
distribuio salarial e nos
procedimentos de trabalho.
importante e cristo tratar
com respeito e justia a todos
os dispensados.
n) Outras receitas. Busca
receitas no operacionais
lquidas (descontadas as des-
pesas para sua gerao), em
aluguis e arrendamentos.
Procura aumentar suas recei-
tas operacionais com o ofere-
cimento de cursos extracurri-
culares, nas reas esportivas
(treinamento de modalidades
esportivas), idiomas, inicia-
o musical, reforo escolar
etc. Estas receitas adicionais
bem administradas podem
representar de 3% a 5% do
faturamento total.
o) Monitoramento dos n-
dices. Faz acompanhamento
permanente de todos os n-
dices. O gestor deve ter qua-
dros grficos que demons-
trem a situao atualizada de
cada quesito. Deste modo,
pode promover intervenes
rpidas e precisas, quando
a realidade fugir do padro
aceitvel. A escola at pode
perder alunos e receitas e,
mesmo assim, manter-se sau-
dvel. Basta que sempre ajus-
te sua estrutura, sua Folha,
seus gastos e seus servios ao
nmero de alunos e receita
que passou a ter, preservando
os ndices.
Pouqussimas escolas pri-
vadas conseguem manter
todos esses ndices ideais,
especialmente as confessio-
nais. Levei cinco anos para
atingir a maior parte desses
ndices nas duas escolas que
dirigi, e com muito sofrimen-
to. A que dirijo atualmente,
e derradeira, espero, sero
necessrios ainda de dois a
trs anos de muitos desgastes
para alcan-los, se outras
tribulaes no surgirem.
Atingir esses ndices o so-
nho de qualquer instituio
educacional, inclusive, sob
vrios aspectos, dos semin-
rios e faculdades de Teologia.
Na prxima semana, en-
cerro esta srie, refletindo
sobre as polticas e posturas
ideais de gesto de qualquer
instituio educacional, prin-
cipalmente nossos colgios
e seminrios batistas e sobre
outras formas de vencer os
desafios e dificuldades deste
tempo.